BAB 1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. Konsep-Konsep Dasar
Pengendalian
Sebuah organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, perangkat harus ada pada
tempatnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi,
pengendalian suatu organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil. Kita akan
memulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana.
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:
1. Pelacak (detector) atau sensor-sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya
terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penaksir (assessor ) suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual
dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi.
3. Effector-suatu perangkat (yang sering disebut "feedback") yang mengubah perilaku jika
assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4. Jaringan komunikasi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor
dan antara assessor dan effector.

Manajemen
Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai
tingkatan profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Cllief
Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen,
bagian (section), dan subunit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam diagram
organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapis an dalam hierarki.
Seluruh manajer dan CEO keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka
mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawasi oleh
manajer yang mereka berikan laporan kepadanya.
CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior) memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tunduk
kepada persetujuan CEO, para manajer dari ber-bagai unit bisnis memformulasikan strategi
tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memajukan tujuan-tujuan
ini. Proses pengendalian manajemen adalall proses di mana manajer pada seluruh tingkatan
memastikan ballwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang
dimaksudkan.
Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana. Proses
pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama seperti pada
sistem pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan di atas: detector, assessor,
effector, dan sistem komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas
organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector
melakukan tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual
dengan keadaan yang diinginkan untuk diterima, dan sistem komunikasi memberitahukan
para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana membandingkannya dengan keadaan
yang diinginkan.
Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian
manajemen dengan proses yang lebih sederhana yang digambarkan sebelumnya:
1. Tidak seperti halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah
ditetapkan terlebih dahulu.
2. Seperti halnya pengendalian mobil (fetapi tidak seperti regulasi pada suhu tubuh atau
ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
3. Tidak seperti dengan pengendalian sebuah mobil, di mana sebuah fungsi dilakukan oleh
seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu.
4. Hubungan dari diterimanya kebutuhan bagi tindakan untuk menetapkan tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat self control.

Sistem
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk
melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: lebih
kurang membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan
tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu.

Batas-batas Pengendalian Manajemen

Dalam bagian ini, kita mendefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya
dari dua sistem atau kegiatan-lainnya yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian:
formulasi strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika pdnsip dan
generalisasi yang hanya berlaku Pada suatu sistem diterapkan pada lainnya.
Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara
formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak
tersistematis di antara ketiganya; pengendalian tugas merupakan yang paling tersistematis;
dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi berfokuskan Pada
jangka panjang, pengendalian tugas berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian
manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi memperkirakan hal-hal yang terlampau
umum untuk masa mendatang, pengendalian tugas menggunakan data akurat yang terjadi,
dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi
perencanaan dan pengendalian; tetapi dengan penekanan yang berbeda untuk masing-masing
kegiatan. Proses perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting,
proses pengendalian merupakan hat yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam
pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama
pentingnya.
Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukkan dalam Gambar 1-
2. Dalam bagian berikut kita mendefinisikan pengendalian manajemen, formulasi strategi,
dan pengendalian tugas dalam detail yang lebih besar dan lebih jauh menggambarkan
perbedaan di antara mereka.

AKTIVITAS SIFAT AKHIR PRODUK

Formulasi Strategi Tujuan, strategi, dan

kebijakan

Pengendalian Penerapan Strategi

Manajemen

Pengendalian Tugas Kinerja yang efisien dan

efektif dari tugas
individual
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek
dari proses ini dijelaskan di bawah ini.
Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, di antaranya:
- Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.
- Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi.
- Mengkomunikasikan informasi.
- Mengevaluasi informasi.
- Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.
- Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak memerlukan tindakan yang berhubungan dengan

perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja (budget). Perencanaan
seperti itu didasarkan pada keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika
keadaan ini telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam perencanaan
mungkin tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi. Pengendalian manajemen ikut serta
mengantisipasi keadaan masa depan untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai. Jika
seorahg manajer menemukan pendekatan yang lebih baik -yang kemungkinan lebih baik dari
rencana yang ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi- sistem pengendalian
manajemen seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kala lain, menyesuaikan diri
dengan anggaran tidaklah terlalu baik, dan tidak menyesuaikan diri dari anggaran tidaklah
buruk.

Keselarasan Tujuan (Goal Congruence).

Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis; lebih
dari itu, proses ini meliputi interaksi antarindividu, di mana tidak dapat digambarkan dalam
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi sebagaimana halnya dengan tujuan
organisasi. Masalah pengendalian yang terutama adalah bagaimana mempenga-ruhi mereka
dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan berarti, sejauh hal tersebut
dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan
organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.
 Perangkat bagi Penerapan Strategi.
Sistem pengendalian manajemen mem-bantu para manajer untuk menjalankan
organisasi ke arah tujuan stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama
memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan
dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1-3, strategi juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen sumber
daya manusia, dan kebudayaannya.

Mekanisme Penerapan

Pengendalian
Manajemen

Strategi Struktur Manajemen Kinerja

Organisasi SDM

Kebudayaan

Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang

bertanggung jawab alas pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen SDM
melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan serta untuk
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi organisasi. Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap, dan norma-
norma yang secara eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial. Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran

kinerja jinansial dan nonfinansial. Oimensi finansial memfokuskan pada moneter "yang
menekankan" pada-net income, return on equity, dan lainnya; tetapi sebenarnya seluruh
subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial-mutu produk, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan motivasi kerja karyawan.

Bantuan dalam Pengembangan Strategi Baru. Peranan utama pengendalian manajemen

adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang tunduk
pada perubahan lingkungan yang cepat, bagaimanapun, manajemen mengendalikan
informasi, terutama yang bersifat nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi
pertimbangan strategi baru. Fungsi ini, digambarkan dalam Gambar 1-4, yang diartikan
sebagai pengendalian interaktif. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen
untuk pengembangan-keduanya negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar; dan keluhan
pelanggan) dan positif (misalnya pembukaan pasar baru sebagai hasil penghapusan peraturan
pemerintah)-yang menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru. Pengendalian
interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sistem pengendalian manajemen.

Pengendalian Hari ini

Strategi Masa Depan

Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, kita menggunakan istilah tujuan untuk
menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi, dan istilah sasaran untuk
menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang
diberikan.
Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan
merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar
merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan; yang secara
umum, mereka mencoba memberikan pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang
tersedia. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah
ada, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan mereka
sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka
menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajemen
senior. Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik
akan menjadi suatu keputusan strategis.
 Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespons
ancaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen,
peraturan pemerintah yang baru) atau adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi,
persepsi yang baru dari perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari produk
yang sudah ada). Seorang CEO yang baril, terutama yang berasal dari luar perusahaan,
biasanya merasakan adanya ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan
pendahulunya. Sehingga, perubahan dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO
yang baru.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dari Pengendalian Manajemen.

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; pengen-dalian
manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Dari titik awal rancangan
sistem, perbedaan yang terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen
adalah formulasi strategi pada dasarnya tidak tersiste-matis. Ancaman, kesempatan, dan
gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap: sehingga keputusan stratejik
mungkin dibuat pada saat kapan pun.
Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis
strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi secara
kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian langkah yang
terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak sedikitnya waktu yang
tersedia, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
Analisis strategi yang diusulkan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-si
penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen
melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi.

Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas merupakan transaction-oriented-
yaitu, melibatkan kinerja tugas individual menurut aturan yang dibuat dalam proses
pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-
aturan ini diikuti; sebuah fungsi yang dalam beberapa kasus tidak selalu mem-butuhkan
kehadiran sentuhan manusia. Perangkat mesin yang terkendali secara berurutan, komputer
pengendali proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis.
Fungsi mereka, yang melibatkan manusia hanya jika bukti belakangan ini tidak mahal atau
lebih dapat diandalkan; hal ini hanya terjadi jika peristiwa yang tidak biasa begitu seringnya
sehingga pemrograman sebuah komputer dengan aturan tersebut yang digunakan untuk
mengatasi peristiwa ini tidak dapat bermanfaat.
Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat scientific; sehingga, keputusan
optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kembali kondisi di luar
kendali kepada keadaan yang diinginkan, yang diprediksi-kan berada dalam batasan yang
dapat diterima. Sebagai contoh, aturan jumlah pesanan yang ekonomis menjelaskan jumlah
dan waktu pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari ilmu manajemen dan
teknik riset operasi.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian
tugas: jumlah pesanan item oleh pelanggan, berat material, dan jumlah unit komponen yang
digunakan dalam manufaktur produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang
dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi--termasuk pengadaan barang, penjadwalan,
masukan pesanan, logistik, pengen-dalian mutu, dan manajemen kas--merupakan sistem
pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, yang bersifat mekanis, dapat menjadi sangat
rumit.

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen.

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian mana-jemen
adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi,
pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatokon
melalui persamaan-persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-
prinsip yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen bagi situasi pengendalian tugas juga
diterapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para
manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak
terIibat secara kese-luruhan (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang
terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang bukan manajer.
Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam
pengendalian tugas fokus terIetak Pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional
ini (misalnya, Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang No. 3642).
Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang
memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian
tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit
atau tidak adanya pertimbangan untuk melaksanakannya.
Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen
Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell
Pada akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-
kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berIama-lama untuk
memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau penempatan
suatu pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer,
memperoleh momentum yang besar tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu:
- Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan
pada setiap orang, di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
- Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat
menjangkau jutaan orang.
- Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang
menjembataninya dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan
bebas pulsa ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan.
Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk menghindari munculnya
selumh biaya ini.
- Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, dengan situs membuat
konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual.
- Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling dramatis
dari situs adalah bahwa pelanggan adalah pada yang sebenarnya. Konsumen memegang
kendali dan dapat menggunakan situs selama 24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai
tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh sales representatives atau telemarketers.
Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang
kemudian telah menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah
organisasi? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan
sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur
tersebut, membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan
kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam
jumlah yang amat besar, menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang berbeda, dan
mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga meng-gunakan informasi
ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.
 Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang
efisien dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui
pengendaIian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak
dapat diotomasikan secara penuh. Keter-sediaan akses data secara elektronis kepada data
base memberikan kontribusi keeil pada judgement yang diperIukan untuk mendesain dan
mengoperasikan suatu sistem pengendaIian yang optimal. Judgement tersebut meliputi:

1. Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan ter-kadang berbeda,
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi dibandingkan
prestasi bersama, peneiptaan nilai bagi pelang-gan dan pemegang saham daripada diri
sendiri, dan sebagainya.
2. Penyelarasan tujuan beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan depar-temen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk kese-luruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang bagaimana kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi,

elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan
bagaimana menggunakannya--pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya
tidak dapat tergantikan dengan pendekatan formula semata.
 BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI

A. DEFINISI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi.

Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat
strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu
keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda.
Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh
sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi
dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:
1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),
2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).

Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasikan optimalitas

unsur-unsur system pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan
bentuk dan struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi
korporatif dan strategi unit bisnis.

B. TUJUAN

Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba
biasanya merupakan tujuan yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh
pemimpin manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang bersangkutan.Tujuan
perusahaan juga dirancang oleh para pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company;
Alfred P. Sloan, General Motor Corporation, dll.
1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :

Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi
Contohnya :
$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%
$10.000 $4.000
 Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
S10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI
): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan dikurangin beban dengan investasi.
“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau tahun
berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan tersebut untuk
memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan yang mengabaikan
komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham
dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO menekankan pada pendapatan. Karena ukuran
perusahaan merupakan tujuan utama dalam prioritas yang dapat mengundang masalah.
Sebagaimana CEO lebih berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian
persentase dari pendapatan.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak
manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap
profitabilitas. Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.Jika
perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu tanggungjawabnya sebagai
kinerja ekonomi dari suatu perusahaan.
Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka
embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada para
pemegang saham. Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan
proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan.
3. Risiko Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah
organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.
4. Pendekatan Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :

1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat
penting (mencari suatu dana).
2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya ( menjual
barang atau jasa).
3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai dan
pemasok perusahaan ( sumber daya ).
Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka
beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih
banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.
C. KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :
1) strategi untuk organisasi keseluruhan
2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Tampilan 2.1

Analisis Annalisis Internal

Lingkungan
Pesaing Pengetahuan teknologi
Konsumen Pengetahuan
Pemasok manufaktur
Regulator Pengetahuan pemasaran
Sosial/Politik Pengetahuan distribusi
Peluang dan Keunggulan dan
ancaman kelemahan
Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi
inti
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi
perusahaan
 Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis pengembangan strategi.
Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk
mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada
dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti
perusahaan dengan peluang perusahaan.
Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:
1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Tampilan 2.2
Tingkatan Strategi Isu Strategi Opsi Strategi tingkatan Organisasi
Kunci Generik Primer yang Terlibat
Corporate level Apakah Kita Ada Industri tunggal Kantor korporat
Diversifikasi  
(tingkatan dalam bauran
yang
korporat/organisasi industri yang
berhubungan  
keseluruhan) tepat?
Diversifikasi  
Apa industri atau yang tidak
  subindustri yang berhubungan  
  harus kita  
  masuk?  
   
Business unit level Apakah yang Membangun Kantor
korporat dan
(tingkat unit seharusnya Mempertahankan manajer umum unit bisnis
Memanen Manajer umum unit
bisnis) menjadi misi dari
bisnis
unit bisnis
  tersebut Menjual  
  Bagaimana unit Biaya rendah  
  bisnis harus Diferensiasi  
   
  bersaing untuk  
mewujudkan
  bisnisnya?    

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis
dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi
strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari
muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses
perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan
organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan.

D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:
 Perusahaan dengan industri tunggal.
contoh : Exxon-Mobil
 Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
contoh : Procter & Gamble (P&G)
 Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
contoh : Textron

pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks
strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan yang
berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .

1. perusahan Dengan Industri

Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi.

Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi : peralatan rumah tangga
besar, permen karet, unggas, baja.

Tampilan 2.3
Tinggi  industri
   tunggal
  (Mc
Donald's,
  Wrigle)
 
Tingkat  Diversifikasi
Keterkaitan yang
berhubungan
 
(Procter &
 
gamble, Dow-
Corning,
  Corning
Glass)       
 
   Deversifikasi
  yang tidak
  berhubungan
  (Textron, ITT)
       
Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :
(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah
perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.
Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam
salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki
peran ganda, yaitu:
 1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya
lintas unit bisnis
2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan
unit bisnis yang beragam.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.
Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi.

5. Implikasi dari desain sistem pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer
system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan).

6. Strategi Unit Bisnis

 Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan:
(1) misinya dan
(2) keunggulan kompetitifnya

Tampil 2.4

Perusahaan Perusahaan
Jenis Strategi Perusahaan dengan dengan industri dengan industri
Korporat industri tunggal yang saling yang tidak saling
berhubungan berhubungan
     

Penyajian strategi
dalam gambar

Merupakan
membagi perusahaan yang
Fitur yang Bersaing hanya dalam kompetensi inti memiliki
membedakan satu industri secara lintas unit otonomi dipasar
bisnis yang sangat
berbeda
McDonald's coeporation Proctor & Gamble ITT
Perdue Farms Emerson Electrik Textron
Lowa Beef Corning glass LIV
Johnson &
Wrigle Litton
Jonhson
Contoh Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell
Maytag Dow-Corning General Elektrik
Texas Air Du Pont  
Ford Motor General Foods  
NuCor Gillete  
  Texas Instruments  
  AT&T  

7. Misi Unit Bisnis

 Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.
Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi
(divest).

Tampilan 2.5
Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi "Tanda Tinggi
  "Bintang"
Tanya"
Tingkat Pertahankan Penggunaan
Bangun
Pertumbuhan Kas
Pasar "Sapi Perah "Anjing"
Kas" Panen Disvestasi
Rendah Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General
Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6).
 Bangun
Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black
& Decker)
 Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan (contoh, computer mainframe IBM)
 Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu
general electric dan sylvinia)
 Divestasi
Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.
 Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model
tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya
mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun
persaingan sangat tinggi.
Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi: “pertahankan”
pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas
untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling
tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami penurunan, tidak
perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam
industry yang tidak menarik.
Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi
ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu
dan “murni panen” diujung yang lain.

8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.

 Analisis Industri

Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan
persaingan.
1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
2)Daya tawar pelanggan.
3)Daya tawar pemasok.
4)Ancaman dari barang substitusi.
5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Tampilan 2.7

Pendatang Baru

Pesaing Dalam Pelanggan

Pemasok
Industri
 Produk Pengganti

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi akan berbeda.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.

9. Keunggulan bersing Generic

Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.

 Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala

ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.
 Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga

menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi
loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan
fitur produk, dan teknologi.
 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
 Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan
lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih
rendah.

Tampilan 2.8
Superior Keunggulan
Keunggulan
Diferensiasi Cost-
Posisi Diferensiasi
Cum
Diferensiasi
relative
Keunggulan Terjepit
Biaya Rendah Ditengah-tengah
Inferior
Inferior Superior
Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari
desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku
dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami
perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan
bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Tampilan 2.9

Pengembangan Pemasaran dan Layanan /

Produksi
Produk Penjualan Logistik
Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi
Informasi

Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya bagian
dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
 A. KESELARASAN TUJUAN
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat “keselaran tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang
sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan perusahaan. Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai
tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi
masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dalam
memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka
sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?
  
B. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN
TUJUAN
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini
mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang
diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan
kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri,
yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap
bawahan mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap
CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam.
 c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap
manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses
pengendalian  manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari
hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
d. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur
formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur
informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).

C. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita
klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan (2)
aturan-aturan.
1. Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah : aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat
semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-
instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan
tuntunan-tuntunan etis. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
a. Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords
komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian
dari struktur pengendalian.

b. Manual
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi
yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi
yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang
tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih
 banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
c. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi
untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat
akurat dan untuk mencegah kecurangan.
d. Sistem Pnegendalian Tugas
Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika
sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu
sendiri akan menyediakan pengendalian.
2. Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan
strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada
pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung
jawab.

D. JENIS-JENIS ORGANISASI
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa
dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian
independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

E. FUNGSI KONTROLER
Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi  sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian
pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan
ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari
 berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran
tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian
untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai
terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN dan BEBAN

A. Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang
memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam
hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca
keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai-
berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi
tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika
setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut
juga telah tercapai.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana
output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar, sebagai output
organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses
penyediaan output.

Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu
yang benar, tepat watu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan
hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah factor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih
didasarkan pada penilaian dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan
antara input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa
sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang
harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah
jam kerja dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggungjawab
dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan
oleh suatu pusat tanggungjawab.
Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input
lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau
sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik
para pelajar.
Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai
output. Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali merupakan alat ukur penting atas
output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan
seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan
sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi
output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat nilai dari
pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hokum
perusahaan. Dlam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas
output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output
dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau
menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui
keterbatasannya.

Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja pusat
tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam suatu perbandingan
dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat
tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika
dikatakan jika dikatan bahwa pusat tanggungjawab tersebut lebih (atau kurang) efisien
dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (atau kurang) eisien sekarang ini dibandingkan
dengan masa lalu, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggrannya, atau lebih
(atau kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni input. Pusat
tanggungjawab lebih ifisien daripada pusat tanggungjawab B (1) jika menggunakan jumlah
sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat tanggungjawab B, namun memproduksi
jumlah output yang sama, atau (2) menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun
memproduksi jumlah output yang lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan;
tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hamper sama. Jika
demikian halnya, dengan engasumsikan bahwa kedua pusat tanggungjawab tersebut
menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan
tersebut bias dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih
rendah) adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam criteria diamana input adalah sama
namun dengan output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif;
sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang
diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan
utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan bterhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan
non analitis-seperti “ kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah agak
menurun dalam tahun-yahun terakhir.”
Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat tanggungjawab
harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang enjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah
atas sumber daya, mungkin akan efisien tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam
memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat
tanggungjawab tersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan
dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya,
maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat bersamaan, departemen
tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan
para konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.
Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan
sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.

 Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba
yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas.
Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih anatara pendapatan (ukuran output) dan
biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba
mengukur baik efektifitas maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak
perlu untuk mengukur relative penting efektifitas vs efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran
tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja
sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektifitas dan berkaitan dengan efisiensi. Tetapi
situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut. Sebagai
contoh, bagaimana seseorang memandingkan antara perfeksionis yang barangkali efektif
tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit
input namun memproduksi output yang kurang dari optimal?

B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem
pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik
pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang
lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.

Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau
penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Penjualan atau pesanan actual diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa
bertanggungjawab atas beban. yang terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi
ukuran utamanaya adalah pendapatan.

Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban tekhnik dan
pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung,
bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan
(juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti
Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya Manusia),
operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa
diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum
bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak
manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau
melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan
yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas
lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara
perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki
jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing perusahaan bisa saja
yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi taka da cara yang
objektif untuk menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik
dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan
yang ada dikedua perusahaan.

C. Ciri-Ciri Pengendalian Umum

 Penyusunan Anggaran
Manajemen memmbuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah
darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang
menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh
kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai
contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan
dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, ti8ngkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan-jika datanya
sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat di bandingkan dalam unit-unit yang
sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat
beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya
sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini mencoba
untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk
melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru
lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan
agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun
kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-berangsur selama
periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.

Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat
beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan syang terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah
tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika
volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang
tetrap dari anggaran volumepenjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan
tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan
anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan
tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk
kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara
temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalaikan biaya
dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut
terjadi.

Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai
output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alas
an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan,
sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan, sebagai indicator
atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat beban tersebut untuk membuat
keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini
akhirnya akan menurunkan output. Untuki alas an ini akan tidak bijaksana untuk memberikan
penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan
dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan
(katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Pengendalian menyeluruh
terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai
contoh, indikasi atau kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan
mungkin berupa opini dari para penggunanya.

D. Pusat Administrasi dan Pendukung

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para
manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

 Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit
tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainya,
output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin
dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system
manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap
biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah
dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

 Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita

 Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan.
Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seorang
mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan system,
program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal
relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat
meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha
untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan” atau
“melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan kurangnya
keselarasan cita-cita- akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat
dengan unit stafnya dan dapat menentukan mulai mengoservasi apa yang mereka kerjakan,
dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil,
tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi,
dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi,
aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan
untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.
Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan yang
disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain
atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung jawab ini merupakan pusat yang menguntungkan.

Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung
tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah
biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana
keputusan manajemen tidak di perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung
tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di luar inflasi.
 Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar dan/atau
manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi
lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan
keinginan manajemen.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan
tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan
kurangannya keselarasan cita-cita.

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud
dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan
input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam
anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika
evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha
manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa mengatasi
hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan,
mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.

 Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang
terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa
didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja
dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola
aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan.
Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacm itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur
dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk
mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan
informal dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin
untuk memperkirankan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin tidak setepat untuk aktivitas
produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan penbadingan antara
jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari penelitian dasar
menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan pengujian-maka
jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan secara substansial. Oleh karena itu, jika
mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana
diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap kurang menguntungkan), maka
aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-
keputusan itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan
kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah kasus, kegagalab
baru bisa diketahui setelah produk terlempar ke pasar.

Program Litbang
 Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka
rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi
litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi
tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang
perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu
sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya,
manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika
terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh
manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari
CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini
dibatalkan karena merekalah yang akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian
yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan
dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja
keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang
sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian
ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun
dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya pling bernilai.

Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika
anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana
seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata
membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan
manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa
yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya
yang kita miliki pada tahun depan?” proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin
anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen.
Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum
untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer
di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan
para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang
disepakati.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai
total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut
dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan
penelitian, guna membuat mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam
daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut
dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas
dari kegiatan penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi
mulai laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi
manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi;
penting untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek
adalah diskusi tatap muka.

F. Pusat Pemasaran
Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan
dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok
aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut
sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas
lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja,
berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran
yang sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas
pencairan pesanan.

Aktivitas Logistik
Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat
distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang
terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan
fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang
merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an
menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan
volume.
Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-
aktivitas logistic dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara cepat dan dengan
biaya rendah melalui internet.

Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force); periklanan
dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik yang
menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran; tetapi
aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini
disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali departemen pemasaran (seperti,
kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-
asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan.
Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran
bukanlah kriteri utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap
laba cenderung menutupi kjnerja biaya. Jika suatu kelompok pemasaran menjual sebanyak
dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika
kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan
penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi factor yang penting.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik
ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan
dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya
saja seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban
proporsi penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap
volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang
disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk
mengendalikan biaya penjualan yang menjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran
periklanan atau pun anggaran promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk
mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan jangka pendek. Sebagimana
ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai
presentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi gal tersebut dilakukan bukan karena
volume penjulan mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarkan
keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang dapat
dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistic, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik
actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa
persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan
efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB 5
PUSAT LABA

Pertimbangan Umum
Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan wewenang
di dalam perusahaan, yaitu
1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana
setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Pertimbangan biaya/pendapatan (trade off) : pertimbangan manajemen dalam melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan
peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Contohnya yaitu penambahan
beban iklan.
2 kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah

1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut terpenuhi.
2. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba
akan dapat menutupi kerugiannya.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan penjualan pada
2001. Kemudian pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp memecah unit telepon genggam yang
bernilai $21 Milyar ke 9 pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen
pasar tertentu. Pusat laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia untuk fokus secara efektif
pada setiap pangsa pasar global.
Manfaat Pusat Laba
1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
 4. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba memberikan
tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat pengalaman
dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluai potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba
akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Kesulitan dengan Pusat Laba

a) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
b) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
dari pada manajemen pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang
diambil pada tingkat unit akan berkurang.
c) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesua, pengalokasian biaya umum (common-cost) yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau
lebih unit bisnis.
d) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
mengurangi laba bagi manajer lain.
e) Divisiolisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
f) Para general manajer yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
g) Mungkin ada banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer
 pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program
pelatihan, ataupun perawatan
h) Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba
dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam praktik sehari-
hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit
bisnis sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada.
Batasan dari Unit Bisnis lain
Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas 3 jenis keputusan : (1)
keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual); (2) keputusan
pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan di jual); dan
(3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing ( bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa)
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3
bagian: (batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang
timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; (3) batasan yang timbul dari nilai
ekonomis sentralisasi.
Pada umunya perusahaan memberlakukan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan
akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap
system pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk
kebijakan personalia lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. Ini sama seperti
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi, dan bahkan
desain kop surat dari unit bisnis.
Pusat Laba Lainnya
Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini :
Unit-unit Fungsional
 Biasanya,perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis,dimana unit-unit
bisnis diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Namun,subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi dengan baik. Tidak ada prinsip tertentu
yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain
bukan.Keputusan manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang
dilaksanakan manajer unit.
 Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang dijual. Harga transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer
perusahaan dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal. Dengan
menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja
biaya manufaktur dan mempengaruhi tingkat efesiensi kendali manajer pemasaran.
 Manufaktur
Biasanya,kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Akan tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah,karena ukuran tersebut tidak mengindikasi sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek pekerjaan. Dengan demikian,apabila kinerja proses
manufaktur diukur terhdap biaya standar,dianjurkan evaluasi yang terpisah dari aktivitas-
aktivitas pengendalian.

 Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit dapat menjadi pusat laba diantaranya
pemeliharaan,teknologi,informasi,transportasi,teknik,konsultan,dan aktivitas lainnya. Unit
bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujun finansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari
pemasok luar. Oleh karena itu,pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang sama
dengan harga yang lebih murah. Dengan demikian, para manajer unit penerimaan termotivasi
untuk membuat keputusan mengenai jasa yang diterina sesuai dengan harganya.

OGANISASI LAINNYA
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.
Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yng sempurna. Sebagai contoh
pusat laba adalah toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat
saji (fast-food chain), dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Pengukur profitabilitas
1. Kinerja Manajemen
Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kinerja manajemen. Pengukuran ini digunakan
untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian
(controlling)kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan
motivasi yang tepat bagi manajer.
2. Kinerja Ekonomis
Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomis.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain itu kinerja manajemen pusat
laba diukur berdasakan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1. MARGIN KONTRIBUSI (Contributional Margin)
Margin kontribusi menjunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dan beban variabel.
Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajemen
pusat laba adalah bahwa karena ada beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali
manajemen, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
margin kontribusi.
2. LABA LANGSUNG (Direct Profit)
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh
maupun dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. LABA YANG DAPAT DIKENDALIKAN
Pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu,
oleh manajer unit bisnis-misalnya layanan informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk
dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh
biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

4. LABA SEBELUM PAJAK

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dilokasikan kepusatlaba berdasarkan jumlah
relatif dari beban yang keluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi
ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti
bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh
manajerpusat laba, maka manajer tersebut tidak dianggap bertanggung jawab atas biaya
tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar
mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Ada tiga argumen yang mendukung dimasukkannya overhead korporat kedalam

laporan kinerja dari pusat laba.

Pertama, unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan
untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan
secara keseluruhan.

Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih diperbandingkan dengan
kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama.

Ketiga, ketikapara manajer mengentahui bahwa pusat laba merekan tidak akan menunjukan
laba kecuali biaya-termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.

5. LABA BERSIH

Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domistik berdasarkan
laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan ini:

1. Laba setelah pajak sering kali merupakan persentase konstan atas laba sebelump pajak,
dalam kasus mana tidak dapat manfaat dengan memasukan unsur pajak penghasilan

2. Karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat,
maka tidaklah tepat jika para manajer pusat jikaharus menanggung konsekoensi dari
keputusan-keputuan tersebut.

Untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-pusat laba, tidak hanya

untukmengukur laba ekonomis tetpi juga umtuk memotivasi manajer untuk meminimalkan
beban pajak.

 Pendapatan
 Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa kasus dua
atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya
setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

 Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat
laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran
kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua masalah
terpecahkan. Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan
mengeleminasi semua pos agar manajer tidak memiiki pengaruh.

BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER

Tujuan Penentuan Harga Transfer

Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu tantangan
utama dalam mengoperasikan system yang terdesentralisasi adalah merancang suatu metode
akuntansi yang memuaskan unruk transfer barang dan jasa dari suatu pusat laba ke pusat laba
yang lain. Jadi, arti sempit arga transfer adalah harga perpindahan barang atau jasa  antara
dua pusat laba atau lebih. Sementara arti secara luas adalah  harga perpindahan barang atau
jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu
organisasi.
Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika :
         Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
         Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
         Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.
Tujuan penetapan harga transfer adalah:
a.       Memberikan informasi yang relevan antar pusat laba untuk penentuan imbal balik yang
optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
b.      Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita masing-masing pusat laba dan
juga meningkatkan laba perusahaan.
c.       Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari pusat laba individual.
d.      Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga sepakatannya,
karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan harga transfer juga
mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan merugikan unit pembeli
sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan unit penjual, maka penentuan
harga transfer menjadi hal yang sangat penting.

Metode Penentuan Harga Transfer

            Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba
yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena
sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan
independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
Prinsip Dasar
Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan
harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli
dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan
menjual ke, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk
adalah:
a.       Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar? ( keputusan sourcing )
b.      Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan
ditransfer antar pusat laba? ( keputusan harga transfer )
Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika
kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1.      Orang-orang Kompeten
Idealnya manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dan jangka pendek
dari pusat tanggung jawab mereka.
2.      Atmosfer yang Baik
 Manajer harus menjadikan profitabilitas sebagai cita-cita yang penting dan
pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja pusat tanggung jawab.
3.      Harga Pasar
Idealnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama ( kuantitas, waktu pengiriman
dan kualitas) dengan produk yang dikenakan harga transfer.
4 .Kebebasan Memperoleh Sumber daya
Idealnya, alternatif pusat tanggung jawab dalam memperoleh sumber daya haruslah
ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternative yang baik bagi pusat
tanggung jawab mereka.
5.      Informasi Penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternative tersebut.
6.      Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
“kontrak” antar unit usaha.

Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya

Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian
halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang
paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan
dalam mengambil keputusan sourcing :
1.    Pasar yang Terbatas
Beberapa alasan pasar terbatas bagi pusat laba (pembeli dan penjual) :
a.       Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal.
b.      Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdifferensiasi,
tidak ada sumber dari luar.
c.       Jika perusahaan telah melakukan investasi yang besar, cenderung tidak akan
menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable
perusahaan.
 Dalam kondisi pasar yang terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan
system pusat laba adalah harga kompetitif. Dimana harga kompetitif mengukur kontribusi
dari setiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan dapat
mengetahui tingkat harga kompetitiif jika perusahaan tersebut tidak membeli atau menjual
produknya ke pasar bebas melalui cara-cara:
a.       Jika ada harga pasar diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan
harga transfer.
b.      Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran.
c.       Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba
tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
d.      Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas mak pusat
laba tersebut dapat meniru untuk harga kompetitif untuk produk-produk eklusifnya.
2.        Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri
Misalnya, jika pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas
atau memiliki kapasitas produksi yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan
mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar
sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Dan sebaliknya, jika pusat laba
pembelian  idak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba
penjualan menjual produknya ke pihak luar. Situasi ini terjadi ketika terdapat kekurangan
kapasitas produksi di dalam industry. Sehingga pusat laba pembelian terhalang dan laba
perusahaan tidak optimal.
Meskipun ada hambatan dalam pemerolehan sumber daya, harga pasar tetap
merupakan harga transfer yang baik. Jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka
gunakanlah. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif,
pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost based transfer
price).  Biasanya, perusahaan akan mengeliminasi unsur iklan, pendanaan, atau pengeluaran
lain yang tidak dikeluarkan oleh pihak penjujal dalam transaksi internal saat penentuan harga
transfer.

Pedoman Penetapan Harga Transfer

 Pendekatan Biaya Kesempatan.
Pendekatan ini dengan cara mengidentifikasikan harga terendah yang mau diterima
oleh penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh pembeli. Harga tersebut ditetapkan
bagi masing-masing divisi sebagai berikut :
 - Harga transfer minimum (minimum tfransfer price) adalah harga transfer yang akan
membuat keadaan divisi penjual tidak lebih buruk apabila barang dijual kepada divisi internal
daripada dijual kepada pihak luar. Hal ini disebut batas bawah (floor) dari jangkauan
penawaran
-    Harga transfer maksimum (maximum transfer price) adalah harga transfer yang akan
membuat keadaan divisi pembeli tidak lebih buruk apabila input dibeli dari divisi internal
daripada dibeli dari pihak luar. Hal ini disebut batas atas (ceiling) dari jangkauan penawaran
  Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)
            Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biaya ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasar
biaya, yaitu:
Dasar Biaya
Dasar yang umum adalah biaya standard. Biaya actual tidak boleh digunakan karena
factor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat lab pembelian.
Markup Laba
Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa dasar markup laba
tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling mudah dan umum
dipergunakan adalah persentase dari biaya. Jika dasar tersebut digunakan maka tidak ada
pertimbangan atas modal yang diperlukan. Sementara konsep yang lebih baik adalah
persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi yang akan digunakan ke setiap
produkdapat menimbulkan permasalahan teknis.
Masalah kedua dalam markup laba adalah besarnya jumlah laba. Solusi konseptual
adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi
volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi dihitung pada tingkat
standard, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement
cost).
  Biaya Tetap dan Laba Hulu
            Permasalahan, pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin
tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang yang terkandung dalam harga
pembelian internal. Bahkan jika pusat laba menyadari adanya biaya tetap dan laba hulu, pusat
lab tersebut mungkin enggan untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba
perusahaan. Metode mengatasi masalah:
  Persetujuan antar unit usaha
 Wakil-wakil dari unit penjualan dan pembelian bertemu secara berkala untuk
memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan
biaya tetap dan lab hulu yang signifikan.
  Dua langkah penentuan harga
Cara ini dengan membuat harga transfer meliputi dua beban. Pertama, untuk setiap
unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya
variable standard produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala (biasanya setiap bulan)
dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang
disediakan untuk unit pembelian. Salah satu atau dua komponen tersebut harus memasukkan
marjin laba.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan
harga dua langkah (two-step pricing method) :
         Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara
berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
         Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
         Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi
volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika
usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi
murni.
         Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki
prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas)
         Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh
perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka
panjang.

Pembagian Laba
Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan
keselarasan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. System ini beroperasi dengan
cara:
         Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standard
         Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dengan cara
harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.
 Beberapa permasalahan dalam penggunaan metode ini, yaitu: a) memakan waktu dan
biaya kemungkinan adanya argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara
pusat laba b) membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan informasi
yang tepat mengenai profitabilitas dari masing pusat laba c) kontribusi tergantung pada
kemampuan unit pemasaran menjual produk pada harga penjualan actual.

 Dua kelompok harga

Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit penjualan dan
pembelian. Caranya, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada harga jual ke luardan
unit pembelian dibebankan dengan total biaya standard. Selisihnya dibebankan ke dalam
akun kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan.
Kelemahan penggunaan metode dua kelompok harga, yaitu:
         Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
         Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang sementara perusahaan
secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
         Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena terpaku pada
markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke luar.
         Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali
ada transfer dan eliminasi akun saat laporan keuangan dikonsolidasikan.
         Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan manajemen senior
kepada permasalahan dalam struktur organisasi.

  Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices)

Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer
yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan
harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh
profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya.
Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk
ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar
divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi
seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi
lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.
 Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya
menggunakan harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan
harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya
(cost-based transfer price).

  Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices)

Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam
perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer
yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. Pertama, pendekatan
ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi. Kedua, manajer
divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas
transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan. Keunggulan harga transfer yang
dinegosiasikan yang terakhir adalah harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan harapan
untuk melengkapi ketiga criteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.
Kelemahan harga transfer yang dinegosiasikan : Pertama, Manajer divisi yang
menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manajer dicisi lainnya.
Kedua, ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para
manajer. Ketiga, negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar.
Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang inheren dalam
pusat-pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang berkepentingan tersebut pada
akhirnya yang akan bertanggung jawab atas harga transfer yang dinegosiasikan. Namun
transfer pricing ini tidak begitu mudah untuk ditentukan karena posisinya pada situasi sulit
yang bisa menimbulkan conflict of interest diantara kedua belah pihak yang terlibat, yaitu
divisi penjual dan divisi pembeli. Artinya, tidak akan ada satu metode transfer price yang
terbaik, yang akan diterima mutlak oleh kedua belah pihak.

Penentuan Harga Jasa Korporat

            Masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan
oleh unit staf korporat. Jika seluruh biaya dibebankan , maka semua biaya tersebut akan
dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan
harga transfer.
            Terdapat dua jenis transfer;
a.       Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
b.      Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau
tidak.
Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan jasa-jasa
unit usaha, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Tiga teori
pemikiran mengenai jasa-jasa.
a.       Suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Jika
membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan jasa-jasa
dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan secara ekonomis. Dan sebaliknya,
jika membayar melebihi dari biaya variable standard, maka mereka mungkin tidak akan
menggunakan jasa-jasa yang dipandang perlu oleh manajer senior.
b.      Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan biaya variable standard
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standard (biaya penuh/fullcost). Pendukung teori
ini berpendapat jika unit usaha tidak mempercayai bahwa jasa tersebut bernilai sebesar itu,
maka ada sesuatu yang salah dalam kualitas atau efisiensi dari unit jasa tersebut. Biaya penuh
mencerminkan biaya jangka panjang perusahaan, dan inilah yang harus dibayar.
c.       Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh
standard (standard full cost) ditambah margin labanya. Harga pasar digunakan jika
memungkinkan, jika tidak, maka harga sebesar biaya penuh ditambah ROI yang akan
digunakan. Logikanya adalah modal yang digunakan oleh unit jasa sebaiknya memperoleh
tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagaimana dengan unit produksi.

Pilihan Penggunaan Jasa

            Pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit usaha dapat memilih apakah
menggunakan jasa sentral atau tidak. Unit usaha dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak
luar, mengembangkan kemampuan mereka atu memilih untuk tidak menggunakan jasa ini
sama sekali.

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan kepada jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksudkan, kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan  dipahami
dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
Administrasi Harga Transfer
Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama
lain; maksudnya, harga transfer tidak ditentukan oleh staf pusat. Alasan mendasar dalam hal
ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai kesepakatan atas
harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu funsi dari manajemen lini.
Sebaliknya, jika manajemen pusat menentukan harga , meka kemampuan manajemen lini
untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang. Alasan lain unit usaha
menegosiasikan harga transfer adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi yang
paling baik mengenai pasara dan biaya-biaya yang ada, sehingga pihak yang tepat untuk
mencapai harga yang pantas.
Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam melakukan
negosiasi harga tersebut. Dimana, aturan harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan
harga transfer tidak semata-mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi.
Tanpa adanya aturan semacam ini, manajer yang paling keras kepala sekalipun akan
melakukan negosiasi dengan harga yang paling pantas.

Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga transfer, mungkin ada kasus
dimana unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu. Maka, suatu prosedur harus dapat
dibuat menengahi arbitrase harga transfer. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer
tergantung pada jenis dan luasnya potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus arbitrase
harga transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat atu kantor
pusat, Karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit-
unit usaha.
Cara arbitrase dalam system yang formal adalah kedua pihak menyerahkan kasus
secara tertulis kepada pihak penengah/pendamai (arbitrator). Kemudian, arbitrator akan
meninjau posisi mereka masing-masing dan memutuskan harga yang ditetapkan, kadang kala
dengan bantuan staf kantor yang lain.
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan
juga mempengaruhi efektifitas suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara penyelesaian
konflik: memaksa (forcing), membujuk (smoothing), menawarkan (bargaining) dan
penyelesaian masalah (problem solving). Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi,
dari menghindari konflik melalui forcing dan smoothing, sampai penyelesaian konflik
melalui bargaining dan problem solving.

Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan harga
transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar
serta harga pasar. Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka semakin
formal dan semakin spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka
perolehannsumber daya dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan
buat atau beli (make or buy decisison) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:
a.       Kelas I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin mengendalikan
perolehan sumber daya. Cirinya: volume besar, sumber internal dan pengendalian manajemen
senior bertujuan menjaga kualitas. Perolehan sumber daya dari jenis ini dapat diubah hanya
dengan izin manajemen senior.
b.      Kelas II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga pasar. Cirinya: dapat
diproduksi pihak luar, volume relative kecil dan diproduksi dengan peralatan umum (general
purpose equipment). Perolehan sumber daya ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat
baik dari dalam atau luar perusahaan.

BAB 7
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

Disini, pertama-tama akan dibahas mengenai masing-masing jenis aktiva yang

mungkin digunakan oleh suatu pusat investasi. Kumpulan aktiva tersebut dinamakan dasr
investasi. Kemudian, akan dibahas dua metode yang menghubungkan laba dengan dasar
investasi: (1) persentase tingkat pengembalian atas investasi (Return On Investment- ROI),
dan (2) nilai tambah ekonomi (economic value added – EVA). Selain itu, akan dijelaskan
keuntungan dan persyaratan-persyaratan dari penggunaan masing-masing metode untuk
mengukur kinerja. Yang terakhir, akan dibahasmasalah perbedaan dalam mengukur nilai
ekonomi dari suatu pusat investasi, sebagaimana dibandingkan dengan manajer yang
bertanggungjawab atas suatu pusat investasi.

A. Struktur Analisis

Pengukuran aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

1. Memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang baik mengenai
aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan
yang merupakan kepentingan perusahaan yang nantinya bisa memberikan manfaat
yang baik bagi perusahaan.
2. Mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi

Fokus pada laba juga harus dengan mempertimbangkan aktiva yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut. Tujuan penting dari perusahaan yang berorientasi pada
laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang memuaskan atas
modal yang digunakan. Apabila jumlah aktiva yang digunakan tidak ikut diperhitungkan,
maka pihak manajemen akan kesulitan untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit
usaha dengan unit usaha yang lain. Perbedaan laba yang besar tidak akan berarti apabila
unit usaha menggunakan sumber daya yang berbeda, karena semakin banyak sumber daya
yang digunakan maka semakin besar laba yang diperoleh.
Para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama, mereka harus
menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka
dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut
menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai. Tujuan dari menghubungkan laba
dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer unit usaha guna mencapai
sasaran-sasaran tersebut di atas.
Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan.
Pembilangnya (numerator) adalah laba yang dilaporkan pada laporan keuangan,
sedangkan penyebutnya (denominator) adalah aktiva yang digunakan. Nilai tambah
ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio EVA dapat diperoleh dengan
mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating
 profit). Beban modal diperoleh dari perkalian antara jumlah aktiva yang digunakan
dengan suatu tingkat tarif (rate).

B. Mengukur Aktiva yang Digunakan

Untuk memutuskan dasar investasi ada beberapa hal yang akan digunakan untuk
mengevaluasi pusat investasi, yaitu:
1. Praktek-praktek yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva
mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva
baru. Ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit
usaha akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini.
Manajemen senior biasanya ingin agar tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini
adalah yang terbaik bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
2. Praktek-praktek yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi.
a. Kas
Mayoritas perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian
pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap
unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan
perbedaan antara kas masuk dan arus kas keluar. Saldo kas unit usaha hanya akan
merupakan selisih antara penerimaan dan pengeluaran harian. Akibatnya, saldo
kas aktual pada tingkat unit usaha cenderung jauh lebih kecil dibandingkan
dengan saldo kas yang diperlukan, ini apabila unit usaha merupakan suatu
perusahaan independen. Oleh karena itu banyak perusahaan yang menggunakan
rumus untuk menghitung kas yang akan dimasukkan dalam dasar investasi. Salah
satu alasan untuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo
yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih
besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar.
Namun ada beberapa perusahaan yang mengabaikan unsur kas dalam investasi
karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian maka
jumlah piutang dalam perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja.
b. Piutang
Tingkat piutang secara tidak langsung dapat dipengaruhi oleh manajer unit usaha
melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung
melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan
 batas kredit serta melaui wewenang mereka dalam menagih kredit yang jatuh
tempo. Untuk kemudahan, unsur piutang sering dimasukkan pada saldo aktual di
akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep merupakan ukuran
yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.
Apabila unsur piutang dimasukkan ke dalam harga jual atau pada harga pokok
maka akan ada perbedaan pendapat. Suatu pihak akan berpendapat bahwa
investasi riil dari suatu unit dalam piutang adalah hanya sebesar harga pokok
penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini
mungkin sudah mencukupi. Di pihak lain, adalah mungkin untuk mengatakan
bahwa unit usaha dapat menginvestasikan kembali uang yang diperoleh dari
piutang, dan karena itu piutang harus dimasukkan pada harga jualnya.
Alternatif yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku yang
merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. Apabila unit
usaha tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang dapat
dihitung berdasarkan suatu rumus.
c. Persediaan
Untuk persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada
jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.
Metode yang dapat digunakan adalah FIFO (First In First Out), Average, atau
LIFO Costing (Last In First Out). Jika perusahaan menggunakan LIFO untuk
tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk
pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah
pada periode terjadinya inflasi. Jika persediaan barang dalam proses didanai
melalui pembayaran di muka atau pembayaran cicilan dari konsumen, ini terjadi
jika barang tersebut membutuhkan waktu produksi yang lama.Pembayaran akan
dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau dilaporkan sebagai kewajiban.
Ada beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan
dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh
pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk
persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.
Pada saat suku bunga tinggi atau kredit yang diperketat, para manajer mungkin
terdorong untuk mempertimbangkan guna mengorbankan diskon tunai yang
ditawarkan, supaya tambahan pendanaan disediakan oleh pemasok. Di lain pihak,
menunda pembayaran akan mengurangi aktiva lancar bersih yang mungkin bukan
 merupakan kepentingan perusahaan karena hal tersebut akan membahayakan
peringkat kredit.
d. Modal Kerja Secara Umum
Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan
memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak
mengeliminasi kewajiban lancar. Penggunaan metode ini dengan alasan dari sudut
pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau
kewajiban lancar lainnya. Akan tetapi metode ini menyatakan terlalu tinggi
jumlah modal korporat yang diperlukan untuk mendanai unit usaha, karena
kewajiban lancar merupakan sumber modal, seringkali dengan biaya bunga sama
dengan nol.
Di lain pihak seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aktiva lancar.
Metode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang disediakan oleh
perusahaan, karena perusahaan menginginkan agar unit usaha memperoleh
pengembalian. Akan tetapi ini akan mengimplikasikan tidak adanya kendali para
manajer atas beberapa kewajiban lancar pada setiap unit usaha.
e. Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap
Dalam akuntansi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan
biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan.
Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur
profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan
dalam penggunaa sistem sehingga akan dilakukan analisis pada bagian-bagian
berikut:
1) Akuisisi Peralatan Baru
Apabila perusahaan membeli mesin baru dapat kita lihat dalam laporan laba
rugi bahwa pembelian mesin tersebut akan menaikkan pendapatan sebelum
pajak, tetapi kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal
(capital charge). Dengan demikian, perhitungan EVA menandakan bahwa
profitabilitas telah menurun, walaupun fakta ekonomi menunjukkan bahwa
laba mengalami kenaikan. Dalam kondisi yang demikian, manajer unit usaha
kemungkinan akan enggan untuk membeli aktiva tersebut, karena telah
terbukti bahwa unit usaha yang memiliki aktiva yang sudah tua atau yang
sudah sepenuhnya disusutkan, akan cenderung melaporkan EVA yang lebih
besar dibandingkan dengan unit usaha yang memiliki aktiva yang lebih baru.
 Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan
yang sama. Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar
investasi pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan
dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih dan para manajer
unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.
2) Nilai Buku Kotor
Terjadinya fluktuasi dalam perhitungan EVA dan ROI dapat dihindari dengan
memasukkan unsur aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar investasi pada
nilai buku kotornya (gross book value) dan bukan nilai buku bersih (net book
value).
Dari cara di atas akan diketahui bahwa dalam EVA akan menunjukkan
profitabilitas unit usaha tersebut menurun, yang pada kenyataannya tidak
benar, sedangkan dalam ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan
selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya.
3) Disposisi Aktiva
Apabila pembelian mesin baru dianggap akan menggantikan mesin yang telah
ada dan yang masih memiliki nilai buku yang masih belum disusutkan, maka
dapat diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan dalam analisis
ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal
tersebut dapat mempengaruhi pajak penghasilan). Penghapusan nilai buku dari
aktiva lama dapat mempengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secara
substansial. Peningkatan nilai buku kotor hanya sebesar selisih antara nilai
buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru dengan nilai buku
bersih dan mesin yang lama. Dalam kedua kasus tersebut, jumlah yang relevan
dari investasi tambahan akan dinyatakan terlalu rendah, selanjutnya EVA akan
dinyatakan terlalu tinggi. Maka hal ini akan mendorong manajer unit usaha
untuk mengganti mesin lama dengan mesin yang baru, bahkan ketika
penggantian itu tidak dibenarkan secara ekonomi, karena unit-unit usaha yang
paling banyak melakukan penggantian mesin menunjukkan kenaikan
profitabilitas yang besar.
Jika aktiva yang dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya,
maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva
tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi
unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut.
4) Penyusutan Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis
lurus, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan
ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena metode penyusutan anuitas
sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam
perhitungan nilai sekarang. Hal ini dikarenakan penyusutan anuitas merupakan
kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, dimana jumlah penyusutan
tahunan lebih rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih
tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai
investasi, tetapi tingkat pengembalian hasil tetap konstan. Namun hanya
sedikit manajer yang menerima ide mengenai penyisihan penyusutan yang
meningkat pada saat umur aset semakin tua. Mereka melihat penyusutan
akuntansi sebagai cerminan dari penurunan kondisi fisik atau kerugian dalam
nilai ekonomis. Oleh karena itu mereka percaya bahwa penyusutan dengan
metode garis lurus, ataupun yang dipercepat, merupakan metode yang paling
menggambarkan kondisi di lapangan. Akibatnya sulit untuk meyakinkan
mereka guna menerima konsep anuitas untuk mengukur laba unit usaha.
Dalam penyusutan anuitas juga mencerminkan beberapa masalah teknis.
Apabila skedul penyusutan yang didasarkan pada estimasi pola arus kas
menyimpang, meskipun total arus kas mungkin menghasilkan tingkat
pengembalian yang sama, laba yang diperkirakan akan lebih tinggi pada
tahun-tahun tertentu dan lebih rendah pada tahun-tahun yang lain. Metode ini
biasanya hanya diterima untuk tujuan akuntansi keuangan.
5) Metode Penilaian yang Lain
Dalam metode ini menggunakan nilai buku bersih tetapi biasanya menetapkan
batas bawah 50%, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini akan
mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aktiva yang
tua. Namun kesulitan dalam metode ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan
aktiva tetap yang memiliki nilai buku bersih di atas 50% nilai buku kotornya
dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aktiva-aktiva
yang masih bagus. Perusahaan lain biasanya tidak menggunakan catatan
akuntansi tetapi menggunakan estimasi nilai sekarang dari aktiva yang
diperoleh dengan cara menilai aktiva secara berkala dengan menyesuaikan
 biaya awal menggunakan suatu indeks perubahan pada harga peralatan, atau
dengan menggunakan nilai asuransi.
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntansi adalah
bahwa nilai tersebut cenderung subjektif dibandingkan dengan nilai-nilai
akuntansi yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan
pertentangan. Akibatnya data akuntansi memiliki nilai aura realitas bagi
manajemen operasi. Masalah lain yang berkaitan dengan penggunaan jumlah
nonakuntansi dalam sistem internal adalah bahwa profitabilitas unit usaha
tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada
para pemegang saham. Meskipun sistem pengendalian manajemen tidak harus
konsisten dengan pelaporan keuangan eksternal, namun sebenarnya beberapa
manajer memandang pendapatan bersih dalam laporan keuangan sebagai
“nama dari permainan”. Akibatnya mereka tidak menyukai sistem internal
yang menggunakan metode berbeda untuk menghitung nilai tanpa
mempedulikan manfaat teoritisnya.
Persolan yang lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah
memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis. Secara konseptual nilai
ekonomis dari sekelompok aktiva sama dengan nilai sekarang dari arus kas
yang dihasilkan oleh aktiva-aktiva tersebut di masa yang akan datang. Padahal
dalam praktiknya tidak dapat ditentukan, meskipun terbitan indeks biaya
penggantian pabrik dan peralatan dapat digunakan, sebagian besar indeks
harga tidak relevan karena tidak adanya ruana untuk dampak dari perubahan
teknologi.
6) Aset-aset yang Disewagunausahakan
Dalam metode ini perusahaan akan menjual aktiva tetapnya kemudian
menyewagunausahakan aktiva tersebut. Maka dapat kita lihat dalam laporan
laba rugi bahwa laba sebelum pajak dari unit usaha tersebut akan menurun
akibat beban sewa baru yang lebih tinggi daripada beban penyusutan yang
dihilangkan. Meskipun demikian, EVA-nya akan naik karena biaya yang lebih
tinggi tersebut diimbangi dengan penurunan beban modal yang dihilangkan.
Oleh karena itu manajer unit usaha lebih terdorong untuk menyewa daripada
memiliki aktiva ketika beban bunga yang terkandung dalam biaya sewa lebih
kecil daripada beban modal yang dikenakan pada dasar investasi dari unit
usaha.
 Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan
yaitu, perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan
aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal.
Sewa guna financial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara
dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang
dilaporkan juga dalam neraca.
7) Aktiva yang Menganggur
Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit tersebut dapat diperbolehkan untuk
mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini
adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva
menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Tetapi jika aktiva
tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit lain, maka pemberian izin untuk
menjual/mengganti aktiva tersebut akan menimbulkan tindakan yang
disfungsional. Misalnya hal tersebut akan mendorong manajer unit usaha
untuk menganggurkan aktiva yang tidak menghasilkan tingkat pengembalian
yang sama dengan target laba unit usaha.
8) Aktiva Tidak Berwujud
Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan
(R&D) yang intensif, sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran.
Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai investasi jangka panjang,
manajer unit akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut. Apabila biaya R&D
dikapitalisasi, maka setiap pengurangan satu dolar akan mengurangi aktiva
yang digunakan sebesar satu dolar, sehingga beban modal dapat berkurang
sebesar satu dolar dikalikan biaya modal yang hanya memiliki dampak positif
yang jauh lebih kecil terhadap EVA dalam perhitungannya.
9) Kewajiban Tidak Lancar
Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permanennya dari
kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberian
pinjaman. Bagi unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan
tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Sehingga
perlu dipisahkan antara perhitungan dana yang dipinjam dengan perhitungan
EVA-nya berdasarkan aktiva yang diperoleh dari sumber umum korporat.
 10) Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk
menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih
tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang
terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi
(higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan di bawah estimasi
biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas
nol. Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal
kerja daripada untuk aktiva tetap. Ini dapat mencerminkan penilaian bahwa
modal kerja lebih kecil resikonya daripada aset tetap, karena dananya
disalurkan untuk periode yang lebih pendek. Dalam kasus lain, tarif yang lebih
rendah merupakan cara untuk menkompensasikan fakta bahwa perusahaan
tersebut memasukkan unsur persediaan dan piutang dalam dasar investasi pada
jumlah kotor.
11) Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar
investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut
melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut
dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya sesuai dengan laporan
keuangan tersebut mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi
tersebut. Metode ini memberikan sinyal yang menyesatkan, tetapi mereka
yakin orang-orang harus memberikan kelonggaran untuk kesalahan tersebut
pada saat menginterpretasikan laporan laba unit usaha dan bahwa metode
alternatif perhitungan dasar investasi tidak dapat dipercaya karena sangat
subjektif. Penolakan terhadap pendekatan penyusutan anuitas dengan dasar
bahwa hal itu tidak konsisten dengan cara penghitungan penyusutan untuk
tujuan pelaporan keuangan.

C. EVA vs. ROI

Kedua metode ini biasa digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi unit-unit
usahanya. Masing-masing metode ini juga mempunyai kelebihan.
Dalam penggunaan ROI, maka perusahaan akan memperoleh tiga keuntungan,
yaitu:
 1. ROI merupakan perhitungan yang komprehensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini.
2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut.
3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis
usahanya.
Selain itu data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadikan sebagai dasar
perbandingan.
Ada beberapa alasan yang membuat EVA lebih unggul daripada ROI, antara lain:
1. Seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi.
Sedangkan dalam pendekatan ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi
di antara unit-unit usaha.
2. Jika kinerja suatu pusat investasi diukur dengan EVA, maka investasi-investasi yang
menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA.
Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat
menurunkan laba keseluruhan. Dengan penggunaan EVA sebagai ukuran berkaitan
dengan permasalahan yang berhubungan dengan investasi aset yang ROI-nya berada
di antara biaya modal dan ROI yang sekarang dicapai oleh pusat investasi tersebut.
3. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda
pula guna memperhitungkan tingkat resiko yang berbeda.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibuat konsisten dengan kerangka kerja yang
digunakan untuk pengambilan keputusan mengenai investasi modal dan alokasi
sumber daya. Selain itu tanpa mempedulikan profitabilitas unit usaha tertentu, jenis
aktiva yang sama mungkin diharuskan untuk menghasilkan tingkat pengembalian
yang sama dalam perusahaan.

4. EVA berlawanan dengan ROI.

EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam
nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan
(stakeholder) yang penting dalam perusahaan, hal ini dikarenakan beberapa alasan berikut:
a. Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover)
b. Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi
c. Mengurangi biaya modal sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat
untuk pertumbuhan masa depan.

Jadi mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu
perusahaan. Tetapi karena pemegang saham mengukur nilai konsolidasi perusahaan
secara keseluruhan, maka hampir tidak mungkin untuk menggunakannya. Mandat
terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. Sehingga pendekatan
EVA ini mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil
tindakan-tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham.
Pengukuran dalam EVA dengan cara sebagai berikut:
EVA = Laba bersih – Beban modal
dengan
Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1)
Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah:
EVA = Modal yang digunakan (ROI – Biaya modal) (2)

Ada beberapa tindakan yang bisa meningkatkan EVA berdasarkan kedua persamaan
di atas, antara lain:
a. Peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity gains,
tanpa menaikkan dasar investasi
b. Divestasi aktiva, produk, dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal
c. Investasi agresif yang baru dalam aktiva, produk, dan atau bisnis yang ROI-nya
melebihi biaya modal
d. Peningkatan penjualan, margin laba, atau efisiensi modal (rasio penjualan
terhadap modal yang digunakan), atau penurunan presentase biaya modal, tanpa
mempengaruhi variabel lain dalam persamaan.

Apabila dianalisis lebih lanjut maka akan kita temukan perbedaan antara ROI dan
EVA. Dalam penggunaan metode ROI terdapat beberapa unit usaha yang tujuannya
tidak konsisten dengan biaya aktiva lancar perusahaan. EVA akan memperbaiki
ketidakkonsistenan tersebut. Investasi dikalikan dengan tarif yang tepat, kemudian
dikurangkan dari anggaran laba, hasilnya adalah anggaran EVA. Secara berkala, EVA
dihitung dengan mengurangkan investasi aktual dari laba aktual dan dikalikan dengan
 tarif tertentu. EVA memecahkan permasalahan mengenai perbedaan tujuan laba untuk
aktiva berbeda pada unit usaha sama. Metode ini memungkinkan untuk memasukkan
peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke
dalam sistem pengukuran. Semakin rumit proses perencanaan, maka semakin rumit
juga perhitungan EVA-nya. Aktiva tetap yang dimiliki unit usaha dapat
diklasifikasikan dengan tarif, dan tarif yang berbeda dapat diterapkan dalam
mengukur kinerja. Para manajer mungkin akan cenderung untuk enggan berinvestasi
dalam perbaikan kendali kerja, ukuran kendali polusi, atau sasaran sosial yang lain
jika mereka melihat hal itu sebagai sesuatu yang tidak menguntungkan.

D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Dalam penggunaan metode ROI, kesalahan konseptual untuk evaluasi kinerja

adalah nyata dan menyebabkan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit
usaha. Tetapi cakupan dari kesalahan tersebut tidak dapat ditentukan karena hanya sedikit
jumlah manajer yang mau mengakui adanya kesalahan tersebut dan banyak yang tidak
menyadari bahwa kesalahan tersebut terjadi.
Sedangkan penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat
disarankan. Akan tetapi EVA tidak menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan
penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali metode
penyusutan anuitas dipergunakan. Jika nilai buku kotor dipergunakan, suatu unit usaha
dapat meningkatkan EVA-nya dengan cara mengambil tindakan yang bertentangan
dengan kepentingan perusahaan. Sedangkan jika metode nilai buku bersih dipergunakan,
maka EVA akan langsung meningkat karena berlalunya waktu penggunaan dan EVA juga
akan tertekan oleh investasi baru karena tingginya nilai buku bersih pada tahun awal.
Seluruh unit usaha akan termotivasi untuk meningkatkan investasi jika tingkat
pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan sistem pengukuran.
Beberapa aktiva mungkin akan dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika dikapitalisasi,
sejumlah besar investasi dalam biaya awal. Atas dasar beberapa pertimbangan, terkadang
perusahaan memutuskan untuk mengeluarkan unsur aktiva tetap dari dasar investasi.
Perusahaan hanya membebankan beban bunga hanya untuk aktiva yang dapat
dikendalikan dan mengendalikan aktiva tetap dengan perangkat terpisah. Aktiva yang
dapat dikendalikan pada dasarnya merupakan modal kerja. Para manajer unit dapat
membuat keputusan sehari-hari yang mempengaruhi aktiva-aktiva tersebut. Namun
 apabila keputusan yang dibuat salah, maka dampak yang serius akan segera timbul.
Contoh: jika tingkat persediaan tinggi maka akan memasukkan pengeluaran yang tidak
perlu dan resiko kerusakan akan meningkat, sebaliknya jika persediaan terlalu rendah
maka akan menyebabkan kekurangan persediaan dan terjadi gangguan produksi. Investasi
dalam aktiva tetap dapat dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelum terjadinya
dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang
diantisipasi terwujud. Hal ini jauh dari memuaskan karena penghematan atau pendapatan
aktual dari akuisisi aktiva tetap tidak dapat dikendalikan.

E. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas

Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan, sementara laporan

kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap. Berdasarkan
alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, laporan manajemen cenderung menggunakan
informs historis atas biaya aktual yang terjadi, sedangkan laporan ekonomi menggunakan
informasi yang cukup berbeda.
Laporan ekonomi memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang
sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil. Analisis ekonomi
atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan bahwa rencana yang sekarang atas produk
atau strategi baru yang lain, bila dilihat secara keseluruhan tidak akan menghasilkan laba
yang memuaskan di masa depan. Laporan ekonomi juga dapat dijadikan dasar untuk
memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan. Nilai ini disebut breakup value yaitu
estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit
usaha dijual. Breakup value bermanfaat bagi organisasi luar yang sedang akan membuat
penawaran pengambilalihan perusahaa, dan laporan ini juga berguna bagi manajemen
dalam menilai suatu tawaran. Laporan ini menunjukkan unit usaha yang menarik dan
dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah mengalokasikan waktu mereka
yang terbatas yaitu menghabiskan waktu yang terlalu banyak untuk unit usaha yang
cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada profitabilitas total perusahaan.
Jarak antara profitabilitas yang sekarang dengan breakup value menunjukkan
perubahan yang harus dilakukan, dengan kata lain profitabilitas yang sekarang dapat
tertekan oleh adanya biaya yang akan memperbesar profitabilitas di masa yang akan
datang seperti pengembangan produk baru dan iklan.
 Laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas di masa depan. Nilai buku dari
aktiva dan penyusutan berdasarkan biaya historis dari aktiva tersebut digunakan dalam
laporan kinerja para manajer, meskipun keterbatasannya diketahui. Informasi ini tidak
relevan untuk laporan yang memperkirakan masa depan karena dalam laporan ini,
penekanannya adalah pada biaya penggantian. Nilai unit usaha merupakan hasil dari
pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap
tahun di masa depan dan mendiskontokan setiap arus kas pada tarif laba yang telah
ditentukan.