UPBJJ UT PURWOKERTO

SALUT KAMILIA CILACAP

KELOMPOK 1
NAMA : 1. SIGIT PRIYANA (041185376)

2. ZENICO KUAT R (042438448)

3. NOVIANI SEPTIANINGSIH (041185337)

4. AYU SUKMA DEWI (041185265)

MODUL : (10) Pengendalian dan Pengendalian Keuangan

MAKUL : MANAJEMEN

KELAS : MANAJEMEN B

0|Page
 MODUL 10
Pengendalian dan Pengendalian Keuangan

Kegiatan Belajar 1
A. Pengertian Pengendalian.
Pengendalian Manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan
standar prestasi tertentu dengan merencanakan mendesain system umpan
baik informasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan
standar prestasi, menentukan apakah terjadi penyimpangan dan
mengukur apakah penyimpangan itu berarti (signifikan), serta melakukan
perbaikan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya
perusahaan digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Proses Pengendalian :

Menetapkan standar prestasi dan metode

pengukuran prestasi

Mengukur Prestasi

Apakah Prestasi susuai

dengan standar? Melakukan perbaikan-perbaikan atau
Tidak mengevaluasi kembali standar prestasi
dan pengukurannya.

Ya
Tidak ada perubahan

1|Page
B. Pentingnya Pengendalian
Pengendalian harus dilakukan dalam seluruh organiasasi, bukan hanya
manajemen tingkat atas. Pengendalian akan terasa penting karena
beberapa situasi. Yang terutama tentunya kemungkinan kegiatan yang
dilakukan berjalan di luar rencana. Hal ini terjadi karena banyak hal,
seperti perubahan yang semakin cepat saat ini atau dunia yang semakin
kompleks. Berikut ini beberapa situasi yang membuat pengendalian terasa
menjadi sangat penting yaitu :
1. Perubahan
Persaingan, produk baru, munculnya peraturan baru, bahan baku yang
baru, semuanya membuat pengendalian diperlukan untuk mengatasi
sekaligus memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi.
Perusahaan yang tidak mengantisipasi perubahan akan mengalami
kesulitan.
2. Kompleksitas
Organisasi yang semakin besar akan mempunyai tingkatan – tingkatan
manajemen yang lebih banyak lagi. Untuk mengimbangi kompleksitas
tersebut, hal yang dapat dilakukan adalan mendelegasi wewenang atau
melakukan desentralisasi. Untuk mengimbangi pendelegasian
wewenang tersebut, pengendalian diperlukan untuk mengawasi unit-
unit atau manajemen tingkatan tertentu yang mengambil keputusan.
Pengendalian diperlukan untuk koordinasi dalam seluruh organisasi
agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
3. Kesalahan
Kesalahan yang sering terjadi missal : order yang salah, penempatan
mesin yang slah, dan pencatatan data yang salah. Untuk
mengdiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut, pengendalian diperlukan
agar kesalahan dapat terdeteksi seawall mungkin dan kualitas produksi
menjadi semakin baik.

C. Derajat Pengendalian
Untuk perusahaan manufaktur, derajat pengendalian akan lebih tinggi
dibandingkan dengan perusahaan yang bergerak dibidang jasa.
Sedangkan Perusahaan besar, derajat pengendalian akan lebih tinggi

2|Page
dibandingkan dengan perusahaan kecil karena perusahaan besar sangat
kompleks.
D. Tipe-Tipe Pengendalian
Pada dasarnya ada tiga tipe dasar pengawasan yaitu :
1. Pengawasan Pendahuluan (Feedforward Control atau Steering Control)
Pengawasan ini didesain untuk mendeteksi penyimpangan dari
standar tertentu dan memungkinkan perbaikan dilakukan sebelum
seluruh tahap kegiatan tertentu diselesaikan. Pengendalian yang
semacam itu memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu
mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan atau kemajuan-
kemajuan dalam mencapai tujuan tertentu.
2. Pengendalian (Cocurrent (Yes/No))
Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiatan masih berlangsung.
Tipe ini merupakan pengendalian saat suatu kegiatan akan terus
dilanjutkan atau tidak apabila ada persetujuan atau ada kondisi
tertentu yang harus dipenuhi. Tipe pengendalian ini kurang popular
dibandingkan dengan tipe pengendalian feedforward. Akan tetapi,
tipe pengendalian ini setidak-tidaknya dapat digunakan sebagai
pelengkap dan digunakan bersama-sama dengan pengendalian
fessforward. Penggunaan bersama tersebut akan meningkatkan
keamanan program atau kegiatan yang sedang dilakukan.
3. Pengendalian Umpan Balik (Post Action Control)
Pengendalian ini mengevaluasi hasil-hasil yang telah terjadi setelah
suatu kegiatan selesai. Penyebab-penyebab penyimapangan
ditentukan, kemudian penyebab-penyebab tersebut digunakan untuk
perencanaan dimasa mendatang pada kegiatan yang serupa.

E. Mendesain Sistem Pengendalian

Manajemen cukup memperhatikan beberapa bagian yang dianggap
penting/kritis untuk melihat apakah organisasi berjalan lancer. Variabel
yang dianggap kritis tersebut disebut sebagai prestasi kunci (key
performance area). Disamping itu, manajer tidak perlu mengawasi semua
lapisan organisasi untuk memastikan kelancaran organisasi. Manajer

3|Page
cukup menentukan titik-titik tertentu saat informasi mengenai jalannya
perusahaan dapat diperoleh. Titik tersebut dinamakan titik pengendalian
strategis.
1. Prestasi Kunci (Key Performance Area)
Prestasi kunci merupakan bagian dari organisasi atau unit organisasi
yang harus berfungsi efektif apabila organisasi atau unit secara
keseluruhan akan berjalan sukses. Contoh Prestasi Kunci untuk
beberapa funsi organisasi dapat dilihat berikut ini :

Produksi Pemasaran Manajemen Sumber Keuangan dan

Daya Akuntansi
Kualitas Volume Penjualan Absensi Karyawan Likuiditas
Volume Biaya Penjualan Perputaran Karyawan Solvabilitas
Produksi
Biaya Produksi Biaya Promosi Hubungan Profitabilitas
Perburuhan

2. Titik Pengendalian Strategis

Melalui titik pengendalian strategis, manajer dapat memperoleh
informasi jalannya perusahaan tanpa harus mengamati semua lapisan
perusahaan. Dengan cara ini, jumlah informasi dan upaya
pengumpulan informasi dapat dihemat dengan cukup signifikan.
Untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan, tidak semua pelanggan
harus disurvei. Cukup 10 persen pelanggan terbesar yang perlu
disurvei dan diamati kepuasannya. Biasanya proporsi pelanggan tidak
merata.

F. Metode – Metode Pengawasan

1. Pengawasan Nonkuantitatif
Pengawasan Nonkuantitatif tidak melibatkan angka-angka dan
dapat digunakan untuk mengawasi prestasi organisasi secara
keseluruhan. Teknik-teknik yang sering digunakan adalah :
a. Pengamatan (pengendalian dengan observasi) pengamatan
ditujukan untuk mengendalikan kegiatan atau produk yang
dapat diobservasi.

4|Page
 b. Inspeksi teratur dan langsung, Inspeksi teratur dilakukan secara
periodic dengan mengamati kegiata atau produk yang dapat
diobservasi.
c. Laporan Lisan dan tertulis, laporan lisan atau tertulis dapat
menyajikan informasi yang dibutuhkan dengan cepat disertai
dengan feedback dari bawahan dengan relative lebih cepat.
d. Evaluasi pelaksanaan.
e. Diskusi antar manajer dan bawahan tentang pelaksnaan suatu
kegiatan. Cara ini dapat menjadi alat pengendalian karena
masalah yang mungkin ada dapat didiagnosis dan dipecahkan
bersama.
f. Management by exception (MBE)
Dilakukan dengan memperhatikan perbedaan signifikan antara
rencana dan realisasi. Teknik tersebut didasarkan pada prinsip
pengecualian. Prinsip tersebut mengatakan bahwa bawahan
mengerjakan semua kegiatan rutin, sementara manajer bisa
langsung menggunakan prinsip tersebut, beberapa manajer
menetapkan prosedur untuk membantu pelaksanaan
pengendalian dengan pengecualian.
2. Pengawasan Kuantitatif
Pengawasan ini melibatkan angka-angka untuk menilai suatu
prestasi. Beberapa teknik yang dapat dipakai dalam pengawasan
kuantitatif adalah :
a. Anggaran,
b. Audit,
c. Analisis break-even,
d. Analisis Rasio,
e. Beberapa bagan dan teknik perencanaan seperti bagan gant (gant
chart), PERT (program evaluation and review technique), dan CPM
(critical path method).

G. Pengawasan yang efektif

Pengawasan yang efektif mempunyai beberapa cirri sebagai berikut :

5|Page
 1. Disesuaikan dengan Rencana dan Struktur Organisasi
Sistem pengendalian yang baik ditujukan untuk memastikan apakah
hasil yang diperoleh sesuai dengan yang direncanakan. Dengan
demikian pengendalian harus mengikuti rencana yang akan
dimonitor. Pengendalian juga harus disesuaikan dengan posisi pihak
yang mengendalikan. Pengendalian yang dilakukan manajer
produksi akan bersifat menyeluruh dan lebih umum. Sementara itu,
informasi untuk pengawasan mesin akan lebih teknis dan lebih
spesifik terhadap mesin tersebut. Sistem pengendalian yang baik juga
harus memunculkan pihak-pihak yang bertanggung jawab terhadap
penyimpangan yang terjadi. Contoh Pengendalian biaya dengan
melihat akuntansi pertanggungjawaban.

2. Disesuaikan dengan Manajer

Pengendalian yang baik juga harus sesuai dengan karakteristik
manajer yang mengawasi atau diawasi. Dengan demikian,
pengendalian harus menghasilkan informasi yang bisa dimengerti.

3. Ekonomis
Sistem pengendalian harus memperhitungkan biaya yang
dikeluarkan. Perusahaan yang kecil tidak perlu menerapkan system
pengendalian yang kompleks yang biasa dipakai untuk perusahaan
besar.

4. Akurat
Informasi yang akurat diperlukan untuk pengendalian yang baik.

5. Tepat Waktu
Informasi harus dating pada waktu yang tepat. Karena apabila
informasi terlambat, maka informasi tersebut tidak bermanfaat.

6. Fleksibel
Sistem pengendalian yang baik juga harus memperhitungkan
kemungkinan – kemungkinan perubahan.

6|Page
 7. Objektif dan bisa dipahami
Sistem pengendalian yang baik harus jelas dan objektif. Kejelasan
membuat anggota organisasi tahu apa yang harus dilakukan.
Objektivitas membuat prestasi individu bisa dibandingkan dengan
kriteria yang jelas.

8. Mangarahkan pada perbaikan

Sistem pengendalian yang baik harus bisa menghasilkan informasi
yang mengarah pada perbaikan. Informasi tersebut harus sampai
pada pihak yang bertanggung jawab dan yang diharapkan bisa
memperbaiki kekurangan yang ada.

9. Memfokuskan pada Titik Strategis

Pengendalian yang baik seharusnya memfokuskan pada titik
strategis saat kemungkinan penyimpangan terjadi cukup besar atau
penyimpangan yang terjadi akan mengakibatkan kerugian besar.
Pengendalian yang baik juga harus memfokuskan pada bagian yang
bisa dikendalikan oleh organisasi.

H. Perlawanan terhadap Pengendalian

1. Alasan Perlawanan
Sistem pengendalian mempunyai kemungkinan ditolak oleh anggota
organisasi. Beberapa alasan yang menyebabkan system
pengendalian ditolak adalah :
a. Pengendalian yang berlebihan (overcontrol)
Kadang – kadang organisasi mempunyai kecenderungan untuk
melakukan pengendalian yang berlebihan, khususnya
pengendalian terhadap perilaku sehari-hari anggota organisasi.
b. Fokus yang tidak tepat
Sistem pengendalian yang mempunyai focus yang salah bisa
mengakibatkan perlawanan terhadap system tersebut, disamping
tujuan organisasi yang tidak tercapai.
c. Balasan positif untuk ketidakefisienan
Suatu system pengendalian barangkali mempunyai system
insensitif yang salah, ketidakefisienan justru dihargai.

7|Page
 d. Pertanggungjawaban
Sistem pengendalian akan menciptakan pertanggungjawaban.
Pertanggungjawaban memperjelas siapa yang harus bertanggung
jawab terhadap kesalahan atau prestasi tertentu. Jika system
pengendalian cukup baik, manajer akan mengetahui apakah
seseorang bertanggung jawab terhadap suatu penyimpangan dan
siapa yang harus bertanggung jawab.

2. Mengatasi Perlawanan terhadap Pengendalian

Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi perlawanan
terhadap system pengendalian adalah :
a. Menciptakan system pengendalian yang efektif
Jika system pengendalian dirancang dengan baik dan mempunyai
karakteristik pengendalian yang efektif, setiap anggota organisasi
akan diperlakukan secara adil dan sesuai dengan prestasinya.
b. Mendorong partisipasi
Karyawan yang dilibatkan dalam proses perencanaan dan
pengendalian akan kecil kemungkinan untuk menolak sustem
perencanaan dan pengendalian tersebut. Partisipasi yang tinggi
memperkecil kemungkinan penolakan.
c. Menggunakan MBO
Management by Objektive melibatkan karyawan dalam proses
penentuan tujuan atau target yang akan dicapai mereka. MBO
dengan demikian membantu mengintegritasikan perencanaan
dan pengendalian organisasi.
d. Manggunakan system cek silang
Memelihara system informasi yang memungkinkan pengecekan
silang juga akan membantu mengurangi perlawanan terhadap
system pengendalian.

Kegiatan Belajar 2
Pengendalian Keuangan

Pengendalian Keuangan merupakan pengendalian yang penting karena

laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi di masa lalu.

8|Page
A. Laporan Keuangan
Secara umum ada tiga bentuk laporan keuangan yaitu :
1. Neraca
Neraca digunakan untuk menggambarkan kondisi keuangan suatu
organisasi. Neraca dapat digambarkan sebagai suatu potret kondisi
keuangan organiasasi pada suatu waktu tertentu (snapshot) yang
meliputi aktiva atau asset (sumber daya) organisasi dan klaim
(liabilities) atas asset tersebut. Klaim merupakan sumber dana,
sementara asset merupakan bukti bagaimana sumber dana tersebut
digunakan. Aset merupakan hasil keputusan investasi, sementara
klaim merupakan hasil keputusan pendanaan. Asset terletak di
sebelah kiri neraca, sementara klaim terletak disebelah kanan neraca.
Dana organiasasi diperoleh melalu utang atau penyertaan modal
(modal saham). Total Aktiva sama dengan total pasiva. Persamaan
neraca tersebut ditunjukan sebagai berikut :

Aset = Utang + Modal Saham

2. Laporan Rugi – Laba

Laporan rugi laba meringkaskan hasil dari kegiatan perusahaan
selama periode tertentu. Laporan ini sering dipandang sebagai
laporan yang paling penting dalam laporan tahunan. Kegiatan
perusahaan selama periode tertentu mencakup aktivitas rutin dan
operasional, disamping aktivitas yang sifatnya tidak rutin dan jarang
muncul. Aktikivitas tersebut perlu dilaporkan agar pembaca laporan
keuangan memperoleh informasi yang relevan. Secara umum,
sumbangan laporan rugi laba dalam hal penyampaian informasi
dapat ditingkatkan apabila laporan keuangan seperti berikut :
a. Memberikan informasi mengenai prestasi operasional perusahaan
dan terpisah dari aspek lain yang berkaitan dengan perusahaan.
b. Menyajikan hasil dari aktivitas atau kejadian tertentu yang berarti
untuk memprediksi jumlah, waktu (timing), dan ketidakpastian
aliran kas dan pendapatan di masa mendatang.

9|Page
 c. Memberikan informasi yang bermanfaat untuk menilai
profitbalitas suatu perusahaan.
d. Memberikan umpan balik ke pemakai laporan keuangan sebagai
evaluasi prediksi terhadap pendapatan dan komponennya.
e. Memberikan informasi untuk membantu menaksir biaya yang
dikelurkan untuk menjaga kemampuan operasional perusahaan.
f. Menyajikan informasi mengenai seberapa efektif manajemen telah
melakukan kewajibannya yang berkaitan dengan penggunaan
sumberdaya ekonomi perusahaan.

3. Laporan Aliran Kas

Tujuan Laporan aliran kas adalah memberikan informasi mengenai
penerimaan dan pembayaran kas perusahaan selama periode
tertentu dan memberikan informasi mengenai efek kas dari kegiatan
investasi, pendanaan, dan operasi perusahaan selama periode
tertentu. Laporan aliran kas, apabila digabungkan bersama laporan
keuangan lainnya, akan membantu menganalisis :
a. Kemampuan perusahaan menghasilkan aliran kas masa
mendatang yang positif,
b. Kemampuan perusahaan memenuhi kewajibannya dan membayar
dividen,
c. Kebutuhan perusahan akan dana eksternal,
d. Alasan terjadinya perbedaan antara laba bersih perusahaan dan
penerimaan dan pengeluaran kasnya,
e. Aspek kas dan nonkas dari transkasi investasi dan pendanaan
selama periode tertentu.

B. Analisis Laporan Keuangan

Teknik yang digunakan dalam menganalisis Laporan Keuangan adalah :
1. Analisis Rasio
Ada lima kelompok analisis keuangan yaitu :
a. Rasio Likuiditas

10 | P a g e
 Rasio ini ingin mengukur kemampuang organisasi memenuhi
kewajiban jangka pendeknya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo
dalam waktu satu tahun atau kurang.
b. Rasio solvabilitas
Rasio ini ingin melihat kemampuan organisasi memenuhi
kewajiban jangka panjangnya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo
lebih dari satu tahun. Utang jangka panjang digunakan untuk
menghitung kewajiban organisasi.
c. Rasio Aktivitas
Rasio ini mengukur kemampuan organisasi menghasilkan profit
(keuntungan) berdasarkan asset, modal saham, atau factor
lainnya. Rasio ini merupakan ukuran prestasi yang lebih
menyeluruh terhadap prestasi organisasi.
d. Rasio Pasar
Rasio pasar relevan untuk perusahaan yang sudah go-public
(menjual sahamnya ke masyakarat melalui pasar modal).
Beberapa ukuran yang lebih digunakan melibatkan harga pasar.

2. Perbandingan dalam Analisis Keuangan

Bagaimana menentukan baik tidaknya suatu prestasi organisasi ?
Jika suatu organisasi memperoleh kenaikan penjualan sebesar 10%,
apakah itu baik? Jawabannya belum tentu. Jika Sektor usaha atau
perekonomian tumbuh dengan 20%, angka 10% tersebut tidak baik.
Pesaing barangkali memperoleh kenaikan 30%. Meskipun organisasi
mengalami kenaikan penjualan, pangsa pasar organiasasi perlu
dibandingkan dengan standar tertentu. Salah satu standar yang
dipakai adalah rata-rata angka yang dicapai oleh perusahaan dalam
industry tertentu.

C. Penganggaran
Penganggaran adalah prencanaan aktivitas selama jangka waktu tertentu
yang dinyatakan dengan angka-angka. Anggaran dengan demikian
merupakan perencanaan yang dinyatakan dalam angka. Anggaran dapat
ditetapkan, baik untuk organisasi secara keseluruhan, untuk departemen,
maupun untuk bagian-bagian tertentu. Anggaran berfungsi sebagai alat

11 | P a g e
koordinasi, sebagai standar, sebagai pedoman dalam menjalankan
aktivitas, dan sebagai alat evaluasi prestasi.
1. Pengendalian Anggaran dan pusat pertanggungjawaban
Sistem pengendalian yang baik harus mampu mengidentifikasikan
pihak-pihak yang bertanggung jawab. Suatu bagian organisasi dapat
dikelompokkan menjadi beberapa pusat pertanggung jawaban yaitu :
a. Pusat pendapatan (revenue center)
Adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan
kemampuannya menghasilkan pendapatan (menghasilhan
output).
b. Pusat biaya (cost center)
Adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan
kemampuannya meneken biaya yang terjadi.Output bukan
merupakan hal penting dalam unit ini.
c. Pusat keuntungan (profit center)
Adalah unit organisasi yang prestasinya dievaluasi berdasarkan
kemampuannya menghasilkan keuntungan, yaitu kelebihan
pendapatan atas biayanya.
d. Pusat investasi (investment center)
Mempunyai kemiripan dengan pusat pendapatan. Perbedaannya
adalah dalam pusat pendapatak kegiatan investasi tidak begitu
berarti. Contoh : Perusahaan konsultasi.

2. Tipe Anggaran
Anggaran suatu organiasasi dapat dikelompokkan dalam :
a. Anggaran Operasional
Merupakan rencana kegiatan operasi organisasi, yang biasanya
melibatkan unit satuan bahan dan angka biaya. Anggaran biaya
merupakan rencana biaya yang akan dikeluarkan. Apabila biaya
tersebut hanya ditentukan sejumlah tertentu, kemungkinan
departemen tersebut tidak akan menyelesaikan pekerjaan dengan
efektif. Karena itu, anggaran biaya ini sering disebut sebagai
discretionary cost budgets.
Anggaran pendapatan digunakan untuk mengukur efektivitas
penjualan dan pemasaran. Anggaran tersebut terdiri atas jumlah
12 | P a g e
 penjualan yang dianggarkan dikalikan dengan harga
penjualan/unit. Ketidakpastian dalam anggaran ini cukup tinggi,
terutama apabila penjualan cukup berfluktuasi.
Anggaran keuntungan merupakan gabungan antara anggaran
pendapatan dan anggaran biaya. Anggaran tersebut dapat
digunakan oleh manajer yang mempunyai kendali atas keduanya.
Anggaran keuntungan terdiri atas satu set laporan keuangan yang
diproyeksikan untuk tahun mendatang.
b. Anggaran keuangan
Anggaran keuangan mengintegrasikan rencana keuangan dengan
rencana operasional. Anggaran tersebut bermanfaat karena dapat
mendeteksi rencana yang terlalu mahal (melebihi kemampuan
organisasi). Hal tersebut memungkinkan organisasi
mengantisipasi tindakan yang diperlukan jika suatu alternative
dilakukan dan melihat kondisi keuangan masa mendatang.
Anggaran pengeluaran modal merencanakan pengeluaran
investasu di masa mendatang. Keputusan investasi merupakan
salah satu keputusan yang penting dalam suatu organisasi karena
keputusan tersebut akan menentukan masa depan organisasi.
Anggaran kas menggabungkan rencana pendapatan, pengeluaran
biaya, dan pengeluaran investasi. Anggaran tersebut
memungkinkan organisasi mengantisipasi kelebihan atau
kekurangan kas mendatang.
Anggaran pendanaan dibuat untuk memastikan bahwa organisasi
akan selalu mempunyai kas yang cukup untuk mendanai
kegiatannya. Anggaran ini dibuat bersama dengan anggaran kas.
Kebutuhan dana yang diproyeksikan dapat berupa kebutuhan
jangka pendek ataupun jangka panjang.
Anggaran neraca dibuat dengan menggabungkan semua
anggaran untuk memproyeksikan neraca di periode mendatang
jika hasil yang dicapai sesuai dengan rencana. Anggaran ini sering
disebut sebagai neraca proforma. Menentukan apakah ada
kesempatan atau masalah yang antisipasi tindakan tertentu.

3. Anggaran fleksibel dan Anggaran Tetap

13 | P a g e
 Dalam perencanaan anggaran, ada tiga jenis biaya yang harus
diperhitungkan seperti berikut :
a. Biaya tetap
Biaya yang tidak terpengaruh oleh kegiatan atau volume produksi
perusahaan. Contoh Gaji bulanan dan asuransi
tahunan/bualanan.
b. Biaya variabel
Biaya yang berubah secar proporsional sesuai dengan kegiatan
perusahaan. Contoh biaya bahan baku atau biaya tenaga kerja
langsung.
c. Biaya semivariabel
Biaya yang berubah sesuai dengan kegiatan perusahaan, tetepi
perubahan tersebut tidak proporsional. Biaya jenis ini merupakan
bagian terbesar biaya suatu organisasi. Contoh biaya salesman
atau pemasaran.
Dalam anggaran tetap, perilaku biaya diasumsikan tetap. Jika
penjualan menyimpang dari rencana, misal mengalami kenaikan,
biaya tetap tidak akan berubah, tetapi biaya lainnya akan berubah,
dalam hal ini ikut naik. Karena itu biaya yang sesungguhnya akan
ikut naik, suatu hal yang tampaknya tidak baik karena kenaikan
biaya. Untuk menghindari situasi semacam itu, anggaran variabel
atau anggaran fleksibel dikembangkan. Anggaran fleksibel
merupakan skedul biaya yang menunjukkan perubahan biaya sesuai
dengan perubahan aktivitas perusahaan.
4. Anggaran berbasis Nol (Zero-Base Budgeting)
Zero-base budgeting berbeda dengan pendekatan biasa. Anggaran ini
dimuali dari situasi nol setiap tahun, seolah- olah baru pertama kali
membuat anggaran. Kemudian, setiap aktivitas yang masuk dalam
anggaran tersebut harus dijustifikasi atau diberi pembenaran. Zero-
base budgeting dipelopori oleh Texas Instruments pada tahun 1970-an,
kemudian digunakan oleh Presiden Jimmy Carter untuk pemerintahan
pusat. Ada tiga langkah dalam metode anggaran tersebut seperti
berikut :

14 | P a g e
 a. Memecahkan kegiatan dalam paket keputusan yang merupakan
kegiatan dengan manfaat dan biayanya apabila aktivitas tersebut
disetujui atau tidak.
b. Mengevaluasi aktivitas-aktivitas, kemudian me-rangking aktivitas
tersebut berdasarkan sumbangannya terhadap organisasi, mulai
dari yang paling penting ke yang paling tidak penting. Rangking
untuk semua organisasi dievaluasi dan kemudian dipilih olehe
manajemen puncak.
c. Mengalokasikan sumberdaya berdasarkan rangking manfaat.
Rangking tertinggi akan memperoleh dana secara penuh,
sementara rangkin terendah barangkalo akan didrop atau diberi
dana tidak penuh.
Zero-base budgeting bermanfaat untuk :
a. Memaksa manajer mengevaluasi manfaat suatu aktivitas,
b. Mengevaluasi prioritas,
c. Sebagai hasilnya membuat anggaran lebih efisien.
Kelemahan Zero-base budgeting adalah : pengangaran semacam ini
membuat tugas administratif menjadi besar dan manajer cenderung
meningkatkan nilai pentingnya aktivitas untuk menjamin perolehan
dana.
5. Proses Penganggaran
Proses penganggaran dapat dimulai dari atas, lalu diteruskan ke
bawah atau sebaliknya, dari bawah yang kemudian diteruskan ke
atas. Kelebihan pendekatan penganggaran adalah :
a. Manajer bawah mengetahui situasi operasional dengan lebih baik,
b. Motivasi dapat lebih meningkat dengan pendekatan tersebut,
c. Semangat kerja akan semakin tinggi
Tabel berikut ini menggambarkan kelebihan masing-masing
pendekatan.
Kebaikan Pendekatan Kebaikan Pendekatan
Atas  Bawah Bawah  Atas
Proyeksi ekonomi industry (sektor Rencana Operasional
usaha) Informasi mengenai persaingan,

15 | P a g e
 Parameter perencanaan perusahaan produk, dan pasar
Tujuan Perusahaan Alternatif tindakan/keputusan
Ketersediaan sumberdaya secara Permintaan sumberdaya yang spesifik
menyeluruh

Proses penganggaran dimulai dari manajer tingkat bawah yang

menyiapkan anggaran dengan pedoman yang telah disiapkan oleh
manejemen puncak. Manajemen puncak juga member pola umum
anggaran periode ini,kemudian manajer tingkat bawah tersebut
menyerahkan anggarannya kepada manajer divisi atau manajer yang
lebih tinggi. Manajer divisi kemudian melakukan konsolidasi
anggaran-anggaran pada divisinya. Overlap atau ketidak konsistenan
dihilangkan dalam tahap ini.
Setelah melewati tahap tersebut, anggaran divisi diajukan ke komite
anggaran yang biasanya terdiri atas manajemen puncak dan
manajemen lini. Anggaran kemudian dievaluasi kembali. Overlap
atau duplikasi dan ketidak konsustenan antar anggaran divisi
dihilangkan dalam tahap ini . Setelah selesai, anggaran organisasi
dievaluasi oleh manajer keuangan atau controller perusahaan. Pada
tahap akhir, anggaran final diserahkan ke direktur utama untuk
disetujui. Setelah dievaluasi olehnya, anggaran dapat diajukan ke
dewan komisaris atau sejenisnya. Kemudian, anggaran yang telah
disetujui dikembalikan/dikomunikasikan kembali ke manjer-
manajer organisasi. Dalam proses evaluasi semacam itu, perubahan-
perubahan pasti akan terjadi. Sumberdaya yang akan diperoleh
dapat lebih rendah atau lebih tinggi dari yang dianggarkan.
6. Beberapa perilaku fungsional dan disfungsional dari Anggaran
Sebagai system pengendalian, penganggaran mempunyai efek baik
Fungsional (jika dilakukan dengan efektif) maupun disfungsional (jika
tidak dilakukan dengan efektif). Beberapa efek fungsional tersebut
sebagai berikut :
a. Meningkatkan motivasi dan semangat kerja. Keterlibatan mereka
dalam penetapan tujuan mendorong motivasi dan semangat kerja.

16 | P a g e
 b. Meningkatkan koordinasi organisasi. Dalam proses penyusunan
anggaran, tampak jelas bahwa koordinasi dapat ditingkatkan
melalui anggaran.
c. Dapat dipergunakan sebagai sinyak perbaikan. Jika hasil yang
diperoleh dibawah yang diharapkan, manajer tahu bahwa
perbaikan perlu dilakukan.
d. Membantu belajar dari pengalaman. Setelah periode anggaran
berakhir, manajer atau anggota organisasi dapat menganalisis apa
yang terjadi pada masa lalu, penyebabnya, dan tindakan yang
diperlukan untuk menghindari kesalahan masa lalu.
e. Alokasi sumberdaya dapat ditingkatkan. Alokasi sumberdaya
diperjelas dan disertai alasan (pembenaran) yang logis.
f. Meningkatkan komunikasi. Melalui diskusi, penganggaran dapat
meningkatkan komunikasi.
g. Menolong manajer tingkat bawah mengetahui posisinya dalam
organisasi. Manajer tingkat bawah menetapkan tujuannya,
kemudian tujuan tersebut dilihat sumbangannya dalam mencapai
tujuan organisasi.
h. Mambantu orang baru melihat kemana organisasi bergerak.
Aspek ini akan mendorong semangat kerja orang baru tersebut
karena menjadi semakin mamahami organisasi.
i. Sebagai alat evaluasi, hasil yang dicapai dapat dibandingkan
dengan standar yang telah ditertapkan.

Efek Disfungsional anggaran sebagai berikut :

a. Persepsi yang berbeda dari anggota organisasi terhadap anggaran.
Manajer barangkali merasa diperlakukan tidak adil karena
anggaran dipakai sebagai alat evaluasi dirinya tanpa melihat latar
belakang terjadinya penyimpangan.
b. Komunikasi dan umpan balik dapat mengakibatkan
ketidakpuasan manajer terhadap anggaran.
c. Anggaran dapat mendorong motivasi yang “salah”. Jika anggota
organisasi “dipaksa” mencapai tujuan tertentu, tekanan dan stress
kerja menjadi semakin tinggi.

17 | P a g e
 d. Jika tujuan yang ingin dicapai terlalu tiggi, anggota organisasi
akan merasa frustasi. Barangkali tujuan tersebut sebenarnya
cukup wajar, tetapi angora organisasi merasa memperoleh
sumberdaya yang kurang sehingga tujuan menjadi terlalu tinggi.
Reaksi anggota organisasi juga akan negative. Pencapaian tujuan
harus realistis, tetapi tidak terlalu mudah.

D. Pemeriksaan Keuangan (AUDIT)

Pemeriksaan keuangan bermanfaat untuk beberapa tujuan yaitu validasi
pencatatan keuangan sampai pengambilan keputusan. Ada dua jenis
pemeriksaan keuangan yaitu :
1. Pemeriksaan Keuangan Eksternal
Merupakan proses verifikasi pencatatan keuangan (laporan
keuangan) untuk menentukan apakah laporan keuangan sudah
disusun sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku
umum (generally accepted accounting principles). Pemeriksaan
keuangan eksternal dilakukan oleh akuntan publik, akuntan yang
mempunyai lisensi untuk melakukan pemeriksaan keuangan
eksternal. Pemeriksaan keuangan eksternal mempunyai peranan
penting dalam mendorong kejujuran praktik bisnis dan praktik
pelaporan keuangan yang jujur. Sehingga pemeriksaan keuangan
semacam ini akan mencegah kecurangan dalam pelaporan keuangan
perusahaan.
2. Pemeriksaan Keuangan Internal
Dilakukan oleh Akuntan Internal dengan tujuan menjamin
sumberdaya organisasi digunakan dengan efektif. Pemeriksaan
keuangan internal membantu manajemen mengevaluasi efisiensi dan
efektivitas organisasi serta mengevaluasi pelaporan keuangan
perusahaan. Pemeriksaan internal mempunyai focus pada kebutuhan
internal yaitu kebutuhan manajemen. Pemeriksaan internal dapat
dilakukan oleh akuntan perusahaan atau oleh akuntan luar yang
disewa untuk mengerjakan tugas tersebut.
3. Perbedaan Antara Akuntasi Internal dan Eksternal

18 | P a g e
 Tabel berikut ini menyajikan perbedaan antara akuntansi keuangan
yang menjadi basis pemeriksaan keuangan eksternal dan akuntansi
manajemen yang menjadi basis pemeriksaan keuangan internal.

Letak Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen

1. Sumber Wewenang Standar akuntansi Kebutuhan Internal
keuangan (SAK)
2. Orientasi waktu Sebagian besar masa lalu Sekarang dan masa
mendatang
3. Cakupan Terutama total Departemen, individu,
perusahaan divisi, dan total
perusahaan
4. Tipe informasi Terutama Kuantitatif Kualitatif dan kuantitatif
5. Bentuk Pelaporan Ditentukan SAK Tergantung keputusan
yang akan diambil
6. Fokus pengambilan Eksternal Internal
keputusan

19 | P a g e