Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.

com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

Prinsip-prinsip Strategi Penanganan Resiko

1. Diterima (Risk Retaining).
Strategi ini dilakukan apabila risiko diketahui dimana biaya penanganan lebih besar dari pada
risiko itu sendiri dan perusahaan dianggap mampu untuk menangani. Penanganan dengan
allowance (kebijakan perusahaan / cabang / divisi / proyek) dengan risk contigency yang
layak.
2. Dihindari (Risk Avoidance).
Pada strategi ini risiko diketahui dimana impact sangat besar dan luas dan sulit atau tidak dapat
dikendalikan.
3. Dibagi (Risk Sharing).
Strategi ini dilakukan apabila biaya penanganan risiko dan dampak risiko hampir sama
besarnya. Pembagian risiko yang mendistribusikan risiko yang ada ke pihak yang dianggap
lebih mampu akan membuat biaya penanganan risiko akan lebih kecil sehingga lebih layak
untuk diterima.
4. Dikurangi (Risk Reducing).
Strategi ini dilakukan apabila risiko diketahui dimana biaya penanganan risiko masih lebih
rendah dari risiko itu sendiri. Tindakan mitigasi lebih diarahkan untuk mengurangi dampak
risiko. Caranya dengan pendekatan alternatif seperti mengusulkan perubahan lingkup
pekerjaan, perubahan metode, mutu, atau schedulenya. Pada strategi ini, diyakini perusahaan
mampu mengendalikan dengan suatu perencanaan yang matang.
5. Diabaikan (Risk Ignoring).
Tindakan strategi ini apabila risiko diketahui dimana dampak dan frekuensi risiko kecil atau
sangat kecil dimana organisasi dan prosedur yang ada diyakini akan dapat mengeliminir risiko
ini.
6. Dipindahkan (Risk Transfer).
Strategi ini apabila perusahaan dianggap akan sangat kesulitan dalam mengantisipasi risiko
yang mungkin terjadi baik dampak maupun kemungkinannya. Strategi ini dilakukan dengan
cara kontraktual pada klausa kontraknya dan jaminan atau bank garansi serta dengan asuransi.
7. Kombinasi.
Strategi ini adalah tindakan yang merupakan gabungan dari dua atau lebih strategi yang
terdapat pada item no 1-6. Strategi ini baik dilakukan apabila langkah penanganan tidak
membuat kompleksitas proyek berlebihan.

Langkah-langkah Melakukan Root Cause Analysis

Langkah 1 – Definisikan Masalah
 Masalah apa yang sedang terjadi pada saat ini?
 Jelasklan symptom (gejala) yang spesifik, yang menandakan adanya masalah tersebut!

Langkah 2 – Kumpulkan Data

 Apakah anda memiliki bukti yang menyatakan bahwa masalah memang benar ada?
 Sudah berapa lama masalah tersebut ada?
 Impact apa yang dirasakan dengan adanya masalah tersebut?
Dalam tahap ini, harus dilakukan analisa mendalam sebelum anda melangkah untuk melihat
faktor-faktor yang berperan dalam timbulnya masalah. Untuk membuat Root Cause Analysis maka
Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

kumpulkanlah perwakilan-perwakilan dari setiap departemen yang terlibat (mulai dari staf ahli
hingga staf garda depan), yang memahami situasinya. Orang-orang yang memang familiar dengan
masalah tersebutlah yang mampu membantu anda mendapat pemahaman akan situasi saat ini.
Untuk mempermudah, pada tahap ini anda bisa menggunakan metode CATWOE.
Tool ini akan memberikan kemampuan untuk melihat sebuah situasi dari berbagai perspektif:
yaitu Customer (pelanggan), Actor (karyawan yang terlibat), Transformation Process (proses
yang mengalami masalah), World View (gambaran besar, dan area mana yang mengalami impact
paling besar), Owner (process owner), dan Environmental Constraint (hambatan dan keterbatasan
yang akan mempengaruhi keberhasilan solusi yang akan dijalankan).

Langkah 3 – Identifikasi Penyebab yang Mungkin

 Jabarkan urutan kejadian yang mengarah kepada masalah!
 Pada kondisi seperti apa masalah tersebut terjadi?
 Adakah masalah-masalah lain yang muncul seiring/mengikuti kemunculan masalah utama?
Beberapa tool berikut untuk membantu menemukan faktor-faktor kausal dari masalah:
 Analisa “5-Whys” – Tanyakan “mengapa?” berulang kali hingga anda menemukan jawaban
paling dasar.
 Drill Down – Bagilah masalah hingga menjadi bagian-bagian kecil yang lebih detail untuk
memahami gambaran besarnya.
 Apresiasi – Jabarkan fakta-fakta yang ada dan tanyakan “Lalu kenapa jika hal ini terjadi/tidak
terjadi?” untuk menemukan konsekuensi yang paling mungkin dari fakta-fakta tersebut.
 Diagram sebab-akibat – Cause and Effect Diagram (Fishbone Diagram), berupa bagan yang
menerangkan semua faktor penyebab yang mungkin untuk melihat dimana masalah pertama
kali muncul.

Langkah 4 – Identifikasi Akar Masalah (Root Causes)

 Mengapa faktor kausal tersebut ada?
 Alasan apa yang benar-benar menjadi dasar kemunculan masalah?
Gunakan tools yang sama dengan yang digunakan dalam langkah 3 untuk mencari akar dari setiap
faktor. Tools tersebut dirancang untuk mendorong anda dan tim menggali lebih dalam di setiap
level penyebab dan efeknya.

Langkah 5 – Ajukan dan Implementasikan Solusi

 Apa yang bisa dilakukan untuk mencegah masalah muncul kembali?
 Bagaimana solusi yang telah dirumuskan dapat dijalankan?
 Siapa yang akan bertanggungjawab dalam implementasi solusi?
 Adakah resiko yang harus ditanggung ketika solusi diimplementasikan?
Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

COST BENEFIT ANALYSIS

(Cost Benefit Analysis) Analisis biaya manfaat adalah suatu alat analisis dengan prosedur yang
sistematis untuk membandingkan serangkaian biaya dan manfaat yang relevan dengan sebuah
aktivitas atau proyek.
Tujuan akhir yang ingin dicapai adalah secara akurat membandingkan kedua nilai, manakah yang
lebih besar. Selanjutnya dari hasil pembandingan ini, pengambil keputusan dapat
mempertimbangkan untuk melanjutkan suatu rencana atau tidak dari sebuah aktivitas, produk atau
proyek, atau dalam konteks evaluasi atas sesuatu yang telah berjalan, adalah menentukan
keberlanjutannya.

Tahapan Pelaksanaan Cost Benefit Analysis

a. Penetapan tujuan analisis dengan tepat
Sebelum data dikumpulkan, penentuan tujuan analisis menjadi vital.
Misalnya apakah yang akan dievaluasi nantinya hanya satu proyek/aktivitas atau beberapa.
b. Penetapan perspektif yang dipergunakan (identifikasi pemangkukepentingan yang terlibat)
Penetapan perspektif dalam memperhitungkan biaya dan manfaat perlu dilakukan dari awal untuk
mempertimbangkan sensitivitas hasilnya.
c. Mengidentifikasi biaya dan manfaat
Tahapan selanjutnya yang penting adalah mengidentifikasi semua manfaat dan biaya. Secara
umum dalam memperhitungkan manfaat terdapat duakomponen yaitu manfaat langsung dan
manfaat tidak langsung.
d. Menghitung, mengestimasi, menskalakan dan mengkuantifikasi biaya dan manfaat
Setelah komponen biaya dan manfaat diidentifikasi pada tahap sebelumnya mengkuantifikasikan
dalam satuan moneter (jika memungkinkan) atau menskalakan beberapa item yang tidak memiliki
satuan kuantitiatif dan selanjutnya dihitung untuk seluruh nilai yang satuannya sama menjadi total
biaya dan manfaat.
e. Memperhitungkan jangka waktu (discount factor)
Discount factor adalah nilai pengurang dalam masa sekarang dari manfaat dan biaya yang akan
terjadi pada periode masa yang akan datang. Penggunaan discount factor sangat penting jika
benefit dan biaya yang muncul lebih dari satu periode dan untuk memperhitungkan ketidakpastian.
f. Menguraikan keterbatasan dan asumsi
Karena pada tahap kedua perspektif menjadi penentu lingkup manfaat dan biaya yang
diperhitungkan, maka keterbatasan atas tidak dimasukkanya hal- hal yang jauh kaitannya adalah
bagian dari keterbatasan dan asumsi yang harus dijelaskan agar pengguna informasi analisis CBA
memahami batasan perhitungannya.

Beberapa kekuatan analisis biaya manfaat adalah:

• Biaya dan manfaat diukur dengan nilai uang, sehingga memungkinkan analis untuk mengurangi
biaya dari manfaat.
Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

• Analisis biaya manfaat memungkinkan analis melihat lebih luas dari kebijakan atau program
tertentu, dan mengaitkan manfaat terhadap pendapatan masyarakat secara keseluruhan.
• Analisis biaya manfaat memungkinkan analis membandingkan program secara luas dalam
lapangan yang berbeda.

Beberapa keterbatasan analisis biaya manfaat adalah:

• Tekanan yang terlalu eksklusif pada efisiensi ekonomi, sehingga kriteria keadilan tidak dapat
diterapkan
• Nilai uang tidak cukup untuk mengukur daya tanggap (responsiveness) karena adanya variasi
pendapatan antar masyarakat.
• Ketika harga pasar tidak tersedia, analis harus membuat harya bayangan (shadow price) yang
subyektif sifatnya.

FISHBONE DIAGRAM
Diagram tulang ikan atau fishbone diagram adalah salah satu metode untuk menganalisa penyebab
dari sebuah masalah atau kondisi. Sering juga diagram ini disebut dengan diagram sebab-akibat
atau cause effect diagram.
Fishbone Diagram atau Cause and Effect Diagram ini dipergunakan untuk :
1. Mengidentifikasi akar penyebab dari suatu permasalahan
2. Mendapatkan ide-ide yang dapat memberikan solusi untuk pemecahaan suatu masalah
3. Membantu dalam pencarian dan penyelidikan fakta lebih lanjut

Contoh Penerapan Diagram Fishbone

Langkah awal yang dilakukan adalah Manajer produksi menentukan Masalah yang terjadi.
Masalah yang muncul misalnya “ banyaknya produk cacat”.

Langkah ke dua adalah menuliskan masalah tersebut pada kepala ikan yang merupakan akibat
atau effect.
Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

Langkah ketiga, Manajer produksi menuliskan faktor – faktor yang mungkin menjadi
penyebab utama masalah pada banyaknya produk cacat di akhir kuartal tahun 20xx. Dimisalkan
yang menjadi faktor penyebab utama masalah ini adalah : Machine (Mesin), Method (Metode atau
proses produksi), Material (Bahan baku) dan Man power (Tenaga kerja).

Langkah Keempat. Pada tahap ini manajer produksi mencari penyebab – penyebab sekunder
yang mungkin mempengaruhi penyebab utama. misalnya kemungkinan penyebab masalah
sekunder pada tulang Machine bersumber dari kerusakan mesin dan kesalahan setting mesin
produksi. Kemungkinan penyebab masalah sekunder pada tulang Metode dimisalkan terkait layout
produksi. Kemungkinan penyebab masalah sekunder pada Tulang Material misalkan disebabkan
oleh dua kemungkinan yakni kualitas bahan baku rendah dan pemasok barang baku. Sedangkan,
kemungkinan penyebab masalah sekunder pada tulang Man Power dimisalkan berasal dari
kemampuan tenaga kerja dan kemampuan mandor.
Ella Silvana Ginting, SE, M.Si ellaginting86@gmail.com Prodi Manajemen STIE Mikroskil

Langkah kelima, manajer produksi mencari penyebab – penyebab tersier yang mungkin bisa
mempengaruhi penyebab – penyebab sekunder. Jadi terjadi analisis lagi pada tahap ini. Apabila
memang tidak ditemukan penyebab tersier, penyebab sekunder dinyatakan cukup menjadi akar
permasalahan pada tiap pokok tulang permasalahan.
Diandaikan hasil analisis penyebab tersier pada kasus ini yakni:
1. Kemungkinan penyebab masalah tersier pada tulang Machine bagian tulang kerusakan mesin
adalah mesin tua dan mesin tidak diservis dengan rutin. Sedang kemungkinan penyebab tersier
pada tulang kesalahan setting mesin produksi adalah rendahnya pengetahuan tentang SOP.
2. Kemungkinan penyebab masalah tersier pada tulang Method pada bagian tulang layout produksi
bersumber dari desain layout yang kurang efektif.
3. Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Material dimisalkan tidak ada, dan
4. Kemungkinan penyebab masalah tersier pada tulang Man Power bagian tulang kemampuan
tenaga kerja dimisalkan menyangkut keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi. Sementara
penyebab tersier pada bagian tulang kemampuan mandor dimisalkan juga terkait dengan
pengalaman kerja, motivasi, keterampilan dan kepemimpinan.

Langkah keenam, manajer produksi menetukan item-item yang penting dari seiap faktor
pada hasil diagram langkah kelima dan menandai (dalam hal ini diberi warna hijau) bahwa faktor-
faktor tersebut yang paling mungkin mempunyai pengaruh nyata terhadap banyaknya produk
sepatu yang cacat