Strategi Talent Pool Management (Manajemen Talenta) Dalam Meningkatkan Kinerja

Pegawai Aparatur Sipil Negara di Organisasi Sektor Publik

Oleh
Devi Novita Sari
NIM. 185030101111020
e-mail: d.n.sari0512@gmail.com
Program Studi Ilmu Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya

ABSTRAK

Manajemen SDM merupakan aset organisasi untuk meningkatkan kinerja sebuah

organisasi. Oleh karena itu, dibentuklah manajemen talenta yang tertuang dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Pasal 134
Ayat 2 Huruf “d” menyebutkan bahwa Sistem Merit yang diterapkan dalam Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Talent pool merupakan bagian dari kegiatan talent management,
dimana untuk memetakan potensi dan kompetensi PNS, baik PNS yang akan dipromosikan
menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi, Administrasi, maupun Fungsional. Strategi manajemen
talenta juga dirancang untuk meningkatkan kinerja melalui proses menarik dan menyeleksi,
mengembangkan, memanfaatkan serta mempertahankan pegawai yang memiliki keahlian dan
bakat dalam rangka memenuhi kebutuhan organisasi saat ini dan masa datang. Tulisan ini
menjelaskan bagaimana menerapkan strategi talent pool management (manajemen talenta)
dalam meningkatkan kinerja pegawai aparatur sipil negara di organisasi sektor publik.
Metode yang digunakan dalam penulisan adalah studi pustaka yakni informasi yang
didapatkan dari jurnal, website, buku, dan literatur yang berkaitan dengan permasalahan yang
dibahas. Dalam pengembangan sumber daya Aparatur Sipil Negara memerlukan tiga tahap.
yaitu mengidentifikasi pegawai yang termasuk dalam talent pool, mengembangkan kelompok
talenta, dan mempertahankan talenta.

Kata Kunci: sumber daya manusia, talent pool management, kinerja pegawai

PENDAHULUAN misi, dimana untuk mencapai tujuannya

Sumber Daya Manusia (SDM) dikelola dan dikerjakan oleh manusia.
merupakan faktor penting dan sentral Untuk mengatur dan mengelola SDM
dalam semua kegiatan organisasi. Setiap dalam rangka mencapai tujuan organisasi
organisasi pasti dibentuk berdasarkan visi maka dibutuhkan suatu ilmu, metode, dan
pendekatan pengelolaan SDM. Demikian Development) seperti perekrutan,
juga dalam organisasi publik, sumber daya pelatihan, dan pengembangan karyawan,
aparatur atau Pegawai Negeri Sipil (PNS) dianggap menjadi semakin penting bagi
merupakan faktor strategis yang perlu keberhasilan organisasi (Collings dan
dikelola, sehingga perlu adanya Mellahi, 2009). Dengan demikian, HRD
manajemen pegawai negeri sipil. yang profesional perlu membuat sebuah
Paradigma baru manajemen SDM kerangka konseptual untuk meningkatkan
memandang bahwa SDM adalah aset kinerja yang efektif. Salah satu kerangka
organisasi atau human capital, sehingga konseptual yang dianggap paling efektif
harus dikelola secara strategis dan proaktif adalah manajemen peningkatan
(Ulrich, 1998). Peran strategis dalam pengetahuan dan kompetensi karyawan
mengelola SDM atau sering disebut berdasarkan talenta mereka. Konsep
dengan manajemen SDM strategis talent pool management (manajemen
(strategic human resource management) talenta) akhir-akhir ini sering digunakan
dimaknai sebagai keterkaitan antara dalam meningkatkan pengetahuan dan
pelaksanaan manajemen SDM dengan kompetensi karyawan karena dianggap
strategi organisasi untuk meningkatkan paling efektif. Sebagian pemilik
kinerja. Dalam implementasinya, peran perusahaan atau organisasi takut
strategis dalam mengelola SDM ini kehilangan talenta karyawan mereka dalam
diartikan bahwa pengelola SDM harus rangka memenuhi tuntutan yang kompleks
dapat mengkolaborasikan semua kapasitas dan ketidakpastian. Kekurangan talenta
yang dimiliki pegawai atau SDM-nya, dapat menghambat pertumbuhan
untuk dijadikan sebagai competitive perusahaan. Namun sampai saat ini,
advantage bagi organisasi. Manajemen manajemen talenta belum dapat
SDM yang strategis seolah sudah menjadi teridentifikasi dengan baik dalam beberapa
suatu tuntutan untuk dilakukan. Terlebih penelitian sebelumnya (Collings dan
lagi perubahan yang terjadi di era Mellahi, 2009; Lewis dan Heckman,
informasi yang bersumber pada 2006).
pengetahuan dan teknologi. SDM dituntut Kebijakan Manajemen Talenta pada
untuk selalu mengikuti perubahan yang Birokrasi di Indonesia secara eksplisit
sedang berlangsung. sudah ditetapkan dalam Peraturan
Manajemen sumber daya manusia Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
(SDM) dan praktik pengembangan sumber Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
daya manusia (Human Resource Pasal 134 Ayat 2 Huruf “d” menyebutkan
bahwa Sistem Merit yang diterapkan Sumber Daya Manusia yang kompeten
dalam Manajemen Pegawai Negeri Sipil yang akan menduduki posisi-posisi
mempunyai kriteria antara lain harus penting dalam setiap jabatan birokrasi.
memiliki manajemen karir yang terdiri dari Melalui sistem manajemen talenta, proses
perencanaan, pengembangan, pola karir, seleksi secara transparan dan adil akan
dan kelompok rencana suksesi yang terbangun secara sistem, sehingga orang-
diperoleh dari manajemen talenta. Salah orang yang mempunyai potensi dan
satu metode yang dapat digunakan untuk kapasitas terbaik dengan sendirinya
melaksanakan merit system di instansi mempunyai peluang yang lebih besar
pemerintah yang sejalan dengan untuk meniti karier lebih baik dan lebih
perkembangan Manajemen SDM adalah cepat.
pembangunan talent pool. Talent pool Hal ini sudah menjadi wacana dalam
merupakan bagian dari kegiatan talent Rancangan Undang Undang Aparatur Sipil
management untuk memetakan potensi dan Negara (RUU ASN), yang di antaranya
kompetensi PNS, baik PNS yang akan mengatur tentang promosi untuk jabatan
dipromosikan menduduki Jabatan struktural tertinggi di lembaga pemerintah
Pimpinan Tinggi, Administrasi, maupun non kementerian berasal dari PNS seluruh
Fungsional. Program talent pool sangat instansi, dan bisa juga berasal dari non
strategis karena mendata profil kompetensi PNS yang ditetapkan dengan Keputusan
dari kader-kader potensial birokrasi. Presiden. Implikasinya, organisasi publik
Dengan talent pool akan didapatkan yang belum memiliki strategi
sekelompok PNS yang memiliki pengembangan sumber daya manusia yang
kompetensi (competency) dan kinerja mantap, akan rawan ditinggalkan oleh
(performance) terbaik di setiap organisasi ‘talenta-talenta’ yang telah dimilikinya.
yang selanjutnya dipersiapkan sebagai Dari latar belakang tersebut memunculkan
pemimpin organisasi di masa depan suatu permasalahan tentang bagaimana
(future leader). strategi talent pool management dalam
Penerapan Manajemen Talenta pada meningkatkan kinerja Aparatur Sipil
Birokrasi di Indonesia merupakan salah Negara di organisasi sektor publik.
satu sistem yang mendukung terbangunnya TINJAUAN PUSTAKA
organisasi berkinerja tinggi (High Strategi Talent Pool Management
Performance Organization). Artinya, Strategi manajemen talenta
ketika organisasi birokrasi didorong untuk merupakan pendekatan organisasional
meningkatkan kinerjanya, maka diperlukan yang terencana dan terstruktur untuk
mengidentifikasi, mengembangkan dan pengalaman, kecerdasan, pengambilan
mempertahankan pegawai-pegawai keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta
bertalenta dalam organisasi (Gasperz, kemampuan untuk belajar dan
2002). Tujuannya adalah untuk berkembang. (Michael, et al. 2001).
mempekerjakan pegawai yang secara Frank, et.al. (2004) melihat talent
konsisten memberikan kinerja unggul. sebagai: “Suatu indikator dari kapasitas
Menurut Lockwood (2006), strategi untuk belajar dan juga kecepatan di mana
manajemen talenta memiliki fokus pada seseorang dapat beradaptasi terhadap
lima area yaitu: penarikan (attracting), tantangan baru.” Sedangkan menurut
seleksi (selecting), pemakaian (engaging), Cheese (2008), talent berarti: “Sejumlah
pengembangan (development) dan pengalaman, pengetahuan, keahlian, dan
mempertahankan pegawai bertalenta tingkah laku yang dimiliki dan dibawa
(retaining talent). Definisi lainnya oleh seseorang ke tempatnya bekerja.” Hal
menyebutkan bahwa manajemen talenta ini berarti bahwa talent merupakan sesuatu
meliputi proses identifikasi, yang dimiliki oleh karyawan yang mampu
pengembangan dan mempertahankan SDM meningkatkan kinerjanya sehingga dapat
unggulan yang merupakan SDM bertalenta menjadi pendorong dibalik kontribusi
atau sering disebut dengan bintang dan mereka terhadap keberhasilan organisasi.
calon bintang masa depan secara sistematis Istilah talent ini juga dapat berarti
(Sudjatmiko, 2011). Pengertian ini orang yang memiliki kemampuan dan
menekankan pada cara yang sistematis. kinerja superior sehingga layak untuk
Selama ini organisasi kemungkinan secara menempati posisi tertentu di organisasi.
alami telah memunculkan bintang-bintang, Seperti yang disebutkan oleh Goffee &
maka diperlukan adanya pengelolaan yang Jones (2007):
sistematis. “Seseorang (karyawan) yang memiliki
Talent Pool Management ide-ide, pengetahuan, dan keahlian yang
 Definisi Talent Pool (Kelompok luas, sehingga dapat memberikan mereka
Talenta) potensi untuk berkembang dalam kondisi
Dalam kamus bahasa Indonesia, yang tidak menguntungkan.”
talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Talent yang dimiliki seorang
Sedangkan talent dalam konteks karyawan karyawan dapat melibatkan semua jenis
berbakat didefinisikan sebagai kemampuan elemen, mulai dari kualifikasi pendidikan
seseorang yang meliputi kelebihan dan keterampilan, pengalaman
fundamental, keterampilan, pengetahuan, sebelumnya, kekuatan diketahui dan
pelatihan tambahan yang telah dilakukan, Talent Management merupakan
sampai kepada kemampuan, potensi dan salah satu konsep yang relatif baru dalam
motif, kualitas dan kepribadian mereka. bidang SDM. Istilah manajemen talenta
Oleh karenanya, sudah menjadi kewajiban pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey
setiap perusahaan untuk menganalisa dan melalui suatu studi “the war of talent”
mengembangkan talent yang dimiliki oleh pada tahun 1997, yang kemudian menjadi
setiap karyawannya. Talent adalah unsur salah satu buku yang dipublikasikan
terbesar yang membentuk kekuatan SDM, pertama kali pada tahun 2001. Tingkat
unsur lainnya adalah pengetahuan talent yang tinggi akan mengarah pada
(knowledge) dan keterampilan (skill) yang tingkat fleksibilitas organisasional,
dapat diperoleh melalui proses produktivitas, dan profit yang tinggi pula.
pengembangan SDM. Scullion & Collings (2010)
Talent pool ini merupakan wadah mengemukakan hasil penelitian yang
kader potensial yang dibentuk dengan dilakukan oleh McKinsey & Company
tujuan untuk memudahkan Tim Penilai mengenai survei kepada lebih dari 120
Kompetensi/Badan Pertimbangan Jabatan perusahaan dengan 12.000 orang eksekutif
dan Kepangkatan (Baperjakat) dalam dan 27 perusahaan terkemuka. Survei
pemilihan calon pejabat struktural mulai tersebut menunjukkan bahwa mengelola
dari jabatan pengawas (setara eselon IV). talent secara baik akan mengarahkan pada
Dengan demikian, hasil pemilihan yang kinerja perusahaan yang baik pula.
dilakukan lebih objektif dan dapat Michaels, et. al. (2001) melihat rata-rata
dipertanggungjawabkan karena dalam perusahaan yang melakukan pekerjaan
Talent Pool, data yang tersimpan dengan baik dalam menarik,
merupakan hasil akhir dari penilaian mengembangkan dan memelihara manajer
kinerja, data base sistem informasi yang sangat bertalenta memperoleh return
kepegawaian dan hasil assessment. saham 22 poin 14 persen lebih tinggi.
Penerapan manajemen SDM yang Hasil penelitian tersebut mengindikasikan
berlandaskan nilai-nilai seperti merit pentingnya talent ini sebagai kontribusi
system, transparansi, obyektivitas, dan bagi keberhasilan organisasi.
akuntabilitas perlu dilakukan dalam rangka Manajemen talenta pada dasarnya
mewujudkan PNS yang berkualifikasi dan adalah suatu model pengembangan SDM
berkompeten. berdasarkan bakat atau talenta yang
 Definisi Talent Management (Talenta berupaya mendapatkan (identifikasi),
Manajemen) mengembangkan dan mempertahankan
pegawai internal yang berkontribusi tanggung jawab masing-masing dalam
maksimal terhadap organisasi. Pemahaman rangka upaya mencapai tujuan organisasi
istilah talenta secara umum dapat diartikan bersangkutan secara legal, tidak melanggar
sebagai ‘bakat atau keahlian khusus’ hukum dan sesuai dengan norma maupun
(Davis, 2009). Sudut pandang lain etika (Prawirosentono,2014). Sedangkan
menyebutkan bahwa talenta adalah orang- kinerja (performance) merupakan
orang yang mempunyai kualitas terbaik gambaran mengenai tingkat pencapaian
yang dibangun, dibina oleh organisasi pelaksanaan suatu program kegiatan atau
untuk proses jangka panjang, dan talenta- kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
talenta ini yang akan menjadi generasi tujuan, visi, dan misi organisasi yang
penerus organisasi. Talenta tidak terbatas dituangkan melalui perencanaan strategis
pada bidang atau level karyawan tertentu, suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui
tetapi bisa terdapat di semua level dan dan diukur jika individu atau sekelompok
fungsi. karyawan telah mempunyai kriteria atau
Tujuan manajemen talenta adalah standar keberhasilan tolak ukur yang
untuk mempekerjakan pegawai yang ditetapkan oleh organisasi. Sehingga, jika
secara konsisten memberikan kinerja tanpa tujuan dan target yang ditetapkan
unggul. Organisasi yang melaksanakan dalam pengukuran, maka kinerja seseorang
manajemen talenta akan mendapatkan atau organisasi tidak mungkin dapat
beberapa manfaat, yaitu: (a) organisasi diketahui bila tidak ada tolak ukur
mendapatkan pegawai yang memiliki keberhasilannya (Moeheriono, 2014).
kemampuan untuk melaksanakan Menurut Chien (2004), terdapat lima
pekerjaan dengan baik; (b) pegawai faktor utama yang menentukan pencapaian
bertalenta tersebut dapat dikembangkan kinerja organisasi yaitu : 1) gaya
untuk menerima tanggung jawab yang kepemimpinan dan lingkungan organisasi,
lebih luas dan lebih besar; dan (c) 2) budaya organisasi, 3) design pekerjaan,
pengambilan dan pemilihan pegawai 4) model motivasi, dan 5) kebijakan
bertalenta tersebut dapat diambil dari sumber daya manusia. Menurut Boyatzis
internal organisasi (Davis, 2009). (2008) yang terkenal dengan Theory of
Kinerja Organisasi action and Job Performace, bahwa kinerja
Kinerja (performance) adalah hasil pada suatu organisasi dipengaruhi oleh tiga
kerja yang dapat dicapai oleh seseorang kelompok utama.
atau kelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan
 organisasi (Boyatzis, 2008). Nilai - nilai,
sifat, gaya dan pengetahuan didukung oleh
lingkungan organisasi dapat
menggerakkan peran pemimpin dalam
menyelesaikan tugas dan fungsi menuju
pencapaian kinerja organisasi yang terbaik.
METODE
Data-data yang dipergunakan dalam
Sumber: Boyatzis (2008) penulisan ini adalah sumber data sekunder,
Gambar diatas menunjukkan bahwa yaitu sumber data yang diperoleh melalui
terdapat tiga kelompok utama yang buku, jurnal penelitian, artikel, website,
mempengaruhi kinerja berdasarkan theory dan literatur kepustakaan yang berkaitan
of action and job performance (Boyatzis, dengan permasalahan yang dibahas.
2008) yaitu : Metode penulisan bersifat studi pustaka,
1. Faktor pertama adalah individu yang informasi yang didapatkan dari berbagai
terdiri dari visi, nilai-nilai, filosofi, literatur kemudian disusun berdasarkan
pengetahuan, sifat, kompetensi, jenjang hasil studi dari informasi yang diperoleh.
karir, gaya (style) dan minat. Penulisan diupayakan saling berkaitan satu
2. Faktor kedua adalah lingkungan sama lain dengan topik yang diambil.
organisasi terdiri dari budaya dan Teknik analisis data bersifat deskriptif dan
iklim, struktur dan sistem, kedewasaan argumentatif. Data yang sudah didapatkan
industri, posisi strategis organisasi, dari berbagai informasi tadi kemudian
kompetensi inti, dan kontek yang lebih diseleksi dan disesuaikan dengan topik
besar. yang dibahas supaya dapat tersusun decara
3. Faktor ketiga adalah permintaan logis dan sistematis. Kemudian dalam
pekerjaan terdiri dari tugas, fungsi dan melakukan penarikan kesimpulan
peran masing- masing anggota pada didapatkan melalui rumusan masalah,
organisasi. tujuan, dan pembahasan dan didukung oleh
Teory of action and job performance saran sebagai bentuk rekomendasi.
mengindikasikan bahwa kinerja terbaik PEMBAHASAN
dapat diwujudkan dari irisan faktor Strategi Untuk Meningkatkan Kinerja
individu, lingkungan serta peran dan tugas Pegawai
yang dilaksanakan oleh sumber daya Terdapat beberapa argumen yang
manusia, termasuk pimpinan pada suatu mendasari digunakannya strategi
manajemen talenta untuk pengembangan pencapaian visi dan misi. Langkah awal
pegawai, yaitu: (a) organisasi dapat yang perlu dilakukan dalam proses
menemukan atau mengidentifikasi manajemen talenta adalah
pegawai yang bertalenta yang dapat mengidentifikasi kebutuhan talenta di
mendukung pencapaian kinerja unggul masa depan. Kebutuhan talenta organisasi
organisasi; (b) Pegawai yang bertalenta untuk lima tahun ke depan merupakan
akan dapat dikembangkan untuk menerima terjemahan dari strategi, dan cerminan dari
tanggung jawab yang lebih besar dalam visi dan misi organisasi, dengan
rangka menghadapi tantangan ke depan; memperhatikan tuntutan internal serta
(c) Pengangkatan dan pemilihan pimpinan tuntutan eksternal. Aspek kualitas yang
level tinggi (eselon I dan II) dapat diambil tercakup dalam menentukan kebutuhan
dari talent pool, yang berarti suksesi dapat talenta meliputi pengetahuan (knowledge)
dipenuhi secara internal; (d) Dari aspek dan keterampilan (skill) yang diperoleh
anggaran, keterbatasan anggaran untuk dari pengalaman, kompetensi, dan
pengembangan pegawai harus ditanggapi kepribadian (personality).
dengan penyusunan prioritas dalam Proses Manajemen Talenta
pengembangan pegawai. Dengan adanya Setelah menetapkan kebutuhan
pemetaan pegawai, pengembangan talenta di masa depan, langkah selanjutnya
pegawai dapat dilakasanakan dengan lebih ada menentukan model manajemen talenta.
efektif dan efisien dari sisi anggaran; (e) Beberapa model manajemen talenta seperti
Dengan pengembangan talent pool dalam model yang dikembangkan oleh Boston
manajemen talenta di organisasi akan Consulting Group, Accenture Model,
menciptakan peluang pembinaan General Electric Model pada dasarnya
hubungan dan jejaring antar pegawai yang memiliki persepsi yang sama tentang
bertalenta. Di masa depan jejaring tersebut proses manajemen talenta, yaitu proses
akan menjadi faktor penting ketika para identifikasi (termasuk proses assessment),
talent tersebut menduduki jabatan penting pengembangan, dan mempertahankan
di organisasi. talenta yang dimiliki organisasi (Davis,
Mendasarkan pada kerangka 2009). Proses manajemen talenta dapat
konseptual tentang manajemen talenta, dijelaskan sebagai berikut:
proses manajemen talenta merupakan 1. Identifikasi talenta
terjemahan dari strategi manajemen SDM Dalam menjalankan strategi
yang sejalan dengan perencanaan strategis manajemen talenta, salah satu unsur
organisasi, serta harus mencerminkan pentingnya adalah mendapatkan pegawai
yang bertalenta. Talenta dapat diperoleh terdapat beberapa elemen yang digunakan
dari sumber internal maupun eksternal sebagai kriteria, yaitu pengalaman, profil
organisasi. Strategi manajemen yang dan kualifikasi, yang dapat dinilai secara
terstruktur akan mempertimbangkan dua obyektif, dan ketiganya menggambarkan
sumber ini. Namun demikian dalam kinerja masa lalu. Sedangkan elemen
praktiknya, organisasi akan terlebih dulu keahlian, potensi dan kuantifikasi dinilai
mempertimbangkan sumber internal, secara subyektif, dan ketiga elemen ini
dengan pertimbangan pegawai yang sudah digunakan untuk mengukur atau
ada setidaknya telah memiliki pengetahuan memprediksi potensi kandidat di masa
tentang organisasi. depan. Elemen-elemen tersebut diwakil
Identifikasi talenta tersebut dilakukan oleh dua dimensi yaitu kinerja dan potensi.
dengan melakukan pemetaan pegawai. Kinerja mewakili kriteria atau elemen apa
Tujuan pemetaan pegawai adalah untuk yang dilakukan kandidat di masa lalu,
membagi pegawai ke dalam sedangkan potensi mewakili elemen yang
kelompokkelompok yang lebih kecil memprediksi apa yang dapat dilakukan
berdasarkan kriteria tertentu. Lebih khusus kandidat di masa depan. Aspek kinerja
lagi, pemetaan pegawai ini bertujuan untuk menunjukkan konsistensi prestasi
menemukan talenta yang akan masuk kandidat, dan potensi menggambarkan
dalam talent pool. Talent pool adalah sejauhmana kapabilitas dan kesiapan
sekelompok orang yang telah pegawai atau kandidat menduduki posisi
teridentifikasi dapat dikembangkan dalam yang lebih tinggi. Kedua dimensi yaitu
jangka waktu tertentu dan diperlakukan kinerja dan potensi digunakan untuk
sebagai aset organisasi. Pemetaan pegawai menyusun suatu matriks pemetaan
ini harus dilakukan, karena tanpa adanya pegawai, yang sering disbut model matriks
pemetaan pegawai yang baik, maka pencarian talenta (talent search matrix).
pengembangan pegawai dan manajemen Hasil dari identifikasi talenta adalah
talenta tidak akan berjalan efektif. berupa talent pool, yang berisi pegawai
Invenstasi pengembangan untuk suatu yang bertalenta yang harus dioptimalkan
kelompok pegawai tentu berbeda dengan potensinya secara konsisten, untuk
kelompok lainnya. Khusus untuk mendukung kinerja organisasinya, dan
kelompok pegawai bertalenta atau sering sebaliknya organisasi harus berupaya
disebut pegawai ‘bintang’ tentunya untuk mempertahankan talenta ini dengan
membutuhkan pola pengembangan yang berbagai program pemertahanan
khusus juga. Untuk pemetaan pegawai ini, (retainment).
2. Pengembangan talenta dengan pelatihan menantang,
Berbagai model manajemen talenta, coaching, umpan
dapat dilihat satu kesamaan yaitu balik, dan
komponen kunci dalam model talenta mentoring
adalah pengembangannya. Tetapi tentunya Unit kerja yang Perusahaan yang

pilar pengembangan talenta tidak dapat memiliki pegawai, memiliki pegawai

berdiri sendiri tanpa didukung sistem sehingga pegawai bertalenta, dan

penilaian kinerja atau suksesi yang baik. bertalenta tidak karenanya dapat

Pengembangan talenta yang bagus tidak akan berpindah ke berputar dengan

akan berhasil secara maksimal jika proses unit lainnya mudah di dalam

identifikasinya tidak didukung oleh sistem perushaaan

Hanya karyawan Setiap karyawan
penilaian kinerja yang objektif. Pola
yang buruk yang membutuhkan
pengembangan talenta berbeda dengan
membutuhkan pengembangan
pola pengembangan pegawai biasa.
pegembangan yang sesuai
Filosofi pengembangan talenta adalah
kebutuhan
pengembangan yang memperhatikan Hanya pegawai Mentor
karakteristik individu dalam organisasi. tertentu yang ditugaskanuntuk
McKinsey (1997) dalam Permana (2011) beruntung yang setiap pegawai
menyatakan bahwa terdapat beberapa meentukan mentor bertalenta
pendekatan yang membedakan Sumber: Permana (2011)

pengembangan pegawai pada konteks Program pengembangan talenta yang

manajemen talenta, dengan model didesain dalam suatu organisasi harus

pengembangan dalam paradigma lama. diawali dengan insight dalam setiap

Perbedaan tersebut dapat dilihat pada tabel talenta. Insight adalah sebuah proses

berikut: menginternalisasikan apa yang harus

Pendekatan Pendekatan dilakukan untuk memahami kekuatan para

Lama Baru pegawai untuk dapat berkinerja unggul di

Pengembangan Pengembangan suatu bidang (Sudjatmiko, 2011). Dengan
akan terjadi dengan menjadi bagian bantuan coach, diharapkan pegawai
sendirinya penting dalam bertalenta ini dapat menemukan peluang
organisasi baru dalam diri mereka dan belum dapat
Pengembangan Pengembangan
ditemukan sendiri sebelumnya. Insight
pegawai diartikan
harus diikuti dengan motivasi. Motivasi
diidentikkan pengalaman yang
yang dibangun untuk pegawai harus jelas.
Sehingga jika seorang talenta mengikuti seperti kenyamanan bekerja, fasilitas, serta
program pengembangan, maka harus interaksi antar karyawan.
dipikirkan apa yang akan diperoleh, dan Setelah mengembangkan talentanya,
sebaliknya jika tidak mengikuti, organisasi perlu menyusun suatu program
konsekuensi apa yang diterima. retensi talenta yang berfokus pada
3. Mempertahankan talenta pengembangan karier pegawai. Program
Isu utama dalam strategi manajemen tersebut mencakup penerapan pola karier
talenta adalah menjaga agar pegawai dan sistem suksesi (succession planning).
bertalenta tetap berada dalam organisasi Talent pool yang telah terbentuk akan
sembari terus mengembangkan mereka menjadi salah satu kunci dalam
(Berger & Berger, 2009 dalam perencanaan suksesi. Pola karier adalah
Sudjatmiko, 2011). Sistem karier yang mengatur pergerakan karier pegawai
semakin terbuka, memberikan peluang dengan usaha untuk mengedepankan
bagi pegawai untuk berkarier di luar antara kebutuhan organisasi dengan
organisasinya. Dalam hal ini organisasi perencanaan karier pegawai, sedangkan
perlu bersikap bijaksana dengan perencanaan suksesi biasanya hanya
mengembangkan program-program SDM digunakan untuk promosi pejabat
yang bertujuan untuk dapat struktural level atas (eselon I dan II).
mempertahankan talenta-talenta yang Namun tidak menutup kemungkinan juga
dimiliki dan telah dikembangkan. Selain ke depan perencanaan suksesi untuk semua
itu menurut Lockwood (2006), di bawah tingkat struktural. Untuk itu perlu
payung manajemen talenta, perencanaan diidentifikasi talent pool untuk jenjang
suksesi (succession planning) dan struktural tertinggi (eselon I) yang terdiri
pengembangan kepemimpinan (leadership dari pejabat eselon II yang memiliki
management) menjadi strategi organisasi kemampuan dan potensi untuk menduduki
untuk mengembangkan dan jabatan eselon I, dan talent pool kedua
mempertahankan talenta. Menurut Davis yang terdiri dari pejabat eselon III yang
(2009) upaya untuk mempertahankan berpotensi menggantikan kedudukan
talenta berkaitan dengan kompensasi dan eselon II yang promosi. Beberapa faktor
pengembangan karier. Sementara menurut penting dalam mempertahankan talenta,
Permana dkk (2011) dalam antara lain:
mempertahankan talenta, tidak hanya a. Kesempatan untuk pengembangan diri,
aspek materi saja yang menjadi yaitu organisasi perlu memberikan
pertimbangan, tetapi juga lingkungan, kesempatan kepada pegawai bertalenta
 untuk mengembangkan kompetensi beasiswa untuk melanjutkan
dengan mempelajari keterampilan pendidikan formal akan sangat di-
baru, pengetahuan baru dan harapkan. Usia 30 - 45 tahun
menunjukkan potensi mereka secara bertambah program retensi yang
penuh. diharapkan yaitu berkaitan dengan
b. Kesempatan untuk mengembangkan peningkatan karier (promosi). Setelah
karier. Organisasi menginginkan memasuki usia 45 tahun, program
pegawainya untuk menginvestasikan retensi yang diharapkan lebih
kariernya untuk organisasi. Sebagai berorientasi kenyamanan, seperti
imbalannya, organisasi juga harus medical benefit, work-life balance, dan
bersedia berinvestasi untuk lain sebagainya.
mengembangkan karier pegawainya. Hambatan dalam
Hal ini berarti kedua pihak Mengimplementasikan Talent Pool
memperoleh manfaat. Terkait dengan Management
hal ini, organisasi harus membangun Dalam praktik mengidentifikasi dan
pola karir pegawai dan sistem suksesi mengembangkan pegawai bertalenta
sebagai dasar perencanaan karier seringkali mendatangkan pertanyaan dan
talenta. kekhawatiran, yang mungkin bisa menjadi
c. Peluang untuk promosi. Agar menjadi faktor yang menghambat. Pertanyaan dan
strategi mempertahankan pegawai, kekhawatiran tersebut seperti:
proses promosi harus terbuka dan 1. Dalam proses mengidentifikasi
transparan. Kandidat yang akan pegawai yang bertalenta kemungkinan
dipromosikan harus diseleksi akan menimbulkan kecemburuan atau
berdasarkan kinerja dan kompetensi akan menciptakan kelompok elit.
d. Sistem penggajian Organisasi harus Kemungkinan pada awalnya,
memiliki sistem penggajian yang pertanyaan atau kekhawatiran tersebut
memotivasi talenta dan yang jelas dan akan muncul. Sebagaimana suatu
terbuka. Dari sisi individu pegawai, program baru, tentunya membutuhkan
faktor usia juga menjadi faktor penentu sosialisasi. Pada tahap sosialisasi,
kecenderungan program retensi yang perlunya pengelola kepegawaian untuk
diharapkan. Misalnya pada usia 25 – menekankan program in depth insight.
30 tahun program retensi berupa Insight adalah proses individual
mengikuti pelatihan-pelatihan, pegawai untuk dapat
penugasan sesuai peluang karier, menginternalisasikan apa yang harus
 dilakukan untuk memahami kekuatan memanfaatkan protege untuk
dan kelemahannya sebagaimana dalam menyelesaikan sebagian tugasnya,
matriks pemetaan pegawai. Dengan sambil mengarahkan, sehingga tugas
memahami posisi mereka dalam atau pekerjaan mentor pun lebih cepat
matriks pemetaan pegawai, pegawai terselesaikan. Namun lebih dari itu,
akan dapat membuat perencanaan pada dasarnya yang terpenting adalah
karier mereka, untuk kemudian pemahaman bahwa masa depan
disesuaikan dengan program organisasi merupakan tanggung jawab
pengembangan karier yang disediakan bersama, sehingga bagaimana
organisasi. menciptakan pemimpin masa depan,
2. Pada tahap pengembangan, dalam juga menjadi tanggung jawab bersama.
manajemen talenta ini banyak PENUTUP
dibutuhkan peran serta pimpinan Berdasarkan pembahasan di atas, dapat
misalnya untuk program coaching dan disimpulkan bahwa:
mentoring. Dengan melihat tingkat 1. Talent pool merupakan bagian dari
kesibukan dan beban kerja pimpinan, kegiatan talent management untuk
apakah masih tersedia waktu untuk memetakan potensi dan kompetensi
berperan sebagai coach dan mentor PNS, baik PNS yang akan
bagi pegawai yang membutuhkan. dipromosikan menduduki Jabatan
Proses coaching dan mentoring yang Pimpinan Tinggi, Administrasi,
dilakukan sebenarnya tidak harus maupun Fungsional. Program talent
bersifat formal, yang lebih diperlukan pool sangat strategis karena mendata
adalah kedisiplinan coach dan pegawai profil kompetensi dari kader-kader
yang dilatih (coachee) untuk potensial birokrasi. Dengan talent
melaksanakan peran mereka dalam pool akan didapatkan sekelompok PNS
proses coaching sesuai dengan yang memiliki kompetensi
individual development plan (IDP). (competency) dan kinerja
Dalam proses mentoring, pada (performance) terbaik di setiap
dasarnya adalah proses social organisasi yang selanjutnya
exchange, dimana terjadi hubungan dipersiapkan sebagai pemimpin
timbak balik antara mentor dan organisasi di masa depan (future
pegawai yang dibimbing (protege). leader).
Karena merupakan proses hubungan 2. Strategi manajemen talenta merupakan
timbal balik, jadi mentor pun dapat suatu sistem yang terintegrasi, yang
 dirancang untuk meningkatkan kinerja 1. Perlunya peningkatan komitmen
melalui proses menarik dan pengelola kepegawaian yang terkait
menyeleksi, mengembangkan, dengan pengembangan sumber daya
memanfaatkan serta mempertahankan manusia untuk meningkatkan kinerja.
pegawai yang memiliki keahlian dan 2. Perlunya peningkatan komitmen
bakat dalam rangka memenuhi pimpinan unit kerja untuk ikut
kebutuhan organisasi saat ini dan masa bertanggung jawab dalam
datang. Dalam organisasi publik, mengembangkan pegawai.
model pengembangan SDM 3. Perlunya peningkatan koordinasi dan
berdasarkan bakat atau talenta kerjasama antara unit pengelola
merupakan proses yang dilakukan kepegawaian dengan unit-unit kerja
secara sistematis, yaitu proses yang terkait dengan pengembangan
identifikasi, pengembangan dan pegawai.
mempertahankan SDM bertalenta. DAFTAR PUSTAKA
3. Hambatan dalam Adnyana, I Made Dwi. (2018).
Mengimplementasikan Talent Pool Manajemen Pelatihan Berbasis
Management pada pegawai bertalenta Talenta. Retrieved from
seringkali mendatangkan https://triatmamulya.ejurnal.info.
kekhawatiran, seperti kemungkinan Diniati, Irni; Komariah, Aan; Kurniady,
akan menimbulkan kecemburuan atau Dedy Achmad. (2018). Implementasi
akan menciptakan kelompok elit, Talent Management dan Motivasi
karena pegawai dapat membuat Kerja Implikasinya Pada Kinerja
perencanaan karier mereka untuk Pegawai Direktorat. Jurnal
kemudian disesuaikan dengan program Administrasi Pendidikan. Vol. 25 No
pengembangan karier yang disediakan 2. ISSN: p.1412-8152 e.2580-1007.
organisasi. Selain itu, peran serta Retrieved from
pimpinan dalam program coaching dan https://ejournal.upi.edu/index.php/JA
mentoring bagi pegawai yang dilatih PSPs/article/view/15643.
dikhawatirkan tidak maksimal Irmawaty, dan Hamdani, Mailani. (2014).
dikarenakan melihat tingkat kesibukan Pengaruh Talent Management
dan beban kerja pimpinan. Terhadap Pengembangan Karir
Saran yang dapat diberikan adalah Pegawai di Universitas Terbuka.
sebagai berikut: Project Report. Universitas Terbuka,
Tangerang.
Krissetyanti, Eunike Prapti Lestari. (2013). Suryokusumo, Suryanto. (2019). Konsep
Penerapan Strategi Manajemen Manajemen Talenta Di Sektor
Dalam Pengembangan PNS. Jurnal Publik: Studi Kasus Penerapan
Kebijakan dan Manajemen PNS, Manajemen Talenta Di Kementerian
Vol. 7, No.1 Keuangan Dan Pemerintah Provinsi
Rachmadinata, Niko Satria; Ayuningtias, Jawa Tengah. Vol. 13, No. 2.
Hani Gita. (2017). Pengaruh Retrieved from
Manajemen Terhadap Kinerja http://jurnal.bkn.go.id.
Karyawan Lintasarta Kota Jakarta. Taufiq, M dan Syafiq, M. (2017).
Jurnal Manajemen Indonesia. [S.L.], Penguatan Pelatihan Melalui
V. 17, N. 3, P. 197-204, Dec. ISSN Sekolah Kader. Jurnal Analis
2502-3713. Kebijakan. Vol 1, No. 1. Retrieved
Sobandi, Baban. (2019). Strategi from http://jak.lan.go.id.
Implementasi Manajemen Talenta Zubir, Afrizayanti dan Djati, S Pandja.
Pada Birokrasi di Indonesia. Vol. (2017). Pengaruh Budaya
13, No. 2. Retrieved from Organisasi, Penempatan Sdm, Dan
http://jurnal.bkn.go.id. Manajemen Talenta Terhadap
Sulistyorini, Ari. (2018). Talent Pool Kinerja Organisasi (Studi Kasus
Sebagai Wujud Akuntabilitas Pada Bpjs Kesehatan). Jurnal
Penilaian Kompetensi ASN Di SWOT. Vol. 7, No. 1. Retrieved
Badan Kepegawaian, Pendidikan, from
Pendidikan, dan Pelatihan Kota https://media.neliti.com/media/publi
Yogyakarta. Jurnal Jendela Inovasi cations/279542-pengaruh-budaya-
Daerah. Vol. 1, No. 2, 93-108, organisasi-penempatan-sd-
Retrieved from 0a04b8f9.pdf.
http://jurnal.magelangkota.go.id/inde
x.php/cendelainovasi/article/view/20
.
Suryatna, Ayat. (2016). Talent Manajemen
Dalam Manajemen Perkuliahan
Pendidikan Seni FSRD UPI. Vol. 2,
No. 2. Retrieved from
https://ejournal.upi.edu.