Anda di halaman 1dari 14

RMK

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

A. HUBUNGAN ANTARA ACTIVITY BASED COSTING DAN ACTIVITY


BASED MANAGEMENT
Activity Based Management (ABM) merupakan pengembangan sistem,
pendekatan terintegrasi yang berfokus pada kegiatan manajemen dengan tujuan
meningkatkan nilai pelanggan dan meningkatkan keuntungan yang dicapai. Activity
based costing merupakan sumber informasi utama untuk system activity based
management. ABM mempunyai dua dimensi yaitu dimensi biaya menyediakan
informasi mengenai, sumber-sumber, aktivitas dan biaya objek seperti produk,
pelanggan, pemasok, dan distributor. Objek dimensi biaya adalah keakuratan
penugasan biaya. Dimensi proses menyediakan informasi tentang aktivitas apa yang
sedang dilakukan, mengapa mereka melakukanya, dan bagaimana mereka
melakukannya. Objek dari dimensi proses adalah untuk mengurang biaya.

B. ANALISIS NILAI PROSES


Process Value Analysis (PVA) adalah dasar aktivitas akuntansi
pertanggungjawaban, fokus pada akuntabilitas untuk kegiatan daripada biaya, dan
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara
keseluruhan dari pada performance individu. PVA berkaitan dengan: (1) aktivitas
penggerak (driver analysis), (2) analisis aktivitas (activity analysis), dan (3)
pengukuran kinerja (performance measurement).
1. Driver Analysis (Analisis Penggerak)
Dalam melaksanakan kegiatan memerlukan pemahaman tentang faktor-
faktor apa saja yang menjadi penyebab aktivitas dan yang menyebabkan biaya
aktivitas berubah. Setiap aktivitas atau kegiatan akan mengkonsumsi input dan
menghasilkan output. Input aktivitas yaitu sumber-sumber ekonomi yang
dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas yaitu
produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu
akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan

1
Activity Output Measure. Tujuan analisis penggerak adalah untuk mengungkapkan
faktor penyebab. Dengan demikian, analisis penggerak merupakan usaha yang
dikeluarkan untuk mengidentifikasi faktor yang menjadi akar penyebab biaya
aktivitas.
2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Nilai Konten
Analisis Aktivitas merupakan proses mengidentifikasi, mendeskripsikan,
dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas sebuah organisasi. Analisis aktivitas harus
melakukan empat penilaian atau penentuan yaitu: (1) aktivitas-aktivitas apa saja
yang dilaksanakan?, (2) berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam
pelaksanaan setiap aktivitas?, (3) berapa jumlah waktu dan sumber-sumber
ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas?, dan (4) bagaimana
manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi
organisasi. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah
(value-added) dan aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-added).
a. Value-Added Activities (Aktivitas Bernilai Tambah)
Aktivitas nilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dalam bisnis
karena berkontribusi untuk menilai pelanggan atau membantu menemukan apa
yang dibutuhkan oleh organisaasi. Aktivitas yang sesuai dengan mandat
hukum akan memberikan nilai tambah karena aktivitas tersebut dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dan memungkinkan bisnis untuk melanjutkan
operasi. Aktivitas tetap dalam perusahaan adalah discretionary. Aktivitas yang
tersisa di perusahaan bersifat discretionary. Aktivitas discretionary
diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika memenuhi ketiga dari kondisi
berikut:
(1) Aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) Perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas
sebelumnya
(3) Aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Non-Value-Added Activities (Aktivitas Tidak Bernilai Tambah)
Aktivitas tidak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak
dibutuhkan dan tidak bernilai bagi internal atau pelanggan eksternal atau

2
aktivitas yang diperlukan tapi tidak dilaksanakan secara efisien. Karena
meningkatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghilangkan
kegiatan yang tidak bernilai tambah dan bagian yang tidak penting dari
kegiatan bernilai tambah karena mereka menambah biaya yang tidak perlu dan
menghambat kinerja. Oleh karena itu, analisis kegiatan berusaha
mengidentifikasi dan akhirnya menghilangkan semua kegiatan yang tidak perlu
dan, secara bersamaan, meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan.
Contoh aktivitas tidak bernilai tambah yaitu:
(1) Scheduling, sebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk
diproses dan berapa banyak yang akan diproduksi.
(2) Moving, sebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan material, barang dalam proses, dan barang jadi untuk
proses selanjutnya.
(3) Waiting, sebuah aktivitas yang mana bahan-bahan dan barang dalam
proses membutuhkan waktu dan bahan untuk menunggu proses
selanjutnya.
(4) Inspecting, sebuah aktivitas yang mana waktu dan sumberdaya digunkan
untuk memastikan bahwa produk atau bahan telah memenuhi spesifikasi
dan kualitas yang diharapkan.
(5) Storing, sebuah aktivitas yang memerlukan waktu dan sumberdaya selama
barang dan bahan baku disimpan digudang.
Kondisi yang kompetitif mengharuskan perusahaan mengirim produk yang
diinginkan konsumen tepat waktu dan biaya yang mungkin lebih rendah. Ini
berarti organisasi harus berusaha memperbaiki biaya secara berkelanjutan.
Manajemen aktivitas dapat dikurangi dengan empat jalan yaitu:
(1) Activity elimination memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah,
dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
(2) Activity selection adalah pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda
disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda
membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah
untuk hasil yang sama.

3
(3) Activity reduction adalah pengurangan waktu dan konsumsi sumber
ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama
ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak
bernilai tambah dapat dihilangkan.
(4) Activity sharing yaitu peningkatan efisiensi aktivitas dengan
memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah
kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Menilai Kinerja Aktivitas
Menilai pelaksanaan aktivitas didesain untuk menduga bahwa bagaimana
sebuah aktivitas dilaksanakan dan mencapai hasil. Pengukuran pelaksanaan
aktivitas diukur secara financial dan non financial dan tiga pusat dimensi utama
yaitu 1) efisiensi yang berfokus pada hubungan antara aktivitas output dengan
aktivitas input, 2) kualitas yang berfokus pada melakukan aktivitas dengan benar
dari awal pengerjaan, dan 3) waktu.

C. PENGUKURAN KEUANGAN DARI EFISIENSI AKTIVITAS


Ukuran kinerja keuangan harus memberikan informasi spesifik tentang dampak
dari perubahan kinerja aktivitas. Dengan demikian, langkah-langkah keuangan harus
menunjukkan penghematan potensial dan aktual. Ukuran keuangan dari efisiensi
kegiatan meliputi: (1) biaya aktivitas nilai tambah dan tidak bernilai tambah, (2) tren
biaya kegiatan, (3) pengaturan standar kaizen, (4) pembandingan, (5) kegiatan
penganggaran fleksibel, dan ( 6) manajemen kapasitas aktivitas.
1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah
Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan. Perusahaan harus mengidentifikasi dan
melaporkan secara formal nilai tambah dan bukan nilai tambah dari setiap
kegiatan. Menyoroti biaya yang tidak bernilai tambah mengungkapkan besarnya
pemborosan perusahaan saat ini mengalami, sehingga memberikan beberapa
informasi tentang potensi untuk perbaikan. Ini mendorong para manajer untuk
lebih menekankan pada pengendalian kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai
tambah. Kemajuan dapat dinilai dengan menyiapkan tren dan pengurangan biaya
laporan. Pelacakan biaya ini lebih memungkinkan manajer untuk menilai

4
efektivitas program pengelolaan aktivitas mereka. Menetapkan standar nilai
tambah tidak berarti bahwa mereka akan (atau harus) dicapai segera. Sejak
kegiatan melintasi batas-batas departemen dan merupakan bagian dari proses,
fokus pada kegiatan dan memberikan insentif untuk meningkatkan proses adalah
pendekatan yang lebih produktif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan nilai tambah biaya
kegiatan, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas inefisiensi dan potensi untuk
perbaikan. Untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya nilai tambah dan tidak
bernilai tambah, langkah-langkah output untuk setiap kegiatan harus
didefinisikan. Setelah langkah-langkah output didefinisikan,maka nilai tambah
(SQ) untuk setiap kegiatan dapat didefinisikan. Biaya bernilai tambah dapat
dihitung dengan mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan harga standar
(SP). Biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat
aktual output kegiatan ini (AQ) dan tingkat nilai tambah (SQ), dikalikan dengan
harga standar. Formula ini disajikan dalam Gambar 12-2.

2. Kecendrungan Pelaporan dari Biaya Tidak Bernilai Tambah


Laporan tren mengungkapkan bahwa lebih dari setengah dari biaya yang
tidak bernilai tambah telah dihilangkan. Masih ada ruang yang cukup untuk
perbaikan, tetapi peningkatan aktivitas sejauh ini telah berhasil. Namun,
melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, tidak hanya mengungkapkan
pengurangan tetapi juga menunjukkan di mana pengurangan itu terjadi. Ini
memberi para manajer informasi tentang berapa banyak potensi pengurangan
biaya yang tersisa. Namun, standar nilai tambah, seperti halnya standar lainnya,
tidak dilempar dengan batu. Teknologi baru, desain baru, dan inovasi lainnya
dapat mengubah sifat kegiatan yang dilakukan sebagai cara baru untuk permukaan

5
perbaikan, nilai tambah standars bisa berubah. Manajer harus tidak menjadi
konten tetapi harus terus mencari tingkat yang lebih tinggi efisiensi.

3. Peran Standar Kaizen


Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Mengontrol proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui penggunaan
berulang dua sub-sepeda utama: (1) kaizen, atau perbaikan berkelanjutan, siklus
dan (2) pemeliharaan siklus. Jika sebuah perusahaan menekankan pengurangan
biaya tidak bernilai tambah, jumlah peningkatan direncanakan untuk periode
mendatang (bulan, kuartal, dll). Sebuah standar kaizen mencerminkan perbaikan
yang direncanakan untuk periode mendatang. Perbaikan yang direncanakan
diasumsikan dicapai, dan standar kaizen adalah jenis standar saat ini dicapai.
Kaizen process mengindikasi pengurangan biaya diringkas dalam Gambar 12-5.

4. Pembandingan (Benchmarking)
Benchmarking digunakan untuk kaizen costing dan manajemen berbasis
aktivitas, dan dapat digunakan sebagai mekanisme pencarian untuk
mengidentifikasi peluang untuk perbaikan. Benchmarking menggunakan praktik
terbaik yang ditemukan di dalam dan di luar organisasi sebagai standar untuk
mengevaluasi dan meningkatkan kinerja kegiatan. Tujuan dari benchmarking
adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan kegiatan dan proses (dengan
demikian, pembandingan merupakan metodologi manajemen kegiatan yang
penting). Pendekatan ini pasti tampaknya memiliki manfaat yang cukup besar.
a. Benchmarking Internal

6
Benchmarking terhadap operasi internal disebut benchmarking internal.
Dalam sebuah organisasi, unit yang berbeda (misalnya, situs tanaman yang
berbeda) yang melakukan kegiatan yang sama dibandingkan. Unit dengan
kinerja terbaik untuk kegiatan tertentu menetapkan standar. Unit lain kemudian
memiliki target untuk memenuhi atau melampaui. Benchmarking internal
memiliki beberapa keunggulan. Pertama, sejumlah besar informasi sering
tersedia yang bisa dibagi di seluruh organisasi. Kedua, pengurangan biaya
langsung yang sering direalisasikan. Ketiga, standar terbaik internal yang
tersebar di seluruh organisasi menjadi patokan untuk perbandingan terhadap
mitra benchmarkingeksternal. Keuntungan terakhir ini juga menunjukkan
kelemahan utama benchmarking internal. Secara khusus, kinerja internal
terbaik mungkin jatuh pendek dari apa yang orang lain lakukan, pesaing
terutama langsung.
b. Benchmarking Eksternal
Benchmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar
organisasi disebut benchmarking eksternal. Terdapat tiga jenis benchmarking
eksternal, yaitu: benchmarking kompetitif, benchmarking fungsional, dan
benchmarking generik. Pembandingan kompetitif adalah perbandingan kinerja
kegiatan dengan pesaing langsung. Masalah utama dengan pembandingan
kompetitif adalah bahwa sangat sulit untuk mendapatkan informasi di luar itu
ditemukan dalam domain publik. Pembandingan fungsional adalah
perbandingan dengan perusahaan-perusahaan yang berada di industri yang
sama namun tidak bersaing di pasar yang sama. Benchmarking generik
mempelajari praktek-praktek terbaik dari non pesaing di luar industri
perusahaan. Kegiatan dan proses tertentu yang umum untuk semua organisasi.
5. Kegiatan Anggaran Fleksibel
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya kegiatan karena
perubahan hasil kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati
merencanakan dan memantau peningkatan kegiatan. Penganggaran yang fleksibel
untuk kegiatan adalah prediksi dari apa yang akan terjadi dengan biaya kegiatan
saat output kegiatan berubah. Analisis varians dalam kerangka kerja
memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja anggaran tradisional. Ini

7
juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan. Dalam pendekatan
berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktual aktivitas
diperoleh dengan asumsi bahwa berbasis unit penggerak (unit produk atau jam
tenaga kerja langsung) mendorong semua biaya. Namun, jika biaya bervariasi
sehubungan dengan lebih dari satu penggerak dan penggerak tidak sangat
berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung, maka biaya yang diperkirakan bisa
menyesatkan.
Solusinya adalah untuk membangun formula anggaran fleksibel untuk lebih
dari satu penggerak. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode
kuadrat terkecil, dan sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan
memvalidasi rumus biaya untuk setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen
biaya variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai dengan sumber daya yang
diperoleh sesuai kebutuhan (sumber fleksibel), dan komponen biaya tetap harus
sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber
berkomitmen). Melanggar setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel
memberikan wawasan yang lebih dalam sumber variasi direncanakan dan
pengeluaran aktual. Anggaran kegiatan juga memberikan informasi berharga
tentang penggunaan kapasitas.
6. Kapasitas Kegiatan Manajemen
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu kegiatan dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Misalnya, pertimbangkan untuk
memeriksa barang jadi sebagai aktivitas. Sampel dari setiap batch diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan untuk kegiatan inspeksi
menentukan jumlah kapasitas kegiatan yang diperlukan. Sebagai contoh,
anggaplah bahwa jumlah kumpulan yang diperiksa mengukur keluaran kegiatan.
Sekarang, anggaplah bahwa 60 batch dijadwalkan untuk diproduksi. Kemudian,
kapasitas yang dibutuhkan adalah 60 batch. Akhirnya, asumsikan bahwa seorang
inspektur tunggal dapat memeriksa 20 batch per tahun. Dengan demikian, tiga
inspektur harus dipekerjakan untuk menyediakan kapasitas yang diperlukan. Jika
setiap inspektur dibayar gaji $ 40.000, biaya yang dianggarkan dari kapasitas
kegiatan adalah $ 120.000. Ini adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang

8
diperoleh sebelum penggunaan. Tingkat aktivitas yang dianggarkan adalah $
2.000 per batch ($ 120.000 / 60).
Varians volume aktivitas adalah selisih biaya antara tingkat aktivitas aktual
yang diperoleh (kapasitas praktis, AQ) dan jumlah standar aktivitas nilai tambah
yang harus digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa inspeksi adalah kegiatan yang
tidak bernilai tambah, SQ = 0 adalah standar nilai tambah. Varians volume dalam
kerangka kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna: ini adalah biaya
yang tidak bernilai tambah dari kegiatan inspeksi. Ini mengukur jumlah
peningkatan yang dimungkinkan melalui analisis dan pengelolaan kegiatan ($
120.000, dalam contoh ini). Namun, karena pasokan kegiatan yang dipertanyakan
(inspeksi) harus diperoleh dalam blok (satu inspektur sekaligus), penting juga
untuk mengukur permintaan saat ini untuk kegiatan tersebut (penggunaan aktual).
Ketika pasokan melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar,
manajemen dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah kegiatan yang
disediakan. Dengan demikian, kapasitas terpakai varians, perbedaan biaya antara
ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), adalah informasi
penting yang harus disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk
mengurangi permintaan untuk kegiatan sampai saat kapasitas varians yang tidak
terpakai sama dengan varians volume. Peningkatan aktivitas dapat membuat
kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer harus bersedia dan mampu membuat
keputusan-keputusan sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya pada
sumber daya berlebihan untuk mendapatkan peningkatan potensi keuntungan.
Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran sumber daya
atau dengan mentransfer sumber daya untuk kegiatan lain yang akan
menghasilkan pendapatan lebih.

D. IMPLEMENTASI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)


Manajemen berbasis aktivitas (ABM) lebih komprehensif daripada sistem
ABC. ABM menambahkan tampilan proses ke tampilan biaya ABC. ABM
mencakup ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat
dipandang sebagai sistem informasi yang memiliki tujuan luas (1) meningkatkan
pengambilan keputusan dengan memberikan informasi biaya yang akurat dan (2)

9
mengurangi biaya dengan mendorong dan mendukung upaya peningkatan
berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain ABC, sedangkan tujuan kedua adalah
milik proses analisis nilai. Jika sebuah perusahaan bermaksud untuk menggunakan
ABC dan PVA, maka pendekatannya untuk implementasi harus dipahami dengan
cermat.
1. Model Implementasi ABM

Gambar diatas menunjukan tujuan ABM secara garis besar yaitu untuk
keuntungan perusahaan, mencapai tujuan dengan mengindentifikasi dan memilih
peluang untuk tumbuh serta mendapat informasi yang lebih akurat untuk membuat
keputusan.
a. Sistem Perencanaan
Sistem perencanaan menyediakan penyesuaian untuk implementasi ABM dan
membahas beberapa isu :
1) Maksud dan tujuan dari sistem ABM,

10
2) Posisi kompetitif organisasi saat ini dan yang diinginkan,
3) Proses bisnis organisasi dan bauran produk,
4) Waktu, tanggung jawab yang ditugaskan, dan sumber daya yang diperlukan
untuk implementasi,
5) Kemampuan organisasi untuk melaksanakan, belajar, dan menggunakan
informasi baru.
b. Identifikasi, Mendefisinisikan, dan Menglasifikasikan Aktivitas
Pada tahap ini akan membutuhkan lebih banyak memerlukan ABM
daripada ABC. Daftar Aktivitas harus harus mencakup daftar rinci dari tugas
yang mendefinisikan setiap aktivitas. Mendefinisikan suatu kegiatan dapat
sangat membantu untuk meningkatkan efisiensi kegiatan bernilai tambah.
Klasifikasi kegiatan juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
inisiatif perbaikan terus-menerus lain seperti JIT, manajemen kualitas total, dan
jumlah biaya manajemen kualitas lingkungan.
2. Alasan Pengimplementasian ABM terkadang Gagal
Alasan utama dari kegagalan sistem ABM adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat yang lebih tinggi. Dukungan dari pihak manajamen harus ada
sampai pengimplementasian sistem ini. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika
pelaksanaan terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. Untuk detail
sistem ABM gagal dikarenakan kegagalan untuk mengintegrasikan sistem baru.
Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak dalam persaingan
dengan program peningkatan lain atau sistem akuntansi resmi.Selain itu, adalah
penting bahwa ABM diintegrasikan ke titik bahwa aktivitas biaya hasil yang tidak
bersaing secara langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin
tergoda untuk terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti
data baru.

E. FINANCIAL-BASED VERSUS ACTIVITY-BASED RESPONSIBILITY


ACCOUNTING
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental sebagai kontrol
manajerial. Tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mempengaruhi

11
perilaku sedemikian rupa bahwa inisiatif individu dan organisasi selaras untuk
mencapai tujuan bersama. Adapun empat elemen penting dalam ini, yaitu:
1. Menetapkan Tanggung Jawab
Berikut merupakan model Akuntansi Pertanggungjawaban:

Akuntansi berbasis keuangan bertanggung jawab pada unit organisasi


fungsional dan individu. Hal pertama yang harus dilakukan adalah
mengidentifikasi pusat tanggung jawab. Pusat ini biasanya unit organisasi seperti
departemen atau lini produksi. Bagaimanapun jenis unit fungsional, tanggung
jawab ditugaskan untuk individu yang bertanggung jawab.
2. Membangun Pengukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab didefinisikan, ukuran kinerja harus diidentifikasi
dan standar yang ditetapkan untuk melayani sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja. Penganggaran dan standar biaya merupakan landasan kegiatan patokan
untuk sistem berbasis keuangan. Terdapat beberapa perbedaan mencolok bagi
perusahaan yang beroperasi di lingkungan dengan perbaikan terus-menerus.
Pertama, ukuran kinerja yang berorientasi proses dan harus berkaitan dengan
proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar
pengukuran kinerja yang terstruktur untuk mendukung perubahan. Oleh karena
itu, standar memiliki sifat yang dinamis. Standar berubah untuk mencerminkan
kondisi baru dan tujuan baru dan untuk membantu menjaga kemajuan yang telah
terealisasi.
3. Mengevaluasi Kinerja

12
Dalam kerangka berbasis keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan
hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu harus
bertanggung jawab pada sesuatu yang mana mereka memiliki kontrol. Kinerja
keuangan, yang diukur dengan kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan
standar keuangan yang stabil sangat ditekankan. Kinerja harus lebih dari sekedar
perspektif keuangan dan perspektif proses menambahkan waktu, kualitas, dan
efisiensi sebagai dimensi penting dari kinerja. Mengurangi waktu proses
diperlukan untuk memberikan output untuk pelanggan merupakan hal yang
penting.
4. Menetapkan Imbalan
Individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan kebijaksanaan
manajemen yang lebih tinggi. Terdapat banyak instrumen keuangan yang
digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang baik, seperti:
kenaikan gaji, bonus, dan promosi jabatan.

13
14