MANAJEMEN OPERASI GLOBAL

MENINGKATKAN KINERJA OPERASI

Dosen Pengampu: Yuli Liestyana, S.E, M.Si

Kelompok 1
Anggi Krisya Sinaga 141170002
Saputra Budi Raharjo 141170007
Fathia Navisha 141170028
Mursal Amir 141170034
Izzat Dani Al Adam 141170038

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
 YOGYAKARTA
2020
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Setiap perusahaan atau organisasi tentu memerlukan strategi untuk mengembangkan
bisnisnya dan berang dengan perusahaan-perusahaan lain. Dan tentunya dalam konteks
global maka strategi yang diterapkan oleh perusahaan haruslah terus berkembang karena
setiap saat kompetisi akan semakin ketat. Total Quality Management (TQM) menjadi
salah satu acuan perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja operasional. TQM adalah
suatu sistem atau cara untuk meningkatkan kinerja operasional secara terus-menerus pada
setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan
menggunakan semua sumber daya yang ada.
Untuk terus meningkatkan kinerja operasional di era ini tentunya menjadi tantangan
tersendiri bagi pelaku bisnis. Para pelaku bisnis dihadapkan dengan era globalisasi dimana
kecepatan penyebaran informasi dan perkembangan teknologi yang cepat serta
pertumbuhan industri yang tinggi sehingga mereka harus pandai-pandai dalam merancang
strategi bisnis serta terus belajar untuk dapat mengimbangi globalisasi dan juga agar dapat
terus bersaing. Untuk konteks global tentunya hal tersebut akan semakin kompleks,
keunggulan pada hanya satu atau dua lini produk sesaat saja tentunya tidak akan cukup
membuat sebuah perusahaan bertahan lama di pasar global. Perusahaan harus dapat
menerapkan sistem pengembangan secara terus-menerus dengan memperhatikan segala
aspek yang dapat mempengaruhi bisnis mereka.

B. Rumusan masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan meningkatkan kinerja operasional?
2. Bagaimanakah cara meningkatkan kinerja operasional?
3. Bagaimana sajakah komparasi kinerja pada industri lain?
4. Bagaimanakah menganalisis perbedaan kinerja operasional?

C. Tujuan
1. Memahami definisi meningkatkan kinerja operasional.
2. Memahami cara meningkatkan kinerja operasional.
 3. Memahami perbandingan kinerja pada beberapa industri.
4. Memahami cara menganalisis perbedaan kinerja operasional.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengenalan
Inovasi dalam manajemen operasional yang biasanya dikenal dengan Total Quality
Management (TQM), pembelajaran (learning), ataupun pengembangan berkelanjutan yang
pada intinya berisi tentang bagaimana meningkatkan produktivitas dan kualitas, dan
peningkatan kecepatan dalam perputaran rantai pasokan (Supply Chain) membutuhkan
respons pada pemikiran dan kerja para karyawan yang baik, serta kemampuan manajer
untuk berinisiatif dan bertanggungjawab pada setiap detail operasional.
Meningkatkan kinerja operasional mungkin terlihat seperti tidak berhubungan dengan
materi global yang dibahas pada bab-bab sebelumnya, akan tetapi meningkatkan kinerja
operasional dapat menjadi dasar untuk perusahaan untuk menuju global pada beberapa
titik tertentu. Yang pertama, inovasi dalam manajemen operasional ini menjadi kebutuhan
dasar untuk membangun pondasi operasi global yang kompetitif dengan menyediakan
pendekatan yang lebih baik dalam manajemen operasional. Yang kedua, adanya
benchmarking dan learning baik itu terkait dengan supplier, pelanggan, kompetitor,
ataupun partner dapat membantu perusahaan untuk selalu mengimbangi perkembangan
teknologi pada dunia industri global. Dan yang ketiga, beberapa prinsip dalam
meningkatkan kinerja operasional dapat diaplikasikan pada pengembangan dan
peningkatan produk pada satu bisnis, khususnya kerja sama bisnis pada bisnis global pada
umumnya.

B. Kesempatan Dalam Meningkatkan Kinerja Operasional

Pada tahun 1980an Amerika Serikat mempelajari bahwa perusahaan-perusahaan
Jepang telah mengembangkan pendekatan manajemen manufaktur yang lebih efektif
(dengan Kaizen). Banyak perusahaan Jepang yang memiliki produktivitas yang lebih
tinggi dan kualitas yang lebih baik, memiliki banyak varietas, dan kualitas distribusi yang
baik. Disamping itu, pengenalan produk baru merek lebih cepat dan efektif dibandingkan
dengan kompetitor dari negara lain.
Kinerja mereka (perusahaan Jepang) tidak hanya dikaitkan dengan tambahan
investasi, tetapi juga kesatuan pekerja, otomatisasi, biaya tenaga kerja, subsidi pemerintah,
dan budaya nasional. Sebagai contoh adalah New United Motors Manufacturing, Inc.
(NUMMI, pabrik otomotif hasil kerja sama Toyota dengan General Motors yang memulai
membuat mobil automatic pada tahun 1985) yang berhasil menciptakan mobil automatic
yaitu “Chevrolet Nova” pada tahun 1984 yang cukup berhasil meningkatkan nama baik
NUMMI dilihat dari tingkat produktivitas dan kualitas produknya.

1. Perbandingan Kualitas Pada Industri Otomotif

Saat ini, kualitas manajemen operasional di Amerika dibandingkan Jepang
mungkin sudah memiliki rata-rata yang setara. Akan tetapi, pada tahun 1970an terdapat
masih banyak perbedaan kualitas di antara keduanya. Yang pertama, terdapat
perbedaan biaya produksi mobil dimana di Amerika lebih tinggi sekitar $2500 atau
sekitar 100% diatas perusahaan-perusahaan Jepang. Hal ini dikarenakan Jepang bisa
membuat mobil kecil US dengan rata-rata 28 jam per mobil dan 17 jam per mobil untuk
mobil kecil Jepang. Penyebabnya bukan dikarenakan tambahan modal investasi
ataupun teknologi yang lebih maju. Bahkan pada saat itu teknologi Jepang dapat
dikatakan lebih dibelakang dari teknologi US dan juga modal penanaman modal per
mobil perusahaan Jepang juga lebih rendah dari US. Dan juga terdapat beberapa
perbedaan kualitas yang diukur dari jumlah kecacatan produk pada 5 bulan pertama.
Berikut ini merupakan merupakan bagan yang menggambarkan perbedaan
perbandingan produktivitas dan kualitas pada industri otomotif pada tahun 1980an-
1990 awal. Pada bagan tersebut dapat disimpulkan bahwa General Motors (US) pada
tahun 1986 memiliki tingkat defect yang lebih tinggi dan membutuhkan waktu
perakitan yang lebih lama dibandingkan Toyota pada tahun yang sama. Dan pada saat
terdapat NUMMI (hasil kerja sama US-Jepang) pada akhir 1980an membuat rata-rata
produktivitas dan kualitas perusahaan US dibandingkan Jepang menjadi lebih
seimbang. Selain NUMMI dengan Chevrolet Nova, pada tahun 1989 terdapat pula Ford
Taurus yang menjadi mobil paling laku di US pada akhir 1980an karena tingkat defect
yang rendah, desain yang menarik dan harga yang bersaing.
Tak dapat dipungkiri bahwa industri otomotif US belajar dengan cepat pada era
tersebut. Mereka mempelajari bagaimana NUMMI dan Ford menerapkan Lean
Production (sistem produksi untuk meminimalkan atau menghilangkan pemborosan).
Akan tetapi, terdapat studi dari seorang profesor dari Harvard Business School yaitu
William Abernathy yang menyatakan bahwa dalam akhir abad-19 industri otomotif di
US cenderung stagnan dan tidak menunjukkan perkembangan yang signifikan. Salah
satunya adalah Ford yang memiliki tingkat rata-rata waktu perakitan (pada bagan
dinyatakan pada Assembly hours per cars) yang banyak berubah. Hal tersebut
menimbulkan pertanyaan apakah perusahaan US akan terus berkembang dan dapat

bersaing di industri otomotif? Atau apakah US hanya akan terus meniru beberapa aspek
dari Lean System di Jepang atau terus mengembangkan diri?

Terdapat beberapa hal yang tidak disebarkan oleh Jepang ketika mereka memulai
mengembangkan sistem produksi mereka, dan beberapa mengindikasikan bahwa
Toyota mulai mencoba menerapkan pendekatan baru terkait produksi mereka. Hasilnya,
dapat dilihat pada bagan diatas bahwa terdapat Toyota RAV4 yang memiliki tingkat
defect yang sangat rendah serta waktu perakitan yang sangat cepat dibandingkan
sebelumnya. Berdasarkan hal tersebut dapat disimpulkan bahwa penting bagi semua
perusahaan untuk secara terus-menerus melakukan pembelajaran (learning
continously).
Beberapa orang menyatakan bahwa penyebab US bergerak stagnan adalah terkait
dengan perserikatan pekerja yang masih terdapat lebih banyak perselisihan dan
minimnya pengetahuan pekerja. Akan tetapi, William Abernathy menyangkal hal
tersebut. Beliau menyatakan bahwa pekerja di US memiliki cukup pengetahuan yang
cukup untuk melakukan hal yang sama dengan Jepang, terbukti dengan adanya
NUMMI dan Ford pada saat itu. Dan faktanya, kedua perusahaan tersebut dapat
menerapkan sistem peningkatan kinerja operasional yang baik seperti Jepang yang
menjadi tambahan keahlian untuk meningkatkan pada perusahaan otomatis. Akan
tetapi, sejak hal tersebut sistem produksi tersebut masih terbilang baru di US, maka
 masih terlalu dini untuk mengharapkan hasil yang sama persis seperti Jepang. Dan
samping itu, akan berguna melihat bagaimana NUMMI menerapkan sistem produksi
mereka untuk melihat bagaimana perusahaan-perusahaan lain dapat meningkatkan
kinerja operasional dan juga kinerja organisasional dengan mempelajari sistem
Learning dan bagaimana manajer mempengaruhi hal tersebut ke semua pekerja mereka.

2. Komparasi Kinerja Dalam Industri Lain

Pengalaman produktivitas, kualitas, dan pembelajaran di industri lain di luar
Jepang juga konsisten dengan proposisi bahwa ada pabrik jenis baru, dengan sistem
manajemen baru yang diciptakan oleh Jepang dan dapat diadopsi oleh banyak orang
lain. Industri ekspor Jepang dan pemasok mereka di seluruh papan, tidak hanya di
otomotif, menurunkan biaya sebesar 1O persen per tahun dari 1950. Perbandingan
industri menunjukkan banyak hal penting pada industri AS yang merugikan dalam
produktivitas, kualitas, dan / atau pembelajaran.
Misalnya, dalam alat-alat mesin perbedaan antara biaya industri dan cacat AS dan
Jepang tampaknya mengikuti pola yang sama. Profesor Harvard Business School,
Ramchandran Jaikumar (1986) menemukan di dalam carly- and mid- 1980-an bahwa
sistem pemesinan fleksibel Jepang (EMS) jauh lebih sangat dimanfaatkan daripada
rekan Amerika mereka: 8,3 jam sehari waktu pemotongan di Amerika Serikat versus
20,2 jam di Jepang.
Hal yang sama juga mengecilkan perbandingan biaya dan kualitas dalam industri
semikonduktor pada tahun 1980-an yang memotivasi para perusahaan Amerika di
industri tersebut untuk lebih memperhatikan kesesuaian kualitas dan untuk mengelola
operasi manufaktur. Industri ini seharusnya memiliki inovatif terbaik Amerika dan
bakat wirausaha, namun para manajer ini juga dikejutkan oleh sistem manufaktur yang
berbeda yang memberikan urutan tingkat lebih sedikit cacat.
Texas Instruments dan micron Devices bertahan dan mendapatkan keuntungan di
segmen pasar yang paling diperebutkan. Banyak perusahaan Amerika, seperti Intel,
memanfaatkan kinerja manufaktur mereka dengan desain produk yang luar biasa.
Memang, banyak perusahaan semikoduktor Amerika meningkatkan operasi secara
dramatis selama tahun 1980-an. Misalnya, Analog Devices, untuk perusahaan
Massachusetts yang membuat sirkuit analog terintegrasi, menemukan bahwa stagnan
pada pertengahan 1980-an, dan presidennya memulai program perbaikan yang sebagian
besar didasarkan pada bekerja sama dengan operator.
 Program ini menghasilkan peningkatan hasil 20 persen menjadi 50 persen dalam
9 bulan. cacat proses dari 5000 menjadi kurang dari 10 bagian yang rusak per juta
perangkat yang diproduksi dalam 6 bulan, dan penurunan waktu siklus manufaktur dari
15 minggu hingga 3 minggu dalam 9 bulan. Industri ini juga menjadi terkenal karena
konsorsiumnya. Sematech-didukung oleh pemerintah untuk membantu merevitalisasi
bisnis peralatan Amerika. Konsorsium baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka
telah berhasil dan tidak akan lagi membutuhkan subsidi pemerintah.
Chaparral Steel, yang dideskripsikan oleh Giil peuss dan profesor Harvard
Business School, Dorothy Leonard-Barton dan minim baja yang telah mulai menjadi
kekuatan utama dalam baja AS, keberhasilan mereka didasarkan pada struktur biaya
yang lebih rendah daripada baja besar. Perusahaan baja besar membuat baja kelas yang
lebih tinggi. Yang dapat dibuat menjadi berbagai macam bentuk, sedangkan yang
minimal mendaur ulang logam serap. Yang terakhir dimulai dengan lini produk terbatas
terbatas pada rebar low-end untuk memperkuat beton. Tapi Chaparral juga belajar.
Chaparral mulai beroperasi pada tahun 1973 dan pada tahun 1990 telah memperluas
kapasitas tungku yang dibeli dari 250.000 ton per tahun menjadi 700.000 ton
per tahun. Sepenuhnya melalui upaya internal pada perbaikan berkelanjutan.
Demikian juga, perusahaan meningkatkan kapasitas yang buruk dari tungku
kedua. menciptakan proses baru untuk tautan panas dan untuk pengecoran baja
kontinyu yang mengurangi konsumsi energi hingga 50 persen dibandingkan pembuat
baja lainnya, dan telah mulai dekat pengecoran bentuk bersih untuk memungkinkan
perusahaan tidak hanya membuat rebar. bisnis marjin terendah yang membutuhkan baja
kualitas terendah untuk memperkuat beton dalam konstruksi tetapi untuk memperluas
lini produknya meskipun sebagian besar baja. Bisnisnya sangat subur (80 juta dalam
penjualan $ 104 millon pada tahun 1990) dan itu tergantung pada inovasi untuk upaya
perbaikan internal maupun bantuan ouside - tetapi pada umumnya tidak membeli
teknologi dari luar.

C. Analisis Perbedaan Kinerja Operasional

Perbedaan kinerja yang luas di banyak industri tampaknya disebabkan sebagian besar
perbedaan dalam desain dan manajemen pabrik.

1. Definisi Pekerjaan dan Struktur Organisasi

 Pabrik-pabrik dengan kinerja tinggi umumnya memiliki banyak: produktivitas
tenaga kerja yang lebih tinggi daripada pabrik tradisional. Pertama, para pekerja
langsung atau operator peralatan mereka diatur ke dalam sebagian besar self –
managing teams, sehingga secara drastis mengurangi pengawasan. Kedua, pekerja
langsung dan operator peralatan melakukan beberapa jaminan kualitas, pencegahan
dalam pemeliharaan, dan perbaikan dari metode pekerjaan mereka sendiri. Hal ini
mengurangi pekerja tidak langsung secara fiktif — hampir semua insinyur industri di
pabrik perakitan padat karya, misalnya, dieliminasi. Selain itu, jumlah pekerja
pemeliharaan dan teknisi berkurang secara drastis. Seringkali tim bahkan
menjadwalkan pekerjaan mereka sendiri, sehingga menghilangkan beberapa
manajemen material dan perencanaan karyawan.
Pekerja langsung dapat melakukan semua pekerjaan tambahan ini tanpa
mengurangi secara substansial peralatan utama perakitan atau pemantauan peralatan
mereka, karena beberapa alasan. Dalam kasus operator peralatan di pabrik-pabrik
tradisional, sering ada kelonggaran di hari-hari mereka, waktu yang dihabiskan
menunggu teknisi untuk menanggapi ketika ada yang salah-hal yang operator perbaiki
sendiri di pabrik-pabrik pertunjukan tinggi. Di pabrik-pabrik tradisional, ketika antrean
berhenti atau ketika peralatan dipasang di jalur perakitan, para pekerja langsung hanya
menunggu pekerja khusus yang melakukan perawatan dan jaminan kualitas. Para
pekerja kesadaran ekstra sekarang mencapai dengan melakukan perbaikan dan jaminan
kualitas bekerja sendiri juga berkontribusi terhadap produktivitas dan kualitas pekerjaan
utama mereka.
Dalam sistem nummi, pekerjaan lini perakitan telah menetapkan metode dan
standar yang mengatur isyarat, organisasi kerja, dan waktu siklus sekitar 60 detik;
dalam aspek-aspek ini mereka mirip dengan pekerjaan lini perakitan di general motors.
Tetapi di nummi ada beberapa perbedaan penting. Pertama, para pekerja diatur dalam
tim empat atau lima orang, dengan pemimpin yang juga pekerja per jam. Tim
melakukan jaminan kualitas dan pemeliharaan preventif; mereka mendefinisikan
metode dan standar mereka sendiri dengan persetujuan insinyur. Selanjutnya, individu
menerima lebih banyak pendidikan di dalam pabrik untuk mempersiapkan mereka
untuk kontrol kualitas dan analisis metode kerja. Ini bisa berarti penghematan relatif
besar untuk pabrik-pabrik traditioal.
Kedua, seperti pekerja di lini perakitan toyota, mereka yang ada di nummi
diberdayakan untuk menghentikan jalur jika mereka melihat masalah yang tidak dapat
mereka perbaiki dalam siklus tersebut. Ketika mereka melakukannya, mereka segera
mendapatkan bantuan dari semua orang yang melihat garis berhenti; jadi penghentian
biasanya singkat. Manajer pabrik menghabiskan banyak usaha sejak dini untuk
membantu orang-orangnya menyadari bahwa mereka tidak boleh membiarkan
kedisiplinan ini ketika pabrik berada di bawah tekanan untuk mengeluarkan lebih
banyak produk; itu selalu penting untuk menghentikan garis dan mendapatkan bantuan
untuk memperbaiki masalah, agar selalu membangun mobil berkualitas tinggi.
Ketiga, ada investasi tambahan dalam pelatihan pekerja di nummi untuk
memastikan, tetapi mereka diimbangi oleh penghematan besar dalam peningkatan
produktivitas.
Akhirnya, pabrik-pabrik kinerja tinggi melakukan banyak pekerjaan peningkatan
non standar yang diambil oleh karyawan. Di beberapa pabrik di mana perbaikan tidak
diperlukan dan kehidupan produk yang singkat, terutama perakitan elektronik, pekerja
melakukan sedikit definisi metode dan sedikit peningkatan kegiatan peningkatan
kualitas; karyawan ini sering tidak bekerja selama bertahun-tahun bahkan di jepang, di
mana mereka mungkin termasuk wanita muda yang bekerja antara kelulusan sma dan
pernikahan. Namun, mereka sering bekerja dalam tim, melakukan pemeliharaan dan
jaminan kualitas, dan belajar lebih banyak tentang proses mereka daripada pekerja di
banyak lini perakitan tradisional amerika. Selain itu, ada juga contoh pabrik berkinerja
tinggi lainnya di mana peningkatan itu penting dan para pekerja dididik untuk menjadi
mitra nyata dalam belajar dengan para insinyur selama karier yang panjang.
Dampak dari perubahan ini dalam definisi kerja dan produktivitas yang lebih
tinggi dari karyawan langsung dapat dilihat dalam perbandingan bagan organisasi
umum 3-2a dan 3-2b.
 Pada tingkat tertinggi, terdapat lebih sedikit kotak untuk kategori kerja, di pabrik
berkinerja tinggi, berkualitas , pemeliharaan, rekayasa industri, dan pengawas
semuanya lebih besar dari pabrik berkinerja tinggi karena pekerja langsung melakukan
pekerjaan mereka. Tidak ada pengawas manufaktur karena supervisor shift mengawasi
rekayasa dan manufaktur. Pribadi hilang, dan sebagai gantinya ada sumber daya
manusia dan departemen pendidikan yang diperluas. Departemen yang mendukung
karyawan langsung dan memberikan pendidikan berkelanjutan. Fungsi manajemen
material, pembelian, dan perencanaan int tanaman tradisional juga dapat hilang dan
digantikan oleh departemen perencanaan bisnis sederhana karena pekerjaan departemen
 berkurang karena material keluaran lebih cepat dan kualitas produk yang lebih tinggi
yang dibuat oleh perusahaan pabrik kinerja.

2. Troughput Time, or Cycle Time

Sistem toyota yang mengherankan dunia pada tahun 1980-an oleh inventaris kecil
yang disimpannya dan dengan kecepatan dengan mal mobilnya. Kemajuan yang sama
sedang dilihat banyak orang. Meski tidak semua, pabrik-pabrik berperforma tinggi.
Pertama. Bahan-bahan bergerak ke mana-mana dan lebih cepat lagi, sehingga
inventarisasi suara-suara dalam pekerjaan-dalam proses berkurang secara dramatis.
Artinya, waktu proses (juga dikenal sebagai waktu siklus) telah dikurangi. Kedua,
karena waktu order dan pengiriman menurun drastis. Seringkali dimungkinkan untuk
mengurangi kepemilikan persediaan bahan baku dan bahkan untuk membuat produk
untuk dipesan daripada untuk persediaan. Ketiga, sach speed sebagai manfaat dalam
skrap menurun dan meningkatkan yicld: jauh lebih banyak orang dapat menemukan
penyebab masalah dalam proses dan menghentikan proses sebelum cacat adalah madc.
Pabrik-pabrik berkinerja tinggi mampu mempercepat arus beberapa inovasi.
Kecepatan itu diintroduksikan ke dalam sistem kerja berkinerja tinggi di toyota karena,
telah dikatakan, volume produk yang dibuat pada tahun 1950 tidak cukup besar untuk
menjamin integrasi vertikal dan peralatan khusus biasa di industri otomotif as selama
industry auto tahun 1950-an. Dalam rangka untuk mengecilkan volume dari produk
untuk tidak menaikkan biaya terlalu banyak dengan membuat peralatan menghabiskan
terlalu banyak waktu pengaturan dan tidak cukup waktu kerja. Toyota mengurangi
waktu set-up. Beberapa kali, pengiriman volume kecil juga umum di jepang di banyak
toko kecil, jadi just-in-time mungkin juga dibangun di atas praktik yang dikenal di ritel
jepang bisnis di mana ada sedikit ruang untuk menyimpan inventaris.
Banyak pabrik berkinerja tinggi lainnya juga mencapai waktu pengiriman bahan
yang lebih cepat melalui pengurangan waktu pemasangan, dengan pengiriman yang
lebih sering dan mengurangi banyak ukuran. Memang, prinsip menghilangkan wait
time dapat dilihat di beberapa peningkatan efisiensi energi di chaparral steel, pergi ke
pengecoran kontinyu dan hot-link sehingga mengurangi pemanasan ulang set-up. Di
sisi lain, ada bisnis di mana manfaat kecepatan dalam respons pelanggan terbatas;
misalnya, usaha yang padat karya dan sering dapat melakukan lebih baik dengan
memegang beberapa inventaris jika menyimpan inventaris memungkinkan skala
ekonomi yang lebih besar dalam pemrosesan.
3. Kualitas
Produk manufaktur Jepang mencapai tingkat cacat yang relatif rendah
dibandingkan dengan praktik saat ini di Indonesia di Amerika pada tahun 1970.
Perbedaannya ditunjukkan oleh fakta bahwa perusahaan Jepang mengukur tingkat cacat
mereka pada bagian-bagian individu dalam bagian per juta, sementara tipikal individu
di perusahaan AS telah menggunakan kontrol proses statistik untuk menetapkan tingkat
cacat yang dapat diterima di bagian per seratus. industri Jepang mengadaptasi teknik
pengendalian kualitas statistik untuk mulai meningkatkan kualitasnya pada tahun 1950
dan mereka tidak pernah berhenti ketika mereka melewati tingkat AS.
Kualitas, dalam therms cacat atau kesesuaian dengan spesifikasi, umumnya
memiliki dampak positif bersih pada produktivitas. Kualitas tinggi yang terkait dengan
pabrik berkinerja tinggi dicapai dengan menstabilkan proses pembuatan dan
mengurangi variabilitasnya.
Memang enam kualitas sigma di motorola adalah program "tanpa cacat" idenya
adalah untuk mengurangi cacat sedemikian rupa sehingga spesifikasi produk yang
dapat diterima kepada konsumen enam kali lebih lebar daripada standar deviasi proses.
Jadi, hampir tidak mungkin bagi proses untuk membuat cacat. ini pada gilirannya,
dicapai dengan meringkas penyebab variabilitas proses sehingga proses bergerak dari
menghasilkan hasil yang tinggi dan tidak stabil, seperti dalam pengetahuan tahap
"mengukur" pada gambar 3-3, ke tahap "kontrol", di mana menghasilkan lebih rendah
variabilitas tetapi beberapa produk masih di luar spesifikasi, ke tahap "kemampuan", di
mana variabilitas proses jauh lebih sedikit daripada spesifikasi produk, dan sangat tidak
mungkin bahwa produk yang rusak akan dikirimkan mungkin beberapa bagian dalam
satu juta. Pengurangan variabilitas ini dicapai dengan menghilangkan penyebab cacat,
sebuah proses yang sering membutuhkan bekerja dengan pemasok dan banyak fungsi
internal pabrik, dan melibatkan insinyur untuk memodifikasi desain produk
Beberapa pabrik, seperti NUMMI, mencapai tingkat kualitas yang tinggi sebagian
dengan melibatkan pekerja mereka. Sebagai contoh, pabrik perangkat analog
mengurangi tingkat cacat proses mereka dari 5 menjadi seribu menjadi 5 dalam sejuta
dan meningkatkannya hasil dari 20 persen menjadi 50 persen karena mereka mencapai
kinerja pabrik yang lebih baik melalui metode kerja kinerja tinggi, yang hampir
seluruhnya didasarkan pada pekerjaan peningkatan operator. Galangan kapal Hyundai,
 juga, mencapai pengurangan tingkat cacat mereka dengan melibatkan pekerja di bidang
teknik.
Dalam beberapa operasi yang langka dan khususnya berkualitas tinggi, yang
cukup menarik, para pekerja dapat benar-benar dihilangkan dan digantikan oleh
otomatisasi, yang membuka peluang produktivitas dan perluasan lini produk yang
sangat besar. memang, sistem FMS jaikumar yang dipelajari di Jepang menunjukkan
kinerja tinggi karena kualitas tinggi yang direkayasa ke dalam sistem dan perangkat
lunak. Lebih lanjut terutama karena lebih sedikit kerusakan dan kemungkinan operasi
yang tidak dijaga di semua FMS baru-baru ini di Jepang, jumlah jam pemotongan
logam per hari tersedia di Jepang.
Kualitas, biaya bahan, dan biaya perakitan sering dikurangi dengan bekerja
dengan desainer produk di awal proses dan dengan mengubah produk dan proses untuk
memungkinkan manufakturabilitas dan menurunkan biaya. Proyek untuk memperluas
upaya kualitas ke dunia desain produk dapat diamati di banyak pabrik berkinerja tinggi.
Ini tidak termasuk NUMMI dan perusahaan mobil lainnya sekarang mencoba untuk
mengurangi jumlah bagian yang unik dengan menggunakan bagian yang lebih umum
serta mengurangi jumlah total bagian.

4. Improvement Projects
Penekanan dalam banyak diskusi pabrik kinerja tinggi adalah pada pekerja
langsung dan operator peralatan dan meningkatkan kontribusi dan pengetahuan mereka.
Banyak manajer mengatakan pentingnya proyek-proyek ini tidak dapat dinilai
berlebihan. Proyek-proyek memberi saya semangat dan komitmen karyawan untuk
meningkatkan serta memberikan pemahaman yang lebih besar tentang peralatan dan
pekerjaan mereka.
Tetapi peningkatan besar dalam kinerja baik dalam hal kualitas kesesuaian, atau
memperluas lini produk, atau meningkatkan teknologi proses lebih sering melibatkan
proyek yang dijalankan oleh para insinyur dan manajer tingkat lanjut, yang melibatkan
pekerja hanya sebagai penasihat. Manajer toyota mengatakan bahwa 50 persen dari
pengurangan biaya mereka berasal dari perubahan produk, 30 persen lainnya dari
otomatisasi dan hanya 20 persen terakhir dari proyek-proyek kualitas pekerja.
Sebagian besar perusahaan tampaknya memiliki serangkaian kegiatan yang
terkait dengan peningkatan dan kualitas. mereka memiliki program saran dengan
pekerja dan lingkaran kualitas, di sisi lain. Tentu saja kelompok-kelompok dengan lebih
banyak insinyur mengambil lebih banyak tugas teknis, tetapi seringkali tugas- tugas.
Alasan pentingnya para manajer dan insinyur dalam proyek-proyek perbaikan
adalah bahwa sebagian besar aspek pabrik dan tetap dan tidak dapat diubah oleh tim
pekerja. item leverage yang tinggi adalah desain produk, spesifikasi bahan, organisasi
pekerja, dan pelatihan dalam oractice yang tidak dapat disentuh oleh lingkaran kualitas.
Di pabrik-pabrik tradisional, diharapkan kurva belajar akan diamati sementara
karyawan terbiasa dengan suatu ketetapan baru dan mengembangkan ketangkasan fisik.
Tetapi ruang lingkup untuk mengubah operasi sangat minim, dan manajer
merencanakan kurva belajar cepat untuk mendapatkan metode yang ideal dengan
pekerja yang tinggal di tingkat optimal setelahnya.
Di pabrik-pabrik berkinerja tinggi yang diamati di sini, proyek-proyek yang
dipimpin oleh para insinyur dan manajer berarti belajar lebih cepat dan berkelanjutan.
dalam kecanduan, di pabrik-pabrik ini belajar difasilitasi oleh variabilitas proses yang
rendah. para pekerja yang berpartisipasi dalam kendali mutu memiliki ide-ide yang baik
dan dapat berkolaborasi dengan mereka yang proyek- proyek spearthead. tingkat cacat
yang lebih rendah menunjukkan bahwa ada lebih sedikit variabel yang harus
diperhatikan untuk melihat apakah mereka menyebabkan masalah. pabrik berkinerja
tinggi adalah tempat tidur uji yang lebih baik untuk proyek-proyek perbaikan karena
lebih mudah untuk memilah efek ketika ada sedikit kebisingan percobaan.
Pabrik-pabrik dengan kinerja tinggi yang disajikan dalam buku ini adalah semua
pabrik pembelajaran dengan kinerja tinggi, dan mereka melibatkan proyek- proyek
dengan para profesional. jaikumar's FMS yang tidak dijaga mungkin merupakan
laboratorium paling murni untuk belajar, aktivitas utama yang tidak otomatis adalah
desain dan pemeliharaan. bisnis dengan pembelajaran tercepat tampaknya memiliki
banyak proyek yang melibatkan orang-orang teknis serta karyawan yang terhubung
langsung dengan operasi.
 BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Kinerja operasional bisa ditingkatan melalui berbagai cara salah satunya adalah
dengan kekreatifitas, inovasi, fasilitas yang memadai, dan struktur manajemen yang
sehat, dengan itu perusahan juga bisa menekan biaya-biaya produksi dan bisa
melakukan kegiatan produksi yang lebih efesien.