MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGIS

Makalah ini Sebagai Tugas Kelompok Mata Kuliah Sistem Pengendalian

Manajemen

Dosen Pembimbing :
Rachmat Pramuckty, S.E., M.Si

Disusun oleh:

1. Erika Febriana 201710315000

2. Noviana Echa Saputri 201710315165
3. Syifa’Urrahmah 201710315089

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BHAYANGKARA JAKARTA RAYA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT, yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya serta kekuatan dan kesabaran sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul “Perencanaan Strategis”. Makalah ini
disusun sedemikian rupa untuk memenuhi salah satu tugas Bapak Rachmat
Pramukty, S.E., M.Si. selaku dosen mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.

Harapan kami makalah ini dapat meningkatkan pemahaman dalam

mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen  terutama dalam materi
Perencanaan Strategi. Apabila terdapat kesalahan dan kekurangan baik yang
disengaja maupun yang tidak disengaja mohon dimaklumi dan dimaafkan karena
kami masih dalam tahap pembelajaran.

Kami menyadari bahwa makalah ini tidaklah sempurna, oleh karena itu
kami menerima kritikan dan saran yang membangun dari pembaca. Semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua.

Bekasi, 3 Oktober 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.........................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah......................................................................................2
1.3 Tujuan.........................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................3
2.1 Pengertian Perencanaan Strategis................................................................3
2.2 Karakteristik dari Perencanaan Strategis.....................................................3
2.3 Keuntungan dan Kelemahan Perencanaan Strategis...................................5
2.4 Analisis atas Usulan Program Baru............................................................6
2.5 Analisi Program yang Sedang Berjalan.......................................................8
2.6 Proses Perencanaan Strategis....................................................................11
2.7 Contoh Kasus Perencanaan Strategis........................................................14
BAB III PENUTUP..............................................................................................18
3.1 Kesimpulan................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................19
PERTANYAAN....................................................................................................20

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan rencana dalam
setap kegiatan organisasinya, baik dalam produksi, rekrutmen karyawan baru,
program penjualan produk baru, maupun anggarannya. Perencanaan (planning)
merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan
bagaimana cara mencapainya, sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari
perencanaan (planning) yang di proses oleh perencana (planner). Oleh karena itu,
perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum
melakukan prosesproses perencanaan.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi,

sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil
suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik
itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan
perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi
tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan
dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi

manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah
dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan
prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat
(dugaan).

Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi

menyangkut tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan
membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan
program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam menganalisis
program yang sedang berjalan. Bagian terakhir akan menjelaskan langkah-langkah
dalam proses perencaan strategi.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian dari perencanaan strategis?
2. Bagaimana karakteristik dari perencanaan strategis?
3. Bagaimana keuntungan dan kelemahan perencanaan strategis?
4. Bagaimana analisis atas usulan program baru?
5. Bagaimana analisis program yang sedang berjalan?
6. Bagaimana proses perencanaan strategis?
7. Bagaimana contoh kasus perencanaan strategis?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian dari perencanaan strategis
2. Untuk mengetahui karakteristik perencanaan strategis
3. Untuk mengetahui keuntungan dan kelemahan perencanaan strategis
4. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru
5. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan
6. Untuk mengetahui bagaimana proses perencanaan strategis
7. Untuk mengetahui contoh kasus perencanaan strategis

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses
pengendalian manajemen. Perencanaan strategis diartikan sebagai proses
memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama
beberapa tahun ke depan. Perencanaan strategis bersifat sistematis dan jangka
panjang, terdiri dari kumpulan prosedur dan mencakup beberapa tahapan dalam
pelaksanaannya. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti telah disebutkan
dimuka berupa dokumen yang dinamakan strategic plant (atau sering juga disebut
program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan datang,
biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba,
setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam
organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu
program.

2.2 Karakteristik dari Perencanaan Strategis

1. Hubungan dengan formulasi strategi
Perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategis dan
perencanaan strategis. Formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan
strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses
formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut
dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.

3
2. Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua
organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan
jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi.
Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun
1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan
kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran
yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari
pengalaman mereka, dan menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil
pilihan yang sulit diantara program-program alternatif yang ada serta fokus pada
program melalui proses analisis dan diskusi informal.

3.   Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Manfaat dari perencanaan strategis:
a. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke
mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan
demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah
bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
b.   Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan
jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri
adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.
c. Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis
dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan

4
 mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal
memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-
masalah jangka panjang yang penting.
d. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat.
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan,
keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan.

2.3 Keuntungan dan Kelemahan Perencanaan Strategis

Keuntungan perencanaan strategis adalah:
a) Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam
mengembangkan anggaran tahunan
b) Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan
strategis merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena
memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang
strategi dan penerapannya.
c) Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang
perusahaan.
d) Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek
yang diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah:

a) Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat
rutin, birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk
menghindari hal ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan
pertanyaan, “apakah kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari
proses perencanaan strategi?”.

5
 b) Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan
mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
c) Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

2.4 Analisis atas Usulan Program Baru

Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan

dan mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari
berbagai macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk
terciptanya ide tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen.

Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus
dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan
berangkai yang masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan
pengembangan usulan program tersebut.

1. Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik
analisa investasi dimaksudkan untuk:

a) Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni

selisih present value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diinginkan.
b) Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran
masuk dan aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual

bisa diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak
digunakan dalam analisa proposal investasi, yaitu:

a) Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak

diperlukan.
b) Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang
diyakini bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak

6
 memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak. Situasi
ini umumnya terjadi bila hasilnya tergantung estimasi volume
penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap.
c) Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan
laba.
d) Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru
tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi

pengeluaran modal adalah:

a) Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan

prosedur untuk proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus
berkaitan dengan persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan
pengeluaran yang besar.
b) Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk
memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan
diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.
c) Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk
dasar model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus
seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model
penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian, dan analisa pohon
keputusan.

2. Organisasi Untuk Analisis

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan
program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari
computer. Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi.
Analisis dimulai setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang
disetujui dikumpulkan selama tahun tersebut termasuk anggaran modalnya

7
2.5 Analisi Program yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara

sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan
sebagai berikut:

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain  untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan
bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan
suatu produk.
Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau
rangkaiaan dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh
langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku
biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang
peningkatan laba, yaitu:
 Kaitannya dengan pemasok
Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa
sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
 Kaitannya dengan pelanggan
Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh
dimana kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling
menguntungkan.
 Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan
individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling
bergantung.

2. Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah
terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi
biaya. Dulu kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke
produk didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini

8
sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan
dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan mengumpulkan biaya
manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri
dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan
pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung
dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya
konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan
administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional,
dimana biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga
kerja atau pun jam mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan dasar
alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini ”activity” diartikan sebgai
pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi.
Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing
pusat biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang
menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau
kegitan berbeda. Misalnya untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah
pesanan; untuk transportasi intern, cost driver-nya jumlah yang dipindahkan;
untuk desain produk cost driver-nya adalah jumlah bagin tertentu dari produk
tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah faktor-faktor yang
meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual. Sebaliknya dengan
sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya dimasukkan pada jumlah
produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh
beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan
bbagin dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna
jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan
sesuai dengan jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar
produksi dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah
skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

9
3. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat
bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan
suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan
strategi, ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC
akan menunjukkan produk yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai
biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang lebih
sederhana; produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per
unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi yang lebih besar; produk
yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit
yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang
lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain,
informasi dangan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan
pada kebijakan yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur
produsi, kebijakan harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan
menambah atau mengurangi produk, mengurangi kegitan yang tidak memberi
nilai tambah, dan lain-lain.

4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen
dari value chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas.
Manajer mempelajari kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak
dilakukan dan bagaimana cara melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,
administrasi merupakan faktor-faktor yang  harus dianalisis karena bagian ini
merupakan pusat biaya kebijakan.  Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat
untuk mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh
karena itu pada proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses
penyusunan anggaran, hal yang pokok adalah membawa tingkat biaya yang
terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini di anggap sebagai titik awal, dengan
melakukan sedikit perubahan  sebagai antisipasi perubahan inflasi dan
perubahan lainnya di masa mendatang.

10
 Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak
jasa, mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses
perencanaan strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar
diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan
penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan
ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya
waktu untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan
alternatif yang dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-
masing pusat biaya kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi
suatu periode lima tahun atau lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar
yang baru. Walaupun ada kecendrungan biaya naik secara bertahap, tetapi hal
ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode dasar yang baru lainnya
ditetapkan lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review.  Pendekatan
ini diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk
mengukur operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan
yang keluar dari jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.
Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik
bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan
kenapa review seperti ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara
tahunan.

2.6 Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender,
proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada
musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut ini :
1)      Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2)      Memutuskan asumsi dan pedoman
3)      Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4)      Analisis

11
5)      Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6)      Meninjau dan Menyetujui

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat;
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat.  Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan
jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana
tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi
dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi
luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan
musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting,
tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak
dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan
beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah
untuk memasukkan informasi paling akhir.

3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan
unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang
mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan
dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan
didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi
manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan
pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam
pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk

12
mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk
membantu dalam proses perencanaan.
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara
keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif
fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi
bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada
rencana tersebut ?

5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana
dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan
dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya,
agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas
akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada
yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada
kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dari rencana.

6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi.
CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.

13
2.7 Contoh Kasus Perencanaan Strategis

Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di

bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form
seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988,
Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan
manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen
persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik
dibandingkan dengan para perusahaan pesaingnya.

Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control

(TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan
yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan
persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form.
Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih untuk memonitor
persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan.
Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam
bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen
pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk
Top Delivery.

 Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini

Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya
sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi
langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied
memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi. Klien dikenakan biaya layanan
untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya
penjualan produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan
tertentu yang disediakan bagi klien tersebut.
Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk
formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya
produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang
terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan
melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.

14
 Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan
Pada bulan Oktober 1992, profitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988
Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan
memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992. Dari hasil pemeriksaan
catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan
sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan
ini dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut
hanya sama dalam hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda
dalam hal tingkat layanan yang mereka butuhkan dari Allied.
Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk
produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan 790
permintaan dengan total sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-
rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah
$50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara
untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih
besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya
pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah
meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara pelanggan A
tidak memintanya sama sekali.

 Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas

Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses
permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada
jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur
lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang
fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan
kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang
memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur.
Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah
permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang
berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan. Menurut supervisor pabrik
layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja

15
merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga
mempunyai pekerjaan lain.
Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama
tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan
permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi
masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya entri.
Setelah melakukan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi
distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan,
penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack,
entri data dan desk top delivery.
Storage $ 1,550,000
Requisition Handling $ 1,801,000
Basic Warehouse Selection $ 761,000
“Pick-Pack” Activity $ 734,000
Data Entry $ 612,000
Desk Top delivery $ 250,000
Total $ 5,708,000

Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992

berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima
gudang:

- Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara
akan memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir
semua karton dengan ukuran standar).
- Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan
untuk tahun 1992.
- Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.
- Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack”
(dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh).
- Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.

16
 Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu
perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang
tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk top
delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000,
karena kita akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.

 Penetapan Harga Berdasarkan layanan

Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa
pelanggan akan mengalami kenaikan karena tambahan beban distribusi.
Departemen akuntansi menyimpan data base yang menunjukkan semua
aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari
pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah.
Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48% dari penjualan bersih
perusahaan.

17
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi
strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap
program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi
juga memiliki kelemahan dan keuntungan.

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara

sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai
(Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat
biaya kebijakan.

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.

Proses tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui
rencana strategi tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan
pedoman, langkah pertama dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari
rencana strategi, dan review akhir dan persetujuan.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System.

Jakarta: Salemba Empat.

Syafri H, Sofyan. 2001. Sistem Pengawasan Manajemen. Jakarta: Penerbit

Quantum.

19
 PERTANYAAN

1. Dengan menggunakan informasi dalam contoh kasus, hitunglah “ABC”

berdasarkan service cost untuk bisnis TFC.
2. Dengan menggunakan sistem costing baru milik Anda, hitunglah distribusi
service cost untuk Pelanggan A dan Pelanggan B.
3. Apa perbedaan yang bisa anda gambarkan mengenai profitabilitas dari
kedua pelanggan tersebut?
4. Haruskan TFC menerapakan SBP pricing system?
5. Apa nasehat manajemen yang Anda punya untuk Allied mengenai bisnis
Total Forms Control (TFC) ?

20