Anda di halaman 1dari 8

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT LABA “KASUS 5-4 ABRAMS COMPANY”

JUNIWATI SAGALA (1762201156)

RIZKI HARIANDA (1762201091)

RUT SRI HERTA LUMBAN RAJA (1762201123)

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS LANCANG KUNING

PEKANBARU
2020Kasus 5-4 ABRAMS COMPANY

PEMBAHASAN
1. Perselihan terhadap nilai transfer antara ketiga defisi produk dengan devisi AM,
khususnya untuk suku cadang yang dijual secara ekslusi kepada devisi AM
Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat
pertanggung jawaban laba (profitcenter). Perselisihan akan meningkat karena
perdebatan mengenai harga transfer yang tepat. Hal ini dapat mempengaruhi kinerja dan
keefisienan perusahaan. Apalagi penjualan internal memiliki porsi 20% dari total
penjualan yaitu $100 juta dari $500 juta dan penjualan masa depan divisi AM juga
ditargetkan sebesar 50% dari total penjualan. Bagi produk yangjuga dijual ke OEMmaka
harga transfernya adalah harga pasar OEM. Harga transfer bagi produk ini tidaklah
menjadi permasalahan karena kedua pihak merasa harga tersebut sudah adil. Yang
menjadi permasalahan adalah suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada divisi
AM.
Rekomendasi :
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat di tetapkan melalui
berbagai cara antara lain:
 Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian akan
inflasi juga dilakukan dari tahun ketahun. Harga transfer harus ditetapkan
dengan persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan.
 Melalui negosiasi harga transfer antara perwakilan dari divisi produk dengan
divisi AM.
 Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variable (jika ada kelebihan
kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan.
Untuk harga
transfer cost-based, harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang
diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bias terjadi distorsi jika terjadi
peningkatan atau penurunan kinerja.

 Permasalahan kedua adalah sikap divisi produk yang mendahulukan OEM dari
pada divisi AM dalam penjualan.
Hal ini juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas
pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas kelevel lebih rendah sehingga
divisi dapat tidak menjual kedivisi AM. Divisi - divisi dari Abrams kehilangan
kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bias saja
mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara
keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong
terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di
luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalty atas kekurangan untuk penjualan
internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM dari
pada divisi AM.
Rekomendasi:
-.Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik
juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk
menjual ke divisi AM.
-.Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan
oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual
ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas
yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.
 Permasalahan ketiga adalah kelebihan persediaan barang disetiap divisi. Kelebihan
persediaan ini dapat disebabkan oleh keputusan produksi atau pemasaran yang salah,
kualitas barang yang jelek dan sebagainya. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya
menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau asset
hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun
tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena diakhir tahun,
persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburanNatal.
Rekomendasi:
 Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI di dukung oleh
manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di
sepanjang tahun lebih meningkatkan profit di masa akan datang dari pada
sekarang. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka
untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah
ukuran evaluasi kinerja lainnya seperti inventory turnover, EOQ (economi
corder quantity), reorder point dan manajemen persediaan lainnya.

2. Sistem pengendalian manajemen di perusahaanAbram


Kelebihan:
 Profitcenter di bebani sebagian biaya overhead perusahaan dan biaya divisi. Di
perusahaan Abrams, biaya yang dialokasi adalah berdasarkan anggaran sehingga
manajer divisi tidak akan mengeluhakan ketidak adil analokasi atau kekurangan
pengendalian atas biaya tersebut. Selain itu,masing–masing divisi memiliki
departemen penjualan masing-masing sehingga mudah untuk menelusuri biaya ke
masing-masing pabrik.
 Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba
perlembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi
terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
 Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisih laba sehingga akan
mendorong manajer pabrik memaksimalkan laba.
 Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggung jawab dan pengukuran kinerja kecuali
divisi AM.

Kelemahan:
 Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi dengan ROI
akan mendorong manajermen utamakan keuntungan jangka pendek dengan
mengorbankan keuntungan jangka panjang. Contoh untuk meningkatkan profit dan
memenuhi target, manajer bias saja menghilangkan biaya R&D, biaya pelatihan,
menurunkan mutu produk dan sebagainya.
 Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan menjadi
desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apa lagi ada divisi
produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.

Rekomendasi perubahan:
 Perluevaluasi kinerja dengan ukuran financial dan ukuran nonfinansial. Misalnya
EVA, Residual Income dan balancescorecard yang mengevaluasi perusahaan dari
empat perspektif yaitu finansial,konsumen,proses serta pembelajaran dan
perkembangan.
 Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.
Setiap divisi memiliki carta masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan
pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan
organisasi.