Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Rangkuman Materi

Nama :Saminah

NRP : 3203014311

Kelas : B

Fakultas Bisnis
Jurusan Akuntansi-S1
Universitas Katolik Widya Mandala
Surabaya
 BAB 1
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. Konsep-Konsep Dasar
1. Pengendalian
Suatu keharusan bagi organisasi untuk dikendalikan yaitu harus ada perangkat-
perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap
sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen yaitu:
a. Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
b. Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa
actual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari
apa yang seharusnya terjadi.
c. Effector yaitu suatu perangkat (umpan balik) yang mengubah perilaku jika assessor
mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
d. Jaringan komunikasi yaitu prangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor dan antara assessor dan effector.

2. Manajemen
Manajemen adalah suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama, dalam organisasi bisnis tujuan utamanya
untuk memperoleh tingkatan laba yang memuaskan. Proses pengendalian manajemen
adalah proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang
mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud.
Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama
dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana (detector, assessor,
effector, dan sistem komunikasi). Namun terdapat perbedaan yang signifikan antara
proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana, yaitu:
a. Standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu melainkan merupakan proses
perencanaan yang sadar.
b. Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
c. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antarindividu.
d. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
e. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri.
 3. Sistem
Merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau
sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakterisrik berupa rangkaian langkah-langkah
yang berirama, terkoordinasi, dan berulang untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis, umumnya aturan tidak
terdefinisikan dengan baik sehingga harus menggunaakan penilaian terbaik mereka
dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil. Keefektifan ditentukan oleh
kepiawaian dalam menghadapi orang-orang.

B. Batas-Batas Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam
beberapa hal. Formulasi strategi merupakan pengendalian yang paling tidak sistematis,
memfokuskan pada jangka panjang, dan menggunakan perkiraan kasar akan masa depan.
Pengendalian manajemen memiliki sistematis, jangka waktu, dan menggunakan perkiraan
diantara formulasi strategi dan pengendalian tugas. Pengendalian tugas merupakan yang
paling sistematis, memfokuskan pada kegiatan jangka panjang, dan menggunakan data
akurat.
1. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya utnuk mengimplementasikan strategi
organisasi. Beberapa aspek dari proses ini yaitu:
a. Kegiatan Pengendalian Manajemen
 Mencerminkan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi
 Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi
 Mengomunikasikan informasi
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada
 Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
Pengendalian manajemen tidak berarti mangharuskan agar semua tindakan sesuai
dengan rencana, jika situasi telah barubah pada waktu penerapannya maka tindakan
yang ditentukan oleh rencana mungkin tidak sama lagi.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan berarti sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota
organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri.
 c. Perangkat Penerapan Strategi
Pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi dan
satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan
strategi yang diinginkan. Strategi diimplementasikan melalui struktur organisasi,
menajemen sumber daya manusia dan kebudayaannya.
d. Tekanan Finansial Dan Non Finansial
Dimensi finansial memfokuskan pada “hasil-hasil” moneter-laba bersih,
pengembalian atas modal, dan seterusnya. Dimensi non-finansial memfokuskan pada
mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan. pengantaran tepat waktu, dan
semangat kerja karyawan.
e. Bantuan Dalam Mengembangkan Strategi Baru
Dalam industri yang berada dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi
pengendalian manajemen terutama yang bersifat nonfinansial, menyediakan dasar
pertimbangan baru. Pengendalian interaktif memiliki daya tarik pada pengembangan
baik negatif maupun positif yang perlu adanya inisiatif strategis yang baru.

2. Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan. Tujuan tidak memiliki jangka waktu. Dalam proses formula
strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap tetap. Strategi menetapkan secara umum
arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh menajemen senior. Kebutuhan
untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respon terhadap ancaman yang
diterima, serangan dari pesaing, pergeseran selera konsumen, atau peraturan pemerintah
atau kesempatan teknologi, persepsi yang baru atas perilaku pelanggan, atau
pengembangan aplikasi.
 Perbedaan Antara Formulasi Strategi Dan Pengendalian Manajemen:
 Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru. Dari sudut
pandang desain sistem, formulasi strategi tidak sistematis. Analisis atas usulan
strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut. Analisis strategi melibatkan
penilaian dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi
kasar. Selain itu, biasanya secara relatif melibatkan orang-orang penggagas, staf
pusat, dan manajer senior.
 Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Proses
pengendalian manajemen melibatkan serangkaian langkah yang terjadi dalam
 urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan jadwal tetap, dan dengan estimasi
yang dapat diandalkan.

3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas merupakan proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi
yang melibatkan kinerja individu sesuai dengan aturan yang ditetapkan.
a. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen:
 Pengendalian tugas, banyak sistemnya yang bersifat ilmiah, manusia tidak terlibat
sama sekali, fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit
organisasional. Berkaitan dengan tugas-tugas tertentu yang sebagian besar
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk
melaksanakannya.
 Pengendalian manajemen, tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu, secara
definisi melibatkan perilaku para manajer dan tidak dapat dinyatakan melalui
persamaan, fokus terletak pada unit organisasional, berkaitan dengan aktivitas
para manajer yang didefiniskan secara luas dalam memutuskan apa yang harus
dilakukan dalam kendala strategis secara umum.

4. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon.
 Akses secara mudah dan cepat
 Komunikasi multi target
 Komunikasi berbiaya rendah
 Kemampuan menampilkan citra tertentu
 Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu
 Mengubah perdagangan komersial
Sistem Pengendaliam Manajemen meliputi informasi dan organisasi memerlukan sebuah
infrastuktur untuk memproses informasi tersebut. Internet memfasilitasi koordinasi dan
pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak
dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Hal
ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secara
esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara
penuh.
 BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan
Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin
manajemen puncak (CEO dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para
manajer senior lainnya dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.
1. Profitabilitas
Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan
yang merupakan hasil dari dua rasio:

Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi

 Rasio Pertama disebut persentase margin laba

 Rasio Kedua merupakan perputaran investasi
Bentuk dasar persamaan ini, istilah “investasi” mengacu pada investasi para pemegang
saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung jawab
manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama pendanaan: utang
dan ekuitas. “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal
atau tahun berjalan.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari
laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Mungkin hal tersebut mengacu pada
harga pasar saham perusahaan. Diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan
adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk
itu: Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Kedua,
meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,
namun bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi, jika sebuah
perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk
melakukan tanggung jawab yang lain.
 Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis, dan banyak dari mereka
merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap perusahaan yaitu stakeholder lainnya, disamping kepada para
pemegang saham.

3. Risiko
Kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko mempengaruhi upaya sebuah
perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas. Tingkat pengambilan risiko sangat
bervariasi, namun selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-
terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

4. Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu pasar modal dimana
perusahaan mencari dana dan para pemegang saham publik merupakan konstituennya
yang sangat penting. Pasar produk, perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk
ini dan konsumenlah yang menjadi konstituennya. Selanjutnya pasar faktor dimana
perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti SDM dan bahan-bahan
mentah dan yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para
pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan. Idealnya sistem pengendalian manajemen harus
mengidentifikai tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem
penilaian untuk menilai kinerja mereka.

B. Konsep Strategi
Ada kesepakatan umum bahwa strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.
Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para
eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak
perhatian selama tiga dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang
lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang dan ancaman)
dan analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti). Strategi dapat ditemukan pada dua
 tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi.

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan
berpartisipasi dan (2) penugasan sumber daya antarbisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah,
bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya dan bisnis yang didivestasi. Berkaitan dengan strategi tingkat korporat
perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam satu dari tiga kategori yaitu perusahan dengan
industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, dan perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan.
a. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis (contohnya exxon
mobil bergerak dalam industri minyak bumi). Perusahaan industri tunggal menggunakan
kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
b. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri,
dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang
umum (contohnya P&G). Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis
(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum (2) kemampuan untuk membagi
kompetensi inti umum.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai
peran ganda (1) serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala harus membuat
keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis. (2) namun, tidak seperti
konglomerat, eksekutif kepala juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam,
dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
c. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak
saling berhubungan satu sama lain;hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
finansial (contohnya Textron). Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis.

1. Kompetensi Inti dan diversifikasi Korporat

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Sebagian
 besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal dimasa lalu termasuk dalam jenis
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan karena dilain pihak tidak
memiliki strategi sinergi operasi. Berdasarkan penelitian perusahaan yang mencapai
kinerja tertinggi adalah perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan karena
markas besar korporat mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari
satu unit bisnis ke unit bisnis lain, dan disusul oleh perusahan dengna industri tunggal
dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik
dalam jangka waktu panjang.

2. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhungan ada ditengah spektrum). Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung
pada ringkat dan jenis diversifikasinya.

D. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih perusahaan untuk
brpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu misi
dan keunggulan kompetitif.
1. Misi Unit Bisnis
Salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yaitu
membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis
untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Untuk membantu manajer tingkat
korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif terdapat model perencanaan
yang mempunyai perangkat misi yaitu.
a. Bangun misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.
b. Pertahankan misi strategis ini diarahkan pad perlindungan pangsa pasar unit bisnis
dan posisi persaingan.
c. Panen misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,
bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
d. Divestasi misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur daru bisnis mlalui
proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.
 Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan:
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hlangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya.

2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan yaitu:
1. Analisis Industri
Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif
dari lima kekuatan persaingan:
a. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.
b. Daya tawar pelanggan.
c. Daya tawar pemasok.
d. Ancaman dari barang substitusi.
e. Ancamanpendatang baru yang masuk industri.

Adapun tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

a. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu
b. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci
yang dihadapai oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke
industri yang lain.
c. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk meneruskan
strategi yang efektif.
 2. Keunggulan Bersaing Generik
Porter mengklaim bahwa unit bisnnis mempunyai dua cara generic untuk merespon
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu:
Biaya rendah dapat diperoleh melalui beberpa pendekatan seperti skala ekonomis
dalam produksi, dampakkurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya.
Diferensiasi focus utama adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis rantai nilai, rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat
dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan
pascapengiriman bagi pelanggan. Rantai nilai membantu perusahaan untuk
memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat
beoperasi.

BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI

A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat
“keselarasan tujuan (goal cinguruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan
pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

B. Faktor-Faktor Infomal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan. Hal yang juga diperhatikan oleh para pemegang sistem
pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, karena
untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan
seiring dengan mekanisme informal.
1. Faktor-Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
 sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang
dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas. Beberapa sikap diatas bersikap lokal
yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.

2. Faktor-Faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi, yang meliputi
keyakian bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-
asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena bias
menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal
yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Budaya organisasi sangat
dipengaruhi ole personalitas dan kebijakan CEO serta oleh personalitas dan kebijakan
manajemen yang berada pada tingkat lebih rendah diarea tanggung jawab mereka.
Gaya Manajemen
Sikap bawahan biasanya mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap
atasan mereka, & sikap atasan itu akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.
Organisasi Informal
Organisasi informal yakni menjalin komunikasi dengan banak orang lain dalam
organisasi, seperti dengan antar manajer, atau dengan unit-unit pendukung, para staf di
kantor pusat dan sejumlah orang yang barangkali hanya berkenalan.
Persepsi Dan Komunikasi
Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang
diambil oleh berbagai dari organisasni untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa
dinyatakan secara jelas bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.

3. Aturan-Aturan
Aturan-aturan memuat semua jenis intruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya
adalah:instruksiinstruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-
panduan dan tuntunan-tuntunan etis. Beberapa aturan adalah pedoman kerja yaitu para
anggota organisasi diizinkan dan bahkan diharapkan untuk menyimpang dari pedoman
baik dalam situasi-situasi khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan
tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan yaitu,
 a. Pengendalian Fisik, mungkin merupakan bagian dari struktur pengendalian.
Pengendalian fisik misalnya penjaga keamanan, kamera cctv, gudang-gudang yang
terkunci dan lain sebagainya.
b. Manual, aturan-aturan manual misalnya saja pertimbangan untuk memutuskan
aturanaturan mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak
toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
c. Pengamanan Sistem, pengamanan dirancang ke dalam pemrosesan informasi untuk
menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan
untuk mencegah kecurangan.
d. Sistem Pengendalian Tugas, pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk
menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien.

4. Proses Kendali Secara Formal

Perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Kemudian
perencanaan strategi dikonversi menjadi anggaran tahunan yamg dirancang untuk
masing-masing pusat tanggung jawab yanh juga dituntun oleh aturan-aturan dan
informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi yang ditugaskan, dan
hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil aktual kemudian dibandingkan dengan
target yang tercantum dalam anggaran. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawabb
menerima umpan balik dalam bentuk pujia atau penghargaan lain.

C. Jenis-jenis Organisasi
1. Pengelompokan Organisasi
Organisasi-Organisasi Fungsional
Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.Keuntungan terpenting dari struktur
fungsional adalah efisiensi. Beberapa kelemahan dalam struktur organisasi fungsional
yaitu:
a. Terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada
hasil akhir.
b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang
melaporkan ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut,
maka perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
 diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkat organisasi
yang lebih rendah.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan
produk dan pasar yang beragam.
Akhirnya organisasi fungsional cenderung menciptakan “sekat-sekat” bagi tiap fungsi
yang dimilikinya sedamikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya
koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru.

Unit-Unit Bisnis
Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-
independen dari perusahaan. Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dibentuk untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional.
Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit-
unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah

a. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.
b. Karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan
dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-
kepurusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang
diputuskan oleh kantor pusat.
c. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman atau peluang baru.

Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan yaitu:

a. Masing-masing staf unit bisnis menduplikasikan sejumlah pekerjaan yang dalam
organisasi fungsional, dikrjakan di kantor pusat.
b. Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan
fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi
unit bisnis.

Struktur matriks
Di dalam struktur matriks ini unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
 2. Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Seorang perancang sistem,harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi dan bukan
sebaliknya. Meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi
harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak menejemen telah
memutuskan bahwa sebuaj struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan
segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya.

D. Fungsi Kontroler
Kontroler adalah orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen dimana di banyak perusahaan yaituu CEO. Kontroler
biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a. Merancang dan mengoperasikan informal serta sistem pengendalian.
b. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak)
kepada para pemegang saham dan pihak ekternal lainnya.
c. Menyiapkan dan menganalisisi laporan kinerja lalu menginterpretasikan untuk para
manajer, menganalisis program dan proposak anggaran dari berbagai segmen perusahaan
serta mengkinsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
d. Melakukan seprvisi audit internal dan mencatat prosedurprosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memeadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasionla.
e. Mengembangkan pesonel dalam organisasi pengendalian dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendalian.

1. Relasi ke Jajaran Organisasi

Seorang kontroler biasanya bertanggungjawab untuk merancang maupun
mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, juga
bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolok ukur yang digunakan
untuk melakukan pengendalian dan merekomendasikan tindakan yang diperlukan
manajemen, dan memonitor ketaatan pada batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh
kepala eksekutif, serta mengendalikan integritas sistem pencatatan dan menjaga aktiva
perusahaan dari pencurian dan penipuan. Selain itu, kontroler juga membuat keputusan
khususnya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran
manajemen.Peranan penting lainnya yaitu dalam mempersiapkan perencanaan strategis
dan anggaran. Kontroler kadang bertindak selayaknya manajemen hanya saja keputusan
mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajemen.
 Pemanfaatan informasi yang dikumpulkan dan dilaporkan oleh kontroler adalah
tanggung jawab jajaran manajemen. CEO memiliki tanggung jawab untuk menjalankan
pengendalian yang sesungguhnya lalu turun ke bawah melalui jajaran organisasi.

2. Kontroler Unit Bisnis

Permasalahan yang sering dijumpai yakni jika kontroler unit bisnis terutama bekerja
untuk manajer unit bisnisnya, kemungkinan dia tidak akan memberikan laporan yang
objektif mengenai anggaran dan kinerja unit bisnis kepada manajer senior. Jika kotroler
unit bisnis terutama bekerja untuk kontroler korporat maka manajer unit bisnis akan
memperlakukan lebih sebagai seorang “mata-mata dari kantor pusat” dan bukan sebagai
mitra kerja terpercaya.
Kontroler diharapkan agar tidak mentolerir atau terlibat dalam memberikan
informasi yang menyesatkan atau menyembunyikan informasi yang tidak menyenangkan.
Etika yang terkandung dalam proses tanggung jawab tidak akan mentolerir pada praktik-
praktik seperti itu.

BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut cita-cita
dan manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Fungsi berbagai tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan
strategi tersebut.

2. Hubungan Antara Input dan Ouput

Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat timbal balik dan langsung,
namun di sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan bahkan dapat lebih kabur. Pengendalian fokus pada penggunaan input
minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut
spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai jumlah yang diminta.
 a. Mengukur Input dan Output
Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan ke satuan
moneter. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut biaya.
Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggung jawab. Untuk mengukur biaya input lebih mudah daripada
untuk menghitung nilai output
b. Efisiensi dan Efektifitas
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output yang diukur. Metode ini memiliki kelemahan utama yaitu biaya yang tercatat
bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan standar
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada. Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Secara ringkat, suatu pusat
tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan
bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
c. Peranan Laba
Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektifitas karena laba merupakan
selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input) sehingga laba
merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian laba mengukur efektifitas & efisiensi.

3. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Menurut sifat input dan/ atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian
ada emat jenis pusat tanggung jawab yang akan dijelaskan selanjutnya.

B. Pusat Pendapatan
Suatu output (pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal
yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban/biaya). Pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan. Penjualan atau
 pesanan aktual diukur terhadap anggaran & kuota, dan manajer bertanggungjawab atas
beban yang terjadi secara langsung dalam unitnya, tapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

C. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban yaitu yang pertama pusat beban
teknis adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar dan yang kedua biaya kebijakan (biaya yang
dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Dipusat beban kebijakan, biaya-
biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik ini biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur dan biasanya
ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu pusat beban
teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar
dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur. Istilah pusat beban teknik mengacu pada pusat
tanggung jawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu
tidak berarti estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung operasi litbang
dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisien namun hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.

 Ciri-Ciri Pengendalian Umum

 Penyusunan Anggaran
 Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dan pusat beban teknik. Selanjutnya menentukan apakah anggaran operasi
yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara
efisien. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus
dilakukan oleh pusat beban kebijakan yaitu berkesinambungan (dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun) dan bersifat khusus (proyek “satu langkah”). Teknik
yang sering digunakan dalam membuat anggaran disebut sebagai manajemem
berdasarkan tujuan yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran
mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang
akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan dalam satu di antara dua
cara ini, yaitu:
 Anggaran Inkremental
Sebagai titik awalnya yang dipakai yaitu tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, peubahan-perubahan beban
pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang
sama. Pembuatan anggaran ini memilki kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran
yang ada dari pusat beban kebijakan diterima dan tidak dikaji ulang selama proses
pembuatan anggaran. Kedua, manajer pusat beban biasanya ingin meningkatkan
tingkat pelayanan dan cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat
sevagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.
 Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)
Tinjauan berdasarkan nol adalah suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatife yakni analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau seridaknya sekali satiap
lima tahun. Anggaran ini mencoba memastikan dari nol, sumber-sumber yang
sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat
beban. Analisis ini menerapkan di titik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya
berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai
tinjauan berikutnya dilaksanakan. Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan
biasanya menjadi trauma seorang manajer yang akan ditinjau. Banyak perusahaan
melaksanakan tinjauan ini, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba.
 Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek
berbeda dengan di pusat beban teknik yang dipengaruhi oleh volume jangka pendek.
 Hal ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang trkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi.
 Jenis Pengendalian Keuangan
Di pusat beban teknik sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan
cara menentukan standard an mengukur biaya akrual tergadap standar tersebut.
Sedangkan pusat baban kebijakan tujuan utamanya untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan pata menejer untuk berperan serta dalam perencanaan,
bersamasama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil dan tingkat usaha yang
bagaimana yang tepat untuk masing-masing.\
 Pengukuran Kinerja
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuangan bukan merupakan suatualat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang
menajer. Pengukuran secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai
dengan mengukur kinerja nonfinansial.

D. Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administrative meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
a. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas staf seperti perhitungan gaji adalah rutin sehingga unit tersebut,
pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Namun aktivitas lainnya, output
utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak dapat
dikuantifikasikan maupun dievaluasi karena tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
b. Tidak Adanya keselarasan Cita-Cita
Umumnya, manajer administratif berusahan kera untuk mencapai keunggulan
fungsional. Namun kenyataannya, sebagian besar bergantung pada bagaimana
seseorang mendefinisikan keunggulan. Seburuk-buruknya usaha untuk mencapai
“keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi
posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan. Hal ini yang
menyebabkan kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya keselarasan cita-cita
dan akan berdampak langsung pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
 2. Penyusunan Anggaran
Beberapa perusahaan meminta penyajian rinci yang mencakup sebagian atau semua
komponen ini: bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung, bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau
pendukung dan bagian yang membahas semua pengajuan penambahan dalam anggaran di
luar inflasi.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan

1. Permasalahan dalam Pengendalian
a. Kesulian dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya
karena dengan beberapa aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai
hasil yang setengah berwujud. Kaitan antara output dengan input sangat sukar dinilai
per tahun karena “produk” akhir litbang bisa melibatkan usaha bertahun-tahun.
b. Tidak adanya Keselarasan Cita-Cita
Manajer penelitian ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, namun
barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai. Selain itu, orang-orang yang
bekerja di bidang litbang tidak memiliki pengetahuan yang memadai mengenai
bisnis untuk menentukan arak kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar merupakan titik awal sementara pengujian produk merupakan titik
akhir. Penelitian dasar memiliki ciri-ciri tidak terencana, manajemen hanya membuat
keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksploitasi dan sering kali ada
tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru
yang berhasil.

3. Program Litbang
Perusahaan menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagi dasar dari
anggaran litbang. Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Program penelitian ditentukan
bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan
cara membagi menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
 4. Anggaran Tahunan
Jika perusahaan telah memutuskan program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun menjadi persoalan sederhana dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika
anggaran disusun sesuai atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata
membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.

5. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan
litbang. Pertama, membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah
yang disetujui untuk masing-masing proyek yang dibuat secara berkala bagi para
eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu
dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati.
Kedua, jenis laporan keuangan yang terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran
dan untuk memastikan bahwa komitmen informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitian kepada manajemen.

F. Pusat Pemasaran
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo. Aktivitas
ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan
piutang.

2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan dan
pengawasaan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan. Terdapat tiga
jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya terdapat tiga
jenis ukuran aktivitas. Pertama, aktivitas logistik yang banyak dari biayanya merupakan
beban teknik. Kedua, penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara
 membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan
pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan
beban kebijakan. Konsekuensinya, ukkuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya
tersebut sangat subjektif.

BAB 5
PUSAT LABA

Pusat laba adalah kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban).

A. Pertimbangan Umum
Organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi terpisah. Ketika organisasi diubah menjadi organisasi di mana
setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini
disebut divisionalisasi.
1. Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Keputusan dengan pertimbangan biaya/pendapatan yaitu manajemen melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan akan menghasilkan peningkatan lebih
besar dalam pendapatan penjualan. Untuk melakukan keputusan ini dua kondisi yang
harus terpenuhi yaitu manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa dan harus ada semacam cara untuk
mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dalam
membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua
kondisi di atas terpenuhi.

2. Kelaziman Suatu Pusat Laba

Banyak perusahaan di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung
jawab laba pada tingkat unit bisnis. Sistem-sistem pengendalian finansial juga mendapat
banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan
sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk meng-
implementasikan strategi. Setelah menyadari kelemahan yang ada, banyak perusahaan
menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan
nonfinansial.
 3. Manfaat Pusat Laba
 Kualitas keputusan dapat meningkat
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
 Manajemen kantor pusat bebas dari pengembilan keputusan harian
 Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dn inisiatifnya
 Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
 Kesadaran laba dapat ditingkatkan
 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
 Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif

4. Kesulitan dengan Pusat Laba

 Mengakibatkan hilangnya pengendalian.
 Kualitas keputusan yang diambil manajer pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisikan dapat meningkat.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
 Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional.
 Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

B. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

1. Batasan dan Wewenang Unit Bisnis
a. Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan yaitu keputusan produk, keputusan
pemasaran, dan keputusan perolehan atau sourching.
b. Batasan dari Manajemen Korporat
 Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi
tiga yaitu batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis, batasan
yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan, dan batasan yang timbul
dari nilai ekonomis sentralisasi. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus
menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi
perusahaan. Kantor pusat korporat juga harus mengeluarkan biaya untuk
penyeragaman dan untuk kebijakan personalia lainnya. Pada umumnya, batasan
korporat tidak menimbulkan permasalahan yang fatal dalam suatu struktur yang
terdesentralisasi, selama hal itu dikemukakan secara eksplisit. Namun, masalah-
masalah utama cenderung timbul dalam aktivitas jasa yang dilakukan korporat
karena sering kali mempercayai bahwa jasa yang sama dapat diperoleh dari luar
perusahaan dengan biaya yang lebih rendah.

C. Pusat Laba Lainnya

1. Unit-Unit Fungsional
Perusahaan multifungsi terbagi ke dalam unit-unt bisnis, dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Keputusan manajemen untuk
pusat labanya harusnya berdasarkan besarnya pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer
unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
a. Pemasaran
Aktitivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer memberikan informasi relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran optimal. Dan
praktik standar unuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat. Harga transfer yang
dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar bukan biaya aktual dari
produk yang terjual.
b. Manufaktur\
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, tetapi ukuran ini dapat
menimbulkan masalah. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan
memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual dikurangi dengan estimasi biaya
pemasaran dimana hal ini lebih baik daripada menganggap operasi manufaktur hanya
bertanggung jawab untuk biaya.
c. Unit Pendukung dan Pelayanan
 Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transformasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Unit
bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengna tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupisehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran.

2. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Seperti took-toko ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji, dan
hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

D. Mengukur Profitabilitas
Dua jenis pengukuran profitabilitas dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama,
pengukuran kinerja manajemen yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer, digunakan untuk perencanaan, koordinasi dan pengendalian kegiatan sehari-hari
dari pusat laba dan alat memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Kedua, ukuran
kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu
entitas ekonomi. Informasi yang diperlukan untuk kedua tujuan tersebut tidak dapat
diperoleh dari satu kelompok data saja, maka pertimbangan yang digunakan dalam rangka
pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama.
1. Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Kinerja menajemen
pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas yaitu:
a. Margin Kontribusi
Menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban
tetap berada di luar kendali manajer tersebut sehingga harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi tetapi terdapat masalah bahwa alasannya
tidak tepat karena kenyataannya hampir seluruh pengeluaran tettap dapat
dikendaliakn oleh para manajer.
b. Laba Langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
 Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba kecuali pengeluaran
yang terjadi di kantor pusat. Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah
bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
c. Laba yang Dapat dikendalikan
Merupakan pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan paling tidak pada
tingkat tertentu oleh manajer unit bisnis. Kekurangan utama dari ukuran ini adalah
karena ukuran trsebut tidak tidak memasukkan beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan baik dengan data
yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaa lain
di industri yang sama.
d. Laba Sebelum Pajak
Seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari
beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
e. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih yaitu
jumlah laba bersih setelah pajak. Dalam situasi tertentu sangat mudah untuk
mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya untuk
mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminimalkan beban pajak.

Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan sangatlah penting untuk menentukan kapan
pendapatan diakui. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi. Banyak perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi
tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat
sulit dilaksanakan.

Pertimbangan Manajemen
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran
kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya sering kali
tampak nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka
kendalikan. Bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penugh terhadap pos
tersebut. Analisis varians merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja
 manejemen tetapi masih membutuhkan unsur penilaian dan salah satu caranya agar
penilaian ini dapat diandaalkan yaitu dengan mengeliminasi semua pos untuk mana
manajer tidak memiliki pengeruh.

BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER

A. Tujuan Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untk mendistribusikan pendapatan. Harga transfer
dirancang untun mencapai tujuan:
 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menetukan
imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita.
 Membuat pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
 Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

B. Metode Penentuan Harga Transfer

1. Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang
akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari
pemasok luar. Saat pusat laba suatu perusahaan membeli produk dan menjual keputusan
yang harus diambil untuk setiap produknya adalah keputusan sourcing dan keputusan
harga transfer.

2. Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika
kondisi tertentu ada. Daftar tersebut menyarankan suatu cara untuk memandang suatu
situasi guna melihat perubahan dan menentukan apa yang sebaiknya dilakukan untuk
memperbaiki operasi mekanisme harga transfer.
a. Orang-orang yang kompeten
Manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab
mereka sama seperti kinerja jangka pendeknya.

b. Atmosfer yang baik

 Manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba
rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dalam pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka.
c. Harga pasar
Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari
produk identik yang sedang ditransfer. Harga pasar tersebut dapat diturunkan untuk
mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
d. Kebebasan memperoleh sumber daya
Kebijakan harga transfer memberikan hak kepada para manajer pusat laba untuk
berurusan baik dengan pihak di dalam maupun diluar perusahaan sesuai dengna
penilaian mereka masing-masing.
e. Informasi penuh
Manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan pendapatan
yang relevan dari masing-masing alternative tersebut.
f. Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
“kontrak” antarunit usaha.

3. Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

a. Pasar yang terbatas
Hal ini dapat disebabkan oleh:
 Keberadaan kapasitas internal yang mugkin membatasi pengembangan penjualan
kembali
 Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi maka tidak ada sumber daya dari luar
 Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar maka perusahaan
cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di
luar mendekati biaya variable perusahaan.
Harga transfer paling memenuhi persyaratakn sistem pusat laba adalah harga
kompetitif yang mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap laba perusahaan
secara keseluruhan. Jika kapasitas internal tidak tersedia, perusahaan akan membeli
dari luar pada tingkat harga kompetitif. Selisih antara harga kompetitif dan biaya
perusahaan sama dengan jumlah penghematan dari memproduksi sendiri dan bukan
membeli. Harga kompetitif mengukur bagaimana kinerja suatu pusat laba dalam
 menghadapi pesaingnya. Cara untuk mengetahui tingkat harga kompetitif jika
perusahaan tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas:
- Menggunakan harga pasar yang diterbitkan untuk menentukan harga transfer jika
ada.
- Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran.
- Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat
laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
- Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas
maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk
eksklusifnya.
b. Kelebihan Atau Kekurangan Kapasitas Industri
Kelebihan kapasitas industri yakni pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh
produknya ke pasar bebas sehingga terdapat kapasitas yang berlebih. Sedangkan
kekurangan kapasitas yaitu pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk
yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya ke
pihak luar sehingga akan terjadi kekurangan kapasitas produksi di dalam industri.
Meskipun ada hambatan dalam perolehan sumber daya, harga pasar tetap merupakan
harga transfer yang baik. jika tidak ada cara untuk menentukan harga kompetitif,
pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya. Dalam
menetukan harga transfer, biasanya mengeliminasi unsur iklan, pendanaan atau
pengeluaran lain yang tidak dikeluakan oleh pihak penjualan dalan transaksi internal.

4. Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya dtambah laba. Keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga
transfer berdasarkan biaya yaitu:
a. Dasar Biaya
Dasar yang umum adalah biaya standar. Jika biaya standar digunakan maka
dibutuhkan suatu intensif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk
meningkatkan standar tersebut. Biaya aktual tidak boleh digunakan.
b. Markup Laba
Dalam menghitung makup laba terdapat dua keputusan yaitu:
- Apa dasar markup laba: dasar yang paling mudah dan umum adalah persentase
dari biaya namun tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. Dasar yang
secara konsep lebih baik digunakan adalah persentase dari investasi, namun kan
 menimbulkan permasalahan teknis. Jika menggunakan dasar biaya historis suatu
aktiva maka fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga secara aktual
dapat meningkatkan biaya karena aktiva yang lama menjadi dinyatakan terlalu
rendah.
- Tingkat laba yang diperoleh: penyisihan laba harus dapat mendekati tingkat
pengembalian yang akan diperoleh seandainya unit usaha merupakan perusahaan
independen yang menjual produknya ke pihak luar. Solusi konseptual adalah
membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk
memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian.

5. Biaya tetap dan Laba Hulu

Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak
menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang terkandung di dalam harga
pembelian internal. Metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah
ini adalah dengan cara:
a. Persetujuan Antarunit Usaha
Mekanisme formal dimana wakil-wakil dari unit pembelian dan penjualan bertemu
secara berkala untuk memutuskaan harga penjualan ke pihak luar dan pembagan laba
untuk produk-produk dengna biaya tetap dan laba bagian hulu yang signifikan.
b. Dua Langkah Penentuan Harga
Membuat harga transfer yang meliputu dua beban. Pertama, untuk setiap unit yang
terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya variabel
standar produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala dilakukan dalam jumlah yang
sama dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembelian. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menerapkan metode
penentuan harga dua langkah:
 Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan
secara berkala dan bergantung dari kapasitas yang digunakan unit pembelian.
 Keputusan mengenai jumlah kapsitas yang akan disediakan untuk berbagai
produk dan jika dijual ke unit usaha yang sama maka tidak perlu mengalokasikan
biaya tetap dan investasi ke produk individual dalam kelompok.
 Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak
dipengaruhi oleh volume penjalan dari unit final.
 Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan
kepentingan perusahaan.
  Metode ini mirip dengna penentuan harga “ambil atau bayar”.
c. Pembagian Laba
Sistem pembagian laba beroperasi dengan cara:
 Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar
 Setelah produk terjual, unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan yang
merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran.
Masalah teknis yang dapat timbul dengan penerapan sistem ini, mungkin saja
terdapat argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara dua pusat laba dan
menajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah tersebut sehingga
memakan waktu dan biaya serta bertentangan dengan alasan dasar desentralisasi,
membagi laba di antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan informasi yang
tepat mengenai profitabilitas dari masing-masing pusat laba. Selain itu, kontribusi
unit produksi bergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual pada
harga penjualan aktual.
d. Dua Kelompok Harga
Pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke luar dan unit
pembelian dibebankan dengan total biaya standar.kelemahan dari sistem ini yaitu
jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan,
sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha menghasilkan uang sementara
kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian, dapat memicu
unit usaha untuk hanya berkonsentrasi pada transfer internal dan terpaku pada
markup yang bagus dengna mengorbankan penjualan ke luar, ada tambahan
pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor puxat setiap kali ada transfer
dan kemudian eliminasi atas akun ini ketika laporan keuangan unit usaha
dikonsolidasi, dan fakta bahwa konflik di antara unit bisnis akan berkurang dalam
sistem tersebut dapat dilihat sebagai kelemahan.

C. Penentuan Harga Jasa Korporat

Terdapat dua jenis transfer:
a. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima yang dapat mengendalikan
jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
b. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apaka akan digunakan atau tidak.
 1. Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiendi kinerja dari kegiatan namun
ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Tiga teori mengenai jasa-jasa
seperti ini, pertama, menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel
standar dari jasa yang diberikan. Kedua, menyarankan harga yang sama dengan biaya
variabel standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh.
Ketiga, menyarankan harga sama dengan harga pasar atau biaya penuh standar ditambah
dengan margin labanya.

2. Pilihan Penggunaan Jasa

Manajemen dapat memutuskan bahwa unit-unit usaha akan menggunkan unit jasa
sentral atau tidak yang dapat diperoleh dari pihak luar, mengembangkan kemampuan
mereka atau tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Manajer unit mengendalikan baik
jumlah maupun efisiensi dari jasa pusat.

3. Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksud, kecuali metode untuk menghitungnyadapat dimengeti dan dipahami dengan
cukup mudah oleh para manajer unit usaha.

D. Administrasi Harga Transfer

1. Negosiasi
Alasan melakukan negosiasi yaitu kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga
jual dan mencapai kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah
satu fungsi utama dari manajemen lini, banyak harga transfer yang harus melibatkan
penilaian subjektif pada tingkat tertentu, seta unit bisnis biasanya memilki informasi
yang paling baik mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada sehingga merupakan pihak
yang paling tepat untuk mencapai harga yang pantas. Namun manajer lini tidak boleh
menghabiskan waktu mereka untuk melakukan negosiasi harga transfer.

2. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Dalam sistem formal, arbitrase yaitu kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis
kepada pihak penengah/pendamai. Arbitrator akan meninjau posisi mereka masing-
masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan. Terdapat empat cara untuk
 menyelesaikan konflik yaitu memaksa, membujuk yang temasuk menghindari konflik
dan menawarkan dan penyelesaian masalah.

3. Klasifikasi Produk
Beberapa perusahaan membagi produk ke dalam dua kelas yakni kelas pertama
meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan
sumber daya yang dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat dan kelas kedua
meliputi seluruh produk lainnya yang dapat diperoleh dengan ditentukan oleh unit-unit
yang terlibat.

BAB 7
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

A. Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupkan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:
 Memberikan informasi berguna dalam membuat keputusan mengenai aktiva yang
digunakan dan memacu manajer membuat keputusan yang merupakan kepentingan
perusahaan.
 Mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entittas ekonomi.
Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI dengan
EVA, adalah seberapa baiknya alternatif tersebut melayani informasi guna pengambilan
keputuan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.
Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan.
Pembilangnya adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya
adalah aktiva yang digunakan. Nilai tambah ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan
rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan baban modal dari laba operasi bersih.
EVA lebih unggul dibandingkan ROI dari sisi konsep. Tetapi sangat jelas dari survei yang
pernah dilakukan bahwa ROI lebih luas digunakan dalam bisnis daripada EVA.

B. Mengukur Aktiva yang Digunakan

1. Kas
Satu alasan untuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo
yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar ini
diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar.
2. Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung
maupun secara langsung. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternatif yang
lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku yang merupakan harga jual
dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.

3. Persediaan
Persediaan dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih
baik secara konsep. Dalam kondisi tertentu, persediaan sebaiknya digunakan untuk
mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba rugi unit usaha.

4. Modal Kerja secara Umum

Satu sisi, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi
dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Namun, dilain pihak seluruh kewajiban
lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar.

5. Properti, Pabrik, dan Peralatan

Aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya peroleha, dan biaya ini dihapuskan sepanjang
umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Permasalahan tersebut akan dianalisis pada
bagia-bagian berikut:
a. Akuisisi Peralatan Baru
EVA yang dilaporkan oleh unit usaha yang memiliki aktiva sudah tua lebih besar
daripada unit bisnis yang memiliki aktiva yang lebih baru. Jika aktiva yang telah
disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih, maka
profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah pada nilai buku bersih
dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengembil keputusan
akuisisi yang tepat.
b. Nilai Buku Kotor
Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan
memasukkan unsur aktiva tetap yang dapat disusutkan dalam dasar investasi pada
nilai buku kotor dan nilai buku bersih. ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku
kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengenbalian sebenarnya.
c. Disposisi Aktiva
Jumlah yang relevan dari investasi tambahan akan dinyatakan terlalu rendah, dan
EVA akan dinyatakan terlalu tinggi sehingga mendorong para manajer untuk
 mengganti mesin lama dengan mesin baru bahkan ketiga penggantian itu tidak
dibenarkan secara ekonomis. Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada
biaya awalnya, maka manajer uni usaha akan termotivasi untuk menghilangkan
aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi
unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut.
d. Penyusutan Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, maka perhitungan profitabilitas unit
usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Penyusutan anuitas merupakan
kebalikan dari penyusutan yang dipercepat.
e. Metode Penilaian yang Lain
Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas
bawah, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Permasalahan utama dalam
menggunakan nilai nonakuntansi adalah bahwa nilai tersebut cenderung subjektif
dibandingkan dengan nilai akuntansi. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura
realistis bagi manajemen operasi. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan
jumlah nonakuntanis dalam sistem internal adalah bahwa profitabilitas unit usaha
tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para
pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah
memutuskan menggunakan nilai paar ekonomis.

6. Aset-Aset yang Disewagunakan

Para manajer unit bisnis lebih terdorong untuk menyewa daripada memiliki aktiva
ketika beban Bungan yang terkandung dalam biaya sewa lebih kecil daripada beban
modal yang dikenakan pada dasar investasi dari unit usaha. Sewaguna usaha finansial
adalah sama dengan utang dan dilaporkan uga dalam neraca.

7. Aktiva yang Menganggur

Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan oleh
unit lain, maka unit usaha tersebut dperbolehkan mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar
investasinya yang bertujuan untuk mendorong para manajer unit usaha guna melapas
aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

8. Aktiva Tidak Berwujud

Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud serta kemudian
mengamortisasinya selama masa manfaatnya. Dengan menghitung aktiva seperti ini
 sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka
pendek yang lebih sedikit dari pengeluaran untuk pos tersebut.

9. Kewajiban Tidak Lancar

Suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat yakni
dari pemberi pinjaman, investor, modal dan laba ditahan. Karena modal tersebut didapat
dari pinjaman hipotek maka sebaknya dana yang dipinjam diperhitungkan secara terpisah
dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva yang diperoleh dari sumber
umum korporat dan bukan total aktiva.

10. Beban Modal

Beberapa perusahaan menggunakan tarif lebih rendah untuk modal kerja daripada
untuk aktiva tetap. Hai ini mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil
risikonya daripada asset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih
pendek. Tarif yang lebih rendah merupakan cara untuk mengkompensasikan fakta bahwa
perusahaan tersebut memasukkan untur [ersediaan dan piutang dalam dasar investasinya
pada jumlah kotor.

11. Survei-Survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap kedalam dasar investasi
pada nilai buku bersih. Mereka juga menolak pendekatan penyusutan anuitas dengan
dasar bahwa hal itu tidak konsisten dengan cara perhitungan penyusutan untuk tujuan
pelaporan keuangannya.

C. EVA vs ROI
Tiga keuntungan dari ROI yaitu merupakan pengukuran yang komprehensif dimana
semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini, ROI mudah dihitung,
dipahami dan sangat berarti dalam pengertian absolut, dan terakhir ROI merupakan
denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab
terhadap profitabilitas tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usaha.
Alasan Keunggulan pendekatan EVA yaitu dengan EVA seluruh unit usaha memiliki
sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi, keputusan-keputusan yang
meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan, tingkat suku
Bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula dan memiliki
korelasi positif lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi EVA
tidak menyelesaikan maslah seluruh masalah yang berkaitan dengan perhitungan aktiva
tetap kecuali metode penyusutan anutas ditetapkan. EVA menyelesaikan masalah yang
ditimbulkan dari perbedaan potensi laba.

E. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Suatu Entitas

Laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi
biasana dibut dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa
tahun. Laporan manajemen cenderung menggunakan informasi historis yang cukup berbeda.
Sedangkan laporan ekonomik merupakan instrument yang diagnostic yang memberikan
indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarng sudah memuaskan. Laporan ekonomik
dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan yang disebut
dengan breakup value yaitu estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham
jika masing-masing unit usaha dijual. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai
sekarng dari pendapatan masa depan.