MPRA

Munich Personal RePEc Archive

Adalah adopsi dari teknik Akuntansi Manajemen Strategis

benar-benar “strategi-driven”? Bukti dari survei

Lino Cinquini dan Andrea Tenucci

Scuola Superiore Sant'Anna, Scuola Superiore Sant'Anna

Juni 2007

di secara online http://mpra.ub.uni-muenchen.de/11819/

MPRA Paper No 11819, diposting Desember 2008 06:26 UTC 3.
 Maret 2007 - BIAYA DAN KINERJA LAYANAN DAN OPERASI

Trento (ITALY) Juni, 18-20 2007

Adalah adopsi Akuntansi Manajemen Strategis

teknik benar-benar “strategi-driven”?
Bukti dari survei

Lino Cinquini & Andrea Tenucci

Scuola Superiore Sant'Anna

Piazza Martiri della Libertà, 33
56127 Pisa - Italia Ph .:
+39 050 883.320 Fax: +39
050 883.222
l.cinquini@sssup.it
a.tenucci@sssup.it

1
 Adalah adopsi Akuntansi Manajemen Strategis
teknik benar-benar “strategi-driven”?
Bukti dari survei

Abstrak:
Beberapa pendekatan yang berbeda untuk Manajemen Akuntansi Strategis (SMA) dapat ditemukan
dalam literatur manajemen ac penghitungan sejak Simmonds (1981) menciptakan istilah. Namun, ada penelitian
survei sedikit tentang praktek SMA, dengan pengecualian dari studi guilding et al. ( 2000) dan Cravens & guilding
(2001). Tujuan kertas untuk memperkaya pengetahuan terfragmentasi pada t topik dia oleh studi penelitian
kontingensi berdasarkan survei kuesioner internet pada perusahaan Italia. Studi ini berfokus pada karakteristik di
jantung teknik SMA yang dapat membantu dalam mengklasifikasikan dan mengelompokkan mereka dan pada
penyelidikan ables variabel yang dapat mempengaruhi / menjelaskan penggunaan teknik SMA dalam
perusahaan. ukuran perusahaan, industri dan strategi (dalam sub -dimensions pola, misi dan positioning) adalah
variabel dipertimbangkan dalam eksplorasi.

Temuan menunjukkan bahwa iques SMA Techn tampaknya secara luas digunakan. Atribut costing,
akuntansi Pelanggan, Harga Strategis dan Pemantauan Posisi Kompetitif mewakili teknik SMA yang paling
banyak digunakan. Empat fitur dari pola Akuntansi Manajemen Strategis praktek Pgl e jelas dari analisis
faktor: pesaing, jangka panjang, proses dan orientasi pelanggan. Dalam analisis korelasi hanya posisi
strategis lemah ditemukan untuk memainkan peran kontingen di SMA penggunaan teknik, sementara pola
strategis, misi strategis, ukuran perusahaan dan industri variabel tidak memberikan hasil apapun. Temuan
tersebut mengungkapkan bahwa, mengejutkan, SMA

teknik adopsi tampaknya tidak menjadi “strategi driven”.

Kata kunci:

Akuntansi Manajemen Strategis; Strategi

Ucapan Terima Kasih: Para penulis berterima kasih kepada Falconer Mitchell, Hanne Nørreklit dan Frank selto

untuk komentar mereka yang berharga dan saran. Terima juga karena

peserta “5 th Konferensi Arah Baru Akuntansi Manajemen:

Inovasi dalam Praktek dan Penelitian”h Eld di Brussels pada 14-16 Desember 2006 yang berkomentar

presentasi makalah ini.

2
PENGANTAR

Sejak tahun 80-an istilah baru telah diciptakan dalam literatur akuntansi manajemen:
“Manajemen Akuntansi Strategis” (SMA) (Simmonds, 1981). Sejak itu sebuah Ongo ing perdebatan tentang apa
SMA terdiri telah berasal. Hal ini diterima dengan baik bahwa SMA diidentifikasi sebagai pendekatan umum
untuk akuntansi untuk posisi strategis (Roslender & Hart, 2003). daun definisi yang luas ini terpecahkan masalah
mendefinisikan apa yang
dimaksudkan dengan istilah “SMA teknik”.
Dalam akuntansi literatur orientasi “eksternal” Manajemen Strategis
Akuntansi mapan. Namun hal itu dapat ditafsirkan dalam berbagai cara. pertama
dapat disebut sebagai “pesaing”. Simmonds ( 1981) mengembangkan sebuah kerangka kerja konseptual yang
mendasari pentingnya informasi pesaing (terkait dengan biaya, harga, pangsa pasar dan sebagainya) dalam
mengembangkan dan monitoring strategi bisnis. Kemudian, berbagai penulis mengakui nilai bahwa pesaing infor
memainkan mation dalam mencapai keunggulan kompetitif (Jones, 1988; Bromwich, 1990; Ward, 1992; Moon &
Bates,
1993). Kedua, istilah “eksternal” dapat disebut sebagai “pemasok dan pelanggan”. Di
perspektif rantai nilai Shank & Govindarajan (1993b) secara luas menunjukkan kegunaan dari informasi eksternal yang
memungkinkan perusahaan untuk berbuah mengeksploitasi hubungan
dengan pemasok serta pelanggan. Pada akhirnya “eksternal” dapat disebut “pasar”. Ini berarti berfokus pada
penawaran produk kepada pelanggan memuaskan s kebutuhan tapi merawat sementara itu biaya atribut produk
(Bromwich, 1990). Selain itu dimungkinkan interpretasi sebagai kepuasan kebutuhan pelanggan dengan
mencapai target keuntungan / biaya yang diinginkan (Monden & Hamada, 1991; Morgan, 1993; Ewert & Er nst,
1999) atau
kinerja (Narver & Slater, 1990). Secara umum, telah berpendapat bahwa “strategis”
pelukan karakteristik praktek-praktek menyoroti fokus eksternal atau masa depan (Cravens & guilding, 2001;
guilding et al., 2000; Roslender & Hart, 2003).
Baru-baru ini hubungan antara sistem strategi dan manajemen kontrol (MCS) juga telah
menjadi masalah banyak dieksplorasi. Kepentingan dalam topik telah berkembang sejak 1980-an,
ketika strategi mulai dianggap sebagai variabel kontingen; survei dan studi kasus mulai menyelidiki
hubungan antara unsur-unsur tertentu dari MCS dan strategi khusus diadopsi oleh perusahaan (Miller
& Friesen, 1982; Govindarajan & Gupta, 1985; Simons, 1987 dan 1990; Govindarajan, 1988; Shank &
Govindarajan, 1992a; Bruggeman & Van der Stede, 1993; Chenhall & Langfield-Smith, 1998). Semua
studi ini mengadopsi pendekatan teori kontingensi untuk penelitian.

The kecenderungan dalam jenis penelitian ini adalah untuk menganalisis strategi dari tingkat bisnis;
masalah yang paling banyak dibahas menganggap konstruksi generik strategi (Miller & Dess, 1993; Kotha &
Vadlamani, 1995; Chenhall & Langfield -Smith, 1998; Bouwens & Abernethy, 2000; Chenhall, 2005a). Secara
umum, ada empat klasifikasi yang berbeda dari bisnis s STRATEGI diterima dan digunakan di sebagian besar
penelitian ini. Kami mengacu Miles & Snow (1978), Porter (1980, 1985), Miller & Friesen (1982) dan Gupta &
Govindarajan (1984).

Skema dari Miles & Snow (1978), Porter (1980, 1985) dan Gupta & Govindarajan (1984) telah
menarik perhatian yang besar. Masing-masing klasifikasi ternyata sangat berguna dalam melakukan
penelitian empiris mengenai hubungan antara strategi dan akuntansi manajemen / sistem kontrol,
karena mungkin untuk cluster perusahaan dengan (ternyata) fitur homogen. Namun penelitian ini
belum dihasilkan temuan yang sebanding karena
jalan yang berbeda diadopsi di
operasionalisasi strategi bisnis. Alasan utama untuk ini, menurut Langfield Smith (1997:. P 212), terletak pada ruang
lingkup yang berbeda dan fokus yang digunakan oleh tipologi ini. Di

3
berusaha untuk mengintegrasikan dimensi strategi Shank & Govindarajan (1992a) berhasil ditemukan
beberapa fit konsisten antara klasifikasi Porter dan bahwa dari Gupta & Govindarajan.
Mereka mengamati bahwa perusahaan pur menggugat diferensiasi dan strategi membangun menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang sama; Pertimbangan yang sama dapat dikembangkan untuk biaya kepemimpinan dan pengikut misi terus.
Beberapa tahun kemudian Langfield -Smith (1997), dan kemudian Kald et al. ( 2000), berusaha untuk mengintegrasikan semua tiga
klasifikasi yang disebutkan; mereka mengusulkan serangkaian kombinasi yang layak antara mereka yang membutuhkan penelitian
empiris untuk divalidasi.

Beberapa penelitian kontingen telah menguji hubungan antara strategi, MCS dan kinerja (antara
lain melihat Simons, 1987; Govindarajan & Fisher, 1990; Chenhall & Langfield-Smith, 1998); tetapi banyak
penulis panggilan untuk penelitian strategi peran mungkin bermain juga dalam akuntansi desain sistem
(Dent, 1990; Chapman, 1997; Langfield-Smith, 1997; Chenhall, 2005b; Langfield-Smith, 2005).

Dalam beberapa tahun terakhir pendekatan tersebut telah mempengaruhi penelitian yang dilakukan sekitar satu faktor
yang mempengaruhi teknik SMA pelaksanaan (Cravens & guilding, 2001; guilding
et al., 2000; Cadez, 2006), membenarkan meningkatnya minat pada penilaian perpanjangan penggunaan mereka dalam
perusahaan dan faktor-faktor yang mempengaruhi hal itu.
Penelitian ini membahas topik ini, bertujuan memperluas hasil sebelumnya sekitar
pertanyaan mendasar dari “driver pilihan” teknik SMA menjadi compa nies. Masalahnya adalah relevan,
karena berbagai pendekatan yang tersedia untuk SMA dan kebutuhan akibat orientasi oleh manajer
dalam pilihan terkait dengan adopsi teknik dalam pengaturan perusahaan tertentu.

Oleh karena itu kertas, berdasarkan survei dari sampel Italia perusahaan ukuran besar-menengah
manufaktur, bertujuan untuk memberikan kontribusi untuk perdebatan penelitian di seluruh fitur Akuntansi
Manajemen Strategis dapat ditemukan di dunia nyata dan faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan dan
penggunaan SMA te chniques. Hasil menyangkut focussing pada karakteristik di jantung teknik SMA - berasal dari
isinya - yang dapat membantu dalam mengklasifikasikan dan mengelompokkan mereka dan penyelidikan variabel
yang dapat mempengaruhi / menjelaskan penggunaan SMA hniques tec dalam perusahaan. Variabel termasuk
ukuran perusahaan, sektor dan strategi.

Variabel ini terakhir, banyak diadopsi dalam studi MCS seperti yang disebutkan, adalah baru dengan hormat studi
kontingen sekitar SMA dan pertimbangannya. Ini dapat membantu dalam mengeksplorasi selektivitas dalam adopsi teknik oleh
perusahaan yang berbeda dan pertimbangannya memberikan
Jawaban untuk pertanyaan penelitian mendasar: “Apakah SMA teknik adopsi berbeda berkenaan dengan strategi yang
berbeda diadopsi?”.

Menyimpulkan, dua pertanyaan penelitian utama pos ited di koran: apa saja fitur khas / orientasi
teknik SMA yang dapat membantu dalam mengelompokkan mereka koheren? Sejauh adopsi dapat
dijelaskan oleh variabel seperti strategi, ukuran perusahaan dan industri? Secara khusus, strategi telah
dipelajari sebagai variabel yang mempengaruhi desain sistem Manajemen Akuntansi atau Pengendalian
Manajemen; untuk alasan ini kami bisa berharap bahwa itu akan menjadi lebih penting dalam desain
sistem Akuntansi Manajemen Strategis.

kertas berikut struktur ini: di bagian pertama review singkat cara yang digunakan untuk strategi
mengoperasionalkan dilakukan dan deskripsi model penelitian yang diadopsi disediakan. Hal ini juga
berisi penjelasan tentang teknik akuntansi manajemen strategis termasuk dalam penelitian. Bagian
kedua didedikasikan untuk studi empiris: metode penelitian yang digunakan, pengukuran variabel dan
hasilnya

4
disajikan. Akhirnya, temuan utama dari studi dan beberapa keterbatasan dan kesimpulan yang dibahas.

1. TEORI PENDEKATAN THE: KONTINJENSI TEORI DAN SMA

1.1. Operasionalisasi Strategi bisnis dalam penelitian kontingensi

Penelitian kontingensi empiris telah diadopsi secara luas berbeda “tipologi” sebagai
klasifikasi strategi. Secara khusus, seperti yang disebutkan, th skema e dari Miles & Snow (1978), Porter
(1980, 1985) dan Gupta & Govindarajan (1984) telah terutama menarik perhatian ketika mengacu pada
strategi bisnis -unit. Dalam versi aslinya tiga klasifikasi melakukan aspek yang unik dan mewakili differe nt
dimensi strategi bisnis. Juga Langfield-Smith (1997:: 212) menggarisbawahi bahwa setiap klasifikasi strategi
memegang karakteristik yang berbeda terkait dengan ruang lingkup dan fokus (khususnya bek / pencari
perbedaan hadiah lingkup yang lebih luas daripada ers lembaga lainnya). Setiap klasifikasi sekarang akan
secara singkat disajikan dan dibahas sehubungan dengan elemen strategis tentang.

Miles & Snow (1978) menganggap manajemen yang memiliki wajah tiga jenis masalah:
kewirausahaan (manajemen strategis dari t produksi dan pasar), yang teknologi (produksi dan distribusi
produk) dan satu administrasi (organisasi untuk mendukung kewirausahaan dan keputusan teknis). Ketika
masalah ini diselesaikan dengan cara yang sukses, pola strategis yang stabil diidentifikasi. Dalam jalur ini
tiga tipologi sesuai dengan tingkat mereka perubahan dalam produk atau pasar yang ditampilkan 1. prospectors
terutama bersaing melalui inovasi produk, menawarkan berbagai produk yang luas dan dianggap pelopor
dalam produk dan pasar rea. Pemasaran dan Riset & Pengembangan adalah fungsi utama dalam
organisasi-organisasi ini. pembela,

di sisi lain, beroperasi di lingkungan yang relatif stabil dan menawarkan berbagai produk yang sempit. Mereka fokus pada
efisiensi, sehingga mereka lebih memilih fungsi produksi dan rekayasa.
analyzers menggabungkan fitur dari tipologi sebelumnya karena mereka bersaing dalam dua jenis domain produk-pasar;
satu lebih stabil sehingga, sebagai pembela, mereka berkonsentrasi pada efisiensi, sementara yang lain lebih dinamis
sehingga, sebagai rs prospecto, mereka kontras pesaing melalui inovasi produk.

Gupta & Govindarajan (1984) mengadopsi pendekatan kehidupan -siklus menggunakan konsep misi strategis
(atau strategi portofolio). Menurut -siklus tahap kehidupan di mana pasar dan produk cocok satu sama lain, perusahaan
akan lebih memilih satu misi atau satu sama lain. Gupta & Govindarajan menggambarkan empat misi strategis tergantung
pada keseimbangan antara tujuan pertumbuhan -share pasar dan jangka pendek maksimalisasi keuntungan. Membangun

tujuan strategi untuk meningkatkan pasar sha re dan posisi kompetitif, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek
dan arus kas. Panen tujuan strategi memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas daripada meningkatkan pangsa pasar.
Memegang Strategi menemukan dirinya di tengah-tengah antara konfigurasi sebelumnya dan melepaskan Strategi
menyiratkan pilihan untuk mengakhiri aktivitas.

Pada akhirnya, Porter (1980, 1985) membedakan tiga strategi generik yang memungkinkan perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. kepemimpinan biaya menyiratkan untuk mendapatkan biaya relatif
terendah ke pesaing; adalah mungkin dengan memanfaatkan skala ekonomi dan ruang lingkup dan mencapai teknologi tinggi
yang memberikan biaya rendah.

1 Para penulis menggambarkan jenis lain dari organisasi: reaktor. Hal ini tidak dianggap karena tampaknya tidak

menjadi “sukses” jenis dalam arti bahwa ia tidak hadir strategi yang stabil - hubungan struktur.

5
Itu diferensiasi Strategi berfokus pada penyediaan produk yang dianggap unik oleh pelanggan. Hal ini
dimungkinkan menawarkan kualitas unggul, layanan pelanggan, citra merek dan sebagainya. Sumber-sumber
keuntungan ini bisa menjadi: merek loyalitas, desain produk, layanan purna jual dan fasilitas ritel. Itu fokus Strategi
menyiratkan untuk bersaing di segmen pasar tertentu baik melalui kepemimpinan biaya atau diferensiasi.

Menyimpulkan, setiap tipologi hadiah -nya sendiri karakteristik.

Prospector / Defender menganggap tingkat perubahan dalam produk dan pasar. Membangun / Harvest menyangkut misi
strategis. Berbeda entiation / kepemimpinan Biaya berkaitan dengan cara perusahaan memutuskan untuk bersaing di pasar.

Berbagai kritik telah dibuat tentang cara di mana peneliti memutuskan untuk mengoperasionalkan
strategi tetapi, seperti dicatat oleh Weick (1979), proses penelitian melibatkan tak terelakkan trade-off antara
generalisasi, akurasi, dan kesederhanaan. Ini hanya tergantung pada tujuan penelitian. Dalam kesederhanaan
mereka, tipologi ini bisa menjadi sangat berguna karena masing-masing dari mereka menggarisbawahi aspek
tertentu dari strategi bisnis -unit, namun mereka akan menjadi lebih berguna jika hubungan yang jelas antara
mereka akan ditelusuri. Secara umum, tujuan penelitian dengan menggunakan tipologi menyangkut generalisasi
hasil lebih dari keakuratan klasifikasi. Beberapa studi mengkritik lidity va dari tipologi dalam konteks
kontemporer karena mereka memiliki asal-usul di tahun 80-an (Shortell & Zajack, 1990; Kotha & Vadlamani,
1995). Mereka terutama kontes strategi yang menjadi faktor kompleks dan variabel di tahun-tahun terakhir.
Setelah titik ini, kami menyarankan bahwa dengan menggabungkan tipologi disajikan akan mungkin untuk
menyusun kembali sifat multidimensi strategi: cara untuk mempelajari kompleksitas strategi bisa
menggabungkan (dan kemudian mengintegrasikan) tiga tipologi disebutkan, bukan menciptakan baru salah satu
s. Dengan cara ini batas-batas setiap klasifikasi dapat dikurangi dalam kerangka baru (Langfield Smith, 1997).
Ini tidak berarti bahwa semua kelemahan dalam strategi operasionalisasi akan diselesaikan, tetapi bisa
berkontribusi untuk mengurangi mereka. Sifat imensional multid strategi, perbedaan antara strategi yang
dimaksudkan dan menyadari, kesulitan berkomunikasi pentingnya tipologi untuk manajer dan pengakuan
strategi sebagai proses pengembangan yang berkelanjutan,

di
operasionalisasi strategi digarisbawahi oleh Langfield -Smith (1997: hal.127).

1.2. SMA dan Teori Kontingensi dalam Model Penelitian dilakukan

Biasanya, pengembangan dan penggunaan teknik SMA ini terkait dengan isu kebutuhan akan
informasi eksternal untuk wajah t ia ketidakpastian lingkungan dan untuk mendukung keputusan strategis.
Pertumbuhan penelitian di SMA berakar pada dasar pertimbangan meningkatnya relevansi informasi di luar
batas-batas perusahaan: Simmonds (1981) dan Bromwich (1990) highli ghted fokus eksternal dari SMA dan
penelitian lebih lanjut telah konsisten dengan premis ini .

Hanya dalam beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, penelitian di bidang ini telah menyoroti
faktor kontingen mendasari pelaksanaan dan penggunaan SMA: menilai variabel kontingen terkait dengan
adopsi dari pesaing -focused akuntansi (CFA) teknik guilding (1999) menemukan hubungan yang signifikan
antara CFA dan strategi bersaing, misi strategis dan perusahaan ukuran; strategi bersaing berasal oleh
Miles dan Sn ow (1978) prospektor / defender tipologi, sedangkan misi strategis diukur dengan
menggunakan Govindarajan & Gupta pendekatan (1985); dalam mengeksplorasi

hubungan antara penggunaan SMA dan strategi bersaing Cravens & guilding (2001) digunakan delapan
sub-dimensi berdasarkan Porter (1985: R & D, kualitas produk, teknologi produk, berbagai produk, kualitas
layanan, tingkat harga, tingkat belanja iklan,

6
cakupan pasar) dan hubungan signifikan yang ditemukan dengan R & D dan nafas cakupan pasar; Guilding
& McManus (2002) menyelidiki penggunaan Pelanggan Akuntansi (CA) teknik dan temuan mereka
menyarankan insiden lebih besar dari praktek CA dan hubungan positif antara intensitas persaingan (diukur
dengan skala intensitas yang dirasakan terkait dengan penjualan dan ion distribut, kualitas dan berbagai
produk, harga, pangsa pasar dan layanan pelanggan) dan orientasi pasar.

Dalam studi penelitian ini, hanya beberapa dimensi tersebut strategi (pola, misi dan positioning) - atau
orang-orang yang sama sekali berbeda seperti di Cravens & guilding (2001) - telah dipertimbangkan dan
dioperasionalkan dalam model kontingensi diadopsi; tidak satupun dari mereka diasumsikan rangka
Langfield -Smith. Dalam penelitian ini variabel mengenai strategi bisnis telah dioperasionalkan dalam hal
pola, misi dan positioning untuk memberikan kerangka yang lebih luas dari variabel ini yang seharusnya
menjadi pendorong utama SMA teknik adopsi (strategi). Selain itu, ukuran perusahaan dan industri telah
dipertimbangkan dalam model sebagai variabel yang ffecting penggunaan teknik SMA.

Definisi teknik SMA berasal dari literatur, khususnya mereka

merupakan suatu penjabaran dari Cravens & guilding ini studi (2001); Menurut
orientasi eksternal, empat belas teknik SMA telah ide ntified 2:

Activity Based Costing / Management (ABC / M). Teknik ini didasarkan pada definisi kegiatan yang
dilakukan oleh perusahaan; mereka dianggap penyebab utama dari biaya tidak langsung (Cooper et al., 1992).
fokus strategis ABC terdiri dalam pengelolaan kegiatan melalui mana dimungkinkan untuk menentukan
tindakan yang bertujuan mencapai keunggulan kompetitif (Palmer, 1992; Shank dan Govindarajan, 1989).

Atribut Costing. Menganggap produk sebagai bundel fitur yang berbeda; di vena ini, Bromwich
(1990) menunjukkan atribut produk dapat dilihat sebagai objek biaya. Atribut membedakan produk,
dan dari kontak antara atribut produk dan
konsumen mencicipi pangsa pasar ditentukan. Dalam hal ini dapat diartikan eksternal (pasar) orientasi
teknik.

Benchmarking. Teknik ini melibatkan mengidentifikasi praktik terbaik dan membandingkan

kinerja organisasi untuk praktek-praktek dengan tujuan perbaikan. Ada banyak jenis benchmarking (Mi
ller et al., 1992; McNair & Leibfried, 1992) namun, secara umum, mereka menggarisbawahi orientasi
strategis eksternal terhadap pesaing.

Kompetitif Posisi Pemantauan. Teknik ini didasari oleh pemberian informasi pesaing. Ini termasuk
es sal, pangsa pasar, volume dan biaya satuan (Simmonds, 1981). Mendasarkan pada informasi yang
diberikan, perusahaan mampu menilai posisinya sendiri relatif terhadap pesaing utama dan, akibatnya,
kontrol atau merumuskan strategi.

Pesaing Biaya Assessment. Berbeda dengan teknik sebelumnya, penilaian biaya Pesaing
berkonsentrasi unik pada struktur biaya pesaing (Simmonds,
1981). Ada dapat berbagai sumber informasi tersebut. Ward (1992) menyarankan beberapa sumber tidak
langsung seperti n observatio fisik, pemasok umum atau pelanggan dan karyawan mantan pesaing.

2 Dibandingkan dengan Cravens & guilding (2001) studi diputuskan untuk tidak mempertimbangkan valuasi Merek

penganggaran dan monitoring, tetapi mencakup akuntansi Pelanggan.

7
 kinerja pesaing penilaian berdasarkan laporan keuangan publik. Sebuah sumber yang relevan
evaluasi pesaing didasari oleh laporan keuangan publik. Moon & Bates (1993) underli ne wawasan
strategis yang adalah mungkin untuk mendapatkan dari jenis analisis. Teknik, yang merupakan
penjabaran umum dan
metode tradisional, menemukan strengthness di evolusi hari ini IASB yang bisa mengizinkan
perbandingan sederhana antara perusahaan dari negara yang berbeda.

Akuntansi pelanggan. Teknik ini menganggap pelanggan atau kelompok pelanggan sebagai unit analisis
akuntansi (Bellis -Jones, 1989; guilding & McManus, 2002). akuntansi pelanggan mencakup semua praktek
diarahkan ke menilai keuntungan, penjualan atau biaya yang berasal dari pelanggan atau segmen pelanggan.
Karena banyak berhubungan dengan
“Pemasaran relasional”, pendekatan akuntansi ini diklasifikasikan sebagai teknik SMA.

Integrated Performance Measurement. Pertimbangan kedua ukuran finansial dan non-keuangan

mendefinisikan sistem pengukuran kinerja Terpadu (Cross & Lynch, 1989; Nanni et al., 2002). Seimbang
Scorecard milik kelas ini, dan perannya dalam siklus manajemen strategis jelas melalui empat ectives
persp (Kaplan & Norton, 1996a, 1996b, 2000; Malina & selto, 2001).

Life Cycle Costing. Hal ini bertujuan untuk menghitung total biaya produk sepanjang siklus hidupnya (dari
desain untuk penurunan, melalui pengenalan, pertumbuhan dan kematangan) (Berliner & B rimson, 1988; Shields &
Young, 1991; Wilson, 1991). Ini jangka panjang yang jelas
perspektif akuntansi dan orientasi pasar menjadikannya bagian dari kelompok sebagai teknik SMA. Dalam nada
yang sama, Total Cost of Ownership telah digarisbawahi sebagai jangka panjang dan orientasi strategis alat SMA
(Ellram & Siferd, 1998).

Kualitas Costing. Kualitas produk telah menjadi prasyarat untuk bersaing di pasar. Teknik ini
mengklasifikasikan dan biaya monitor sebagai berasal dari pencegahan kualitas, penilaian, kegagalan
internal dan eksternal (Heagy, 1991). kompetisi modern membutuhkan juga pemantauan keamanan dan
biaya lingkungan. Dalam perspektif strategis, teknik harus mendukung mengejar kualitas (Simpson &
Muthler, 1987; Carr & Tyson, 1992).

Strategis Costing. Menurut Shank & Govindarajan (1989, 1993a, 1993b) biaya sistem secara
progresif masuk ke proses manajemen strategis. Ini berarti bahwa sistem biaya harus secara eksplisit
mempertimbangkan strategi dan mengejar keunggulan kompetitif jangka panjang. Para penulis underl
ine pemasaran dan konsep kompetitif yang teknik mengacu (positioning produk dan penetrasi pasar).

Harga strategis. Simmonds (1982) menjelaskan teknik pricing ini. Fokusnya adalah pada penggunaan
informasi pesaing, pesaing seperti 'Reaksi terhadap perubahan harga, harga
elastisitas, skala ekonomi dan pengalaman, dalam proses penetapan harga.

Target Costing. Menurut teknik, target biaya hasil dari perbedaan antara harga produk, yang
berasal dari berapa banyak pasar bersedia untuk membayar, dan target profit yang diinginkan. Melalui
desain produk yang akurat, biaya harus terkandung untuk mencapai target biaya (Monden & Hamada,
1991; Morgan, 1993). faktor pasar eksternal campur tangan sering dalam teknik SMA ini.

8
 Rantai Nilai Costing. Mengembangkan model rantai nilai (Porter, 1985), Shank & Govindarajan
(1992b) mengusulkan pendekatan akuntansi yang menganggap semua kegiatan yang dilakukan dari
desain untuk distribusi produk. Implikasi strategis menganggap pemanfaatan ekonomi dan efisiensi
berasal dari hubungan eksternal antara perusahaan dan pemasok dan pelanggan.

Skema dari model penelitian digambarkan pada Gambar 1.

Gambar 1 - Model penelitian

VARIABEL
→ TEKNIK SMA
KONTINJENSI ADOPSI
• • ABC / M
• • atribut Costing
• • benchmarking
• • Pemantauan Posisi kompetitif
• • Penilaian Biaya Pesaing
• • Kinerja pesaing Appraisal terhadap laporan
• • Pola strategis
keuangan publik
• • Misi strategis
• • Akuntansi pelanggan
• • Positioning strategis → • • Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi
•• Ukuran perusahaan

• • Industri
• • Life Cycle Costing
• • kualitas Costing
•• Penetapan Biaya strategis

• • Harga strategis
• • Target Costing
• • Rantai Nilai Costing

Sebuah hipotesis umum pertama berhubungan dengan seluruh SMA teknik adopsi.
Diharapkan tergantung pada orientasi strategis dan karakteristik perusahaan tertentu, teknik SMA
tertentu akan dipilih. Ini berarti bahwa c ompanies tidak acuh tak acuh mengadopsi teknik SMA.

Penyelidikan sekitar variabel yang mempengaruhi SMA se pembacaan dan adopsi telah didasarkan pada
beberapa hipotesis. Ini diperlakukan dalam kaitannya dengan setiap variabel kontingen:

• • Pola Strategis ( Prospector vs Defender - Miles & Snow, 1978):

Guilding (1999) menggarisbawahi lebih eksternal (strategis) orientasi
“Pencari” dibandingkan dengan “bek” dalam mempelajari Pesaing - fokus teknik Akuntansi. Dengan cara ini kita
bisa berharap bahwa ( Hp. 1): SMA tingkat penggunaan teknik adalah
lebih tinggi di “prospectors” dari dalam “analisis” atau “pembela”.

9
• • Strategis Mission ( Membangun vs Harvest - Gupta & Govindarajan, 1984):
Guilding (1999) menemukan lemah, meskipun positif dan signifikan secara statistik
hubungan antara “membangun” dan pesaing - fokus tingkat penggunaan akuntansi. Untuk alasan ini hipotesis
berikut ini dirumuskan ( Hp. 2): SMA tingkat penggunaan teknik adalah
lebih tinggi di “membangun” daripada di “hold” atau “panen”.

• • Posisi strategis ( Diferensiasi Kepemimpinan vs Biaya - Porter, 1980,1985):

Shank & Govindarajan (1992a) berpendapat bahwa “kepemimpinan biaya” use perusahaan
sistem costing terutama tradisional pula di pesaing Sementara (biaya) analisis
akan berguna. Dengan cara yang berlawanan, penulis menggarisbawahi bahwa “diferensiasi”
perusahaan akan memperhatikan pemasaran dan diferensiasi biaya. Untuk alasan ini kami bisa berharap bahwa ( Hp.
3): SMA tingkat penggunaan teknik ini, secara umum, lebih tinggi di
“Differentiators” daripada di “pemimpin biaya”. Tapi di saat yang sama, teknik SMA menangani informasi
biaya lebih digunakan oleh “para pemimpin biaya” dari “pembeda”.

• • Ukuran perusahaan:
Studi sebelumnya (Bruns & Wate rhouse, 1975; Merchant, 1981; guilding, 1999; guilding & McManus, 2002)
menunjukkan bahwa perusahaan besar lebih bersedia untuk menggunakan akuntansi kecanggihan. Mengingat SMA
sebagai teknik akuntansi canggih diharapkan untuk menemukan hubungan betwe positif en ukuran perusahaan dan
tingkat penggunaan SMA. Jadi hipotesis berikut ini mendalilkan ( Hp. 4): SMA tingkat penggunaan teknik lebih tinggi pada
perusahaan yang lebih besar.

• • Industri:
Banyak penelitian kontingen diidentifikasi teknologi dan persaingan (Khandwalla,
1972) seperti faktor yang mempengaruhi akuntansi manajemen desain / kontrol dan penggunaan. Oleh karena itu, dengan
asumsi industri yang umumnya dianggap sebagai berasal dari
persaingan dan teknologi yang menjadi ciri perusahaan sejenis, hipotesis berikut ini mendalilkan ( Hp. 5): SMA
tingkat penggunaan teknik berbeda antara industri yang berbeda.

2. METODE PENELITIAN

2.1. Pengumpulan data

Data dikumpulkan dengan menggunakan survei kuesioner internet. Sampel awal

terdiri 328 perusahaan yang diperoleh dari “Bisnis Internasional” Database 3 dan itu terdiri dari perusahaan
manufaktur Italia terbesar (diukur dengan penjualan yang lebih tinggi dari 25
jutaan euro) dari sektor industri yang berbeda. Sebuah kontak telepon sebelum diarahkan ke “kepala akuntan”,
“kepala keuangan” atau “controller” dibuat untuk menyajikan penelitian
dan untuk memastikan partisipasi yang terkait dengan unit bisnis tunggal (jika perusahaan memiliki lebih dari
satu). Kemudian e-mail yang dikirim berisi surat lamaran, kode akses (username dan password) dan link web
untuk kuesioner hanya untuk mereka yang setuju d untuk berpartisipasi. Dalam menurut (1997) tindak Kittleson
ini - up saran di internet

3 Bisnis Internasional adalah konsultasi dan pelatihan perusahaan Italia terkait dengan “The Economist” kelompok.

Its database yang terdiri sekitar 30.000 perusahaan Italia (dapat dikonsultasikan pada www.whoswho.it ).

10
survei berdasarkan, setelah satu minggu, pengingat pertama e -mailed; yang kedua diikuti satu minggu kemudian. Kemudian
lima belas hari setelah pengingat kedua situs web dari kemarahan questionna dinonaktifkan.

Dari kontak telepon pertama 113 perusahaan menyatakan mereka tidak akan berpartisipasi,
sehingga mereka diklasifikasikan sebagai “non peserta” dan dihapus dari sampel. lima dari
mereka termasuk dalam kategori karena mereka unit bisnis dari rporate co yang sudah termasuk;
empat perusahaan lainnya tidak ikut karena mereka
yang berhenti aktivitas. Alasan untuk tidak berpartisipasi dibagi dalam “terlalu sibuk saat ini” atau “tidak
cukup waktu” (51), “tidak tertarik dalam penelitian menjadi menyebabkan teknik manajemen akuntansi
dipertimbangkan dalam kuesioner tidak relevan untuk
organisasi saya”(17),‘kebijakan perusahaan tidak mengizinkan kita untuk mengkompilasi kuesioner
penelitian’(19) dan‘kami outsource kegiatan akuntansi’(17). Akhir Ukuran sampel terdiri dari 215 perusahaan.

Sembilan puluh tiga tanggapan diterima (43,3%). Hanya satu tidak dapat digunakan. Ini berarti bahwa 92
tanggapan diterima dengan tingkat respon yang dapat digunakan 42,8%. Tabel 1 menawarkan ringkasan dari proses
penelitian.

Tabel 1 - Ringkasan sampel survei

ukuran sampel awal 328

Non peserta 113
Ukuran sampel akhir 215

Hai responden awal 46

Hai responden pengingat Pertama 28
Hai responden pengingat kedua 19
Total responden (digunakan) 93 (92)
tingkat respon (%) 43.3
tingkat respon Usable (%) 42,8

Tiga investigasi untuk memperkirakan kemungkinan bias yang non -response dilaksanakan. Yang
pertama bersangkutan kontak baru melalui e -mail, saat proses penelitian selesai dan situs web dinonaktifkan,
selama 10 non-responden untuk under tand yang
alasan non respon mereka. Mereka terutama membenarkan dengan “Saya minta maaf, tapi aku terlalu sibuk”.
Kedua penyelidikan tergolong perbandingan karakteristik (dalam hal penjualan dan jumlah karyawan)
responden dan non -respondents; ini dimungkinkan karena database yang digunakan berisi informasi
itu. penyelidikan ini
menunjukkan bahwa “non responden” Kategori punya tidak ada perbedaan substansial atau fitur sehubungan dengan
“responden” Kategori. Analisis ketiga dilakukan untuk inve stigate untuk
perbedaan tanggapan yang diberikan oleh “awal”, “pengingat pertama” dan “pengingat kedua”
responden. Pada awalnya perbandingan sarana penggunaan teknik masing-masing SMA di antara tiga
kelompok dilakukan. Kemudian tes ANOVA untuk memverifikasi ces differen antara sarana tiga kelompok
dilakukan. Tak satu pun dari variabel mengungkapkan hubungan yang signifikan secara statistik dengan waktu
respon. Ini berarti bahwa bias respon non bukanlah ancaman signifikan terhadap validitas penelitian.

2.2. Pengukuran variabel

11
 2.2.1. pengukuran SMA teknik tingkat penggunaan

Pertanyaan utama berikut termasuk dalam kuesioner: “Sejauh mana perusahaan Anda (atau
unit bisnis) menggunakan teknik akuntansi berikut?”. Kemudian
daftar 14 manajemen teknik AKUNTANSI diikuti. Di samping masing-masing, sebuah
skala Likert mulai dari 1 ( “tidak pernah”) untuk 5 ( “selalu”) diberikan. Responden akhirnya bisa menandai
“Saya tidak tahu / saya tidak menjawab” jika teknik itu diketahui mereka
organisasi atau jika mereka tidak ingin menjawab. Di samping masing-masing teknik akuntansi link ke glossary
diizinkan pemahaman yang jelas tentang signifikansi mereka. Lampiran A memberikan definisi dari teknik
akuntansi dimasukkan sebagai daftar istilah dalam kuesioner. Metode yang sama dipekerjakan oleh penelitian
lain (guilding, 1999; guilding, Cravens dan Tayles, 2000; Cravens dan guilding, 2001) dengan pengecualian
dari panjang yang berbeda dari skala Likert (dari 1 - "tidak pernah"- 7 - "selalu").

2.2.2. Strategi Bisnis (Pola, Misi, Positioning)

strategi bisnis telah dioperasionalkan dengan menggunakan tiga dimensi dari pola strategis,
misi strategis dan posisi strategis. Metode pengukuran Shortell dan Zajac (1990) dipekerjakan. Untuk
setiap dimensi lima skala-titik dipekerjakan menghubungkan pada dua ekstrem dari skala deskripsi profil
berlawanan (build / panen, prospektor / defender, pembeda / pemimpin biaya) 4. Lampiran B memberikan
deskripsi dari tipologi termasuk dalam tubuh kuesioner. Tak satu pun dari bek jangka, pencari, analyzer,
pemimpin biaya, pembeda, membangun, ditunda atau panen yang digunakan dalam kuesioner.

Tabel 2 memberikan ringkasan responden komposisi tipologi strategis.

Meja 2 - statistik deskriptif Strategi Bisnis

n Berarti Std. Deviasi kisaran Aktual

variabel pola 89 3.47 1,44 1-5

variabel misi 83 3.81 1,25 1-5

variabel positioning 88 4.27 1,55 1-5

2.2.3. Ukuran perusahaan

ukuran perusahaan diukur dengan menggunakan total pendapatan. database yang disediakan ukuran
perusahaan dalam hal pendapatan dan jumlah karyawan; analisis untuk memverifikasi hubungan antara dua dimensi
dilakukan. Hal ini menunjukkan bahwa lebih besar adalah

4 Ini merupakan perpanjangan dari metode Shortell & Zajac (1990) karena mereka menggunakannya hanya mengenai jenis prospektor
/ defender sedangkan kita bekerja juga untuk membangun / ditahan dan biaya pemimpin / pembeda jenis.

12
jumlah karyawan dan lebih besar adalah nilai pendapatan. Ini berarti bahwa dua ukuran dimensi perusahaan
yang koheren satu sama lain 5.
Dalam rangka untuk menormalkan data, transformasi logaritmik dari ukuran itu diperlukan. Tabel 3
menyajikan deskriptif statistik dari ukuran pendapatan.

Tabel 3 - statistik deskriptif dari Ukuran Perusahaan (dalam jutaan €)

n Berarti Std. Deviasi Min. Max.

Pendapatan 92 197,20 891,74 25.00 8,442.00

Pendapatan (log) 92 1,79 0,43 1,40 3,93

2.2.4. Industri

Database dipekerjakan disediakan klasifikasi masing-masing perusahaan dengan industri. Tujuh

kategori terwakili dalam sampel, ditambah campuran o ne mengumpulkan perusahaan dari sektor yang
tersisa: Furniture dan produk kayu (27 perusahaan), Teknik dan peralatan elektronik (19), Kimia dan Minyak
(15), Otomotif (9), Tekstil , fashion dan Pakaian (7), Percetakan dan Editing (4), Bangunan (2) d sektor lain
(9).

3. HASIL

3.1. adopsi dan intensitas penggunaan SMA

Tabel 4 memberikan frekuensi dan statistik deskriptif untuk empat belas SMA tingkat penggunaan teknik
yang membantu dalam memahami sejauh mana penerapan teknik SMA oleh perusahaan Italia. Mereka disajikan
dalam urutan penggunaan; nilai rata-rata berkisar dari 3,77 (Atribut Costing) menjadi 2,28 (Life Cycle Costing) dan
kisaran bertepatan sebenarnya dengan kisaran teoritis (1 -5). Sebuah tanda yang jelas dari penggunaan besar dari
teknik SMA adalah memerhatikan jelas bahwa tujuh dari empat belas skor penggunaan rata-rata terletak di atas
titik tengah dari skala pengukuran.

Penyediaan informasi frekuensi bisa membantu dalam interpretasi yang lebih dalam hasil. Khususnya
hal pertimbangan pertama th e perbedaan antara “non adopters” dan “pengadopsi” dari SMA. Responden
menunjukkan 1 diklasifikasikan sebagai “non pengadopsi” (1 berarti “tidak pernah” digunakan) bukan
orang-orang yang menunjukkan 2, 3, 4 dan 5 dianggap “pengadopsi” teknik SMA.

5 Sebuah koefisien korelasi antara dua ukuran 0,98 (p <0,01) ditemukan.

13
 tabel 4 - Frekuensi dan Statistik deskriptif dari SMA teknik tingkat penggunaan

frekuensi
N. dari
Variabel median Berarti SD Rentang Aktual
responden Non adopsi adopsi rendah adopsi yang tinggi Aku tidak tahu /
(1) (2/3) (4/5) Aku tidak menjawab

atribut Costing 90 (100%) 10 (11%) 22 (24%) 58 (65%) 2 4 3,77 1.43 1-5

Akuntansi pelanggan 89 (100%) 8 (9%) 32 (36%) 49 (55%) 3 4 3,57 1,36 1-5

Harga strategis 86 (100%) 10 (11%) 29 (34%) 47 (55%) 6 3 3.51 1,28 1-5

pemantauan posisi kompetitif 87 (100%) 7 (8%) 39 (45%) 41 (47%) 5 3 3.46 1,21 1-5

kinerja pesaing penilaian berdasarkan laporan

85 (100%) 13 (15%) 32 (38%) 40 (47%) 7 3 3.29 1,37 1-5
keuangan yang dipublikasikan
Penetapan Biaya strategis 85 (100%) 15 (18%) 35 (41%) 35 (41%) 7 3 3.16 1,36 1-5

kualitas Costing 87 (100%) 14 (16%) 40 (46%) 33 (38%) 5 3 3,08 1,37 1-5

penilaian biaya pesaing 86 (100%) 12 (14%) 43 (50%) 31 (36%) 6 3 2,96 1,23 1-5

Target Costing 82 (100%) 24 (29%) 30 (37%) 28 (34%) 10 3 2,74 1,47 1-5

benchmarking 84 (100%) 19 (23%) 39 (46%) 26 (31%) 8 3 2,73 1,33 1-5

Rantai Nilai Costing 84 (100%) 28 (33%) 32 (38%) 24 (29%) 8 2,5 2,62 1,47 1-5

ABC / M 82 (100%) 29 (35%) 30 (37%) 23 (28%) 10 2 2,51 1,48 1-5

pengukuran kinerja yang terintegrasi 83 (100%) 32 (38%) 28 (34%) 23 (28%) 9 2 2,45 1,41 1-5

Life Cycle Costing 79 (100%) 37 (47%) 24 (30%) 18 (23%) 13 2 2,28 1,40 1-5

14
 Di antara “pengadopsi” dua cluster telah diciptakan untuk membedakan intensitas
penggunaan teknik. Yang pertama salah satu mengumpulkan responden menunjukkan 2 atau 3 (2 berarti
“Sangat jarang” dan 3 berarti “kadang-kadang” digunakan); kelas ini menunjukkan tingkat penggunaan rendah
teknik. Mengumpulkan kedua kelompok responden menunjukkan 4 atau 5 (4 cara
“Sering” dan 5 berarti “selalu” digunakan); kelas ini menunjukkan tingkat tingginya penggunaan teknik ini. Kolom
terakhir dari frekuensi menunjukkan jumlah “Saya tidak tahu / saya tidak menjawab.

teknik tujuh SMA (Atribut Costing, Strategis Costing, Kualitas Costing, Akuntansi Pelanggan, Harga
Strategis, pemantauan posisi kompetitif, kinerja Pesaing penilaian berdasarkan laporan keuangan yang
dipublikasikan) menyajikan nilai rata-rata lebih 3. ditujukan teknik memang sangat berorientasi pada
penyediaan informasi untuk pengambilan keputusan yang melibatkan dua aktor eksternal utama yang
mempengaruhi keberhasilan strategis untuk perusahaan, yaitu pelanggan dan pesaing.

Perlu dicatat bahwa dua aktivitas -costing teknik berorientasi (Value Chain
Biaya, ABC / M) memiliki tinggi “non adoptio n” tingkat (33% dan 35% masing-masing); ABC
tingkat adopsi yang tinggi yang dihasilkan dari penelitian (28%) konsisten dengan hasil survei baru-baru ini di
Italia (Arena & Azzone, 2005) dan mengkonfirmasi kesulitan perusahaan Italia dalam melaksanakan tec
hnique ini (Cinquini et al., 1999).
Tertinggi “non adopsi” tarif salam Terpadu PMSS dan LCC, yang memiliki nilai rata-rata terendah
dalam sampel; hadiah terakhir jumlah tertinggi (13) dari “Saya tidak tahu / saya tidak menjawab” tanggapan di
antara t dianggap echniques. Terpadu PMSS tingkat adopsi yang tinggi (28%) dalam penelitian ini adalah kurang
dari tingkat adopsi BSC (39,3%) yang dihasilkan dari Arena & Azzone (2005) survei pada perusahaan Italia.

Tabel 5 menyajikan tingkat penggunaan SMA dengan menunjukkan jumlah teknik SMA serentak
diadopsi oleh perusahaan. 94,6% dari penemuan sampel di kisaran 5-14 dengan nilai median dari 10; itu
menyatakan penggunaan macam teknik SMA,
dengan kata lain “semua perusahaan menggunakan beberapa teknik SMA”. Namun itu sama cl telinga yang beberapa
(19,6%) menggunakan semua teknik; itu lebih jelas jika kita berkonsentrasi
analisis “pengadopsi tinggi”, di mana tidak menyatakan menggunakan semua empat belas teknik.
Kategori ini menemukan konsentrasi yang lebih tinggi (91,3%) antara 1 dan 10 dengan media n nilai 5.

tabel 5 - SMA teknik seleksi

Tidak ada teknik

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
diadopsi

Tidak ada perusahaan 9

0 2 1 0 2 5 4 6 7 9 10 8 11 18
"Adopter" (9,8%)
(0%) (2.2%) (1.1%) (0%) (2.2%) (5,4%) (4,3%) (6,5%) (7,6%) (9,8%) (10,9%) (8,7%) (12,0%) (19,6%)
(%) rata-rata

Tidak ada perusahaan 12

4 12 9 3 8 14 9 7 5 5 2 1 1 0
"High Adopter" (13,0%)
(4,3%) (13,0%) (9,8%) (3,3%) (8,7%) (15,2%) (9,8%) (7,6%) (5,4%) (5,4%) (2.2%) (1.1%) (1.1%) (0.0%)
(%) Median

Kesimpulan yang berasal dari pertimbangan Previ ous adalah bahwa perusahaan yang selektif
dalam memilih teknik SMA. Seperti hasil konfirmasi hipotesis umum pertama dirumuskan, yaitu bahwa
perusahaan tidak acuh tak acuh mengadopsi teknik SMA.
Mengingat bahwa “semua perusahaan hanya menggunakan beberapa spesifik fic SMA teknik”sangat menarik untuk
memahami variabel yang mempengaruhi SMA teknik seleksi. Untuk melakukannya, hipotesis didalilkan
mengatasi strategi, ukuran perusahaan dan sektor sebagai faktor utama yang dapat mempengaruhi SMA teknik
pilihan dan adopsi.

15
 3.2. Menjelajahi fitur khas dan melengkapi teknik SMA

Dalam rangka untuk mengevaluasi fitur Akuntansi Manajemen Strategis berkaitan dengan
pertanyaan penelitian pertama, analisis faktor eksploratori tingkat penggunaan dipekerjakan. Yang terakhir
memungkinkan refleksi yang lebih mendalam dalam arti ganda. Pertama menyoroti hubungan positif di teknik
SMA, yang berarti mereka dapat dikelompokkan dalam kelompok yang koheren. Kedua, berasal dari analisis
teknik terdiri di masing-masing faktor, adalah mungkin untuk mengasosiasikan dan menentukan khas fitur /
dimensi yang mendasari Akuntansi Manajemen Strategis. Metode komponen utama ekstraksi dengan rotasi
digunakan. Memilih faktor dengan nilai eigen lebih besar dari satu (Sharma, 1996), empat faktor dengan
persentase varians menjelaskan dari 67 .13 telah ditentukan. Benchmarking dan Terpadu Pengukuran Kinerja
tidak signifikan beban pada salah satu faktor, sehingga mereka dikeluarkan dari analisis. Tabel 6 Rincian hasil
analisis faktor.

tabel 6 - Hasil Analisis Faktor

Faktor Faktor Label (tech.

teknik SMA
skor eigenvalue Cronbach Alfa Orientasi)

Penilaian Biaya Pesaing . 798

Pesaing Penilaian Kinerja berdasarkan

Laporan Keuangan yang diterbitkan . 779 Pesaing-berorientasi
4,220 . 771
teknik
Pemantauan Posisi kompetitif . 705

Harga strategis . 625

kualitas Costing . 845

jangka panjang /
Life Cycle Costing . 749 1,569 . 680 Future berorientasi
teknik
Penetapan Biaya strategis . 516

ABC / M . 831
Proses / Kegiatan
Rantai Nilai Costing . 680 1,154 . 656 teknik
berorientasi
Target Costing . 614

Akuntansi pelanggan . 823 Berorientasi pelanggan

1,114 *
atribut Costing . 787
teknik

* Corr. (Customer Akuntansi, Atribut Costing) = 0,456 pada p <0.00 1

Empat faktor menginduksi dalam merefleksikan beberapa fitur karakteristik SMA. Faktor pertama
(Pesaing Biaya Assessment, Pesaing penilaian kinerja terhadap laporan keuangan publik, posisi Pesaing
pemantauan dan Harga Strategis) menggarisbawahi
orientasi yang kuat terhadap informasi pesaing. Kata “pesaing” muncul terus menerus kecuali untuk
teknik “Pricing Strategic”. Yang terakhir, bahkan jika ternyata
koheren dengan teknik lain, mengingat proses penetapan harga terkait dengan competit atau reaksi dan
keputusan harga. Dalam lapisan ini dapat diterima serta disintesis oleh faktor.

Faktor kedua (Kualitas Costing, Life Cycle Costing dan Costing Strategis) mengumpulkan teknik
dengan orientasi jangka panjang / masa depan. Life Cycle Costing, appr aising biaya produk / jasa di
sepanjang siklus hidup, dan Strategis biaya, mengejar

16
keunggulan kompetitif jangka panjang, jelas ingat jangka panjang fokus. Kualitas Costing mengungkapkan orientasi ke
depan tidak bila digunakan sebagai ue costing techniq hanya bertujuan menghitung kualitas dan non-biaya kualitas, tetapi
ketika biaya kualitas dianalisis sebagai alat strategis untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.

Faktor ketiga (berdasarkan aktivitas Costing / Management, Value Chain Costing dan Target Costing)
terutama mencerminkan teknik biaya. Dari analisis mendalam itu muncul secara jelas visi proses umum yang
menjadi ciri khas masing-masing teknik. Konsep kegiatan merupakan inti dari ABC / M dan Value Chain Costing
tetapi juga mengingat dalam Kalkulasi Biaya Target. Fokus terakhir pada aktivitas desain produk, namun, pada
saat yang sama, melibatkan semua kegiatan rantai nilai dalam rangka untuk mengurangi biaya dan mencapai
target profit.

Faktor keempat (Customer Akuntansi dan Atribut Costing) sangat berfokus pada pelanggan dan pasar.
Pelanggan akuntansi tujuan di menghitung profitabilitas pelanggan sementara Atribut biaya tujuan tidak hanya
pada perhitungan biaya atribut produk, tetapi juga dalam mengelola dan menawarkan mereka atribut yang
menarik bagi omers cust.
Menyimpulkan, setiap faktor menggarisbawahi aspek tertentu dari Akuntansi Manajemen Strategis
(berasal dari teknik SMA yang ditentukan). Pesaing -focus, jangka panjang, proses / kegiatan dan pelanggan
orientasi muncul sebagai berat mencirikan SMA dari penelitian ini.

Dari analisis faktor adalah sekali lagi jelas bahwa perusahaan memilih teknik SMA, dan tidak mengadopsi
mereka acuh tak acuh; alat statistik mengungkapkan bahwa penggunaan didasarkan pada cluster yang koheren
teknik dalam hal tujuan. Seperti disebutkan, setiap faktor, pengelompokan teknik dengan tingkat yang sama
penggunaan, menunjukkan bahwa pilihan implementasi teknik SMA dibuat oleh perusahaan.

3.3. Menganalisis variabel yang mempengaruhi penggunaan dan pemilihan teknik SMA

Sebuah tujuan besar dari ch resear bersangkutan penyelidikan variabel berpotensi menjelaskan
penggunaan dan pemilihan teknik SMA. Untuk menguji hipotesis mengemukakan dalam penelitian ini, analisis
korelasi Pearson antara empat belas teknik SMA dan dua belas variabel dipekerjakan. Tiga variabel
keprihatinan “strategi tipe” (Pola, Misi dan Positioning), salah satu “ukuran perusahaan” dan “industri” delapan
hal lainnya. Meja
7 Rincian output korelasi.
Hasil variabel pola strategis secara statistik tidak signifikan dalam kaitannya dengan salah satu
teknik SMA. Ini berarti bahwa hipotesis 1 ditolak.
Hipotesis 2 menyatakan hubungan positif antara variabel misi dan SMA penggunaan teknik. Bukti
dukungan yang unik disediakan sebagai misi positif dan signifikan secara statistik berkaitan dengan target
Costing (p <0,10). Jadi Hp. 2 dikonfirmasi untuk hanya satu dari empat belas teknik.

Variabel positioning memiliki negatif dan korelasi signifikan secara statistik dengan Life Cycle Costing (p
<0,10), Strategis Costing (p <0,10), AB C / M (p <0,10) dan Value Chain Costing (p <0,01). Sangat menarik untuk
dicatat bahwa semua ini adalah teknik yang berkaitan dengan faktor 2 dan 3 (jangka panjang / masa depan dan proses
/ orientasi kegiatan) biaya. Ini berarti bahwa para pemimpin biaya memiliki penggunaan yang lebih besar dari empat co
menyengat teknik (Life Cycle Costing, Penetapan Biaya Strategis, ABC / M dan Value Chain Costing) dibandingkan
dengan pembeda. bukti menegaskan menyatakan Hp. 3 untuk beberapa dari empat belas teknik.

Akhirnya hipotesis 4 menyatakan hubungan positif antara comp berbagai ukuran dan SMA penggunaan
teknik. Hasil ini menyebabkan penolakan yang jelas dari hipotesis ini.

17
 tabel 7 - Hasil Korelasi Pearson

Furniture & Mechanical & Tekstil,

Kimia &
Pola Misi Positioning Perusahaan produk kayu Electrical Fashion & Otomotif Percetakan & Bangunan
ukuran Minyak mengedit
Peralatan Busana
Posisi kompetitif
0,07 - 0.02 0,05 0,06 0.01 0,09 - 0,25 ** 0,08 0,04 - 0.02 - 0,06
pemantauan

pesaing Biaya
faktor 1 - 0.01 - 0,18 - 0,13 - 0,20 * 0.10 0,04 - 0,12 0,04 0,07 - 0,06 0.00
Penilaian
(Pesaing
Kinerja pesaing
berorientasi
Penilaian berdasarkan
teknik) 0,12 0.02 - 0.11 - 0.11 0,04 0.11 - 0,17 - 0.02 0.11 - 0,09 - 0,15
diterbitkan keuangan
pernyataan

Harga strategis - 0,05 0,06 - 0,17 - 0,18 * 0,05 - 0,08 - 0,20 * - 0,09 0.11 0,13 0,13

faktor 2 kualitas Costing - 0,15 - 0.02 - 0,07 - 0,07 0.02 0,05 0,05 - 0,08 - 0,05 0,03 - 0,07
(Jangka panjang
Life Cycle Costing - 0,16 - 0,04 - 0,19 * 0,08 - 0,17 0.10 0,14 - 0,16 0,13 - 0,03 0,20 *
teknik
berorientasi) Penetapan Biaya strategis 0,06 - 0,07 - 0,20 * - 0.02 0,07 - 0,06 - 0,17 - 0,07 0,14 0.10 0,04

faktor 3 ABC / M - 0,08 0.02 - 0,22 * - 0.10 - 0,06 0.10 0.01 - 0,23 ** 0,07 0,15 0.11
(Kegiatan
Rantai Nilai Costing - 0.10 0,03 - 0,32 *** - 0,17 - 0,04 0.02 - 0,12 - 0,07 0,03 0,21 ** 0,15
berorientasi
teknik) Target Costing 0.11 0,20 * - 0,16 - 0.02 0.01 0,07 - 0,22 ** - 0,03 0,29 *** 0,03 - 0,13

faktor 4 Akuntansi pelanggan - 0,04 0,16 - 0,05 0,07 0,12 0,16 - 0,28 *** - 0,18 * 0,05 0,19 * - 0,06
(Customer
oriented atribut Costing - 0.10 - 0,03 - 0.10 0,08 - 0.01 0.01 - 0,08 - 0,07 0,13 0,04 - 0,03
teknik)
Kinerja terpadu
- 0,14 - 0.10 0,05 0,04 - 0.02 0,05 - 0,05 - 0,08 0,21 ** 0,08 - 0,16
Pengukuran

benchmarking - 0,13 0,04 0,18 0.11 - 0,12 0,03 0.02 - 0,14 - 0,06 0,03 0,15

* p <0,1 ** p <0,05 *** p <0,01

18
 Dari 112 korelasi antara teknik fourte en SMA dan delapan sektor, hanya sebelas yang signifikan
secara statistik. Di antara mereka, hanya lima mengungkapkan positif a
relasi: “Otomotif” Industri menemukan hubungan positif dan signifikan secara statistik
dengan Target Costing dan Integrated Performan ce Pengukuran, “Percetakan dan Editing” dengan Value Chain
Costing dan Pelanggan Akuntansi sementara “Bangunan” dengan Life Cycle
Biaya. Tak satu pun dari sektor mengungkapkan kecenderungan tertentu untuk SMA teknik adopsi,
meskipun lemah terlihat dis persion di adopsi di antara sektor yang berbeda. Secara umum diketahui
bahwa persaingan dan teknologi ciri industri, tetapi dalam kasus ini adalah mustahil untuk menentukan
tingkat tertentu kompetisi atau teknologi, yang berasal dari industri, nd berkorelasi mereka untuk SMA
teknik adopsi. Ini mengarah ke penolakan parsial hipotesis 5.

DISKUSI DAN KESIMPULAN

Survei di dasar penelitian telah menunjukkan penggunaan yang signifikan dari teknik SMA oleh
perusahaan Italia. Tujuh dari empat belas skor penggunaan berarti menyajikan nilai skor 3 (dalam Likert
skala pengukuran 1-5). Atribut Costing, Akuntansi Pelanggan, Harga Strategis dan Posisi Kompetitif
Pemantauan hasil teknik banyak digunakan. Kinerja malah Terpadu Pengukuran S ystems dan Life Cycle
Costing mendaftarkan penggunaan yang terbatas. Hasil menjelaskan bahwa banyak perusahaan (94,6%)
mengadopsi 5-14 teknik dalam waktu yang sama, tetapi hanya (19,6%) digunakan beberapa serentak
semua 14 teknik. Alamat ini bahwa perusahaan ulang selektif dalam memilih teknik SMA.

Untuk menjawab pertanyaan penelitian utama (apa saja fitur khas / orientasi teknik SMA yang
dapat membantu dalam mengelompokkan mereka koheren? Sejauh mana adopsi dapat dijelaskan
oleh bles varia seperti strategi, ukuran perusahaan dan industri?) Faktor analisis dan analisis korelasi
Pearson dipekerjakan. Yang pertama dilakukan untuk kesimpulan ganda. Dari satu sisi membantu
dalam pemahaman SMA teknik seleksi, karena compleme ntarities dan hubungan positif di teknik
(dijumlahkan dengan faktor) berarti mereka akan dipilih dalam kelompok yang koheren. Dari sisi lain
memberikan bukti dalam definisi SMA fitur khas. Bahkan, sebagai jelas dari literatur akun ing (guilding et
al., 2000; Cravens & guilding, 2001; Roslender & Hart, 2003), di sini adalah memberikan dukungan
empiris untuk definisi SMA fitur sebagai pesaing, jangka panjang, proses dan berorientasi pelanggan.
Meringkas teoritis dan empiris wo rks, kata “strategis” dalam SMA

bisa berhubungan dengan:

•• berdampak pada strategi bisnis (Shank & Govindarajan, 1992a; Roslender & Hart,
2002);
•• Prestasi keunggulan kompetitif (Wilson, 1991; Shank & Govindarajan, 1992a; Ward, 1992);

•• orientasi eksternal (pesaing dan pelanggan) (Simmonds, 1981, 1986; Bromwich, 1990);

•• orientasi masa depan (outlook jangka panjang) (Hoque, 2002);

•• “Canggih” orientasi internal yang (proses bukan fungsi).

tipologi strategi (pola, misi dan positioning), ukuran perusahaan dan industri yang dipilih
sebagai variabel kontingen berpotensi menjelaskan SMA teknik adopsi. Mengenai variabel pola, bukti
terungkap di sini menunjukkan inkoherensi besar dengan penelitian sebelumnya (Abernethy & Guthrie,
1994; Simons, 1987; Guildin g,

19
 1999). Sementara guilding (1999) menemukan bahwa prospectors membuat penggunaan lebih besar Pesaing fokus praktik
akuntansi, itu akan diharapkan bahwa mereka membuat penggunaan lebih besar dari teknik SMA juga. Penelitian ini tidak
mengkonfirmasi hal ini; tidak ada hubungan antara pola stra Tegic dan tingkat penggunaan SMA ditemukan. konfirmasi marjinal
dan perpanjangan penelitian sebelumnya berhubungan dengan variabel misi. Govindarajan & Gupta (1985) menemukan lebih
mengandalkan jangka panjang kinerja untuk lebih tepat dalam perusahaan membangun, dan guilding (199 9) diperpanjang hasil
ini membuktikan bahwa perusahaan membangun memiliki kecenderungan lebih besar untuk menggunakan Pricing Strategic dan
Costing Strategis. ekstensi lebih lanjut disediakan di sini, Target Costing menghasilkan hubungan yang positif dengan variabel
misi. Terlepas dari kenyataan bahwa Porter

(1980, 1985) tipologi telah banyak diperdebatkan dan dikritik di keabsahannya (Chenhall, 2003), tipologi ini
merupakan klasifikasi strategi yang paling signifikan dalam penelitian. Telah mengemukakan bahwa
differentiators akan ext digunakan ensively teknik SMA, secara umum, tetapi para pemimpin biaya
menggunakan teknik-teknik SMA menangani informasi biaya. Hipotesis terakhir ini didukung oleh hasil;
menegaskan validitas
klasifikasi strategi bersaing Porter dalam empiris penelitian d perpanjangan
Shank & (1992a) studi Govindarajan ini. sedikit bukti telah ditemukan tentang
hubungan antara ukuran perusahaan dan SMA penggunaan teknik. Diharapkan untuk menemukan hubungan
positif antara ukuran perusahaan dan SMA teknik adopsi consi dering bahwa penelitian sebelumnya
menggarisbawahi hubungan positif antara ukuran perusahaan dan akuntansi kecanggihan (Bruns &
Waterhouse, 1975; Merchant, 1981), Pesaing fokus akuntansi (guilding, 1999) , atau Akuntansi Pelanggan
(guilding & McManus,
2002). Anehnya Pesaing Biaya Penilaian dan Strategis Penetapan Harga garis bawah hubungan yang
berlawanan dan disconfirm hipotesis. Dimensi rata-rata kecil dari perusahaan sampel bisa menjadi alasan yang
mungkin untuk menjelaskan temuan ini. Akhirnya, tidak variabel industri membantu dalam menjelaskan SMA
teknik adopsi. kontinjensi Fundamental (kompetisi dan teknologi karakteristik masing-masing industri) tidak
menjelaskan pilihan dalam satu sub-kategori manajemen akuntansi bahkan jika mereka berpengaruh dalam
desain akuntansi manajemen secara keseluruhan. Hasil ini dapat diatasi dengan masalah di bawah definisi dan
ketidakjelasan dari skema klasifikasi industri. Sebuah penelitian yang lebih efektif akan telah difokuskan pada
variabel industri tertentu seperti kompetisi atau teknologi.

Ringkasan Hipotesis hasil pengujian disajikan dalam tabel 8.

tabel 8 - Ringkasan dari hasil penelitian

Hipotesa hasil

- (Hp. 1) SMA tingkat penggunaan teknik lebih tinggi pada “prospectors” dari dalam “analisis”
TIDAK
atau “pembela” (POLA)

- (Hp. 2) S MA tingkat penggunaan teknik lebih tinggi pada “membangun” daripada di “hold” atau “panen” sANGAT
(MISI) PARSIAL

- (Hp. 3) SMA tingkat penggunaan teknik ini, secara umum, lebih tinggi di “differentiators” daripada di
“pemimpin biaya”. Tapi di saat yang sama, teknik SMA menangani biaya YES
saya NFORMASI lebih digunakan oleh “para pemimpin biaya” dari “pembeda” (SEBAGIAN)
(POSITIONING)
- (Hp. 4) SMA tingkat penggunaan teknik lebih tinggi di perusahaan besar (SIZE
TIDAK
PERUSAHAAN)

- (Hp. 5) SMA tingkat penggunaan teknik berbeda antara industri yang berbeda (INDUSTRI)
NO (SEBAGIAN)

20
 Sejumlah keterbatasan ciri penelitian.
Batas pertama menganggap operasionalisasi konsep strategi. Seperti yang dijelaskan strategi
sebelumnya merupakan hal sa jika dianggap sebagai variabel kontingen yang akan dioperasionalkan dalam studi
empiris (Chapman, 1997). Langfield-Smith (1997) menggarisbawahi beberapa kelemahan dalam operasionalisasi
strategi seperti alam multidimensi nya, perbedaan antara dimaksudkan dan menyadari strategi dan esensi
perkembangan nya. Sadar bahwa ini akan terus menjadi keterbatasan utama dari penelitian ini, perlu dicatat upaya
untuk menangkap multidimensionalitas strategi melalui pertimbangan tiga variabel strategis (pola, misi dan posisi)
secara bersamaan. Dalam waktu yang berarti itu adalah baik diketahui bahwa penelitian mengambil gambar dari
strategi perusahaan menempatkan setiap perusahaan ke dalam kotak diberi label sebagai “pencari”, “membangun
misi”, “pembeda”

sebuah sebagainya bukannya mengingat dinamika perkembangan strategi, namun itu merupakan cara untuk memecahkan
recall trade-off dalam proses penelitian digarisbawahi oleh Weick (1979).
Masalah kedua yang harus diselesaikan mencapai pada identifikasi teknik SMA.
manajemen teknik akuntansi yang dapat didefinisikan “strategis”? mengadopsi
Pendekatan literatur untuk menentukan teknik SMA (Cravens & guilding, 2001) tidak memecahkan
masalah. interpretasi ambigu naik tentang pentingnya SMA dan ini akibatnya mencerminkan pada definisi
teknik SMA; itu harus ditafsirkan sebagai dalam evolusi yang berkelanjutan.

Ketat terkait dengan sebelumnya, isu lain keluar: bagaimana teknik diselidiki digunakan? Studi ini
menganggap jika dan sampai sejauh mana (frekuensi) teknik ini digunakan tapi tidak bagaimana. ABC, misalnya,
dapat digunakan sebagai teknik akuntansi biaya murni akurat dan tidak dengan cara yang strategis seperti
Palmer (1992) postulat. Ini menganggap pilihan yang jelas dari survei penelitian: penelitian lapangan akan lebih
cocok untuk
menyelidiki “bagaimana” perusahaan Italia mengadopsi teknik SMA.
Dalam manajemen akuntansi su b-set teknik SMA, perusahaan menunjukkan bukti memilih
cluster teknik yang muncul untuk mencerminkan saling melengkapi dan manfaat integratif dari paket
keseluruhan. kontinjensi yang normal tampaknya tidak memainkan efek yang besar pada pemilihan
teknik S MA. Ini berarti beberapa pertimbangan.

Pada adopsi SMA pertama teknik berorientasi dengan cluster yang sama ditemukan di
berbagai ukuran perusahaan dan di berbagai sektor. Kedua, paradoks strategi umumnya tidak
mendorong pilihan teknik SMA: apa kata sifat dari
“Strategis” di SMA adalah merujuk? Jika SMA adopsi tidak “strategi driven”, maka yang variabel mendorong pilihan? Ini
berarti pandangan (dengan kemungkinan pengecualian teknik biaya terkait) bahwa SMA iques Techn sama mampu
mendukung pendekatan strategis yang berbeda. Setidaknya, bagaimana ini dicapai dalam prakteknya bisa diteliti oleh
serangkaian perusahaan membandingkan studi kasus berikut strategi yang berbeda saat menggunakan set yang
sama atau serupa dari SMA ques techni. Dalam lapisan ini, mengingat bahwa strategi, ukuran perusahaan dan
industri tidak explanators baik dari teknik SMA ado ption, mungkin ada faktor-faktor kontingen lainnya (seperti
teknologi, budaya nasional atau kontinjensi tertentu lainnya) yang campur tangan dan shoul d dipertimbangkan dalam
analisis masa depan.

Meskipun kritik dan keraguan tentang esensi Akuntansi Manajemen Strategis (Tomkins & Carr,
1996; Lord, 1996), beberapa karakteristik diferensiasi dari akuntansi manajemen konvensional yang
disediakan dan dibahas di sini. Ini dan penelitian lain (guilding et al., 2000; Cravens & guilding, 2001)
menyatakan bahwa SMA teknik difusi tidak dapat dianggap sebagai topik marjinal dan, untuk alasan ini,
Akuntansi Manajemen Strategis merupakan masalah yang signifikan dan penelitian sebuah rea dalam
akuntansi manajemen.

21
LAMPIRAN A - Definisi manajemen teknik akuntansi yang disediakan di
kuesioner

Activity Based Costing / Manajemen

Sebuah pendekatan dimana biaya yang dialokasikan untuk kegiatan tertentu berdasarkan driver biaya struktural dan EXECUT ional. Kegiatan
membutuhkan sumber daya dan kegiatan penggunaan produk / jasa.

atribut Costing
Para biaya dari produk tertentu atribut yang menarik bagi pelanggan. Atribut dianggap dapat mencakup: keandalan, pengaturan
garansi, belakang layanan penjualan er.

benchmarking
Perbandingan kinerja perusahaan dengan standar ideal.

pemantauan posisi kompetitif

Analisis posisi pesaing dalam industri dengan menilai dan memantau tren penjualan pesaing, pangsa pasar,
volume, biaya per unit dan laba atas penjualan (ROS). Informasi ini
dapat memberikan dasar untuk penilaian strategi pasar pesaing.

penilaian biaya pesaing

Penyediaan dijadwalkan secara rutin estimasi pembaruan dari 'biaya unit pesaing. Seperti itu
Informasi bisa berasal dari sumber yang berbeda (pengamatan langsung, pemasok umum atau pelanggan atau pesaing
mantan karyawan).

kinerja pesaing penilaian berdasarkan laporan keuangan yang dipublikasikan

Analisis numerik dari pesaing dipublikasikan st keuangan atements (neraca) sebagai
bagian dari penilaian pesaing Ini sumber utama keunggulan kompetitif.

Akuntansi pelanggan
Analisis diarahkan untuk menilai keuntungan, penjualan atau biaya yang berasal dari pelanggan atau segmen pelanggan.

sistem pengukuran kinerja terintegrasi (Seimbang Scorecard atau non indikator keuangan)

Sebuah sistem pengukuran yang berfokus biasanya pada perolehan pengetahuan kinerja berdasarkan kebutuhan
pelanggan dan sering tindakan Encompass non -Keuangan. Langkah-langkah ini menyiratkan pemantauan faktor untuk
pencapaian kepuasan pelanggan dan keunggulan kompetitif.

Life Cycle Costing

Penilaian dari biaya sepanjang semua tahapan suatu produk atau layanan hidup ini. Secara umum tahap-tahap ini
mungkin termasuk desain, pengenalan, pertumbuhan, déclin e dan akhirnya ditinggalkan.

kualitas Costing
Identifikasi dan pengendalian biaya yang berkaitan dengan penciptaan, identifikasi, perbaikan dan pencegahan cacat. Targetnya
adalah untuk perhatian manajemen langsung ke memprioritaskan kualitas (dalam arti luas juga keselamatan dan lingkungan)
masalah.

Penetapan Biaya strategis

Penggunaan data biaya berdasarkan sebuah informasi strategis dan pemasaran untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi superior yang
akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

22
Harga strategis
Analisis faktor strategis dalam proses pengambilan keputusan harga. Faktor-faktor ini mungkin termasuk: reaksi pesaing
harga, elastisitas, pertumbuhan pasar, skala ekonomi dan pengalaman.

Target Costing
Sebuah metode yang digunakan selama produk dan desain proses yang melibatkan memperkirakan biaya dihitung dengan mengurangkan
margin keuntungan yang diinginkan dari estimasi (atau pasar berbasis) harga untuk sampai pada produksi, teknik atau biaya pemasaran yang
diinginkan. Produk ini kemudian dirancang untuk memenuhi biaya itu.

Rantai Nilai Costing

Pendekatan berbasis aktivitas di mana biaya yang dialokasikan untuk kegiatan yang diperlukan untuk merancang, pengadaan, produksi,
memasarkan, mendistribusikan dan layanan produk / jasa sepanjang seluruh rantai nilai industri. Ini mencakup pertimbangan keterkaitan
dengan pemasok dan pelanggan untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi.

LAMPIRAN B - Definisi yang digunakan dalam kuesioner strategi mengoperasionalkan

konsep

STRATEGIS POLA

bisnis ditandai dengan kompetisi konstan, relatif set stabil produk / layanan,
Pembela efisiensi dan kecenderungan ialization spec dan organisasi terpusat.

bisnis ditandai dengan kompetisi yang dinamis, perubahan relatif sering terjadi pada set dari
Pencari produk / jasa, upaya terus-menerus untuk pelopor di daerah pasar baru dan struktur yang
fleksibel.

STRATEGIS MISI

meningkatkan penjualan dan pangsa pasar, bersedia menerima pengembalian atas investasi yang rendah dalam
Membangun
jangka pendek-menengah.

memaksimalkan keuntungan dalam jangka -medium pendek, bersedia mengorbankan pangsa pasar.
Panen

STRATEGIS POSITIONING

kepemimpinan biaya fokus utama adalah untuk mencapai biaya rendah relatif terhadap pesaing.
fokus utama adalah untuk menciptakan sesuatu yang dianggap unik oleh pelanggan
Diferensiasi melalui fitur produk unggulan, layanan pelanggan, citra merek dan / atau kinerja.

23
REFERENSI

Abernethy MA, Guthrie CH, 1994, Penilaian empiris dari “Fit” antara
strategi dan manajemen desain sistem informasi, Akuntansi dan Keuangan, 34, pp. 9-66.

Arena M., Azzone G., 2005, ABC, Seimbang Scorecard, EVA TM: studi empiris pada
difusi teknik akuntansi manajemen yang inovatif, Internasional
Jurnal Akuntansi, Auditing dan evaluasi kinerja, 2 (3), pp. 206-225. Bellis-Jones R., 1989,
Profitabilitas Pelanggan Analisis, Manajemen akunting, 67
(2), hlm. 26-28.
Berliner C., Brimson J., 1988, Biaya Manajemen untuk hari ini Manufacturing Lanjutan,
Harvard Business School Press, Boston.
Bouwens J., Abernethy MA, 2000, Konsekuensi dari kustomisasi pada
manajemen desain sistem akuntansi, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 25 (3), pp. 221-259.

Bromwich M., 1990, Kasus akuntansi manajemen strategis: peran

informasi untuk strategi akuntansi di pasar yang kompetitif, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 15
(1/2), hlm. 27-46.
Bruggeman W., Van der Stede W., 1993, Fitting sistem kontrol manajemen untuk
keunggulan kompetitif, British Journal of Management, Vol. 4, pp. 205-218. Bruns Jr, WJ,
Waterhouse JH, 1975, Anggaran kontrol dan struktur organisasi,
Jurnal Penelitian Akuntansi, Musim gugur, pp. 177-203. Cadez S., 2006, Strategi, Orientasi pasar,
dan kinerja Perusahaan: the
mediasi peran Sistem Akuntansi Manajemen Strategis, makalah yang dipresentasikan di
Konferensi “Mengintegrasikan Organisasi global: peran Performa nce Pengukuran
Sistem”, Juli 13- 14, Siena, Italia.
Carr L., Tyson T., 1992, pengeluaran Perencanaan biaya kualitas, Manajemen akunting,
Oktober, pp. 52-56.
Chapman CS 1997, Refleksi pandangan kontingen akuntansi, Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, 22 (2), hlm. 189- 205.
Chenhall RH 2003, desain Manajemen Sistem Pengendalian dalam nya organisasi
konteks: temuan dari kontingensi berbasis penelitian dan arah untuk masa depan,
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 28, hlm. 123-168.
Chenhall RH, 2005a, sistem manajemen kinerja strategis Integratif, strategis
penyelarasan manufaktur, belajar dan hasil strategis: studi eksplorasi,
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 30, hlm. 395-422.
Chenhall RH, 2005b, Konten dan Proses App kecoak untuk Mempelajari Strategi dan
Sistem Pengendalian Manajemen, di Chapman CS (ed.), Mengendalikan Strategi: Manajemen,
Akuntansi dan Pengukuran Kinerja, Oxford University Press, Oxford.

Chenhall RH, Langfield-Smith K., 1998, Hubungan antara prioritas strategis,

teknik manajemen dan manajemen akuntansi: penyelidikan empiris menggunakan pendekatan
sistem, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 23 (3), pp. 243-
264.
Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., 1999, Sebuah survei biaya
akuntansi praktek di Italia ukuran perusahaan manufaktur besar dan sedang, Makalah yang
disajikan pada 22th Kongres Tahunan Asosiasi Eropa Akuntansi, Bordeaux, Mei, 5-7.

24
Cooper R., Kaplan RS, Maisel RS, Morrissey E., Oehm RM, 1992, Pelaksana
Manajemen Biaya berdasarkan aktivitas - Pindah Dari Analisis Untuk Aksi, Ima, New York.

Cravens KS, guilding C., 2001, Sebuah studi empiris penerapan Strategis
Teknik Akuntansi Manajemen, Kemajuan dalam Akuntansi Manajemen, 10, pp. 95-124.

Lintas K., Lynch R., 1989, Akuntansi kinerja kompetitif, Jurnal Biaya
Pengelolaan, Spring, pp. 20-28.
Dent JF, 1990, Strategi, Organisasi dan Pengendalian: beberapa kemungkinan akuntansi
penelitian, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 15 (1/2), pp 3- 25. Ellram LM, Siferd SP 1998, Total
Cost of Ownership:. Konsep kunci dalam Strategis
Biaya Keputusan Manajemen, Jurnal Bisnis Logistik, 19 (1), pp. 55-84. Ewert R., Ernst C., 1999,
target Costing, co -ordination dan Strategis Biaya
Pengelolaan, Eropa Akuntansi Review, 8 (1), pp. 23-49.
Govindarajan V., 1988, Pendekatan kontingensi untuk pelaksanaan strategi di
tingkat unit bisnis: mengintegrasikan mekanisme administrasi dengan strategi, Akademi Manajemen
Journal, 31, hlm. 828-853.
Govindarajan V., Fisher J., 1990, Strategi, sistem kontrol, dan berbagi Sumber:
Efek pada kinerja Bisnis unit, Akademi Manajemen Journal, 33 (2), hlm. 259-285.

Govindarajan V., Gupta AK, 1985, sistem Menghubungkan kontrol untuk strategi unit bisnis:
berdampak pada kinerja, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 10, pp. 51-56.
Guilding C., 1999, Pesaing -focused akuntansi: catatan eksplorasi, Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, 24 (7), hlm. 583-595.
Guilding C., Cravens KS, Tayles M., 2000, Sebuah perbandingan internasional strategis
praktik akuntansi manajemen, Penelitian Akuntansi Manajemen, 11 (1), pp.113-135.

Guilding C., McManus L., 2002, insiden tersebut, dirasakan manfaat dan anteseden
akuntansi pelanggan: sebuah no te eksplorasi, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat,
27, hlm. 45-59.
Gupta AK, Govindarajan V., 1984, unit strategi bisnis, karakteristik Manajerial,
dan Unit Bisnis efektifitas di implementasi strategi, Akademi Manajemen Journal, 27 (1), pp. 25-41.

Heagy CD, 1991, Menentukan biaya kualitas optimal dengan mempertimbangkan biaya penjualan yang hilang,
Jurnal Manajemen Biaya, Jatuh, pp. 64-72. Hoque Z., 2002, Akuntansi Manajemen Strategis:
Konsep, Proses dan Isu,
Spiro Press, London.
Jones L., 1988, analisis biaya Pesaing di Caterpillar, Manajemen akunting,
Oktober, pp. 32-38.
Kald M., Nilsson F., Rapp B., 2000, Pada strategi dan Pengendalian Manajemen: The
pentingnya Klasifikasi strategi Bisnis, British Journal of Management, Vol. 11, hlm. 197-212.

Khandwalla PN, 1972, Pengaruh berbagai jenis kompetisi pada penggunaan

Manajemen Kontrol, Jurnal Penelitian Akuntansi, Musim gugur, pp. 275-285. Kaplan RS, Norton DP,
1996a, Menggunakan balanced scorecard sebagai strategis
sistem manajemen, Ulasan Bisnis Harvard, Januari-Februari, pp. 75 - 85.
Kaplan RS, Norton DP, 1996b, Menghubungkan Balanced Scorecard dengan strategi, California
Ulasan Manajemen, Jatuh, pp. 53-79. Kaplan RS, Norton DP, 2000, Organisasi Strategi-Focused, Harvard
Business
School Press, Boston.

25
Kittleson MJ, 1997, Menentukan efektif follow-up dari survei e-mail, Amerika
Jurnal Perilaku Kesehatan, 21 (3), pp. 193-196.
Kotha S., Vadlamani BL 1995, Menilai strategi generik: empiris
penyelidikan dua tipologi bersaing dalam diskrit industri manufaktur,
Strategis Manajemen Journal, Vol. 16, hlm. 75-83.
Langfield-Smith K., 1997, Sistem Pengendalian Manajemen dan Strategi: A Critical
Ulasan, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 22 (2), hlm. 207-232. Langfield-Smith K., 2005, Apa yang kita
ketahui tentang Sistem dan Pengendalian Manajemen
Strategi ?, di Chapman CS (ed.), Mengendalikan Strategi: Manajemen, Akuntansi dan
Pengukuran Kinerja, Oxford University Press, Oxford. Tuhan B., 1996, Strategis Manajemen
Akuntansi: baju baru kaisar,
Penelitian Akuntansi Manajemen, 7 (3), pag.347-366.
Malina NA, selto FH 2001, Mengkomunikasikan dan strategi pengendalian: empiris
mempelajari efektivitas Balanced Scorecard, Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 13, hlm.
47-90. McNair CJ, Leibfried K., 1992, Benchmarking: Sebuah Alat untuk Continuous Improvement,

Omneo, Texas.
Merchant K., 1981, Desain dari sistem penganggaran perusahaan: pengaruh pada
perilaku manajerial dan kinerja, Akuntansi Review, Oktober, pp. 813-
829.
Miles RE, Salju CG 1978, strategi organisasi, struktur, dan proses,
McGraw-Hill, New York.
Miller A., ​Dess GG 1993, Menilai Porter (1980) Model dalam hal nya
generalisasi, akurasi dan I-City simpl, Jurnal Studi Manajemen, 30 (4), hlm. 553-585.

Miller D., Friesen PH, 1982, Inovasi dalam perusahaan konservatif dan kewirausahaan: dua
model momentum strategis, Strategis Manajemen Journal, 3, pp. 1- 25.
Miller G., De Meyer A., ​Nakane J., 1992, Benchmarking global Manufacturing,
Business One Irwin, Illinois.
Monden Y., Hamada K., 1991, Kalkulasi Biaya Target dan Kaizen Costing dalam bahasa Jepang
Automobile Perusahaan, Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Fall, pp.16-
34.
Bulan P., Bates K., 1993, analisis inti dalam penilaian kinerja strategis, Pengelolaan
Akuntansi Penelitian, 4 (4), pp.139-152. Morgan MJ, 1993, Akuntansi strategi, Manajemen akunting
, Mei, pp.20-24. Nanni AJ, Dixon JR, Vollman TE, 1992, Integrated kinerja measurem ent:

Manajemen akuntansi untuk mendukung realitas manufaktur baru, Jurnal Penelitian Akuntansi
Manajemen, Jatuh, pp. 1-19.
Narver JC, Slater SF, 1990, Pengaruh orientasi pasar pada bisnis
profitabilitas, Journal of Marketing, Oktober, pp. 20-35.
Palmer RJ, 1992, tujuan strategis dan desain akuntansi manajemen strategis
sistem, Kemajuan dalam Akuntansi Manajemen, 1, pp. 179-204.
Porter M., 1980, Kompetitif Strategi, Free Press, New York. Porter M., 1985, Keunggulan
kompetitif, Free Press, New York.
Roslender R., Hart SJ, 2002, Mengintegrasikan Manajemen Akuntansi dan Pemasaran di
mengejar keunggulan kompetitif: kasus untuk Akuntansi Manajemen Strategis, Perspektif Kritis
Akuntansi, 13, hlm. 255-277.
Roslender R., Hart SJ, 2003, Dalam mencari akuntansi manajemen strategis: teoritis
dan perspektif studi lapangan, Penelitian Akuntansi Manajemen, 14 (3), pp. 255-
279.

26
Shank JK, Govindarajan V. 1989, Analisis Biaya Strategis: evolusi dari
manajerial akuntansi strategis, Homewood, Richard Irwin Inc. Shank JK, Govindarajan V., 1992a,
Strategis Biaya Manajemen: Menjahit Kontrol untuk
Strategi, Jurnal Manajemen Biaya, Jatuh, pp. 14-24.
Shank JK, Govindarajan V., 1992b, Strategis Biaya Manajemen: The Value Chain
perspektif, Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Jatuh, pp. 179-198. Shank JK, Govindarajan V.,
1993a, apa "drive" biaya? Sebuah manajemen biaya strategis
perspektif, Kemajuan dalam Akuntansi Manajemen, 2, pp. 27-46.
Shank JK, Govindarajan V., 1993b, Manajemen Biaya Strategis: Alat baru untuk
keunggulan kompetitif, Free Press, New York. Sharma S., 1996, Teknik Terapan multivariat, Wiley dan
anak-Inc., New York. Shields MD, Young SN, 1991, Mengelola biaya siklus hidup produk: satu atau
ganizational
model, Jurnal Manajemen Biaya, 5 (3), pp.39-52.
Shortell SM, Zajack EJ, 1990, persepsi dan Kearsipan Ukuran Miles dan Snow
Jenis Strategis: A Comprehensive Assessment of Keandalan dan Validitas, Akademi Manajemen
Journa l, 3 (4), hlm. 817- 832. Simmonds K., 1981, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen
akunting
(UK), April, pp.26-29.
Simmonds K., 1982, Manajemen Strategis Akuntansi for Pricing: A Case Contoh,
Akuntansi dan Penelitian Bisnis, 12 (47), hlm. 206-214. Simmonds K., 1986, Akuntansi Penilaian
Posisi Kompetitif, Eropa
Journal of Marketing, 20 (1), pp. 16-32.
Simons R., 1987, Akuntansi sistem kontrol dan strategi bisnis: empiris
analisis, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 12 (4), hlm. 357-374. Simons R., 1990, Peran sistem
pengendalian manajemen dalam menciptakan kompetitif
Keuntungan: perspektif baru, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 15 (1/2), hlm. 127-143.

Simpson JB, Muthler DL, 1987, Kualitas biaya: memfasilitasi inisiatif qu ality,
Jurnal Manajemen Biaya, Spring, pp. 25-34.
Tomkins C., Carr C., 1996, Refleksi atas kertas dalam masalah ini dan sebuah komentar pada
negara akuntansi manajemen strategis, Penelitian Akuntansi Manajemen, 7 (2), hlm. 271-280. Ward
K., 1992, Strategis Manajemen Akuntansi, Butterworth-Heineman, Oxford. Weick K., 1979, Psikologi
sosial pengorganisasian, Josey Bass, San Francisco. Wilson RMS, 1991, akuntansi manajemen strategis, di
Isu dalam Manajemen

Akuntansi, Ashton DJ, Hopper TM, dan Scapens RW, editor. Prentice -Hall, London.

27