ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PADA PT

GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

Berdasarkan Laporan Tahunan 2015

diajukan untuk memenuhi sebagian tugas mata

kuliah Management Industri Dosen
Pengampu :
Dr. Zaenal Muttaqin., Ir.,MT

disusun oleh :

Roginia Mandasa 110400267

Fierdy Nurdiana Rachman 111400059

Dhea Ayu Pratiwi 111400138

Muhammad Mara Ikbar 111400155

Surya Nur Rachman 111400166

JURUSAN TEKNIK
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS JENDRAL ACHMADYANI
BANDUNG
2016
KATA PENGANTAR

1
 Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul
Analisis Strategi Manajemen Pada Pt Garuda Indonesia (Persero) Tbk berdasarkan laporan
tahunan di tahun 2015.
Dalam makalah ini penulis membahas mengenai analisis pada PT Garuda Indonesia
mengenai visi dan misinya, tujuan jangka panjang dari PT Garuda Indonesia, strategi yang
digunakan oleh PT Garuda Indonesia agar tetap dapat bersaing di pasar bahkan memiliki
keunggulan bersaing diantara kompetitornya. Penulis juga menganalisis SWOT yang dimiliki
oleh PT Garuda Indonesia, sehingga dapat menghasilkan strategi yang dapat disarankan
kepada PT Garuda Indonesia untuk dapat digunakan dalam menutupi kelemahan dan
ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT Garuda
Indonesia. Selain itu, penulis juga membahas mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan
internal perusahaan untuk memudahkan penulis dalam menganalisis lingkungan di sekitar
perusahaan yang berkaitan.

Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
sempurna oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun
penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

DAFTAR ISI

Kata Pengantar……………………………………………………………………………………………………………..... 2

2
Daftar Isi……………………………………………………………………………………………………………………….....3
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan………………………………………………………………………………………………...... 5
1.2 Visi Dan Misi………………………………………………………………………………………………………...... 5
1.3 Tujuan Jangka Panjang……………………………………………………………………………………….......5
BAB II : ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
2.1 Analisis Visi Misi…………………………………………………………………………………………………...... 6
2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang…………………………………………………………………………....... 7
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan………………………………………………………......... 10
2.4 External Evaluation Matrix (EFE)………………………………………………………………………........ 12
2.5 Competitive Profil Matrix (CPM)……………………………………………………………………........... 13
2.6 Strategic Group Mapping ............................................................................................ 13
2.7 Value Chain Garuda Indonesia..................................................................................... 14
2.7.1 Aktivitas Pendukung................................................................................................ 14
2.7.2 Aktivitas Primer....................................................................................................... 16
2.8 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)........................................................................ 18
2.9 Analisis SWOT.............................................................................................................. 19
2.10 TOWS Matrix ............................................................................................................. 21
2.11 SWOT Analysis Diagram............................................................................................. 22
2.12 Space Matrix.............................................................................................................. 23
2.13 Tipe Strategi............................................................................................................... 26
2.13.1 Strategi Integrasi ................................................................................................. 26
2.13.2 Strategi Intensif ................................................................................................... 26
2.12.3 Strategi Diversifikasi ............................................................................................ 28
2.14 Strategi Internasional Garuda Indonesia................................................................... 30
2.15 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia....................................... 31
2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda........................................................................... 31
2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia.................................................................... 32
2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi............................................................................. 32
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi...................................................................... 33
2.16 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia................................................................. 33
2.17 Budaya Organisasi Garuda Indonesia........................................................................ 35

3
 2.18 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan.......................................... 37
2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan.......................... 39
2.18.2 Hubungan Antara Kinerja dan Cash Benefit bagi Pegawai................................. 39
2.19 Annual Objective dan Hierarchy Objective................................................................ 39
2.20 Best Practice Perusahaan........................................................................................... 42
2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure.................................... 42
2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM............ 43
2.21 Strategi Marketing Garuda Indonesia........................................................................ 45
2.21.1 Segmentasi Pasar................................................................................................45
2.21.2 Bauran Pemasaran............................................................................................. 46
2.21.3 Strategi Positioning............................................................................................ 47
BAB III : KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................. 48
3.2 Saran............................................................................................................................ 48
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 50
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 PROFIL PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full
service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional
termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),
Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia
menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan
identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri
penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat
internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju
maskapai kelas dunia.

1.2 VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

4
Misi Perusahaan
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.

1.3 TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang Garuda Indonesia adalah menjalankan program 5 tahun ekspansi
secara agresif dari tahun 2011-2015. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’.
Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan
jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.

BAB II
ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN

2.1 ANALISIS VISI DAN MISI

2.1.1 VISI

Perusaha Graphic Directio Focused Flexible Feasible Derisable Easy to

an nal Communi
cate
Garuda  -  Y -  Y  
a a

Penjelasan visi
• Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan
• Directional : Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan
• Focused : Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional
• Flexible : Visi tidak fleksibel
• Feasible : Berdaya saing internasional

5
 • Desirable : Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan
utama di Indonesia
• Easy to Communicate : visi perusahaan jelas dan singkat

2.1.2 MISI

PERUSAHAAN GARUDA

Costumer 
Employee 
Public Image -
Self Concept 
Philosophy 
Survival, Growth and Profit 
Technology -
Market 
Product or service 

Penjelasan Misi :
• Costumer : Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu
• Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi
• Public Image : Tidak dicantumkan dalam misi
• Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti
• Philosophy : Pengelolaan secara profesional didukung oleh SDM berkompetensi
tinggi
• Survival, Growth and Profit : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk
memingkatkan keutungan
• Technology : Tidak dicantumkan dalam misi
• Market : Target pasar di domestik
• Product or service : Melaksanakan usaha jasa angkutan udara

2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut

strategic objective adalah :

1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan
“Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch
points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan
untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
• Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia
memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia.
6
• Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya penjelasan
waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk memiliki standar
layanan kelas dunia.
• Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam
pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan yang
di berikan kepada pengguna jasa.
• Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda
Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di
Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi
memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional.
• Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai
tujuannya.

2. Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara

Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing
777300ER yang memiliki kelas layanan baru “First Class”.
• Spesific : tujuan dari Garuda Indonesia sudah jelas, yaitu akan terbang ke London
dengan pesawat Boeing 777-300ER.
• Measurable : waktu untuk mencapai tujuan itu sudah jelas, yaitu pada tahun 2013
mulai kuartal keempat.
• Attainable : cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut tidak
dijelaskan secara rinci.
• Realistic : tujuan ini dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena Garuda Indonesia
sudah menjadi maskapai penerbangan internasional. Dengan menambah rutenya ke
London, diharapkan Garuda Indonesia dapat meningkatkan revenue dengan
memperluas cakupan penerbangannya.
• Time Frame : waktu yang ditunjukkan untuk menjalankan tujuan tersebut dalam
tujuan di atas telah jelas.

3. Pada tahun 2015, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan

memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
• Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
• Measurable : waktu dalam mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu pada tahun 2015.
• Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
• Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya.
• Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas.

7
4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 – 2015, yaitu global alliance, maka
pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama.
• Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance.
• Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015.
• Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam
requirement tetap menjadi prioritas utama.
• Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda
Indonesia mampu mencapai tujuannya.
• Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015.

5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014, terdapat
3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia
menjadi anggota aliansi global SkyTeam.
a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT
b. Change Management
c. Kegiatan Rutin
• Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member
SkyTeam di tahun 2014.
• Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014.
• Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia
menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan
Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin.
• Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang
telah disebutkan.
• Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014.

6. Di tahun 2013, Garuda Indonesia akan meluncurkan berbagai inisiatif untuk

memperluas network coverage Perusahaan. Seiring dengan rencana kedatangan 24
pesawat baru di tahun 2013, Perusahaan berencana membuka 27 rute baru untuk
meningkatkan utilisasi atas pesawat ini. Selain itu, Perusahaan juga akan menambah
hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v
• Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan,
membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan
menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v.
• Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013.
• Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan.
• Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada
rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013.
• Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.

7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi
operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun
sebelumnya sebesar 84,90%.

8
 • Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi terhadap
kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional.
• Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan.
• Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya.
• Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut,
Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi
operasional.
• Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut.

8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh
dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero
Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
• Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi sebesar
Rp 324 miliar.
• Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013.
• Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel
Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight
Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
• Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas.
• Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013.

9. Sebagai maskapai penerbangan yang mengutamakan aspek keselamatan dan

keamanan, Garuda Indonesia meningkatkan target incident rate 2013 sebagai
indikator safety performance operational penerbangan yang ditetapkan dalam
Corporate Safety Committee Meeting dan Joint Safety Board Meeting di bulan
Desember 2012, yaitu sebesar 0,72 per 1.000 departures turun sebanyak 0,04 atau
5% lebih rendah dari 0,76 per 1.000 departures target tahun 2011 dan 2012.
Sedangkan untuk target penerimaan OHR 2013 adalah 1.100 reports naik 20% dari
target corporate 2012 yang berjumlah 867 reports.
• Spesific : tujuannya, yaitu meningkatkan target incident rate 2013.
• Measurable : tahun pada tujuannya, yaitu 2013.
• Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety
performance operational penerbangan.
• Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam
penerbangan.
• Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.

2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Faktor-Faktor Contoh
a. Lingkungan Makro

9
  Ekonomi Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%,
dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank
Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap
meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan
jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri
penerbangan di Indonesia.
 Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk
kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan. Salah
satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di sekitar
lingkungan perusahaan.

 Politik Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi

pengadaan rute ke tempat tersebut.

 Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan
hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi
di tahun-tahun mendatang.
Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat
baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012
adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5
tahun pada tahun 2011.
 Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap
memperhatikan lingkungan hidup dalam melaksanakan segala aktivitas
bisnisnya.
Contoh di tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada 31
Maret. Dalam kegiatan ini, Perusahaan mampu mencatatkan
pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan
kediaman karyawan sebesar 3.117.328 watt. Berkat pelaksanaan
program Earth Hour di tahun ke-4 ini, Garuda Indonesia Group mampu
mencegah lepasnya gas rumah kaca ke atmosfer sebesar 2,43 Ton CO2.

 Internasional Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi

peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan
semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi global.

Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para

pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua
strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung
dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya
diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.

b. Lingkungan Industri

10
  Entry Barrier Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri
penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat
besar.
 Buyers Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan domestik dan
internasional.
 Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.

 Product substitute Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat
terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll.
 Competitive and new Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung
entrants meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost
carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta penerapan
ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh Air Asia
yang menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih murah
dibandingkan Garuda

c. Lingkungan Operasi
 Competitor Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih
murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor.
Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri
penerbangan low cost.
 Creditor Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar
dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4% menjadi
USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini terutama
berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22
juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang terkait
dengan penambahan armada di tahun 2012
 Customer Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan
domestik dan internasional.
 Labor Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari
individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing
tinggi.
Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient &
effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and
Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda teridiri
dari Pilot, co-pilot, pramugari, pramgugara, bagian informasi, dll.

11
  Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.

2.4 EXTERNAL EVALUATION MATRIX (EFE)

Weighted Rating
No. Opportunities Weight Rating
Score
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang
meningkat. 0,20 4 0,80

2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi

mutakhir dan hemat bahan bakar. 0,15 3 0,45

3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki

0,10 3 0,30
potensi peningkatan yang besar.
Jumlah 0,45 1,55

Weighted Rating
No. Threat Weight Rating
Score
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat,
bisa mempengaruhi pengadaan rute ke 0,05 2 0,10
tempat tersebut.
2. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke
0,15 4 0,60
dalam industri penerbangan.
3. Alat transportasi darat, laut, yang lebih
0,10 3 0,30
murah dibandingkan pesawat terbang.
4. Kondisi persaingan dalam industri
0,15 3 0,45
penerbangan nasional cenderung meningkat.
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan
dana dalam jumlah besar dan rata-rata
0,10 4 0,40
dalam bentuk hutang jangka panjang.

Jumlah 0,55 1,85

Menurut hasil perhitungan EFE yang kami lakukan, peluang di industri penerbangan
lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di
bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85.

2.5 COMPETITIVE PROFIL MATRIX (CPM)

Critical Success Wei Garuda Air Asia Sriwijaya Air Singapore Merpati

12
 Factor ght Indonesia Airlines Nusantara
Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
1. Teknologi 0,11 5 0,55 4 0,44 3 0,33 4 0,44 2 0,22
2. Advertising 0,05 5 0,25 5 0,25 2 0,10 3 0,15 3 0,15
3. Harga 0,17 3 0,51 5 0,85 4 0,68 3 0,51 4 0,68
4. Fasilitas 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56 3 0,42
5. Service 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 4 0,92 2 0,46
6.Rute 0,08 4 0,32 4 0,32 2 5 0,4 3 0,24
Penerbangan
7.Ketepatan 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,4 2 0,2
Waktu
8. Keamanan 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 3 0,36
TOTAL 1 3.89 3.75 3.16 3.86 2,73

Menurut hasil perhitungan CPM kelompok kami, Perusahaan Garuda Indonesia memiliki
nilai yang paling tinggi diantara dua maskapai lainnya, dengan nilai 3,89. Singapore Airlines
ada di tempat kedua dengan nilai 3,36. Sementara itu Merpati Nusantara ada di tempat
terakhir dengan 2,73.

2.6 STRATEGIC GROUP MAPPING

Price
Kami memilih harga sebagai variabel karena saat ini harga tiket maskapai menjadi salah
satu pertimbangan penumpang untuk memilih layanan penerbangan. Kemunculan
banyaknya maskapai yang menawarkan harga murah, semakin memudahkan customer
untuk memilih maskapai yang akan mereka gunakan. Sehingga harga tiket menjadi salah
satu indikator pertimbangan konsumen sebelum membeli tiket.

Service
Sebagai sebuah perusahaan jasa, service yang diberikan kepada konsumen adalah
indikator keberhasilan sebuah maskapai penerbangan. Maskapai yang mampu memberikan
layanan terbaik, akan meningkatkan reputasinya di mata para pelanggan dan memberikan
kepuasan tersendiri bagi konsumen.

13
High GARUDA
AIRLINES

Price/ AIR
SRIWIJAYA ASIA
Technology
AIR

Low

Poor Service/Facility Good

Strategic Group Mapping

Garuda Airlines merupakan salah satu maskapai kebanggan bangsa Indonesia. Garuda
adalah maskapai dengan full service yang memberikan pelayanan menyeluruh, mulai dari
cara pemesanan tiket, jaminan ketepatan jadwal penerbangan, hingga sajian kuliner
berkelas selama penerbangan. Karenanya hampir jarang terjadi perjalanan dengan
menggunakan pesawat Garuda Indonesia mengalami delay seperti yang biasa terjadi dalam
penerbangan dengan maskapai berbiaya murah.
Air Asia adalah maskapai asal Malaysia yang menyebut dirinya sebagai low cost carrier.
Sering terjadinya delay tanpa pemberitahuan sebelumnya, juga termasuk Layanan Air Asia
yang terkadang mengecewakan.
Sriwijaya Air dikenal sebagai maskapai Indonesia yang menawarkan rute domestik
dengan harga medium. Sriwijaya Air memang menawarkan harga yang bersaing. Layanan
yang diberikan juga sedikit lebih unggul daripada Air Asia.

2.7 VALUE CHAIN PT GARUDA INDONESIA AIRLINES

2.7.1 Aktivitas Pendukung

2.7.1.1 Administrasi Umum

14
• Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun 2012. Garuda
berpeluang menjadi bagian penting dari emerging economies yang akan menjadi
alternatif pertumbuhan ekonomi dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni
Eropa masih terus dibayangi krisis.
• Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium
dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk
kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium.
• Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan
restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi
kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup
keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk
hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).
• Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.

2.7.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di

masa depan
• Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang
kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan
• Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
• Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan
cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
• Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.Padahal
di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki ASEAN Open Sky, tentunya hal ini
harus diwaspadai jangan sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.

2.7.1.3 Pengembangan Teknologi

• Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management System

(FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution System di seluruh
dunia.
• Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning Management System
agar terjadi efisiensi biaya training pegawai terutama training untuk awak pesawat.
• Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem,
peningkatan kualitas data dan business proses agar proses pengadaan lebih cepat,
akurat dan transparan.

15
• Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat (Integrated
Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan operational excellence di bidang
pengelolaan dan perawatan teknis pesawat.
• Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung dengan SkyTeam,
dan salah satunya adalah Information Security Policy. Karena anggota SkyTeam
membutuhkan kepastian bahwa Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam
untuk tidak disalahgunakan.
• Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia.
• Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.

2.7.1.4 Pembelian

• Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus IndustrieKesebelas pesawat

A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada Garuda
Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017.
• Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000
• Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari Purchase Agreement
antara Garuda Indonesia dan Airbus Industries
• Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk
dengan Bombardier.

2.7.2 Aktivitas Primer

2.7.2.1 Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan

• Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply
Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source
quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus.
• Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best
practice”. Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah
kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi.
• Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem,
peningkatan kualitas data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat,
akurat dan transparan
• Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi
(penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri

2.7.2.2 Operasi

16
• Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan frekuensi
penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.
• Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan perawatan
pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga
pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan interior.
• Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012 demi adanya perbaikan di
beberapa indikator operasional seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit
serta efisiensi biaya. Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui
penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaan Ground Power Unit (GPU),
Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight
Time Training.

2.7.2.3 Pengadaan Logistik Luar Perusahaan

Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai strategi utama

pengadaan. Karena dengan membangun lebih banyak partnership, proses transaksional
dalam pengadaan dapat dikurangi dan Perusahaan dapat fokus pada core business.

2.7.2.4 Pelayanan

• Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer
centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.
• Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan
melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan
pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan
menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian
mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh
aspek layanan telah ditangani dengan baik.
• Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang
mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia.
• Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.

2.7.2.5 Pemasaran dan Penjualan

• Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan untuk meningkatkan

brand awareness dari masyarakat internasional terhadap Garuda Indonesia. Untuk
itu, kerja sama dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.
• Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari Internet Booking
Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket secara langsung (direct) kepada
penumpang dapat ditingkatkan.
• Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan segmentasi pasar
yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Perusahaan melakukan berbagai inisiatif
untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari

17
 segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat
umum.
• Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk
mengembangkan segmen di masa datang.
• Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar lebih mendekatkan
perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepda
masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya
media sosial.

2.8 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (IFE)

Weighted
No. Strength Weight Rating
Rating Score
1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para 0.04 3 0.12
pemimpin perusahaan di masa depan
2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya
‘working environment’ yang kondusif 0.04 3 0.12
3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people
manager yang mampu menjadi mentor dan coacher 0.03 4 0.12
4. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi 0.03 2 0.06
dengan sistem Back Office (ERP)
5. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) 0.09 5 0.45
untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya.
6. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan 0.035 4 0.14
CRJ1000
7. Pembelian 25 unit pesawat A320-200 0.06 5 0.3
8. Pembelian Pesawat tipe CRJ1000 Nextgen antara PT 0.045 4 0.18
Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier
9. Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop
services untuk kelas premium 0.065 5 0.325
10. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan 0.04 2 0.08
transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan
secara menyeluruh
11. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated 0.07 4 0.28
Operation Control System (IOCS)
12. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan
menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna 0.04 4 0.16
percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri

18
13. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high
valueadded products serta perampingan proses bisnis 0.06 5 0.3
untuk mempercepat pelayanan
14. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship 0.055 3 0.165
Management untuk mengembangkan segmen di masa
datang
15. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media 0.08 5 0.4
dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan
komunitas yang dilayani,
Jumlah 0.78 3.2

Weighted
No. Weakness Weight Rating
Rating Score
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti
keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga 0.09 3 0.27
menyebabkanketerlambatan penerbangan

2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 0,05 4 0.2

pilot per tahunnya.

3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi

dalam menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi 0.08 5 0.04
kesalahan sistem,proses bisnis perusahaanakan terganggu
Jumlah 0.22 0.51

Menurut hasil perhitungan IFE yang kami lakukan, strength dari Garuda Indonesia lebih
besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan
nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51

2.9 ANALISIS SWOT

Opportunities
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi
terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per
kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh
terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif
bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013.
2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar,
maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.

19
 3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi
di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi
global. Threats
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke
tempat tersebut.
2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang.
3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat
seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute
domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky)
ASEAN secara bertahap.
4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan.
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang jangka panjang.
Strengths
1. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya
2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia
3. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat
4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan
5. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk
mengembangkan segmen di masa datang
6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan
perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada
masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya
sosial media Weakness
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan
cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.
3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.

Strategi S-O
1. Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai
di perusahaan. (S1, O1)
2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan efisiensi
di waktu mendatang. (S4, O2) S-T

20
 1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya
dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2)
2. Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan untuk
menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3)
3. Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia
memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna
jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan
media sosial. (S6, T2, T3)
4. Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda
Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh
Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1)
W-O
Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap
jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya.
(W1, W2, O1)
W-T
Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delaydan
memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya
jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa
menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi
lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)
2. Jajaran armada baru yang Integrated Operation Control
didukung teknologi mutakhir System (IOCS)
2.10 TOWS MATRIX dan hemat bahan bakar 4. Mendorong inovasi untuk
3. Potensi di pasar international menghasilkan high
akan semakin kuat bila valueadded products
Internal 5. Mengembangkan
bergabung Perusahaan ke
aliansi global. Customer Relationship
Management
6. Berbagai promosi melalui
digital atau sosial media

Strategi S-O
1. Memberikan pelatihan dan
pengembangan terhadap
para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan
kompetensinya yang
mempengaruhi kenaikan
Eksternal kinerja pegawai di
Strength
Opportunities perusahaan.
1. Meningkatkan peran people
1. Prediksi pertumbuhan (S1, O1)
manager
perekonomian yang 2. Melakukan inovasi terhadap
2. Mengimplementasikan New
meningkat armada baru agar
IBE (Internet Booking Engine)
perusahaan dapat melakukan
3. Melakukan optimalisasi

21
 efisiensi di waktu seperti keterbatasan jumlah menambah jumlah
mendatang. (S4, O2) cockpit dan cabin crew penerbangannya. (W1, W2,
2. Garuda memiliki O1)
Strategi S-T kekurangan penerbang
1. Penerapan New IBE agar kurang lebih 100 pilot per
tetap dapat bersaing tahunnya.
dengan jasa transportasi 3. Garuda sangat bergantung
lainnya (S2-T2) kepada sistem otomatisasi
dalam menjalankan bisnis
2. Melakukan
Threat Strategi W-T
pengembangkan
1. Keadaan politik suatu CRM 1. Penambahan pilot, cockpit,
perusahaan
negara atau tempat,untuk
bisa dan cabin crew untuk
menjaga loyalitas
mempengaruhi pengadaan meminimalisir terjadinya
rute pengguna
ke tempatjasa
tersebut. delay dan memberikan
2. Alat penerbangan Garuda
transportasi darat, kepuasan terhadap pengguna
Strategi W-O
laut,Indonesia.
yang lebih (S5-T3)
murah jasa transportasi dengan
1. Perekrutan cockpit, cabin crew,
3. Membentuk
dibandingkan mindset
pesawat bertambahnya jumlah
dan pilot agar tidak terjadi lagi
costumer Weakness
terbang. penerbangan dan jasa yang
keterlambatan terhadap
3. Kondisi persaingan
1. Adanya dalam
faktor teknis yang diberikan, serta
jadwal penerbangan Garuda
dan flight operations membuat
Indonesia dan dapat
industri penerbangan bahwa Garuda Indonesia pengguna jasa menjadi loyal,
nasional cenderung memberikan pelayanan yang sehingga jasa penerbangan
meningkat maupun ramah (S6, T2, T3) dapat tetap bersaing dengan
internasional serta 4. Peng-update-an informasi jasa transportasi lain bahkan
penerapan ruang udara penerbangan melalui media memilki competitive
terbuka (open sky) ASEAN sosial atau web bila terjadi advantages. (W1, W2, T2)
secara bertahap. pembatalan terbang (S6,T1)
4. Modal yang kuat
diperlukan untuk terjun ke
dalam industri
penerbangan.
5. Kreditor industri
penerbangan
meminjamkan dana dalam
jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang
jangka panjang.

2.11 SWOT ANALYSIS DIAGRAM

Dari tabel IFE dan EFE yang kelompok kami buat di atas, didapatkan hasil Selisih Nilai
Tertimbang Garuda Indonesia sebagai berikut :

22
 Selisih Nilai Tertimbang Garuda Indonesia

Nilai tertimbang kekuatan perusahaan 3,20

Nilai tertimbang kelemahan perusahaan 0,51

Selisih positif 2,69

Nilai tertimbang peluang perusahaan 1,55

Nilai tertimbang ancaman perusahaan 1,85

Selisih negatif - 0,30

MATRIKS SWOT 4-K

Garuda Indonesia berada pada kuadran IV, diversifikasi. Hal ini menunjukkan Garuda
memiliki keunggulan bersaing di tengah persaingan pasar industri penerbangan yang
semakin intens dari tahun ke tahun. Garuda perlu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
untuk bisa bersaing. Garuda memiliki kekuatan lebih di bidang teknologi, kekuatan itu
harus dimaksimalkan untuk bisa memberikan layanan berbeda dan bisa merebut pasar
di industri penerbangan.

Peluang Bisnis

Kelemahan Kekuatan

Perusahaan 1 1 2 3 Perusahaan

3 DIVERSIFIKASI

Ancaman Bisnis

2.12 SPACE MATRIX

Rating dilakukan dengan asumsi range 1 (sangat buruk) sampai 7 (sangat baik) dan dari -1
(sangat baik) sampai -7 (sangat buruk)

23
FINANCIAL POSITION (FP) RATINGS
Cash flows (arus kas)

Pada tanggal 31 Desember 2012, kas dan setara kas tercatat sebesar USD 326 juta, 3
menurun sebesar 21,9% dibandingkan posisi pada 31 Desember 2011 yang tercatat
sebesar USD 417 juta.

Laba bersih

Laba bersih tercatat sebesar USD 111 juta di tahun 2012, atau tumbuh sebesar 72,6% 7
dibandingkan dengan di tahun 2011.

Beban hutang

Debt to Equity Ratio (DER) Perusahaan tahun 2012 sebesar 1,26x, tidak mengalami 4
perubahan dibandingkan tahun 2011.

Jumlah aset perusahaan

Tercatat sebesar USD 2.518 juta di tahun 2012, mengalami peningkatan sebesar 20,9% 7
dibandingkan dengan USD 2.083 juta di tahun 2011

Ekuitas

Mengalami peningkatan dari USD 923 juta di tahun 2011 menjadi USD 1.115 juta di tahun 7
2012 seiring peningkatan laba bersih Perusahaan di tahun 2012.

AVERAGE 5.6
INDUSTRY POSITION (IP) RATINGS

Growth potential(potensi pertumbuhan)

Jumlah penumpang mengalami kenaikan setiap tahunnya, seiring meningkatnya 4

pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat.
Profit potential(potensi keuntungan)

Industri penerbangan domestik berpotensi menghasilkan profit yang tingi, dikarenakan 5

pasar potensialnya luas, sesuai tingginya jumlah penduduk Indonesia dengan kebutuhan
mobilisasi dan transportasinya yang juga tinggi.
Resource availability (ketersediaan sumberdaya)

industri penerbangan nasional belum bisa disuplai oleh tenaga pilot dan teknisi yang
cukup. sekolah penerbangan di Indonesia belum dapat memenuhi kebutuhan yang terus 2

24
berkembang. Indonesia hanya punya 13 sekolah penerbangan. Kalah jauh ketimbang
Amerika Serikat dengan 1.076 sekolah dan Uni Eropa dengan 369 sekolah
AVERAGE 3.66

STABILITY POSITION (SP) RATINGS

Competitive pressure (tekanan pesaing)

Banyak Munculnya maskapai low cost carrier, menambah persaingan di industri -6

penerbangan.
Price elasticity of demand

Banyaknya maskapai low cost carrier memberikan alternatif pilihan bagi calon -5
penumpang untuk mendapatkan tiket pesawat dengan harga terjangkau. Dan tingginya
pangsa pasar yang direbut maskapai low cost carrier mengindikasikan bahwa kini harga
memiliki porsi besar dalam pertimbangan konsumen.
Demand varibility

Pemain utama di industri penerbangan domestik setiap tahunnya secara konsisten -3

bertengger sebagai pemain utama atau tetap mendapatkan presentasi jumlah pangsa
pasar yang konsisten setiap tahunnya.
AVERAGE -4.66
COMPETITIVE POSITION (CP) RATINGS

Service Quality

Berbagai inisiatif peningkatan layanan dan operasional yang terus dikembangkan

membawa Garuda Indonesia berhasil memperoleh sejumlah penghargaan selama tahun -2
2012. Terbukti dengan Garuda mendapatkan 44 penghargaan domestik dan 19
penghargaan internasional pada tahun 2012
Product Life Cycle

Rata-rata usia pesawat yang semakin muda. Di tahun 2011 rata-rata usia pesawat adalah -2
6,5 tahun dan di tahun 2012 menjadi 5,8 tahun
Capacity Utilization

Selama tahun 2012 frekuensi penerbangan Garuda Indonesia (domestik dan -1

internasional) juga mengalami peningkatan sebesar 17,9% menjadi 153.266 frekuensi
penerbangan, dibanding periode 2011 yang sebanyak 130.043 frekuensi penerbangan
Technological Inovation

Selain itu, pada tahun 2012 telah dilakukan inisiatif untuk stabilisasi kondisi infrastruktur -3
IT. Selain penentuan inisiatif IT juga dilakukan peningkatan IT Capability dengan
melaksanakan pengelolaan IT sesuai dengan framework IT Management.
AVERAGE -1,75

25
Conclusion
SP averageis -4.66 CP average is -1.75 IP average is 3.66 FP average is 5.6
Directional Vector Coordinates : x-axis : CP + IP = -1,75 + (+3.66) = 1.91
Y axis = SP+FP = -4.66+(+5,6) = 0,94 (1,91 ; 0,94)

Financial Position

Competitive Position Industry Position

Stability Position
2.13 TIPE STRATEGI

2.13.1 Integration Strategies

a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan
backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada
bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan
mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.

b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang
usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan
komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih
dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang
termasuk mesin dan komponennya sendiri.

26
c. Horizontal Integration
Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink
Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan
mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari
penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri
menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya
sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.

2.13.2 Intensives Strategies

Existing Business New Business

Market Penetration Product Development

Existing Market Anggota dari Aliansi Global PT Garuda Maintenance Facility Aero
SkyTeam Asia (GMFAA)

Market Development Diversification

New Market PT Citilink Indonesia • PT Aero Wisata (Aerowisata)

• PT Abacus Distribution Systems
Indonesia (Abacus DSI)
• PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

a. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional
untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :

• Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia

Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi

pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya
maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah
memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain,
mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC),
maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal
ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater
yang khusus menggunakan pesawat regional jet.

27
 • Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan

telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan
lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya
Perusahaan ke aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan
para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi
utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance
SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu
tercapainya peningkatan Yield.

b. Market Development

Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012,
Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan
keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk
meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan
bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri
penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi
lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi
pasar ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa
mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk
pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:
• Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
• Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
• Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
• Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
• Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.

c. Product Development

Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan

armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik,
sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan
antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat
mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai
ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga Tahun 2012
strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur
pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa

28
maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105 pesawat
(termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012).
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda
Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan
perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia
bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa
perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

2.12.3 Diversification Strategies

Garuda Indonesia

Related Unrelated

PT Garuda PT Abacus
PT Citilink Maintenance PT Aero Wisata Distribution PT Aero Systems
Indonesia Facility Aero Asia (Aerowisata) Systems Indonesia Indonesia (Asyst)
(GMFAA) (Abacus DSI)

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan

yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero
Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero
Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

a. Related Strategies

• PT Citilink Indonesia

PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti
Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.
Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga
berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki
(Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit
pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu
terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-
lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini
lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha
di masa mendatang.

• PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

29
 PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002

Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan
bagi Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan
pesawat terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.

b. Unrelated Strategies

• PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973.

Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality, antara
lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.

• PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)

Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan

yang bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup
kegiatan meliputi bidang jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat
komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas pelatihan kepada
karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu
mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan
Computerized Reservation Systems
(CRS).

• PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems

Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki
51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero
Wisata

Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang jasa
konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan bagi
perusahaan penerbangan maupun industri lain.

2.14 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi
yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap,
pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan
30
utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial
maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan
layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda
Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang
memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep
layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch
points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk
menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan
frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat
di tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :
• Denpasar ke Haneda
• Jakarta ke Taipei
• Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara
Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER
yang memiliki kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad
Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang
Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia.
Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :

• Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy
Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70
tah un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset
terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan
Februari 20 11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang
91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.
• Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of
American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego,
Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next
Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition”
berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu:
 Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),
 Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),
 Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide
 Bronze Award (versi Online)

Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu

dalam bersaing secara internasional.
Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia dan Shell
International Ltd. menandatangani kerja sama “Global Contract Corporate Account” pada
tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas
maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell
menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga

31
seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan
penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga dan
layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan
pembukuan group.
Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank
meresmikan perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung
pertumbuhan bisnis internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered
akan berkolaborasi bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan
pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-
brand Garuda
Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit
Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta
potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.
Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di
pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan
yang diberikan oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya
kepuasan terhadap pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal
terhadap maskapai penerbangan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda
Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda
Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut
memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari
dan ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri,
Garuda Indonesia baru melayani sistem tiket ini melalui online saja di website
www.garuda-Indonesia.com.

2.15 ASPEK SDM DAN ORGANISASI PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda

Garuda Indonesia menjadikan Human Capital Management sebagai partner dalam

pengembangan Bisnis Perusahaan, yang mencakup antara lain:
1. Dukungan aspek SDM dengan memenuhi kebutuhan penerbang yang disesuaikan
dengan pertumbuhan pesawat yaitu dengan melakukan kerja sama dengan flying
School di Domestik, selain itu juga melakukan strategic partnership dengan agen
untuk memenuhi penerbang pesawat
2. Menjadikan Garuda Indonesia sebagai High Performance Organization yang
didukung oleh high performance people yang memiliki engagement terhadap
perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut di atas, tiga pilar utama yang mendasari strategi human capital
adalah:
• Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan di
masa depan

32
 • Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working environment’ yang
kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan
• Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.

2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam
organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin
kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis dan
untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan
dalam mengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang
mampu bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi
menjamin competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan
industri saat ini dan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria
talent, profil sukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang
diidentifikasi sebagai calon pimpinan Perusahaan.
Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai,
mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon
pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu
perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang
berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang
maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup:
• Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan.
• Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan
• Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi
kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan
• Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaitu assignment, mentoring dan
leadership development.
• Mempertahankan talent dengan metode dan mekanisme penilaian karyawan “Talent
Review” (performance vs potential), memastikan tersedianya Key People dan Key
Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan
strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan.
• Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama
dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people
manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya
untuk posisi berikutnya di dalam organisasi.

2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi

Pada saat ini fungsi aspek organisasi sudah diarahkan untuk menciptakan kontribusi
terbaik dari masing-masing karyawan di dalam organisasi. Hal ini perlu dipicu oleh
masingmasing pimpinan dimana pimpinan di organisasi ini merupakan kepala unit dan
saat ini. Kepala unit tersebut sudah bermigrasi menjadi people manager yang

33
mempunyai kewajiban untuk memantau dan memastikan bahwa kinerja unit yang
dipimpinnya sejalan dengan kinerja perusahaan.

2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi

 Penyelesaian Perjanjian Kerja Bersama

Proses perundingan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah berlangsung sejak
tahun 2009 telah memasuki babak baru pada tanggal 28 Agustus 2012 dengan
ditandatanganinya Perjanjian Kerja Bersama antara Garuda Indonesia dengan
Sekretariat Bersama Serikat Pekerja Garuda Indonesia (SEKARGA).

 Employee Engagement
Perusahaan menyadari bahwa pegawai yang memiliki engagement akan dapat
meningkatkan produktivitasnya sehingga produktivitas dan kinerja unit serta
Perusahaan dapat meningkat. Dengan demikian pegawai yang memiliki
engagement akan menjadikan pertumbuhan bisnis Perusahaan yang
berkesinambungan. Sumber Daya Engagement selain berkorelasi dengan
performa bisnis juga memberikan informasi kepada perusahaan seberapa atraktif
perusahaan dalam kompetisi perang talent, selain itu dapat meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan
talent yang sangat bernilai yang pada akhirnya dapat mengurangi talent yang
berkinerja rendah, karena people manager semakin mengenali kinerja anggota
timnya, bagaimana mereka bertindak dan berpikir.

2.16 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA

Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan

terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki
kemampuan daya saing internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda
Indonesia pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur,
SDM dan lainnya. Namun begitu persaingan industri ini kian hari semakin ketat, oleh
karena itu usaha pengembangan keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.
Garuda melakukan berbagai upaya dalam trangka mempertahankan dan
mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara :

1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing

Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah satunya
adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan tuntutan akan
inovasi. Didorong hal tersebut, maka Garuda menerapkan IT dan internet untuk
meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti
menciptakan keunggulan kompetitifnya.
Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan
bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja
dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-

34
 Procurement), IT Service Management, penerapan e-ticketing secara menyeluruh
sesuai dengan ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online (e-
Auction).

2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier
di Indonesia.
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan
kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain,
mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier
(LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar
market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan
Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.
Dengan demikian, diharapkan kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan
posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.

3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional

Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional di Asia
Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan
product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.

4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink

Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan
menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink
pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:
a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di Surabaya.
c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.

5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar juga

meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan
antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat
mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai
ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Dalam hal ini,
strategi pengembangan armada tersebut berjalan sinergis antara pesawat yang akan
digunakan oleh penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012
strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata umur

35
 pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan
beberapa maskapai regional lainnya.

6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran

Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta terus meningkatkan
kualitas produk dan pelayanan melalui konsep “Garuda Indonesia Experience”.
Strategi Tahun 2012 Garuda Indonesia pada aspek pengembangan brand adalah
melalui pengembangan lanjutan dari Konsep “The Garuda Experience”, atau dikenal
sebagai “The Garuda Experience V.2”. Strategi ini berupaya memberikan proposisi
premium untuk produk Garuda Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4
komponen utama, yaitu:
a. Keramahan Khas Indonesia
b. Kualitas Customer Service yang prima
c. Interior kabin yang modern
d. Armada baru

7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif

Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus, namun tetap
berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median
dibandingkan dengan maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua
inisiatif, yaitu:
a. Peralihan dari Indirect sales model (c/o: agen) menjadi direct sales model (c/o:
internet, call center), sehingga dapat menekan biaya penjualan.
b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan biaya
bahan bakar.

8. Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya
manusianya, agar semakin memahami budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang
human capital di tahun 2012 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang
diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai berikut:
a. Pengembangan Organisasi
b. Meningkatkan Performance Management System
c. Membangun kapabilitas kepemimpinan
d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda
e. Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta
learning culture.

9. Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan

Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan
perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan
dilakukan pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre
journey), selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan.
Perusahaan telah menngenalkan 28 titik (28 touch points) penting yang dapat
mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah sumber

36
 daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui
intervensi teknologi informasi dan komunikasi.

2.17 BUDAYA ORGANISASI GARUDA INDONESIA

Budaya perusahaan Garuda Indonesia (Fly Hi) terdiri dari nilai-nilai efficient & effective,
loyalty, costumer centricity, honesty & openness dan integrity yang dirancang sejak tahun
2005 dan kemudian disosialisasikan pada tahun 2007 hingga saat ini, telah menjadi
panduan/pedoman perilaku insan Garuda Indonesia melalui program internalisasi yang
terstruktur dan tersistem.
Penetapan nilai-nilai budaya ini dilakukan karena manajemen meyakini bahwa
transformasi bisnis yang dijalankan perusahaan harus diikuti dengan transformasi
budaya, mengingat pada akhirnya hanya insan Garuda Indonesia yang mampu
membawa perusahaan ini maju dan berkembang sesuai visi dan misi perusahaan.
Garuda Indonesia meyakini bahwa perusahaan yang berhasil dan berkinerja tinggi
dan terjaga sustainability-nya adalah perusahaan yang memiliki badaya perusahaan yang
kuat. Oleh karenanya program implementasi budaya perusahaan di Garuda Indonesia
dilaksanakan seoptimal mungkin dan konsisten melalui pendekatan secara sistem,
optimalisasi peran Change Agents/Change Leaders, didukung oleh program komunikasi
dan penyelarasan dengan Human Capital Management System.
Ke-5 nilai Fly Hi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam 10 Perilaku Utama yang meliputi
antara lain:

Gagasan Artinya
1. Cepat, tepat dan akurat
Efficient & Effective
2. Hemat
3. Disiplin
Loyality
4. Bekerja kras, cerdas & tuntas
5. Ramah, hangat dan bersahabat
Costumer Centricity 6. Tanggap & Produktif
7. Kreatif & Inovatif
Honesty & 8. Jujur, tulus & terbuka
openness 9. Menjaga kerahasiaan perusahaan
Integrity 10. Konsisten & patuh pada aturan Garuda

Tujuan dari program implementasi nilai-nilai budaya di lingkungan perusahaan

adalah: untuk terus mendorong perilaku kerja positif yang sesuai nilai-nilai perusahaan
sehingga tercipta lingkungan kerja yang nyaman dan konstruktif dan memberikan nilai
tambah bagi perusahaan, dan pada akhirnya akan mendorong kinerja yang terbaik dan
berkelanjutan.

37
Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Metode OCAI (Organizational Culture
Assessment Instrument)

Menurut Cameron dan Quinn, terdapat model pengukuran dan diagnosis budaya
organisasi berdasarkan competing values framework. Model ini membagi budaya
organisasi ke dalam empat tipe budaya yaitu clan, adhocracy, hierarchy, dan market.

Menurut metode di atas, kami menggolongkan bahwa Garuda Indonesia mengalami

perubahan organisasi dari budaya hirarki ke budaya pasar (market).
Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe
hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun
Garuda terus bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki
peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha
memperbaiki manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata
kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan.
Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap
pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-
time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh
penghargaan "The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur
hierarchy ini belum mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para
kompetitor di pasar global.
Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market.
Hal ini bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang
kompetitif, dan menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga
membuat sebuah rencana jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga
keberlangsungan perusahaan di masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap
hingga tahun ini, mampu membuat Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan
terbaik yang pernah ada. Terbukti dengan banyaknya penghargaan yang diraih Garuda,
menunjukkan kredibilitas Garuda sebagai maskapai penerbangan pilihan customer.

2.18 STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

38
 Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur organisasi PT Garuda
Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur dIvisional karena organisai yang
dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi.
Proses pengambilan keputusan di struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus
pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi
dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi
berdampak pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur
organisasi divisional. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari
perusahaan induk. Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur
divisional berdasarkan produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur
dIvisional berdasarkan geografi.

Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada struktur

organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan bahwa pembagian divisi berdasarkan area
atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya
merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi
Customer Relation MGT, apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci
akan tampak adanya struktur divisional berdasarkan market karena berhubungan
dengan para costumer atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala
kecil maupun besar. Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight
operation, ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan
produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut.
Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja
pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisasi PT Garuda
Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Dalam struktur ini karyawan yang berada
di bawah tanggung jawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling
berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat

39
dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional,
General Manager Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan
promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan
suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi
kerja dalam menyelesaikan konflik bersamaan. Struktur organisasi bertipe matriks yang
dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT
Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal
organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap
lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan
secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.
Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami perubahan, beberapa lapisan
struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan
jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang
menjadi 1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar
langsung dari lapangan.

2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan

Kebijakan – kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan dari dewan

komisaris yang telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya. Dewan komisaris akan
melakukan rapat setiap enam bulan sekali untuk meninjau kembali keadaan perusahaan.
Apa yang dilakukan dewan selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat
RUPS selanjutnya. Jika kinerja dari dewan komisaris dianggap tidak baik, maka dewan
komisaris akan diganti. Dibawah dewan komisaris, ada dewan direksi yang menetapkan
kebijakan dengan skala yang lebih kecil dan nantinya bertanggung jawab kepada dewan
komisaris.
Prinsip kebijakan Garuda Indonesia adalah mengimplementasikan tata nilai
perusahaan Fly Hi (efficient & effective, loyalty, customer centricity, honesty & openness,
dan integrity), terutama nilai – nilai kejujuran dan integritas serta implementasi dari
prinsip GCG.
Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu menerapkan tahap yang berubah – ubah
untuk GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai pada tahun 2012, Garudan
Indonesia mengimplementasikan tahapan GCG hingga ke tahap “Good Garuda Citizen”
yang berfokus untuk menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab dengan
membangun budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai budaya, Garuda
Indonesia menetapkan kebijakan berdasarkan Undang – Undang yang berlaku.

2.18.2 Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai

Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja dengan cash benefit.
Dapat dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan oleh Garuda Indonesia
terhadap karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai
salah satu syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya.
Salah satu syarat utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat
menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau

40
pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui oleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian
prestasi kerja, selain dari unsur atau faktor penunjang lainnya.

2.19 ANNUAL OBJECTIVE DAN HIERACRCHY OBJECTIVE

Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011 sampai 2015,
dikenal sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda menerapkan rencana kerja atau
tujuan yang harus dicapai dalam rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum
Leap.
Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan mendominasi
pasar penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini dilaksanakan untuk dapat terus
meningkatkan pertumbuhan bisnis Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan
Perusahaan dapat mencapai kondisi profitabilitas yang berkesinambungan (sustainable
profitable growth).

Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana tujuan jangka panjang
Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang adalah :

2011
IPO (Initial Public Offering), merupakan salah satu milestones (annual objective) dari
rencana kerja jangka panjang (2011-2015) yang mana IPO ini ditargetkan pada tahun
2011. IPO ini dilaksanaankan dengan tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja
perusahaan, baik kinerja operasional maupun kinerja keuangan.
Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun 2011 utama lain
diantaranya adalah :
1. Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated
terminal 2. Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin
crew
3. Serta menjadikan Garuda Indonesia sebagai maskapai bintang 5.

41
 Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah ditetapkan, maka pada
tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic
objectives) yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu
perspektif Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses
Internal/Internal Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning &
Growth. Keterkaitan seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis
(strategic map).

2012
Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap
kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya
persaingan dalam industri penerbangan. Di samping itu, Garuda Indonesia akan lebih
mengintensifkan pengembangan aspek human capital dan organisasi sebagai upaya
menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization dan employer of
choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja.

Dengan mengimplementasikan strategi tersebut, perusahaan menargetkan

pencapaian: laba bersih USD 110,8 juta, jumlah pesawat mencapai 105 pesawat
(termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012), total aset mencapai USD 2.517,9 juta,
serta total ekuitas mencapai USD 1.114,9 juta.
Pada tahun 2012, tahun kedua Quantum Leap Garuda memfokuskan diri pada upaya
meningkatkan kualitas sesuai dengan persyaratan keanggotaan Global Alliance SkyTeam,
serta memperkuat daya kompetisi pada market internasional & domestik. Adapun
berbagai pencapaian (milestones) yang berperan sebagai pengukuran kesuksesan
implementasi strategi adalah sebagai berikut:
• Pemenuhan persyaratan keanggotaan Aliansi Global SkyTeam. Proses
pemenuhan tersebut yang telah dilakukan sejak Tahun 2011, diharapkan dapat
terpenuhi seluruhnya pada Tahun 2012. Sejalan dengan berjalannya proses

42
 tersebut, Perusahaan mendapatkan manfaat dari peningkatan competitive
advantage akibat terselesaikannya berbagai kesepakatan dengan beberapa
maskapai anggota SkyTeam.
• Pengembangan dedicated terminal untuk Garuda Indonesia di Bandara
Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng. Pengembangan ini diperlukan sebagai
langkah strategis untuk mempersiapkan infrastruktur yang ideal untuk
mendukung semakin bertambahnya armada pesawat serta traffic Garuda
Indonesia.
• Pengoperasian pesawat freighter. Dengan pengoperasian pesawat freighter,
diharapkan dapat menjadi langkah strategis untuk lebih mengembangkan bisnis
SBU Garuda Cargo secara ekspansif, dan juga lebih memantapkan langkah
melakukan Spin Off pada tahun 2012. Sehingga, pada akhirnya hal tersebut akan
meningkatkan kontribusi profitabilitas bisnis kargo terhadap Garuda Indonesia
Group secara signifikan. Rencana pengoperasian pesawat Freighter saat ini
sedang dikaji secara lebih komprehensif oleh konsultan dan diharapkan hasilnya
akan diimplementasikan akhir tahun 2012.
• Penerbangan Garuda Sub-100 Seater dengan menggunakan pesawat khusus
regional jet. Kebijakan strategis ini merupakan langkah lanjutan yang dilakukan
pada Tahun 2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan
pesawat B735 dengan
UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat khusus regional jet pada
Tahun 2012, tentu akan membuat implementasi Program Sub-100 Seater
semakin sempurna untuk dapat menjangkau segmen market low density – high
yield

2.20 BEST PRACTICE PERUSAHAAN

2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure

Pengorganisasian adalah salah satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan

hubungan berbagai sistem kewenangan dan pertanggungjawaban tugas-tugas yang
ada di dalam sebuah organisasi. Sistem tersebut menentukan bagaimana para
anggota organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efisien dan pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan desian
organisasional.
Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan. Salah
satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai
penerbangan pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan
penerbangan pilihan utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki
lima anak perusahaan yaitu PT Aerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel,
Transportasi & Katering Pesawat; PT GMF Aero Asia yang menyediakan jasa
pemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution System, penyedia jasa
reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (Ground Handling) serta PT Lufthansa
System Indonesia yang bergerak di bidang IT Provider & Solution.

43
 Sebagai suatu organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia
menunjukan kompleksitas vertikal karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur
organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia
dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu desain model tradisional
atau desain model kontemporer.

 Model Tradisional

Berdasarkan desain organisasi, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia

(persero) seharusnya mengusung design organisasi divisional karena organisasi yang
dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi.
Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk.
Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur devisional
berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur dIvisional
berdasarkan geografi.
• Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia, menunjukan bahwa
pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern
Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur
devisional berdasrkan geografi.
• Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila struktur
organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur
divisional berdasarkan market karena behubungan dengan para costumer
atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun
besar.
• Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation,
ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional
berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh
departemen tersebut.
Kelebihan struktur organisasi divisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi
bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka.
Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada
efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi
divisional.

 Model Kontemporer

Di sisi lain, berdasarkan teori desain organisasi kontemporer. Pemberian

spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih
mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia merupakan
struktur proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab
departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai
contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu
manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manajer Area
Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi
gaji, review tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek

44
 perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam
menyelesaikan konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe matriks yang
dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga
PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan
eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil
keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.

2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM

 Masalah – masalah
Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah Manajemen
1. Bisnis Merugi 1. Sebagian rute tdk 1. Manajemen tdk solid & 2. Cashflow operasi
menguntungkan. tdk efektif. negatif 2. Terlalu banyak jenis 2. operasional tidak
3. Kewajiban jatuh tempo pesawat efektif.
($ 1,8 Jt) 3. Pelayanan dan 3. Budaya perusahaan
4. Net Worth negatif $234 Produk berkualitas tidak“fit” dengan jt rendah. kebutuhan
5. S.I manajemen tdk dpt 4. ketepatan waktu 4. Produktivitas rendah. dikendalikan
buruk
5. Yield rendah

Berdasarkan masalah-masalah yang dikemukakan maka best practice yang harus

dilakukan adalah, untuk mencapai suatu pembenahan yang komprehensif ini maka
dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda,
dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut:
1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi
kepada profit.
2. Dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam
bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya
Garuda menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan
dalam penerbangan.
3. Garuda juga berorientasi pada comercial Airlines yang akan
sepenuhnya mengedepankan etika bisnis.
4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan
domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia.
5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud
untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan
penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink.
6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.

Perbaikan Corporate Value, diantaranya :

1. Restrukturisasi keuangan

45
 2. Restrukturisasi neraca
3. Restrukturisasi organisasi dan human capital
4. Keandalan dan keselamatan pesawat
5. Kenyamanan pesawat
6. Peningkatan kualitas servis
7. Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan
8. Perbaikan citra

Menjaga hubungan dengan pelanggan, diantaranya :

1. Memenuhi semua komitmen yang telah dipublikasikan kepada pelanggan.

2. Memberikan layanan optimal dengan tidak membedakan suku, agama, ras, warna
kulit dan status sosial.
3. Memberikan kemudahan akses pemesanan dan transaksi layanan penerbangan
perusahaan.
4. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi pelanggan dalam layanan pelaporan
kesiapan untuk terbang.
5. Memenuhi ketepatan jadwal penerbangan pelanggan.
6. Melindungi keselamatan, keamanan dan kenyamanan penumpang selama berada di
dalam pesawat.
7. Memastikan penumpang beserta bagasinya dalam keadaan aman.
8. Memastikan ketepatan dan kelengkapan layanan jasa angkutan barang pelanggan.
9. Menjaga kerahasiaan informasi mengenai pelanggan.
10. Memberikan informasi yang relevan dan akurat kepada pelanggan mengenai layanan
Perusahaan.
11. Menangani keluhan pelanggan dengan memberikan solusi terbaik.
12. Berterima kasih terhadap saran dan kritik pelanggan.
13. Membina hubungan baik dengan pelanggan.

Dengan strategi – strategi yang dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best
practice yang harus dilakukan PT. Garuda Indonesia, maka dengan penerapan strategi –
strategi diatas secara tidak langsung akan menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian
masalah – maslah yang dihadapi oleh perusahaan Garuda Indonesia.

2.21 STRATEGI PEMASARAN GARUDA INDONESIA

2.21.1 Segmentasi Pasar

Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan yang tertua dan terbaik di

Indonesia. Hal itu terbukti dari berbagai penghargaan yang telah diterima dll. Garuda
Indonesia sudah memiliki segmentasi pasar yang sangat luas yang memang sudah go
international. Sekarang ini Garuda juga telah menambahkan berbagai jadwal
penerbangan ke beberapa negara di dunia. Sedangkan di Indonesia Garuda Indonesia
sudah menjangkau seluruh kota.

46
 Garuda Indonesia sendiri memiliki target pasar untuk kalangan atas, hal ini terbukti
harga tiket yang jauh lebih tinggi dari kompetitor-komprtitor lainnya. Mengapa demikian
karena dalam hal ini garuda lebih mementingkan kulaitas terhadap pelayanan yang
diberikan terbukti dengan Konsep Garuda Indonesia Experience, yang didasari oleh “5
senses” (sight, sound, scent, taste, dan touch) dan mencakup 24 “customer touch points”
yang dimulai dari pelayanan pre-journey, pre-flight, in-flight, post-flight dan postjourney.
Garuda Indonesia berupaya meningkatkan citra Indonesia di dunia internasional. Semua
itu bertujuan untuk memberikan rasa nyaman terbang bersama Garuda.
Selain itu Garuda mengincar pangsa pasar internasional dan menargetkan pasar
kalangan menengah keatas dan mengedepankan pelayanan yang diberikan. Sedangkan
untuk segmentasi kalangan yang mengincar low cost carrier aircraft PT. Garuda
Indonesia menyediakan Citilink. Berbeda dengan induknya, Garuda Indonesia, yang
menggunakan brand Garuda untuk melayani pasar premium, brand Citilink digunakan
untuk melayani segmen pasar berbiaya rendah.

2.21.2 Bauran Pemasaran

Garuda merupakan perusahaan yang bergerak pada bisnis jasa. Dalam bisnis jasa
terdapat 7 komponen marketing mix atau sering disebut dengan istilah bauran
pemasaran. Kotler (2000) berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah seperangkat
alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam pasar
sasaran.
Tujuh bauran pemasaran pada bisnis jasa penerbangan Garuda Indonesia dijelaskan
sebagai berikut :
1. Product (Produk), yaitu dengan memberikan jasa penerbangan yang baik dan
memuaskan bagi konsumen demi mempertahankan pelanggan lama ataupun
menggaet pelanggan baru, antara lain dengan cara : menyediakan pesawat yang
besar dan modern, mengutamakan keselamatan penerbangan, makanan dan
snack yang berkualitas, pelayanan bagasi yang handal dan terpercaya, tempat
duduk di dalam pesawat yang nyaman dan tidak sempit, pilihan jadwal
penerbangan yang beragam, program Frequent Flyer yang menarik.

2. Price (Harga), harga sebagai alat kegiatan pemasaran, karena harga

mempengarui tingkat penjualan, keuntungan dan share yang diraih. Dalam hal
ini, Garuda selalu mementukan tingkat harga yang sesuai dengan kualitas
penerbangan yang diberikan. Garuda juga memberikan penawaran menarik
lainnya berupa potongan /diskon harga, dan harga spesial untuk pembelian tiket
penerbangan secara group atau untuk komunitas tertentu.

3. Place (Tempat atau Saluran Distribusi), peranan saluran distribusi adalah sebagai
kegiatan pemasaran yang berusaha untuk mempermudah penyampaian barang
dan jasa dari perusahaan ke konsumen. Dalam hal ini Garuda selalu menyediakan
fasilitas pemesanan tiket yang mudah melalui call center, kemudahan online
booking (Web/SMS), kemudahan menjangkau Agen/Kantor Penjualan,
kemudahan dalam pembayaran E-ticketing.

47
 4. Promotion (Promosi), tujuannya untuk mengkomunikasikan produk Garuda demi
menarik dan mempertahankan konsumen, dengan cara pemasangan iklan di
banyak media cetak ataupun digital seperti TV dan koran, pemberian kemudahan
fasilitas pada Frequent Flyer; kemudahan akan informasi penerbangan/iklan yang
ditampilkan, adanya undian berhadiah dalam penerbangan.

5. People (Orang), dalam perusahaaan jasa seperti Garuda, kinerja dan attitude
karyawannya dapat membuat perbedaan besar dalam kepuasan pelanggan.
Idealnya, pegawai harus memperhatikan kompetensi, sikap memperhatikan,
responsif, inisiatif, kemampuan memecahkan masalah dan niat baik. Perusahaan
Garuda menekankan Sikap karyawan penjualan yang ramah, sikap karyawan yang
profesional, asistensi petugas sebelum keberangkatan, tanggapan karyawan
terhadap keluhan, keramahan pilot dan pramugari.

6. Physical Evidence, kualitas jasa dapat ditunjukkan melalui bukti fisik, dalam hal ini
yang tergolong sebagai physical evidence dalam bisnis penerbangan di
Perusahaan Garuda adalah: kantor perwakilan yang bersih dan nyaman, agen
penjualan yang bersih dan nyaman, pesawat yang bersih dan indah, logo
perusahaan yang menarik;

7. Process (Proses), proses merupakan aliran aktifitas yang digunakan untuk

menyampaikan jasa dan merupakan faktor utama dalam bauran pemasaran
bisnis jasa seperti penerbangan. Garuda merealisasikan dimensi ini dengan
menciptakan proses check-in dan boarding yang mudah, jadwal keberangkatan
dan kedatangan yang tepat waktu, proses pengambilan bagasi yang cepat.

Pandangan lain mengatakan bahwa, strategi pemasaran Garuda adalah dengan

memberikan pelayanan maksimal yang membuat pelanggan loyal, dengan tahapan
sebagai berikut (Anonim, 2012).

Tahap (1) Memberikan pelayanan secara dini, pelanggan dipantau dengan penginderaan
Garuda mulai dari titik yang dapat disentuh (touch point) mulai dari berbagai titik
website, call center, sales office, Garuda Frequent Flyer (GFF) center, dan service
center.

Tahap (2) Pre-flight adalah layanan setelah konsumen membeli tiket. Disini touch point-
nya adalah penjualan tiket di bandara, customer service desk, GFF
membership service, check-in service, transfer desk, executive lounge, dan
boarding gate.

Tahap (3) Tahap in-flight, meliputi cabin service, cabin comfort, lavatory, on board catering,
in-flight entertainment, amenity kit, dan sales on board.

Tahap (4) Tahap post-flight, meliputi: arrival assistant, hospitality desk (menangani
penumpang yang butuh bantuan), baggage delivery, juga lost and found.

48
Tahap (5) Customer affairs, loyalty program (GFF dan boarding pass bisa digunakan untuk
mendapatkan voucher belanja di merchant tertentu)

2.21.3 Strategi Positioning

Keterangan :

A = Garuda Indonesia

B = Air Asia

C = Singapore Airlines

D = Merpati Nusantara

E = Sriwijaya Air

Dari gambar di atas menunjukkan bahwa Garuda Indonesia memposisikan

produk/jasa dengan harga yang tidak terlalu tinggi dan ketepatan waktu yang cukup
baik. Posisi Garuda masih berada di bawah Singapore Airlines yang memiliki harga tinggi
dengan ketepatan waktu yang baik.

49
 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 KESIMPULAN

Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup
matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun
Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit
kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek
perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe
strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dan
diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak
maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke
depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun
2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan
raih.
Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal,
karena itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen
pasar yang lebih rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti
Frequent Flyer yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu
adanya peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” di tahun 2015 semakin
mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa
dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia
kelas dunia.

3.2 SARAN

Garuda Indonesia sebagai maskapai besar Indonesia harus bisa mempertahankan

pasar yang telah dikuasainya. Munculnya kompetitor yang semakin banyak, harus
mendorong Garuda Indonesia untuk melakukan inovasi pada layanan yang mereka
berikan. Rekomendasi strategi yang kami sarankan adalah :

• Market development
Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran intensif pada Citylink.
Banyanknya kompetitor di low cost carrier, peningkatan jumlah penumpang
udara, menyodorkan peluang dan ancaman bagi Garuda di saat bersamaan.
Garuda harus bisa memanfaatkan peluang ini dengan baik untuk
menghilangkan ancaman yang ada.
• Menambah rute penerbangan
Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak, Garuda masih bisa
melebarkan sayapnya dengan menyediakan rute penerbangan ke daerah
tertentu di Indonesia. Pemasaran yang intensif diperlukan untuk
mengenalkan rute yang baru kepada masyarakat.

50
• Meningkatkan performa layanan
Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada para customer.
Garuda harus meminimalkan tingkat keterlambatan penerbangan dengan
layanan terbaik di dalam pesawat.
• Meningkatkan kinerja manajemen
Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus bisa meningkatkan kinerja
human capital yang mereka miliki. Salah satu caranya adalah dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja
pegawai di perusahaan.  Strategi pemasaran yang intensif
Garuda harus memanfaatkan semua channel pemasaran untuk
memperkenalkan produk/layanan yang mereka tawarkan. Strategi
pemasaran yang baik dibutuhkan Garuda untuk mendekatkan diri dengan
para customer dan akan membantu Garuda dalam memenangkan kompetisi
di pasar.
• Diversifikasi
Strategi diversifikasi bisa menjadi pilihan Garuda dengan menambah jumlah anak
perusahaan yang mereka miliki.

51
 DAFTAR PUSTAKA

• Laporan tahunan Garuda tahun 2012

• www.garudaindonesia.blogdetik.com
• www.garuda-indonesia.com
• http://alpiadiprawiraningrat.blogspot.com/2012/09/analisis-disain-
strukturorganisasi-pt.html
• http://garuda.lima-city.de/menu-garuda/garuda/garuda-html/garuda-
kulturindo.html
• http://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia
• http://managementdaily.co.id/column/index/category/strategic_management
• http://manajemenppm.wordpress.com/2013/05/02/memahami-model-
bisnisantara-garuda-dan-citilink/
• http://miftakhulfaridsadewa.wordpress.com/2013/05/26/privatisasi-di-ptgaruda-
indonesia/
• http://om-benz.blogspot.com/2012/11/manajemen-pemasaran-studi-
kasusgaruda.html
• http://purubaya92.wordpress.com/2013/06/
• http://rivaca.typepad.com/blog/2012/09/tugas-konsep-e-business.html
• http://rossyrestu.blogspot.com/2013/02/garuda-indonesia-call-center.html
• http://sonthaluvjc.blogspot.com/2010/04/artikel-strategi-pemasaran-
padapt.html
• http://travelblog.ticktab.com/2012/09/05/garuda-indonesia-dari-masa-ke-masa/
• http://www.setkab.go.id/berita-6954-pemerintah-kurangi-nilai-saham-negarake-
garuda-indonesia.html

52