MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

“Model Manajemen Strategik menurut William F. Glueck”

Oleh Kelompok 4 :

1. Baiq Midati Ernaningsih (A1B117031)

2. Kiki Tria Rizki (A1B117093)
3. Linda Rusady (A1B117106)
4. Lisya Dwi Wardani (A1B117107)
5. Mia Widiarthi (A1B117123)
6. Miranda Handayani (A1B117125)
7. Ni Putu Ayu Candra D. (A1B117138)
8. Nia Irmala (A1B117140)
9. Nika Ardila (A1B117141)
10. Niken Sri Oktirain (A1B117142)
11. Novia Kusuma Hidayanti (A1B117146)
12. Nur Rahmawati (A1B117148)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MATARAM

2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya dengan
rahmat dan ridho-Nyalah makalah mengenai “Model Manajemen Strategik
menurut William F. Glueck” ini dapat terselesaikan dengan baik. Tidak lupa pula
kita panjatkan shalawat serta salam kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad
SAW yang telah membimbing kita ke dunia yang penuh kebahagiaan ini.

Makalah ini merupakan tugas yang di susun sebagai bahan pembelajaran dalam
mata kuliah “Manajemen Strategik”.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih terdapat banyak
kekurangan. Pada kesempatan ini pula kami mengharapkan kritikan dan saran
yang bersifat membangun untuk memperbaiki dan meningkatkan agar penulisan
makalah ini bisa menjadi lebih baik lagi. Akhir kata dari kami kelompok 4
semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kita semua.

Hormat kami,

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................2
1.3 Tujuan........................................................................................................2
1.4 Manfaat......................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................3
2.1 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN STRATEGIS......................................4
2.2 LINGKUNGAN UMUM..........................................................................8
2.3 LINGKUNGAN INDUSTRI DAN INTERNASIONAL........................11
2.4 ANALISIS DAN DIAGNOSA INTERNAL..........................................13
2.5 ALTERNATIF STRATEGI UTAMA....................................................16
2.6 MEMPERTIMBANGKAN VARIASI STRATEGI....................................18
2.7 PILIHAN STRATEGIS...............................................................................23
2.8 PELAKSANAAN : ALOKASI SUMBER DAYA, ORGANISASI, DAN
SISTEM PERENCANAAN...............................................................................29
2.9 PELAKSANAAN : RENCANA, KEBIJAKAN, KEPEMIMPINAN, DAN
STRATEGI INTERNASIONAL.......................................................................33
2.10 PELAKSAMNAAN : EVALUASI DAN PENGENDLIAN STRATEGI 37
BAB III PENUTUP...............................................................................................39
3.1 Kesimpulan..................................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................40

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang
mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat
dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran).
Tetapi strategi bukanlah sekedar suatu rencana. Strategi ialah rencana yang
disatukan : strategi mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu. Strategi
itu menyeluruh : Strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi
itu terpadu : semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.

Strategi untuk suatu perusahaan ialah rencana jangka panjang. Perusahaan

berhadapn dengan sejumlah psaing sekaligus dan juga dengan pemerintah,
pemasok/penyalur bahan, pemilik, serikat buruh, dan lain-lain. Strategi, juga
harus dilaksanakan dengan efektif.

Degan demikian, rencana strategi harus dipadukan dengan masalah

operasional. Strategi dan pelaksanaan harus digabung demi keberhasilan.
Dengan kata lain, kemungkinan berhasil diperbesar oleh kombinasi
perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula.

Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya

disuusn oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif
organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh
untuk perusahaan dan terkait erat  dengan bidang perilaku organisasi.

Inti dari manajemen strategi adalah mengidentifikasi tujuan organisasi,

sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada terssebut dapat
digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategi
memberikan fondasi dasar untuk pengambilan keputusan dalam organisasi.

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas

negara diabaikan.untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif
orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan
demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang
disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dan lingkungan yang ada
disekitar kita sehingga perlu adanya manajemen strategi.
Berbagai macam teori dan model manajemen strategik dikemukakan oleh para
ahli, salah satunya adalah oleh Wiiliam F. Glueck. Pada kesempatan kali ini

1
penulis akan membahas tentang model manajemen strategi menurut William
F. Glueck.
1.2 Rumusan Masalah
Bagaimanakah model manajemen strategi menurut William F. Glueck?

1.3 Tujuan
Untuk mengetahui model manajemen strategi menurut William F. Glueck.

1.4 Manfaat
Manfaat yang dapat diambil dari makalah ini adalah membantu para
pembaca atau masyarakat banyak untuk mengetahui bagaimana
modelmanajemen strategik menurut William F. Glueck. Selain itu, manfaat
yang dapat diambil yaitu sebagai pedoman atau referensi penyusunan
makalah.

2
 BAB II
PEMBAHASAN
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

3
 2.1 UNSUR-UNSUR MANAJEMEN STRATEGIS
 PERENCANA STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN

Dewan direksi dan ekssekutif puncak (GM) adalah sekelompok utama yang
terlibat dalam penetapan strategi tingkat perseroan

4
 1. Dewan Komisaris dan Manajemen Strategis

Secara hukum wewenang tertinggi dalam perusahaan terletak di tangan dewan

komisaris. Dewan komisaris bertanggung jawab pada pemegang saham untuk :
meenjamin kesinambungan manajemen (mengganti atau memberhentikan manajer
yang tidak cakap); melindungi penggunaan sumber daya pemegang saham;
memastikan bahwa manajer mngambil tindakan yang bijaksana berkenaan dengan
soal keuangan dan operasi; mewakili perusahaan dalam organisasi dan badan
lainnya dalam masyarakat; menjaga, meengubah dan memperkuat piagam dan
peraturan rumah tangga perusahaan.

Secara hukum dewan komisaris berhak mengendalikan perusahaan dan

merupakan inti yang berhubungan dengan upaya mempertahankan operasi dan
efektivitas perusahaan. Dewan ini sering dianggap sebagai wakil para pemilik,
jadi pengetahuan tentang operasi, ketajaman bisnis , dan persepektif industri
merupakan syarat utama bagi para anggotanya.

Dewan komisaris lebih aktif dalam menilai strategi dan prestasi perusahaan.
Dengan semakin banyaknya anggota dari luar yang berpengalaman manajemen,
dewan akan lebih dari sekedar stempel karet dalam menilai perubahan strategi
yang penting. Kekuasaan dewan dalam perumusan strategiakan terlihat saat “titik
keputusan strategi” telah dicapai. Artinya dewan ini penting dalam hal misi dan
identitas (misalnya mmberikan persetujuan untuk merger) atau kalau telah tiba
waktunya untuk memilih seorang direktur utama yang baru. Sesungguhnya,
kekuasaan terbesar yang dimiliki dewan (dan pemegang saham) untuk
mempengaruhi strategi bergantung pada kemampuan untuk memecat atau
mengangkat seorat dirut (CEO) baru.

2. CEO Sebagai Perencana Strategi

CEO bertanggung jawab menentkan jenis usaha yang dijalankan perusahaan dan
menyesuaikan peluang pasar bagi produk terbaik dengan menggunakan sumber
daya perusahaan sebaik mungkin. Orang ini harus mengkonseptualisasikan
strategi tersebut dan kemudian mengawali dan mempertahankan proses
manajemen strategis,

3. Wiraswastawan Sebagai Perencana Strategis

Wiraswastawan merupakan ahli strategi terpenting (dan dalam banyak hal satu-
satunya) dalam perusahaan wiraswasta. Manajemen strategis sebuah perusahaan
keluarga berada di antara perusahaan wiraswasta dan perusahaan badan hukum.

5
Perencana strategi utama perusahaan keluarga harus mempertimbangkan referensi
anggota keluarga yang aktif dalam manajemen perusahaan dan/atau memimpin
anggota keluarga dari kelompok pemilik. Anggota keluarga ini merupakan bagian
dari koalisi yang menjalankan perusahaan keluarga itu. Dengan cara ini,
perencanaan strategi perusahaan keluarga agark menyerupai perncana strategi
perusahaan badan hukum. Pada beberapa perusahaan keluarga, kepala perencana
strategi mendapat dukungan penuh dari keluarga, yang tidak akan campur tangan
kecuali dalam kedaan krisis. Dalam kasus ini perencana strategi perusahaan
keluarga dapat bertindak seperti wiraswastawan dalam memngembangkan
strategi.

4. Perencanaan strategi dan kegagalan

1). Perencanaa akan gagal kalau perencana strategi yang berkuasa menciptakan
strategi yang terlalu berambisi dan yang kurang berhati-hati yang tidak
mengindahkan gejala lingkungan. Perencana strategi serupa ini tidak
mengebangkan sistemnya tanpa adanya strategi.

2). Perusahaan akan gagal kalau perencana strategi yang berkuasa menolak
mengubah strategi lama. Hal ini juga terjadi karena perencana strategi tidak
menerima pendapat dari bawahan dan tidak meneliti lingkungannya sendiri.

3). Perusahaan akan gagal kalau pemimpin strategi tidak mencipakan strategi.
Perencana strategi ini mengharapkan perusahaan mengharapkan perusahaan akan
berjalan dengan sendirinya tanpa adany strategi.

 PERENCANA STRATEGI TINGKAT USAHA

1. Eksekutif SBU Sebagai Perencana Strategi

Kalau sebuah perusahaan di organisasi dalam beberapa SBU, dan kalau rencana
strategi perusahaan mendukungnya, maka manajer SBU menyusun strategi untuk
unit atau usahanya. Pada dasarnya, perencana strategi SBU melaksanakan peran
yang serupa seperti manajer puncak perusahaan dan berusaha mendapatkan hasil
terbaik untuk bagian usahanya dengan sumber dana yang ada dan tujuan
perusahaan yang telah ditentukan. pada perencanaan tahap pertama mereka
menciptakan strategi majemuk atas dasar kontigensi.

2. Perencanaan dan manajemen strategis

Beberapa perusahaan, yang kebanyakan besar dan kompleks, telah menyediakan

staf rencana bagi eksekutif kepala dan manajer SBU mereka. para perencana ini
adalah spesialis staf yang terlatih dalam teknik-teknik manajemen strategis dan

6
yang memberikan jasa dukungan staf dan rekomendasi pada berbagai keputusan
manajemen strategis. Stop rencana dapat berperan serta dalam banyak aspek
proses manajemen strategis, seperti mengidentifikasi peluang bisnis baru,
menyelenggarakan pengamatan lingkungan, mengkaji ulang prestasi strategis,
memberikan analisis atas sejumlah alternatif strategis dan sebagainya.

Anggota staf perencanaan tidak akan memainkan peranan penting kecuali kalau
mereka diwakili di struktur kekuasaan dan dapat mempengaruhi keputusan
berkenaan dengan implementasi perencanaan. tetapi sebagian besar bukti
menunjukkan bahwa staf perencanaan jarang kalau pun pernah berpartisipasi
secara sungguh-sungguh dalam proses pemilihan strategis. ini merupakan tugas
terpenting dari eksekutif puncak dan staf bertindak sebagai tim peneliti eksekutif.

3. Konsultan manajemen strategis

Pengaruh lain terhadap perencanaan strategi dapat berasal dari konsultan

manajemen strategis. Banyak konsultan memberikan nasihat dalam bidang
manajemen strategis.banyak nasihat ini berbentuk rancangan dan bantuan untuk
melaksanakan sistem manajemen strategis formal bagi yang lainnya melakukan
studi berbagai bagian dari proses manajemen strategis.

Seperti bagian perencanaan perusahaan dan eksekutifnya, konsultan terutama

bertindak sebagai penasihat bagi kepala perencana strategi dan melaksanakan
tugas manajemen strategis kalau dikehendaki oleh perencanaan strategis. dalam
hal perusahaan yang kecil penelitian Robinson menemukan bahwa perusahaan
yang menggunakan konsultan dengan cara ini akan lebih baik jalannya.

 MISI DAN TUJUAN

1. Batasan misi dan bisnis

Banyak organisasi menetapkan landasan dasar keberadaannya dalam pernyataan

misi. Batasan serupa itu dapat merupakan falsafah dasar perusahaan tersebut.
Biasanya falsafah ini berasal dari wiraswastawan pendiri perusahaan atau dari
rencana strategis utama dalam perkembangan perusahaan itu setelah berjalan
beberapa lama.misi ini dapat dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan
beberapa fungsi sosial dan tujuan yang lebih keras dari organisasi itu. Jadi misi ini
dapat digunakan sebagai legitimasi keberadaan perusahaan.

Kalau misi perusahaan ditetapkan secara tepat hal ini merupakan suatu pernyataan
buat orang dalam dan luar tentang apa yang dikehendaki perusahaan yaitu Citra
dan ciri khas perusahaan tersebut. batasan misi dapat begitu luas hingga tidak
mempunyai arti atau semata-mata dapat berupa pengumuman resmi mengenai
cita-cita besar di mana hanya sedikit yang dapat dicapai.

7
Misi dan tugas harus cukup jelas agar dapat menjamin pelaksanaannya.organisasi
harus menetapkan sasaran khusus yang dapat digunakan sebagai penuntun dan
petunjuk untuk menilai keberhasilan nya.

2. Batasan bisnis

Sebagian dari pernyataan misi adalah batasan bisnis itu sendiri. batasan bisnis
yang dimaksud adalah uraian produk kegiatan fungsi dan pasar yang saat ini
dijalankan perusahaan. produk atau jasa adalah keluaran dari nilai yang diciptakan
oleh sistem untuk dijual kepada konsumen. pasar dapat berarti golongan atau jenis
konsumen atau wilayah geografis di mana produk atau jasa tersebut dijual.

3. Tujuan yang ingin dicapai

Tujuan ialah hasil akhir yang dicari organisasi melalui eksistensi dan operasinya.
Berbagai tujuan yang berbeda dikejar oleh perusahaan. Beberapa contoh termasuk
kesinambungan keuntungan efisiensi (misalnya biaya terendah) kepuasan dan
pembinaan karyawan mutu produk atau layanan bagi konsumen dan pelanggan
menjadi anggota perusahaan atau corporate citizenship yang baik dan
pertanggungjawaban sosial.

Alasan perusahaan memiliki tujuan :

1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya

2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan

3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi

4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi

Misi dan tujuan sebaiknya di pertimbangkan pada setiap tahap proses manajemen
strategis.dalam menilai kondisi lingkungan perubahan yang mungkin terjadi dapat
memaksakan pemikiran kembali tentang prioritas tujuan misalnya perubahan
peraturan pajak pemerintah dapat mengarah pada perlakuan yang berbeda atas
pembayaran dividen atau keuntungan yang ditahan retained earning. dalam
analisis tentang kondisi intern suatu tujuan kesejahteraan karyawan dapat
mengubah pandangan tentang serikat buruh.dalam memilih strategi alternatif
perubahan misi dapat menimbulkan keputusan untuk keluar dari beberapa jenis
bisnis untuk jenis bisnis lainnya.jika diinginkan adanya keleluasaan tujuan
implementasi suatu strategi dapat menciptakan struktur organisasi yang baru. Jadi
pada setiap tahap proses misi dan tujuan akan menonton pengambilan keputusan.

8
 2.2 LINGKUNGAN UMUM
Manajer perlu menyimak lingkungan untuk : (1) menentukan apa saja faktor
dalam lingkungan yang akan merupakan kendala terhadap pelaksanaan strategi
dan tujuan prusahaan yang sekarang, dan (2) menentukan apa saja factor dalam
lingkungan yang akan memberi peluang mencapai tujuan yang lebih besar dengan
cara menyesuaikannya dengan strategi prusahaan.

Perusahaan yang secara sistematis menganalisis dan mendiagnosa lingkungan

akan lebih efektif daripada prusahaan yang tidak melakukannya sama sekali.
Tanggung jawab utama untuk analisis dan diagnosis lingkungan terletak pada
perusahaan dengan SBU-tunggal.

1. Lingkungan Umum

Sektor Sosioekonomis

Terdapat berbagai macam faktor yang mempengaruhi permintaan produk dan jasa
serta biaya untuk menyediakannya. Bagian ini membahas faktor ekonomi, iklim,
dan sosial yang akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai
tujuannya.

2. Ekonomi

Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis dan didiagnosis kebanyakan

perusahaan termasuk

 Tahapan siklus bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan

depresi, resesi, kebangkitan (recovery) atau kemakmuran.
 Gejala inflasi, dan deflasi dalam harga barang dan jasa. Kalau inflasi
sangat tajam, mungkin diadakan pengendalian upah dan harga.
 Kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi uang dalam
hubungannya dengan uang asing.
 Kebijakan fiskal: tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan.
 Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan
perdagangan luar negeri.
3. Faktor Iklim

9
 Perencana strategi yang efektif seringkali mempunyai wawasan iklim dan
ekologis. Ancaman dari perubahan cuaca yang tak terlihat dapat diketahui oleh
perusahaan yang memproduksi barang yang bersifat musiman. Daerah main ski
dan produsen mobil dan pembersih salju dipaksa untuk mengubah penilaian dan
metode pemasaran mereka seperti terjadinya musim dingin dengan salju yang
rendah pada suatu tahun di Amerika Serikat. Akibatnya, sebuah perusahaan
mendiversifikasikan produknya ke mesin pemotong rumput. Penyalur makanan
yang besar dapat lumpuh karena badai salju luar biasa yang membuat truk-truk
mereka tidak dapat beroperasi. Pengolah makanan dapat mengalami kekuranga
persediaan karena pengaruh kemarau. Akan tetapi, ada beberapa perusahaan yang
mengambil kesempatan dengan menyediakan jasa peramalan cuaca. Salah sata
contoh adalah Oceanroutes, yang mempekerjakan 65 orang ahli meteorolog
penuh-waktu (full-time). Mereka menyediakan gambaran kondisi cuaca dan laut
yang memberikan rute terbaik bagi perusahaan pelayaran kapal uap sehingg waktu
dan biaya bahan bakar dapat diperkecil.

4. Faktor Sosial

Rangkaian terakhir dari faktor sosioekonomis terpusat pada nilai dan sikap orang
pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi.

Tahun 1986, komisi pemerintah mempersalahkan sebuah laporan bahwa

pornografi menyebabkan penyakit sosial. Meskipun begitu, Playboy dan beberapa
majalah lainnya dianggap "tidak porno", beberapa pedagang eceran di bawah
tekanan pelanggan (seperti unit 7-11 Southland) tidak merasa bersalah
membawahi penjualannya.

Pada suatu masa dianggap normal untuk suatu keluarga mempunyai dua sampai
empat orang anak. Sekarang tak semuanya menerima hal ini, dan penilaian ini
mempunyai dampak besar bagi P&G (Pampers), Gerber (makanan bayi),
perusahaan bangunan (rumah dibandingkan dengan flat sewa-beli). Mattel
(mainan), dan lain-lain.

Merupakan kebiasaan umum bagi para pensiunan, orang yang hidup sendiri,
janda, dan duda untuk tinggal bersama dengan keluarga mereka. Sekarang ada

10
kecenderungan untuk tinggal sendiri, dan ini mempunyai dampak besar bagi
perusahaan bangunan, produsen peralatan, pengepak makanan, penerbit majalah,
dan lain-lain.

5. Sektor Teknologi

Di samping menyimak faktor sosioekonomis dan dampaknya terhadap produk,

pasar, atau cara berusaha, perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan
untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku,
operasi serta produk dan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dp memberi
peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengaang kedudukan
perusahaan. Contoh mengenai terobosan produk dan jasa yang mungkin dan
benar-benar terjadi termasuk transistor, laser, batere yang efisie untuk mobil
listrik, pertanian genetik, komputer, sirkuit terpadu mini, xerografi dan serat
sintetis. Perubahan metode produksi dalam industri percetakan di- mungkinkan
dengan menggunakan typesetting dengan komputer yang merupakan contoh
bagaimana perubahan teknologi mempengaruhi prosedur operast. Pengendalian
numerik oleh mesin dan penggunaan robot dalam industri dapat meningkatkan
struktur beberapa perusahaan. cepat lambatnya perubahan teknologi merupakan
fungsi kreativitas masyarakat, penerimaan dari segi industri, dan tersedianya
modal usaha.

6. Sektor Pemerintah

Pemerintah federal, negara bagian atau propinsi, dan pemerintah setempat makin
mempengaruhi cara perusahaan beroperasi. Mereka mengundangkan hal-hal
seperti pengendalian gaji dan harga, peluang kerja yang sama, keamanan dan
kesehatan di tempat kerja, cara pengurusan kredit nasabah, lokasi pembangunan
pabrik, bahan kimia yang boleh dilepas ke udara, besar suara yang boleh
dihasilkan, cara perusahaan memasang ikan, dan jenis-jenis iklan yang boleh
dipasang. Hukum dan peraturan mengubah cara perusahaan beroperasi dari hari ke
hari. Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah
sewaktu-waktu. Ini merupakan aspek penting yang harus ditelaah para perencana

 Teknik Analisis Lingkungan

11
Yang pertama-tama adalah pengumpulan informasi lisan. Informasi lisan ialah
informasi yang kita ketahui dengan cara mendengarnya. Informasi ini dapat
dikumpulkan secara informal atau formal (misalnya, pada pertemuan atau
konferensi).

Sumber informasi lisan termasuk:

 Media, seperti radio dan televisi

 Karyawan perusahaan, seperti rekanan, bawahan, dan pengawas.
 Lain-lain di luar perusahaan, termasuk (1) pelanggan perusahaan, (2)
orang yang berada dalam jalur industri (misalnya, pedagang grosir dan
pedagang perantara), (3) pemasok yang berdagang dengan perusahaan, (4)
pesaing dan karyawan mereka, (5) eksekutif keuangan seperti bankir,
pemegang saham, dan analisis saham, (6) konsultan, dan (7) pegawai
pemerintah dan universitas.

Cara penyelesaian lainnya ialah merancang sistem informasi manajemen

(management information system - MIS) untuk memberikan informasi kepada
perencana strategi. Pendekatan ini menyusun jalur dan staf pengumpul informasi
yang dikehendaki oleh perencana strategi secara teratur.

2.3 LINGKUNGAN INDUSTRI DAN INTERNASIONAL

1. Lingkungan industri

Strategi dan tujuan sebuah perusahaan di pengaruhi oleh daya tarik industri
didalam memilih dan menjalankan bisnis dan daya saing dalam industri tersebut.
Industri digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama
lain untuk konsumen barang dan jasa merekadan mengandalkan pihak lain yang
memasok masukan yang kriitis (perbekalan).

Sektor-sektor lingkungan industri

a. Sektor pelanggan

Perencanaan strategi yang efektif menaruh perhatian pada jenis konsumen serta
kebutuhan dan keinginan konsumen, serta dengan siapa dan dimana calon

12
konsumen mungkin berada dan kecendrungan dimasa depan yang dapat
mengakibatkan perubahan pola beli konsumen.

b. Sektor pemasok

Para pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dan sebagainya kepada
suatu perusahaan. Perencana strategi yang efektif berkepentingan dengan
perubahan pemasok di dalam lingkungan. Perencana strategi harus meneliti biaya
dari dan tersedianya bahan baku, subperakitan uang, tenaga, dan sampai batas
yang lebih kecil, karyawan juga terpe garuh oleh hubungan kekuatan antara
perusahaan den pemasok .

c. Sektor pesaing

Perencana strategi perlu meneliti keadaaan pasarnya yang harus dihadapi

perusahaan, karena hal ini juga akan menentukan apakah perusahaan akan
meneruskan usaha yang akan sekarang dilakukan dan strategi apa yang harus
diterapkandalam melaksanakan bisnisnya. Empat faftor yang harus diperhatikan
berkenaan dengan persaingan masuk dan keluarnya pesaing yang penting, produk
dan jasa pengganti serta pelengkap yang sekarang, dan perubahan strategis.

Faktor-faktor yang harus di analisis dalam sektor pesaing

Pendatang baru

Perubahan Pesaing pengganti

strategi industri

Perilaku keluar

2. Lingkungan internasional

Banyak manajer strategis sekarang beroperasi dalam apa yang disebut sebaga
“desa Global” atau persaingan internasional. Dengan fokus pada persaingan
internasional, kita telah menyaksikan terobosan pesaing-pesaing internasinal ke
masing-masing wilayah pasar. Status internasional dan kemakmuran domestik

13
telah dikaitan pada perluasan perdagangan. Skala ekonomi domestik telah
menghasilakn penerobosan harga ke pasar luar negeri yang dilakukan oleh
Amerika Serikat dan luar negeri. Pesaing baru telah memaksa inovasi,
pemotongan harga, dan peningkatan mutu, tetapi akibat ketidakstabilan pesaingan.

Lingkungan internasional merupakan “kasus khusus” dalam lingkungan

umum industri yang memerlukan perhatian khusus dari para perencana strategi.
Dibandingkan dengan perusahaan yang beroperasi dalam suatu negara,
lingkungan internasional lebih bersifat bersaing, heterogen, dan rumit karena
adanya perbedaaan masyarakat dan budaya.

Kerumitan dan ruang lingkup perusahaan menghendaki agar analisi

lingkungan harus benar-benar dilakukan sekuas-luasnya. Perlu adanya penekanan
lebih besar pada sektor sesioekonomi,perintah, dan pesaing. Meskipun risiko luar
negeri lebih besar dari negara yang sedang berkembang, ketidak stabilan negara
maju mungkin lebih besar dalam. Perubahan tiba-tiba dalam kurs mata uang,
pembatasan dagang nontarif, peraturan lisensi, embergo polituk, dan sebagainya.

2.4 ANALISIS DAN DIAGNOSA INTERNAL

Faktor-faktor internal yang dianalisis

1. Faktor Pemasaran dan Distribusi

Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari produsen
ke konsumen. Ini dimulai dengan mencari hal-hal yang diinginkan konsumen dan
dapat tidaknya produk dan/atau dapat dijual dengan laba. Hal ini memerlukan riset
pasar, pengidentifikasian pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi
konsumen, perhitungan produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi
dan pelayanan, dan memutuskan cara pengiklanan dan promosi.

 Faktor-faktor Internal : Pemasaran dan Distribusi

1. Struktur persaingan dan pangsa pasar: sejauh mana perusahaan telah
menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran atau
subpasarnya yang penting.
2. Sistem pasar yang efisien dan efektif.
3. Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa.
4. Lini produk-jasa: lengkapnya lini produk-jasa dan bauran produk-jasa;
tahap siklus kehidupan produk dan jasa utama.
5. Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.

14
 6. Perlindungan hak paten (atau perlindungan hukum staraf untuk jasa).
7. Pandangan positif terhadap perusahaan dan produk serta layanannya
kepada konsumen akhir.
8. Pengepakan produk yang efisien dan efektif (atau yang setaraf untuk jasa).
9. Strategui harga yang efektif untuk produk dan jasa.
10. Tenaga penjual yang efesien dan efektif: hubungan erat dengan pelanggan
utama. Bagaimana kepekaan perusahaan dalam pengertian pemusatan
penjualan terhadap sebagaian pelanggan.
11. Periklanan yang efektif: Apakah iklan telah menciptakan citra tentang
produuk atau merek perusahaan untuk dapat mengembangkan pelanggan
yang setia ?
12. Kegiatan promosi pemasaran yang efisien dan efektif diluar periklanan.
13. Jasa purna-jual yang efisien dan efektif.
14. Jalur distribusi dan liputan geografis yang efisien dan efektif, termasuk
upaya dalam perusahaan.

2. Faktor Penelitian dan Pengembangan dan Faktor Rekayasa.

Penelitian dan pengembangan (Research and developmentdan fungsi rekayasa

dapat merupakan keunggulan bersaing karena dua alasan utama: (1) Faktor
penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang
ditingkatkan untuk dipasarkan, dan (2) hal ini dapat pula meningkatkan proses
bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi (yang dapat
membantu memperbaiki kebijakan harga atau marjin laba).

Faktor Internal: Penelitian dan Pengembangan dan Rekayasa.

1. Kemampuan penelitian dasar didalam perusahaan.

2. Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk.
3. Keistimewaaan dalam desain produk.
4. Keistimewaan dalam desain pengolahan dan perbaikan.
5. Pengembangan pengepakan yang tinggi telah diciptakan.
6. Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru.
7. Kemampuan untuk memenuhi tujuan desain dan keinginan desain.
8. Laboratorium dan fasilitas pengujian yang cukup lengkap.
9. Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.
10. Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan
baru.
11. Para manajer yang mampu menerangkan sasaran kepada para
peneliti dan hasil penelitian kepada para manajer yang lebih tinggi.
12. Kemampuan unit untuk melakukan peramalan teknologi yang
efektif.

15
 3. Faktor Manajemen Produksi dan Operasi
 Faktor-faktor Internal: Manajemen Produksi dan Operasi
1. Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya
pesaing total.
2. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.
3. Fasilitas yang efisien dan efektif.
4. Bahan baku dan biaya subperakitan
5. Ketersediaan bahan baku dan subperakitan yang mencukupi.
6. Peralatan dan mesin yang efisien dan efektif.
7. Kantor yang efisien dan efektif.
8. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis.
9. Sistem pengendalian persediaan yang efisien dan efektif.
10. Prosedur yang efisien dan efektif: rancangan, penjadualan,
pengendalian mutu.
11. Kebijakan pemeliharaan yang efisien dan efektif.
12. Integrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif.
13. Keluwesan operasi.

4. Faktor Sumber Daya dan Karyawan Perusahaan

Setiap faktor itu dapat menambah kemampuan perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Beberapa perusahaan terkenal karena faktor sumber daya dan
karyawan ini. Karena manusialah yang mengambil keputusan untuk semua fungsi,
maka hal ini dapat merupakan keunggulan yang sangat penting sekali. Banyak
perusahaan yang mengambil alih perusahaan lainnya untuk mendapatkan
karyawan manajemen, profesi, dan pegawai lain yang berkualitas tinggi.

 Faktor Internal: Sumber Daya dan Karyawan Perusahaan.

1. Citra dan prestise perusahaan.
2. Struktur organisasi dan suasana yang efektif.
3. Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri (hambatan
untuk masuk)
4. Sistem manajemen strategis.
5. Pengaruh terhadap badan pemerintah.
6. Sistem dukungan terhadap staf perusahaan yang efektif.
7. Karyawan berkualitas tinggi.
8. Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang.
9. Hubungan yang efektif dengan serikat buruh.
10. Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif.

16
 11. Biaya buruh yang rendah (menurut ukuran kompensasi,
penggantian, dan kemangkiran).
12. Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.

5. Faktor Keuangan dan Akuntansi

Analisis perbandingan kondisi keuangan berbagai perusahaan terutama

dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan tersebut mampu melaksanakan
strategi tertentu, atau apakah mereka dianjurkan untuk melakukannya.

 Faktor-faktor Keunggulan Strategis: Keuangan Dan Akuntansi

1. Total sumber daya keuangan dan kekuatannya – likuiditas,
leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.
2. Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan
para pesaing karena harga saham dan kebijakan dividen.
3. Struktur modal yang efektif, memungkinkan adanya keluwesan
pengumpulan modal tambahan kalau diperlukan; mempunyai
financial leverage (pengungkit keuangan).
4. Hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham.
5. Kondisi pajak yang menguntungkan dan asumsi untuk
meminimumkan risiko.
6. Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran
modal yang efisien dan efektif.
7. Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan
prosedur audit yang efisien dan efektif.
8. Kebijakan penilaian persediaan.

Tujuan lain analisis keuangan adalah membantu menunjukkan kelemahan

atau kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan
strategi.

2.5 ALTERNATIF STRATEGI UTAMA

 ALTERNATIF STRATEGIS DAN BATASAN BISNIS

Faktor utama yang dikaji pada awal pertimbangan strategis ialah batasan
misi bisnis yang dimasuki perusahaan atau yang ingin dimasukinnya. Pemilihan
produk atau jasa membutuhkan pertanyaan tentang luas dan kedalaman yang
ditawarkan. Pemilihan pasar pada dasarnya melibatkan jenis daerah, saluran dan
pelanggan. Masalah fungsi ( atau teknologi ) berputar disekitar cara perusahaan
hendaklah menambah nilai.

17
 Bagi perusahaan kecil, melakukan sedemikian banyak bisnis sehingga sulit
atau tak mungkin menggambarkan “ Bisnis “ apa yang mereka masuki. Batasan
bisnis mereka hanya meloibatkan spesifikasi rincian tujuan perusahaan dalam
pengertian kecepatan pertumbuhan, kebijakan keuangan yang mengarah pada
penambahan dana, dan pengambialihan perusahaan lain dan kebijakan organisasi.

1. Alternatif Strategi Utama

Apakah bersangkutan dengan strategi tingkat perusahaan atau tingkat

bisnis, ada empat cara utama dimana sejumlah alternatif dapat dipertimbangkan :
stabilitas, ekspansi, penciutan, dan kombinasi. Inilah pilihan untuk kecepatan atau
tingkat upaya dalam batasan bisnis masa kini, atau untuk mengubah misi.

a. Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:

1. Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa,

sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan dalam
batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa.
2. Keputusan strategis utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan
pelaksanaan fungsinya.

Strategi stabilitas dilaksanakan dengan pendekatan “mantap lewat perjalanan“

sebagai keputusan. Sedikit perubahan fungsi yang penting dilakukan dalam lini
produk atau pelayanan, pasar atau fungsi. Strategi stabilitas mungkin
menimbulkan tindakan defensive seperti melakukan tindakan hukum atau
mendapatkan paten yang mengurangi persaingan.

Strategi ini umum bagi perusahaan yang berada dalam tahap perkembangan
yang matang, atau evolusi produk pasar yang matang. Bagi perusahaan kecil,
strategi ini kerapkali digunakan untuk mempertahankan posisi pasar atau tingkat
laba yang menyenangkan.

b. Strategi Ekspansi

Strategi ekspansi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:

1. Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa tambahan

atau menambahkan pasar atau fungsi pada batasan bisnis mereka.
2. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan
ukurannya dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang
sekarang.

18
Perusahaan melaksanakan strategi ini dengan merumuskan kembali bisnisnya
apakah dengan cara menambah lingkup kegiatannya atau lebih meningkatkan
usaha bisnis mereka yang sekarang.

c. Strategi Penciutan

Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila:

1. Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau jasa,

pasar, dan funfsi mereka.
2. Perusahaan memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan
fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang
mempunyai arus kas yang negatif.

Untuk langkah penciuatan, perusahaan dapat menggunakan penghentian

sementara, mengurangi biaya penelitian dan pengembangan pemasaran atau
lainnya, meningkatkan penagihan dan piutang, dan lain-lain.

d. Strategi Kombinasi

Strategi kombinasi adalah strategi yang diloakukan perusahaan bila:

1. Keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar

secara sadar ( stabilitas, perluasan, penciutan ) pada waktu yang sama
( secara simultan ) dalam berbagai SBU perusahaan.
2. Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang
berbeda pada masa mendatang ( secara bertahap).

2.6 MEMPERTIMBANGKAN VARIASI STRATEGI

 ALTERNATIF INTERNAL DAN EKSTERNAL

Dimensi ini biasanya berlaku untuk perluasan, tetapi dapat juga berlaku
untuk pengurangan. Pertanyaan dasarnya adalah apakah perusahaan bermaksud
mengikuti strategi secara independen (internal) atau dalam kaitan dengan pihak
lain (eksternal).

1. Ekspansi internal

Sebagian besar pendekatan ekspansi internal berkenaan dengan penjajaran

kembali produk pasar. Dalam kenyataanya, kalau pertumbuhan penjualan dan
keuntungan disebut, sebagian besar eksekutif pertama-tama memikirkan pangsa
pasar.

2. Stabilitas internal

19
Untuk meneruskan ekspansi pada waktu sekarang, maka mereka melakukan
stabilitas. Jadi stabilitas internal biasanya merupakan pendekatan yang berguna
dikombinasikan dengan rencana lainnya.

3. Penciutan internal

Hal ini biasanya disebut strategi “operasi pembenahan” (operating turnaroud ).

Tekanannya terletak pada peningkatan efisiensi internal, seperti dicobakan oleh
industri baja. Kondisi lingkungan yang mengarah kepada strategi pembenahan
biasanya adalah resesi atau depresi dalam perekonomian secara keseluruhan atau
dalam industri dimana perusahaan melakukan usahanya.

Pendekatan utama untuk strategi pembenahan ini meliputi :

1. Mengurangi biaya

2. Meningkatkan pendapatan

3. Mengurangi harta

4. Reorganisasi produk dan/atau pasar untuk mendapatkan efisiensi yang lebih

baik . Operasi pembenahan internal melibatkan sebagian besar perubahan dalang
langkah.

Penciutan internal dapat dilakukan kalau terdapat banyak atau sebagian besar
kondisi berikut :

 Produk unit berada dalam pasar yang stabil atau menurun

 Untuk tidak menghasilkan stabilitas penjualan atau prestise bagi
perusahaan
 Pangsa pasar unit itu terlampau kecil dan akan mahal biayanya untuk
meningkatkan pangsa tersebut
 Unit tidak memberikan kontribusipersentase yang besar pada seluruh
jumlah penjualan
 Peruahaan mempunyai sasaran pengunaan dana yang lebih baik
 Penurunan penjualan akan lebih lambat dari pada pengurangan
dukungan perusahaan
 Harga atau persedian bahan baku merupakan masalah
4. Penciutan Eksternal

Keputusan untuk divestasi adalah keputusan yang sangat sulit untuk dilakukan
manajemen. Porter mengatakan bahwa setidak-tidaknya ada tiga rangkain faktor
yang menghambat keputusan ini.

Divestasi dapat dilakukan dengan salah satu cara lain :

20
 1. Kalau SBU dapat hidup terus, ia dapat berjalan terus sebagai perusahaan
independen.
2. Kalau SBU dapat hidup terus, ia dapat dijual kepada para karyawan
3. SBU dapat dijual kepada pembeli bebas yang mengangapnya berguna
4. SBU dapat dilikuidasi dan peratannya di jual

5. Ekspansi Eksternal

Marger adalah penggabungan dari dua atau lebih bisnis, dimana satu perusahaan
mengambil aktiva dan pasiva dari perusahaan lain yang ditukarkan dengan saham
atau uang kontan, atau kedua perusahaan dibubarkan, aktiva dan pasiva nya
disatukan, dan saham baru diterbitkan. Marger dapat dilakukan dalam suatu
negara atau diluar perbatasan negara.

Banyak alasan mengapa perusahaan menghendaki marger (penggabungan).

Perusahaan ini dapat dikelompokkan menurut motif pembeli dan motif penjual.

6. Kombinasi Internal dan Eksternal

Sebuah perusahaan dapat memutuskan untuk bekerja sama dengan perusahaan

lain dalam suatu perjanjian kontrak yang kemungkinan keduanya untuk tetap
berdiri sendiri, tetapi yang memberikan keuntungan bagi keduanya. Usaha
patungan melibatkan pengaturan modal antara dua atau lebih perusahaan yang
merdeka yang menyebabkan terciptanya kesatuan organisasi yang baru.

Ada tiga strategi usaha patungan ( kadang disebut aliansi strategis).

 ALTERNATIF YANG BERKAITAN DAN TIDAK BERKAITAN

Pendekatan-pendekatan ini biasanya ditemukan dengan perluasan batasan bisnis,

baik secara internal maupun eksternal. Produk, pasar, atau fungsi yang baru
ditambahkan adalah “berkaitan” kalau sesuai atau sangat menyamai batasan bisnis
yang sekarang.

Sinergi dapat dikembangkan melalui ekspansi internal tetapi biasanya dibahas

dalam pengertian ekspansi eksternal (merger). Alasannya adalah bahwa
“keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagiannya. Sinergi manajemen timbul
dari pengalaman manajemen dalam menanggulangi masalah di satu lokasi atau
industri yang membantu menyelesaikan masalah diperusahaan lainnya.

Sinergi dapat juga negatif. Dalam sebagian besar marger setidak-tidaknya terdapat
satu dan mungkin lebih factor negatif. Pendekatan yang “tidak berkaitan”
biasanya dinamakan “diversifikasi konglomerat” . terdapat sejumlah alas an
mengapa perusahaan mungkin menghendaki diversifikasi secara internal atau
eksternal.

21
 - Yang pertama ialah bahwa perusahaan khawatir bahwa produk atau
jasanya berada dalam bisnis yang mendekati kejenuhan pasar atau telah
menjadi using.
- Produk atau jasa yang sekarang menghasilkan lebih banyak uang dari pada
yang dapat diinvestasikan kembali secara berguna.
- Kebijakan pajak mendorong penanaman modal kembali (reinvestment)
- Ancaman anti monopoli menyulitkan dalam industri yang sekrang
- Perusahaan mungkin melakukan diversifikasi, biasanya dengan cara
marger untuk mencoba menghindari pengambilalihan.
- Perusahaan mungkin melakukan diversifikasi, biasanya dengan marger
untuk memanfaatkan kerugian pajak perusahaan lain.
- Perusahaan dapat melakukan diversfikikasi, biasanya dengan cara marger
untuk memasuki sector internasional dengan segera
- Perusahaan dapat melakukan diversifikasi, biasanya dengan cara marger,
untuk mendapatkan pengalaman teknik dengan segera
- Perusahaan dapat melakukan diversifikan untuk menarik lebih banyak
eksekutifyang berpengalamn.

 ALTERNATIF HORIZONTAL DAN VERTIKAL

Dimensi horizontal sangat mirip dengan dimensi “yang berkaitan” . integral

vertikal adalah adalah strategi yang meluaskan atau mengurangi Batasan bisnis
terutama dalam Batasan fungsi yang dilakukan.

Contoh tentang integrasi vertikal mungkin dapat menjelaskan perbedaan ini :

- ashland oil dapat melakukan integrasi kedepan kalau mereka memutuskan

untuk menjual seluruh produk bensin mereka, melalui pompa bensin
mereka sendiri ketimbang melalui distributor.
- Seven- Up secara vertikal berintegrasi kebelakang ketika mereka membeli
pemasok perenceh (flavor) dan kebun jeruk yang menyediakan bahan baku
bagi perusahaan perenceh dan Seven-Up.
- Kellwood dibentuk dengan cara integrasi vertikal kebelakang ketika
berbagai pemasok pakaian bergabung untuk memproduksi keluaran
mereka untuk sears.
- Carter Hawley Hale telah menemukan kembali pelayanan konsumen pada
toserbanya setelah melakukan penghematan melalui penjualan langsung.
Keuntungan diversifikasi vertikal adalah pengendalian yang lebih bai katas
pemasok atau distributor dan kemungkinan penghematan biaya.

 ALTERNATIF PASIF DAN AKTIF

22
Dimensi terakhir berkenan dengan sikap manajemn dan waktu yang menyangkut
pelaksaan alternatif strategi. Strategi yang aktif atau ofensif ialah strategi dimana
perencana strategi bertindak sebelum mereka dipaksa bereaksi terhadap ancaman
atau peluang lingkungan. Pendekatan yang aktif atau pasif ini mungkin timbul
dari setiap strategi utama. Tentu saja, perusahaan dapat mengembangkan strategi
yang ofensif (aktif) terhadap salah satu bagian dari Batasan bisnis dan pasif
terhadap bagisan lainnya.

Pendekatan terhadap penelitian dan pengembangan produk baru merupakan

bidang lain dimana dimensi ini akan menjadi penting.

1. Menjadi inovatif- pertama yang memasarkan ini merukan pendekatan

ofensif, aktif, baik dalam penelitian maupun dalam pengembangan.
2. Menjadi nomor dua cepat. Ada perusahaan yang aktif dalam
pengembangan tetapi pasif dalam bidang penelitian.
3. Menjadi peniru – si lambat nomor tiga. Beberapa perusahaan menekankan
penerapan rekayasa yang didasarkan pada perubahan produk agar cocok
dengan bagian pelanggan tertentu.

 VARIASI STRATEGI INTERNASIONAL

Alternatif – alternative yang dijelaskan sebelumnya berlaku pula disini, ada

gunanya untuk menguraikan secara lebih rinci beberapa strategi yang dapat
dipertimbangkan perusahaan apabila ingin memasuki dunia internasional.

1. Pasar baru

Beberapa perusahaan-perusahaan membuka pasar baru dinegara lain apabila

mereka mengalami pertumbuhan yang lambat dinegara sendiri atau pasar
domestic yang dibatasi.

Beberapa rencana strategi telah membuka sejumlah pasar baru untuk maksud
diversifikasi dan penyebaran risiko. Bila ekonomi domestic merosot, ekonomi
luar negri yang beroprasi dalam daur yang longgar dapat memberi jalan
menstabilkan penjualan dan keuntungan.

2. Produk baru

Perusahaan kadang-kadang dapat memperkenalkan produk baru lebih cepat diluar

negri dari pada didalam negri. Ini khususnya berlaku untuk perusahaan farmasi
dan berpangkalan di Amerika Serikat.

3. Fungsi

23
Perusahaan dapat mengidentifikasi negara tertentu sebagai kaya energi, kaya
sumber daya, atau kaya tenaga kerja. Setiap kondisi ini dapat menghasilkan
keputusan untuk memproduksi barang dilokasi luar negri untuk menekan harga
pokok penjualan.

Potensi pasar domestic dapat menjadi alasan lain untuk melokasikan fasilitas
produk diluar negri. Apabila suatu perusahaan menghadapi import luar negri yang
berharga rendah, mereka dapat memindahkan sebagian atau seluruh fasilitas
kesumber pesaingnnya untuk memanfaatkan biaya tenaga kerja, bahan dan energi
yang lebih rndah.

4. Penggabungan Berurutan

Kebanyakan perusahaan mulai dari ekspor ini melibatkan investasi dan resiko
yang relative kecil. Bergantung pada kemampuan internal, perusahaan dapat
mengekspor langsung (internal) atau tak langsung (eksternal).

Tahap berikut bagi perusahaan adalah mengikutsertakan dalam usaha patungan

pemasaran dengan perusahaan setempat yang akan bertindak sebagai agennya.

Setelah keberadaan luar negri dicapai, perencana strategi dapat meutuskan untuk
memperluas aktivitas perusahaan. Factor – factor yang mempengaruhi pilihan ini
dipersulit oleh masalah kebijakan kepegawaian, eraturan hokum, dan sebagainya
yang seperti telah kami kemukakan sebelumnya, berbeda-beda dari satu negara
dengan negara lainnya.

Strategi yang ditentukan dalam garis waktu ini dilaksanakan hanya jika
perusahaan berhasil dan memperluas kehadiran,investasi dan pengendaliannya.

2.7 PILIHAN STRATEGIS

Pilihan strategis adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi
tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada
beberapa alternatif, Pertimbangan faktor-faktor seleksi ,penilaian berbagai alteratif
terhadap kriteria ini dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya.

 PROSES PILIHAN STRATEGIS

Maksud dari pemilihan strategi adalah untuk mencapai sasaran. Strategi dapat
dipilih untuk menutup kesenjangan dalam sasaran. Kami juga menganggap bahwa
besarnya kesenjangan, sifat kesenjangan, dan keyakinan bahwa kesenjangan itu
akan dapat dikurangi akan mempengaruhi fokus kita pada beberapa alternatif dan
bukan terhadap masalah lainnya.

 ESKRIPSI UNTUK PILIHAN STRATEGIS

24
Di samping preskripsi kami untuk menuntun pilihan strategis dalam Peraga 8.2,
sejumlah teknik telah dikembangkan untuk membantu manajer membuat pilihan
strategis. Boston Counsulting Group membuat matriks portofolio yang ditunjuk-
kan dalam Peraga 8.6, dan merupakan salah satu contoh yang paling terkenal.

Asumsi dasar dari analisis BCG (Boston Counsulting Group) ialah bahwa pangsa
pasar (market share) yang tinggi untuk produk atau jasa yang tumbuh cepat
menimbulkan kemampulabaan (profitability) yang tinggi dan situasi persaingan
yang mantap. Sebaliknya, kalau perusahaan mempunyai produk di pasar
berkembang lamban, peningkatan pangsa pasar biasanya akan mahal. Jadi BCG
menganjurkan menarik uang dari bisnis serupa ini, walaupun pangsa pasar
terpaksa dikorbankan. Perusahaan akan memilih strategi ekspansi dalam pangsa
pasar kalau mereka memiliki kekuatan bersaing, dana dapat dialihkan, dan biaya
dapat diperkirakan untuk mendapatkan pangsa pasar tersebut. Tujuannya ialah
untuk mendapatkan portofolio berimbang dari produk atau divisi. Jadi teknik ini
biasanya diterapkan pada perusahaan dengan SBU majemuk yang akan
mengambil keputusan tentang SBU mana yang akan diekspansi, dipertahankan,
atau diciutkan.

1. Preskripsi untuk Pilihan Strategi Tingkat Bisnis

Sebagian besar perangkat dalam bagian terakhir ini terutama berlaku untuk
perseroan atau aktivitas SBU majemuk dan bukan untuk strategi tingkat bisnis.
Meskipun beberapa model itu dapat diterapkan pada unit-unit bisnis individual,
ada cara lain di mana pilihan strategis tingkat bisnis dapat diambil.

2. Preskripsi Ekspansi

Sejumlah besar kerja telah dilakukan untuk mengemukakan bagaimana para

manajer dapat mencapai tujuan pertumbuhan. Strategi ekspansi lazimnya dipan-
dang sebagai cara terbaik untuk melaksanakan hal ini dan biasanya dipusatkan
untuk mendapatkan pangsa pasar.

3. Preskripsi Penciutan

Analisis titik impas (break-even analysis) dapat membimbing pendekatan

pembenahan. Rekomendasi Hofer ialah melakukan likuidasi atau menjual aktiva
kalau sepertiga dari titik impas. Kalau penjualan berada pada 30 sampai 60
persen dari titik impas, disarankan agar perusahaan meningkatkan penjualan
dengan memusatkan perhatian pada produk yang ada dengan menurunkan harga,
lebih banyak iklan, atau usaha penjualan langsung. Pada tingkat 60 sampai 80
persen disarankan kombinasi pengurangan aktiva, peningkatan per jualan, dan
pemotongan harga. Kalau perusahaan berada di bawah, tetapi dekat dengan titik

25
impas dan memiliki tenaga kerja langsung (direct labor) yang tinggi atau
pengeluaran yang tetap, maka penurunan biaya untuk jangka pendek mungkin
jalan yang paling efektif.

4. Preskripsi Stabilitas

Para eksekutif perusahaan makin banyak mendengar dan makin banyak orang
yang mengatakan kepada mereka untuk "berpegang pada bagian Anda” dan
"lakukanlah yang terbaik." Ini merupakan nasihat yang baik, sejauh hal itu.
dilakukan secara sengaja, dengan kesadaran adanya sejumlah alternatif. Dalam era
megamerger, perusahaan merasakan dorongan untuk mengadakan diversifikasi
dan terlalu sering mengikuti urutan "siap, bidik, tembak". Namun, makin banyak
perusahaan yang mengikuti rekomendasi untuk kembali ke dasar. Dalam beberapa
kasus, strateginya adalah defensif yaitu melindungi diri dari kerugian.

5. Preskripsi Kombinasi

Bagian akhir resep bagi pilihan strategis tingkat-bisnis menghadapi beragam

kombinasi alternatif bagi berbagai perangkat. Seperangkat preskripsi yang
menarik untuk strategi SBU yang berasal dari direktur perusahaan Jepang,
McKinsey & Co, bernama Kenichi Ohmae. Argumennya adalah bahwa Anda
dapat mengklasifikasikan berbagai bisnis ke dalam empat kategori berdasarkan
pola permintaan produk, dan dia telah menentukan berbagai strategi untuk setiap
pola itu.

 DESKRIPSI FAKTOR PILIHAN MANAJERIAL

Beberapa orang menyatakan bahwa manajemen puncak hanya sedikit

mengandalkan data untuk mendukung alternatif. Beberapa teknik belum dikenal
atau model itu tidak dipercayai. Asumsi yang realistis mungkin dilanggar dalam
usaha untuk menemukan jawaban yang "optimal" terhadap permasalahan. itu,
orang-orang dapat memanipulasi angka untuk mendukung posisinya. Yang lain
menjelaskan bahwa kekuatan politik dilibatkan dan pembuat model merupakan
pemegang kekuasaan yang lemah atau politisi yang naif. Tetapi, pendekatan
komitmen strategis juga dapat ditelusuri ke faktor manajemen tertentu lainnya
yang membatasi pilihan alternatif. Keputusan pilihan strategis dipengaruhi oleh
empat faktor pemilihan manajemen (1) persepsi manajemen tentang
ketergantungan eksternal, (2) sikap manajemen terhadap risiko, (3)kesadaran
manajemen tentang strategi perusahaan dimasa lalu ,dan (4) hubungan kekuasaan.

1. Persepsi Manajerial tentang Ketergantungan Eksternal

26
Perusahaan tidaklah berada dalam keadaan terisolasi dari lingkungan eksternal.
Perusahaan bergantung pada unit-unit lain untuk kelangsungan hidup dan
kemakmurannya. Unit-unit ini meliputi pemilik, pesaing, pelanggan, pemerintah
dan masyarakat. Semakin tergantung sebuah perusahaan pada unit lainnya,
semakin kurang keluwesannya dalam pemilihan strategi. Pilihan strategis adalah
hasil dari saling hubungan antara perusahaan dan lingkungan. Pilihan strategis
merupakan hasil yang dinegoisasi ketika berbagai pihak saling terpacu untuk
mencapai tujuannya.

2. Sikap Manajerial terhadap Risko

Faktor lain yang juga mempengaruhi pilihan strategis adalah sejauh mana risiko
dapat ditolerir perusahan, pemegang saham, dan manajemen. Sikap manajemen
terhadap risiko bervariasi, mulai dari penolakkan lemah sampai pada peolakkan
ketat tehadap resiko.

Sikap terhadap resiko bervariasi karena ketidakstabilan industri dan

ketidakpastian lingkungan. Dalam industry yang sangat labil, eksekutif harus
mampu menghadapi resiko yang lebih banyak. Kalau tidak mereka tidak dapat
berfungsi.

3. Kesadaran Manajerial Akan Strategi Masa Lampau

Pengaruh faktor ini dapat diikhtisarkan secara sederhana; strategi masa lalu
merupakan titik tolak pemilihan strategi dan akibatnya menghilangkan beberapa
pilihan strategis. Budaya perseroan yang tebentuk untuk menerapkan strategi
masa lalu juga memberi jalan untuk memilih strategi baru. Budaya perseroan
adalah “kepribadian” suatu organisasi. Sering kali sulit dan memakan waktu untuk
mengubah budaya perseroan, seperti yang dialami GM ketika mengambil alih
EDS. Kedua budaya perusahaan saling bertabrakan, yang menimbulkan beberapa
masalah bagi keduanya. Bahkan citra masa lalu perusahaan itu dapat membuat
strategi baru menjadi lebih sulit diimplementasikan.

Mintzberg dan beberapa rekannya berkesimpulan bahwa pilihan strategis masa

lampau sangat mempengaruhi pilihan strategis selanjutnya, secara khusus mereka
mengemukakan;

1. Strategi yang sekarang berkembang dari strategi masa lampau yang

dikembangkan oleh pemimpin yang kuat. Strategi yang unik dan yang
secara ketat terintegrasi ini (gestalt strategy) mempunyai pengaruh
penting terhadap pilihan strategi selanjutnya.
2. Kemudian strategi menjadi terprogram. Selain itu, momentum
birokratis menjaganya agar berjalan terus. Minztberg menyebutnya
“gejala dorong-tarik” pengambil keputusan yang sesungguhnya
mendorong strategi, lalu manajemen tingkat bawah menariknya.

27
 3. Bila strategi ini mulai menujukkan kegagalan karena perubahan
keadaan, maka perusahaan mencangkokkan substrategi baru pada
strategi lama dan baru, kemudian mencari strategi baru.
4. Kalau lingkungan semakin berubah, maka perusahaan secara serius
mulai memprhitungkan strategi penciutan, kombinasi, atau strategi
ekspansi yang dulunya disarankan beberap eksekutif yang pada waktu
itu tidak diindahkan.

4. Hubungan Kekuasaan Manajerial

Para pengambil keputusan mempunyai peluang untuk memilih jenis lingkungan

tempat mereka ingin beroperasi. Dalam perusahaan besar mereka mempunyai
kekuasaan untuk mempengaruhi kondisi yang berlaku dilingkungan tempat
mereka beroperasi.

 DIMENSI WAKTU DAN PILIHAN STRATEGIS

Batas waktu membuat suatu pilihan strategis biasanya tidak ditentukan oleh
manajer, tetapi oleh orang lain. Misalnya, manajer yang mengalami desakan
waktu akan lebih menekankan bukti yang negative daripada bukti yang positif dan
mempertimbangkan lebih sedikit faktor dalam mengambil keputusan.

Tentu hasilnya akan berbeda, tergantung pada alternatif yang

dipertimbangkan, misalnya berbagai study menunjukkan bahwa;

1. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih
anatara dua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek daripada
kalau keempat alternatif ini baik semuanya.
2. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama
memilih antara empat alternative yang baik daripada antar dua alternative
yang baik dan dua yang buruk.

Akhirnya keinginan untuk menyelesaikan suatu tujuan tertentu dalam rentang

waktu yang spesifik umumnya mengarah pada pemilihan dari beberapa strategi
alternatif. Misalnya, ekspansi melalui pendekatan eksternal yang aktif (misalnya
merge) akan dapat dipilih kalau tujuannya untuk meningkatkan ukuran perusahaan
secara cepat . jadi desakan waktu dan dimensi waktu mempengaruhi beberapa
pilihan strategis.

 IKHTISAR PROSES PILIHAN

28
Pilihan strategis, seperti juga semua keputusan dilakukan dalam konteks
pengambil keputusan dan situasi keputusan. Sikap manajer terhadap resiko dan
perasaannya tentang posi perusahaan akan menghilangkan pandangannya terhadap
pilihan tertentu. Ketidak sanggupan para perencana strategi untuk mengikuti
“model rasional” dari pilihan strategis karena kurangnya kemampuan, kurangnya
informasi yang berharga, atau kodisi yang cepat berubah, mengakibatkan mereka
memusatkan perhatian pada pilihan dari alternative yang mengubah “ status kuo”
secara perlahan-lahan.

Didalam perusahan menyingkirkan pilihan lainnya dan strategi yang lampau

merupakan titik tolak untuk pilihan strategi. Jadi faktor-faktor ini menyisihkan
banyak pilihan. Selain itu, para perencana strategi melihat dan menyusun
peringkat hanya terhadap pilihan tambahan baru didaerah yang kita sebut “zona
pemilihan”

1. Mengintegrasika Deskripsi dan Preskripsi

Faktor inilah yang membimbing kita untuk melakukan hipotsis bahwa beberapa
alternative lebih mungkin daripada alernatif lainnya.

Sekarang pengambil keputusan mempunyai deretan alternatif yang lebih sempit

untuk dipilih. Tetapi, preskripsi mangatakan bahwa kita menerapkan alat analitis
untuk membantu melihat lebih banyak alternatif.

 STRATEGI KONTINGENSI

Jenis proses perencanaan yang digunakan suatu perusahaan akan mempengaruhi

tahapan alternatif. Perencana strategi akan memilih untuk melihat pada satu
rangkaian alternatif strategis dalam perencanaan tahap pertama dan rangkaian
majemuk dari alternatif dalam tahap kedua pendekatan kontingensi untuk
manajemen strategis. Dalam manajemen strategis yang lebih mapan manajer
puncak pun menyiapkan strategi-strategi alternatif yang dapat mereka
pertimbangkan bila keadaannya berubah. Bila perubahan ini cukup berarti,
pertimbangan tentang strategi kongensi ini akan dicetuskan.

Perusahaan lebih sering meninjau dan merevisi rencana sejalan dengan kondisi
yang berubah-ubah. Daripada rencana 5 tahun yang sudah usang yang hanya
diupdate setiap tahun, sebagai gantinya rencana biasanya disesuaikan setiap
kwartal, bulan, atau malahan setiap minggu.

2.8 PELAKSANAAN : ALOKASI SUMBER DAYA, ORGANISASI, DAN

SISTEM PERENCANAAN
Paraga 9.2 karangka 7-S McKinsey

29
Peraga 9.2 adalah penyajian suatu kelompok konsultasi mengenai fakta bahwa
rumusan strategi merupakan satu komponen jaringan aktivitas organisasi yang uns
dipadukan untuk mencapai seperangkat tujuan. Kerangka McKinsey me- satakan
bahwa komponen berikut harus saling sesuai agar strategi dapat berjalan secara
efektif.

1 Strategi. Serangkaian tindakan logis yang ditujukan untuk mendapatkan

keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap
konsumen, atau mengalokasikan sumber daya.

2 Struktur. Bagan organisasi dan perangkat yang menyertainya yang menunjukkan

siapa melapor kepada siapa dan cara pembagian dan pengintegrasian tugas

3 Sistem. Sejumlah proses dan arus yang memperlihatkan cara suatu per- sahaan
melaksanakan sesuatu dari hari ke hari (sistem informasi, sistem peng- garan
modal, proses pabrikasi, sistem pengendalian mutu, dan sistem peng- urin prestasi
semuanya merupakan contoh yang baik)

4. Gaya. Bukti berwujud tentang apa yang dianggap penting oleh manajemen
dngan cara kolektif mereka menggunakan waktu dan perhatian serta berperilaku
inbolik. Yang penting bukan hal-hal yang dikatakan manajemen, tetapi cara
Rereka berperilaku.

5. Staf. Orang-orang di dalam organisasi. Di sini sangat penting untuk berpikir

bukan mengenai kepribadian seseorang tetapi mengenai demografik perusahann.

6. Nilai. terbagi (atau tujuan superordinat). Nilai yang berada di luar, tetapi yang
dapat mencakup pernyataan tujuan sederhana dalam menentukan nasib peruahaan.

30
Untuk menerapkan konsep ini, nilai-nilai ini harus dibagi bersama h sebagian
besar pegawai di dalam suatu organisasi.

7. Keahlian. Keahlian adalah kemampuan yang dimiliki suatu organisasi secara

keseluruhan, bukan keahlian perorangan.

Pelaksanaan (implementasi) mencakup sejumlah pilihan dan kegiatan yang saling

berkaitan. Sumber daya perusahaan harus dialokasikan untuk memperkuat pilih an
strategis, dan organisasi SBU serta perusahaan harus mencerminkan strateg dan
tujuan. Perencana strategi yang tepat harus bertanggung jawab atas SBU dan
dalam posisi kepemimpinan utama untuk mengamati apakah strategi tersebut
dapat terlaksana. Strategi fungsional serta kebijakan jangka pendek dan menengah
harus dikembangkan agar sejalan dengan pilihan strategis. Selain itu, diperlukan
beberapa sistem untuk menghubungkan strategi dengan rencana pelaksanaa Kalau
tidak, strategi yang telah dipilih tidak akan berhasil.

 PROSES PELAKSANAAN

Jika strategi mengharus diadakannya perubahan besar dalam bidang-bidang ini,

para perencana strateg harus mau dan mampu mengubah dan membuat rencana
untuk itu. Agar proses pilihan strategi dapat efektif, proses pelaksanaan harus
selaras dengan strategi yang telah dipilih, keduanya harus berjalan bergandengan.

Perencanaan dan pelakaksanaan strategi saling terkait satu sama lain. Perlu
diperhatikan bahwa banyak kasus, kebijakan struktur, sistem imbalan, dan
sebagainya telah ditetapkan . Oleh karena itu, hal ini akan mempengaruhi
penyusunan strategi.

 ALOKASI SUMBER DAYA

Perencana strategi mempunyai wewenang untuk menentukan divisi, departemen

atau SBU yang akan mendapatkan dana, berapa jumlahnya, fasilitas apa saja, dan
ekaekutif mana yang akan melaksanakannya. Inilah yang kami maksudkan de
ngan alokasi sumber daya.

keputusan alokasi sumber daya sangat mirip, Karena keputusan ini menentukan
strategi operasi perusahaan titik misalkan Andaikan bahwa sumber daya
dialokasikan pada unit-unit yang ada di atas dasar formula tertentu (misalnya 10%
di atas anggaran tahun lalu).

Apa yang perlu dipahami ialah bahwa bila pilihan strategi telah ditentukan maka
sumber daya harus dialokasikan mengikuti strategi itu, atau kita tidak membuka
mulut kita di mana ada nasi. Oleh karena itu, keputusan tentang alokasi
sumberdaya mengenai besar dana harus ditanamkan di bidang yang akan

31
mengukuhkan strategi dan mengarahkan tenaga perusahaan strategi yang telah
dipilih.

 SARANA UNTUK MENGALOKASI SUMBER DAYA

Pendekatan utama untuk alokasi sumber daya dalam proses pelaksanaan ah

melalui sistem penganggaran (budgeting). Salah satu sistem untuk menen- an
anggaran di suatu perusahaan ialah sistem anggaran yang disesuaikan pn daur
hidup produk, yang digunakan oleh Lear Siegler. Perusahaan Lear per yakin,
bahwa daur hidup produk dari lini produk harus mempengaruhi aran sumber daya.
(Artinya bahwa daur siklus produk harus turut diper- Inbangkan dalam
menentukan anggaran). Dan ia yakin bahwa arus kas, biaya departemen,
penerimaan, dan biaya modal harus dibeda-bedakan, sesuai dengan hidup produk.
Oleh karena itu, neraca dan perhitungan rugi-laba harus hebeda-beda, sesuai
dengan tahap daur hidup produk.

 PELAKSANAAN ORGANISASIONAL

manajemen strategis menunjukkan bahwa strategi yang dipilih harus sesuai

dengan struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan titik pada intinya
manajer Puncak melihat organisasi sekarang dan bertanya, apakah organisasi kita
telah sesuai dengan strategi kita?

organisasi melibatkan pembagian kerja di antara kelompok dan individu

(pembagian kerja) serta mengusahakan agar bagian-bagian itu menyatu
seluruhnya sehingga mereka dapat bekerja secara efektif (koordinasi).

 STRUKTUR POKOK STRATEGI

Seorang organisator yang efektif mencoba mengelompokkan sub-subunit ke dalan

kelompok-kelompok tugas yang berguna. Di samping itu, ia juga menghindai
jangan sampai terjadi hal-hal yang tumpang tindih atau duplikasi ataupun spe
sialisasi yang berlebihan. Karena hal ini akan menimbulkan kejemuan atau ang
gapan kaku bagi para eksekutif perusahaan.

 BENTUK ORGABISASI MANA YANG TERBAIK

Semua bentuk organisasi mempunyai kegiatan tertentu. Oleh karena itu, malisis
ini hanyalah menunjukkan kecenderungan yang umum. Umumnya, orga- nisasi
fungsional (organisasi yang disusun menurut fungsi) berjalan paling baik dalam
lingkungan yang stabil, kurang membutuhkan koordinasi dan komunikasi lintas
departemen (cross-department) dan kurang membutuhkan inovasi. Semakin
sempit lini produk dan pasar yang dilayani, semakin baik struktur fungsional itu

32
bekerja. Pemilihan strategi menentukan apakah produk atau pasar sempit atau atau
luas.

Organisasi divisional (organisasi yang disusun menurut divisi) bekerja balk dalam
lingkungan yang berubah, yang membutuhkan adaptasi yang lebih upat, lebih
membutuhkan koordinasi dan komunikasi serta inovasi. Biasanya, akin kompleks
lini produk dan pasar yang dilayani, semakin baik struktur ional (bahkan matriks)
itu bekerja.

 PEMBAGLAN KERJA VERTIKAL

Penekanan di sini adalah bentuk departementalisasi yang cenderung berkembang

bila strategi ekspansi ditetapkan titik memang struktur vertikal juga penting, yaitu
jumlah tingkat dalam hierarki, luas rentang kendali bagi manajer, dan lokasi unit-
unit staf dapat pula berbeda sekali. Titik ini semuanya dapat berpengaruh terhadap
strategi dan sebaliknya. Misalnya, bila jumlah tingkatan (level) bertambah, maka
komunikasi pun makin Sungkar. Informasi yang diperlukan tentang perubahan
pasar mungkin akan membutuhkan waktu yang lama bila sampai di tingkat
Puncak. Apabila rentang pengendalian semakin besar pengambilan keputusan
makin lama, karena ada kecenderungan untuk melibatkan banyak orang.
Selanjutnya bila staff di presentasikan (misalnya personalia, sistem informasi, dan
atau spesialis hukum) atau unit-unit lini. terpusat atau desentralisasi, dampaknya
adalah terhadap biaya, mutu keputusan yang diambil, dan strategi itu sendiri

 SISTEM PELAKSANAAN UNTUK MELAKSANAKAN

MANAJEMEN STRATEGIS

Wrapp menguraikan 4 cara pengorganisasian perusahaan untuk fungsi

perencanaan dalam tahun-tahun di mana penggunaan perencanaan strategis
mendapatkan dukungan.

1. terdapat community perencanaan yang terdiri atas manajemen puncak yang

mempunyai tanggung jawab perencanaan dan operasi; subkomite melaksanakan
studi sementara kelompok staf perusahaan yang tersedia apabila diperlukan

2. terdapat komite perencanaan pusat dan Sub komite untuk merencanakan proyek
proyek spesifik; tetapi, anggota manajemen puncak yang ditetapkan untuk komite
ini menjadi perencana tetap tanpa tanggung jawab operasi

3. perencanaan di desentralisasikan kepada manajer umum di setiap divisi;

pegawai staf kantor pusat tersedia untuk membantu, tetapi perencanaan terutama
merupakan aktivitas devisi

4. tahap perencanaan khusus diberi tanggung jawab untuk menyusun rencana

jangka panjang; pendekatan Ini menimbulkan pemisahan yang klasik antara

33
perencanaan dan pelaksanaannya, dan bukti-bukti menunjukkan bahwa
manajemen Lini jarang menerapkan rencana yang lengkap.

2.9 PELAKSANAAN : RENCANA, KEBIJAKAN, KEPEMIMPINAN, DAN

STRATEGI INTERNASIONAL
 PELAKSANAAN RENCANA DAN KEBIJAKAN

Rencana dan kebijakan disusun untuk memastikan bahwa 1) keputusan

strategis dilaksanakan, 2) terdapat suatu dasar untuk pengendalian, 3) jumlah
waktu yang digunakan eksekutif dalam mengambil keputusan bisa dihemat, 4)
situasi yang sama ditangani dengan konsisten dan 5) koordinasi antarunit terjadi
kapan saja diperlukan.

1. Penyusunan Rencana dan Kebijakan

Pembuatan rencana dan kebijakan akan mengarah pada suatu kondisi dimana para
manajer bawahan akan mengetahui apa yang akan mereka lakukan dan ikhlas
melaksakan keputusan.

Tanpa penyusunan renca dan kebijakan yang baik, para manajer akan mengambil
keputusan yang sama secara berulang. Selain itu, manajer yang berbeda mungkin
memilih arah yang berbeda pula, dan ini akan menimbulkan masalah. Sebaliknya,
kebijakan tidak boleh terlalu kaku, agar setiap perkecualian yang mungkin ada
dan cukup beralasan dapat tertampung.

2. Rencana dan Kebijakan Keuangan dan Akuntansi

Kebijakan akuntansi akan digariskan untuk menangani masalah seperti: cara

menangani persediaan, perkiraan (account) mana yang akan dimodalkan,
pendekatan pajak mana yang akan dipakai, dan cara menangani pengeluaran dan
biaya. Kebijakan ini dapat mengakibatkan perbedaan yang besar dalam gambaran
keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

a. Modal

Rencana jangka panjang versus jangka pendek diperlukan dalam

hubungannya dengan cara membiayai aktivitas perusahaan. Sebagai missal,
menegnai proporsi hutang jangka pendek, jangka panjang yang diinginkan, serta
saham biasa (common equity) dan saham preferen; untuk itu biasanya perlu
ditetapkan suatu kebijakan.

b. Menyewa (Lease) atau Membeli

Sumber modal berkaitan dengan penggunaannya. Sebuah contoh yang

penting ialah kebijakan tentang menyewa atau membeli harta tetap. Kebijakan

34
untuk menyewa (lease) kelas aktiva tertentu akan mengubah sifat kebutuhan akan
dana selama berjalannya waktu dan sifat neraca.

c. Risiko

Kebijakan keuangan lain bersangkutan dengan evaluasi atau ususlan

investasi dalam proyek tertentu. Sebagai contoh, suatu “tingkat pengembalian
halangan” dapat ditetapkan sebagai pedoman kebijakan sebelum beberapa pilihan
strategis akan dipertimbangkan. Tingkat halangan dapat berbeda-beda,tergantung
pada cara penilaian risiko.

d. Penggunaan Aktiva (Assets)

Target kebijakan tertentu aktiva lancar dan arus kas juga diperlukan untuk
hal-hal seperti persediaan (barang jadi dan bahan baku) dan piutang dagang serta
hutang dagang. Kebijakan ini berdampak langsung terhadap sejumlah komponen
lainnya dalam strategi dan tidak dapat dipisahkan. Jadi, sebagian dari masalah
kebijakan keuangan penting yang membutuhkan pelaksanaan anatar lain:

 Dari mana kita akan mendapatkan dana tambahan untuk memperluas baik
secara internal maupun eksternal?
 Kalau ekspansi eksternal yang kita inginkan, bagaimana dan dimana harus
dilaksanakan?

3. Rencana dan Kebijakan Pemasaran

a. Produk dan Pasar

Misalkan kita memilih strateggi ekspansi untuk produk yang saling

berkaitan. Apakah kita ingin lini produk yang sempurna? Berapa ukuran dan
bentuknya? Berapa banyak produk baru yang akan kita tambahkan, dan kapan?
Apakah kita akan memroduksi produk yang dalam waktu tertentu akan segera
using?

Pertanyaan semacam ini membutuhkan keputusan kebijakan yang harus diarahkan

oleh tujuan strategi. Dengan kata lain, penghapusan produk sebagai strategi
penciutan seringkali diabaikan, tetapi hal ini merupakan rencana yang
menggairahkan untuk tujuan pertumbuhan jangka panjang atau kelangsungan
hidup.

b. Distribusi dan Promosi

Adakah saluran distribusi yang lebih tepat agar pengiriman barang dapat
efisien dan efektif? Kalau antara saluran satu dengan yang lainnya ada untung
ruginya, apa pedoman yang harus kita gunakan untuk memilih distributor? Setelah

35
kita teliti para pelangga kita, bentuk promosi yang bagaimana yang lebih mereka
sukai? Media dan pendekatan penjualan apa yang akan kita gunakan?

c. Harga dan Kemasan

Kebijakan penetapan harga dan pemasaran lainnya menjadi sangat penting

pada berbagai tahap pengembangan produk dan strategi perusahaan. Harga
menjadi senjata utama dalam arena perang taktis untuk mendapatkan pangsa
pasar. Sebagai contoh, jika ekspansi cepat yang diinginkan pada awal
pengembangan produk, maka penentuan harga dapat di bawah biaya pokok.

4. Rencana dan Kebijakan Manajemen Produksi-Operasi (POM)

POM (production-operation management) adalah bidang lainnya yang

membutuhkan pelaksanaan rencana dan kebijakan.

a. Kapasitas dan Pemanfaatan

Rencana tingkat produksi atau operasi yang diinginkan harus disusun

sesuai dengan strategi. Jika ekspansi yang cepat diinginkan melalui sarana
internal, apakah perusahaan mempunyai kapasitas yang cukup untuk
menopang ekspansi ini? Apakah pada pabrik perlu digunakan lembur, dua
kali, atau tiga kali pergantian giliran kerja? Jika penciutan yang dilakukan,
apakah volume perlu dikurangi atau pabrik kita biarkan terus berjalan dan
menimbun persediaan?

b. Lokasi Fasilitas Pabrik

Dengan mengasumsikan bahwa strategi ekspansi sedang dikejar, maka

pertanyaan penting lainnya ialah dimana harus ditempatkan pabrik atau
fasilitas operasi. Sebagai contoh, sebuah komponen utama dalam operasi
angkatan udara adalah loaksi fasilitas pemeliharaan pesawat.

c. Proses

Jenis proses yang akan digunakan sangat ditentukan oleh tekologi yang
diperlukan untuk memproduksi keluaran tertentu. Di sini pun dapat saja
dijumpai keleluasaan atau pilihan, khususnya sehubungan dengan masalah
seperti, mutu mesin pengolahan dan toleransi yang dipandang layak. Banyak
perusahaan Jepang mendapatkan keunggulan bersaing dengan menetapkan
kebijakan pengendalian statistik-mutu-tinggi terhadap mesin pengolahan
mereka.

36
 d. Peralatan dan Pemeliharaan

Kebijakan mengenai investasi untuk mempertahankan atau menggantikan

suatu mesin dan peralatan, dapat penting artinya bagi kesanggupan jangka
panjang suatu perusahaan agar dapat berhasil dan mencapai tujuan, seperti
keuntungan. Tentu saja kebutuhan pemeliharaan fasilitas tidak sama antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya.

e. Penentuan Sumber

Bidang kebijakan penting lainnya dalam operasi perusahaan ialah

mengenai sumber masukan ataupun jasa yang penting bagi strategi. Pilihan
mengenai dari siapa yang membeli, merupakan lebih dari sekedar masalah
biaya atau tersedianya sesuatu yang akan dibeli. Dalam pengiriman barang
misalnya, pilihan dapat jatuh pada beberapa bentuk transportasi (misalnya,
dengan kereta api, angkutan udara, atau kapal laut).

 PELAKSANAAN STRATEGI DALAM LINGKUP

INTERNASIONAL
1. Alokasi Sumber Daya

Perusahaan Internasional (PI) harus menemukan sumber modal dan

mengalokasikannya pada operasi domestic dan luar negeri guna mendukung
strategi mereka. Ini biasanya merupakan proses pemindahan dana yang sederhana
dari perusahaan induk kepada operasi tertentu di luar negeri. Akan tetapi, dengan
makin tersedianya sumber lain di negara tuan rumah dan pasar modal
internasional (misalnya, Eurodollar), dan makin digunakannya lisensi dan usaha
patungan, proses alokasi sumber daya di keselurahan perusahaan menjadi makin
rumit.

2. Organisasi

Proses alokasi sumber daya akan dipengaruhi oleh cara pengorganisasian

perusahaan. Yakin, sumber daya akan dialokasikan secara berbeda menurut
apakah perusahaan membentuk system keuangan global atau memperlakukan
setiap operasi luar negeri sebagai kesatuan yang terpisah. Dalam system yang
disatukan, kelebihan uang kas dari berbagai unit dapat dialokasikan oleh
manajemen pusat untuk unit-unit yang memerlukannya atau untukpasar modal
yang menghasilkan pengembalian lebih baik.

3. Rencana dan Kebijakan

Seperti yang baru saja diuraikan, system organisasi yang disatukan dapat
mempunyai dampak pada rencana dan kebijakan untuk menerapkan strategi yang

37
melibatkan aktivitas internasional. Bagian ini membahas berbagai bidang
perencanaan dan kebijakan yang berkaitan dengan strategi internasional.

Dalam bidang keuangan, kurs mata uang yang berfluktuasi, pengendalian mata
uang, kuota, tariff, dan sebagainya merupakan masalah yang harus dihadapi
perencana strategi apabila perusahaan beroperasi secara internasional.

Dalam bidang pemasaran, salah satu masalah penting adalah standardisasi jenis
produk di antara pasar domestic dan luar negeri.

4. Kepemimpinan

Akhirnya gaya manajerial merupakan masalah yang harus dipertimbangkan

sebagai pilihan strategi internasional yang sedang dipertimbangkan. Apakah
keterampilan dan teknik manajerial sudah tepat dengan adanya perkembangan dan
budaya negara tuan rumah? Sebagai contoh, keterampilan pemasaran perilaku
konsumen yang canggih mungkin sesuai di Eropa, tetapi mungkin tidak dapat
diterapkan di Nigeria.

2.10 PELAKSAMNAAN : EVALUASI DAN PENGENDLIAN STRATEGI

 PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI

Proses evaluasi erat kaitannya dengan usaha pengendalian kegiatan yang sedang
berjalan. Ini biasanya dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang saling
berkaitan ;

A. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar dan batas toleransi untuk

tujuan, strategi, dan rencana pelaksanaan.
B. Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pada
sewaktu-waktu tertentu. Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut
beritahukan kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil
C. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
D. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan/atau banyak.

Proses ini dapat meliputi berbagai dimensi penting bagi manajemen

strategis. Yakni sejumlah aspek pengendalian berikut perlu dicapai menurut
Rowe dan Carlson.

1. Pengendalian manajemen, yang didasarkan pada prestasi dan data

historis dimasa lampau.
2. Pengendalian waktu-nyata, yang memusatkan perhatian khusus pada
aspek-aspek teknis pengendalian sehingga informasi yang actual dapat
diperoleh.

38
3. Manajemen pelaksanaan, yang memusatkan perhatian pada keselarasan
tujuan dan efektivitas organisasi.
4. Pengendalian adaptif, yang berkaitan dengan penentuan cara yang
paling cepat dan efektif untuk memberikan tanggapan terhadap
perubahan.
5. Pengendalian strategis, yang melibatkan cara mengantisipasi atau
mengembangkan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya
penyimpangan dari hasil yang diinginkan.

39
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Menurut W.F .Glueck Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-

keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang mengarah pada penyusunan
strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.

Berdasarkan pemaparan diatas kita mengetahui pula bahwa model manajemen

william F. Glueck memperhatikan berbagai aspek dalam perusahaan dan fokus
untuk menyusun strategi dengan cara menentukan misi,tujuan dan nilai-nilai
perusahaan dan para pengambil keputusan utama. Perusahaan juga melakukan
analisis dan diagnosa perusahaan dengan cara meneliti lingkungan dan
mendiagnosa dampak ancaman dari peluang serta mengkaji dan mendiagnosis
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lalu perusahaan membuat pilihan dengan
cara mempertimbangkan berbagai alternatif dan memastikan ketepatan pilihan
strategi. Setelah itu perusahaan melakukan pelaksanaan dengan cara
membandingkan rencana kebijakan,sumber daya,struktur dan gaya pelaksanaan
dengan strategistrategi, serta memastikan bahwa ststrategi dan pelaksanaannya
akan mencapai tujuan. Setelah melakukan proses pelaksanaan strategis perusahaan
perlu untuk mendapatkan umpan balik dari apa yang sudah dilakukan.

Begitulah model manajemen strategik dari william F. Glueck yang berfokus

pada strategi-strategi perusahaan untuk mencapai tujuan dengan melakukan
berbagai analisis dari perusahaan itu sendiri sebelum melaksanakan perencanaan
strategi yang sudah dibuat.

40
 DAFTAR PUSTAKA

Jauch, L. R., & Glueck, W. F. (1993). MANAJEMEN STRATEGIS DAN

KEBIJAKAN PERUSAHAAN. Jakarta: Erlangga.

41
42