Manajerial Auditing Journal

Manajemen praktik akuntansi di negara-negara Asia yang dipilih: Sebuah tinjauan literatur

Maliah bt. Sulaiman Nik Nazli Nik Ahmad Norhayati Alwi

informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Maliah bt. Sulaiman Nik Nazli Nik Ahmad Norhayati Alwi, (2004), "praktik akuntansi manajemen di beberapa negara Asia",
Manajerial Auditing Journal, Vol. 19 Iss 4 pp 493 -. 508
Permanen link untuk dokumen ini:
http://dx.doi.org/10.1108/02686900410530501

Download di: 31 Agustus 2015, Pada: 00:19 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 36 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
ini: permissions@emeraldinsight.com
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

The fulltext dokumen ini telah didownload 10.242 kali sejak 2006 *

Pengguna yang didownload artikel ini juga men-download:

Tuan Zainun Tuanmat, Malcolm Smith, (2011), "Perubahan manajemen praktik akuntansi di Malaysia", Asian Ulasan Akuntansi, Vol.
19 Iss 3 pp. 221-242 http://dx.doi.org/10.1108/13217341111185146 Magdy Abdel-Kader, Robert Luther, (2006), "praktik akuntansi
manajemen dalam industri makanan Inggris dan minuman", British Food Journal, Vol. 108 Iss 5 pp. 336-357
http://dx.doi.org/10.1108/00070700610661321 Majidul Islam, Jeffrey Kantor, (2005), "Pengembangan manajemen mutu praktik
akuntansi di Cina", Manajerial Auditing Journal, Vol. . 20 Iss 7 pp 707-724 http: //

dx.doi.org/10.1108/02686900510611249

Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh emerald-SRM: 539.735 []

untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan tentang
bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini mengelola
portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk secara online dan
sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.

Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. Organisasi merupakan mitra dari Komite Publikasi Etika (COPE)
dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pengawetan arsip digital.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

* Terkait konten dan informasi Download memperbaiki pada saat download.

 The Emerald Penelitian Register untuk jurnal ini tersedia di Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/researchregister www.emeraldinsight.com/0268-6902.htm

praktik
praktik akuntansi manajemen akuntansi
di negara-negara Asia yang dipilih manajemen

Sebuah tinjauan literatur

493
Maliah bt. Sulaiman, Nik Nazli Nik Ahmad dan Norhayati Alwi
Jurusan Akuntansi, Kulliyyah Ekonomi dan Manajemen Ilmu Pengetahuan,
International Islamic University Malaysia, Kuala Lumpur, Malaysia
Kata kunci Singapura, India, Malaysia, Cina, Akuntansi penelitian, prosedur Akuntansi

Abstrak teknik manajemen akuntansi tradisional seperti penetapan biaya standar dan analisis varians, penganggaran
tradisional dan volume biaya pro fi analisis t dikatakan kurang berguna dalam lingkungan manufaktur hadir. Untuk berhasil
dalam lingkungan bisnis yang dinamis saat ini, alat atau strategi seperti JIT, ABC, TQM, proses re-engineering, hidup
penilaian siklus dan sasaran costing akan sangat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi persaingan
global. Melalui tinjauan literatur, penelitian ini meneliti sejauh mana alat manajemen akuntansi tradisional dan kontemporer
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

yang digunakan di empat negara Asia: Singapura, Malaysia, China dan India. Secara keseluruhan, bukti Ulasan
menunjukkan bahwa penggunaan alat akuntansi manajemen kontemporer yang kurang di empat negara. Penggunaan
teknik akuntansi manajemen tradisional tetap kuat. Makalah ini diakhiri dengan berbagai rekomendasi untuk penelitian
masa depan, yang paling penting adalah kebutuhan untuk studi masa depan akan didasarkan pada teori.

1. Perkenalan
Berbagai penulis berpendapat bahwa teknik tradisional seperti penetapan biaya standar dan analisis varians,
penganggaran tradisional dan volume biaya pro fi t (CVP) analisis tidak lagi memadai untuk digunakan sebagai
perencanaan dan pengendalian alat-alat dalam lingkungan manufaktur sekarang (Bromwich dan Bhimani, 1994;
Kaplan , 1983; Lucas, 1997). Selanjutnya, banyak yang memperkirakan bahwa siklus hidup produk yang lebih
pendek, teknologi manufaktur maju, penurunan penekanan pada tenaga kerja dalam proses produksi dan
persaingan global dapat menyebabkan kematian alat di atas (Drury et al., 1993; Hilton, 2002). Untuk berhasil dalam
lingkungan bisnis saat ini yang dinamis, perusahaan harus link strategi mereka untuk peningkatan kualitas,
peningkatan fleksibilitas fl dalam memenuhi kebutuhan individu pelanggan, mengurangi lead time, persediaan dan
biaya produksi (Lucas,

1997). Dengan demikian, alat atau strategi seperti JIT, kegiatan berbasis biaya (ABC), TQM, proses
re-engineering, penilaian siklus hidup dan sasaran costing akan sangat meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi tujuan mereka. Akibatnya, tidak masuk akal untuk ingin memeriksa sejauh
mana alat akuntansi manajemen kontemporer dan tradisional sedang diadopsi oleh perusahaan di negara
berkembang di Asia.
Melalui tinjauan literatur, penelitian ini mencoba untuk menyelidiki praktek manajemen akuntansi di empat
negara Asia: Singapura, Malaysia, China dan India. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk
mengidentifikasi dan menyoroti praktek akuntansi manajemen di empat negara tersebut. Diharapkan hasil
review ini akan membantu mengungkapkan apakah atau tidak kita mengajar siswa kami apa yang benar-benar
membutuhkan praktisi. Lebih khusus lagi, apakah ada kesenjangan antara teori bahwa kita mengajar di kelas
kami dan manajemen akuntansi praktek (Scapens, 1988)? Harus kesenjangan yang ada, maka akademisi Manajerial Auditing Journal
Vol. 19 No. 4, 2004
sudah mendapat serius berpikir tentang restrukturisasi manajemen akuntansi kurikulum untuk ulang baik pp. 493-508

mencerminkan kebutuhan industri. Selanjutnya, fokus q Emerald Grup Penerbitan Terbatas

0268-6902
DOI 10,1108 / 02686900410530501
 MAJ studi sebelumnya memeriksa praktek manajemen akuntansi di empat negara tersebut telah di
masing-masing negara. Misalnya, Abdul Rahman et al. ( 1998) dan Sulaiman
19,4
et al. ( 2002) yang disurvei perusahaan Malaysia, Ghosh dan Chan (1996) dan Ghosh et al.
(1987) perusahaan yang disurvei di Singapura, Firth (1996) di Cina dan Joshi (2001) di India. Dengan demikian,
tujuan kedua dari penelitian ini adalah untuk memberikan analisis komparatif teknik manajemen akuntansi yang
digunakan di empat negara. Diharapkan bahwa sintesis studi sebelumnya akan membantu memberikan
494 gambaran tentang praktik akuntansi manajemen di empat negara dikaji, sehingga meningkatkan literatur di
bidang praktek akuntansi manajemen di Asia. Hal ini akan, sebagian, mengatasi Willett et al. 'S (1997)
kekhawatiran bahwa studi tentang manajemen akuntansi praktek dalam lag daerah belakang penelitian dalam
akuntansi keuangan. Last but not least, hasil penelitian ini akan menumpahkan beberapa lampu pada apakah
atau tidak budaya nasional merupakan variabel penting dalam menjelaskan praktek manajemen di empat
negara akuntansi. Masalah ini terkait terutama karena telah sering dikutip bahwa akuntansi adalah produk dari
lingkungannya (Choi dan Mueller, 1992; Perera, 1989; Radebaugh dan Gray, 1993). Jika, memang, akuntansi
dibentuk oleh lingkungan, maka orang akan berharap ada menjadi perbedaan yang muncul dalam penerapan
berbagai alat manajemen akuntansi oleh perusahaan di negara-negara tersebut.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian 2 meneliti sejauh mana tradisional akuntansi manajemen
perencanaan dan pengendalian alat-alat seperti anggaran, penetapan biaya standar dan analisis CVP digunakan
oleh perusahaan-perusahaan yang beroperasi di India, China, Singapura dan Malaysia. Bagian 3 membahas
sejauh mana alat akuntansi manajemen kontemporer seperti ABC, sasaran penetapan biaya dan balanced
scorecard (BSC) yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan tersebut. Bagian 4 diakhiri dengan diskusi tentang
berbagai kemungkinan alasan mengapa manajemen tradisional alat akuntansi yang masih digunakan oleh
sebagian besar perusahaan-perusahaan di Asia, saran untuk penelitian masa depan dan keterbatasan analisis
komparatif alam ini.

2. alat akuntansi manajemen tradisional

2.1 Anggaran
Berbagai penulis telah menyarankan bahwa ada beberapa keuntungan untuk anggaran mempersiapkan.
Anggaran membantu perencanaan dan memfasilitasi komunikasi antar departemen dan koordinasi. Anggaran
juga menyediakan sarana bagi perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka lebih efisien.
Selain itu, anggaran juga dapat digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja divisi atau manajerial
(Garrison dan Noreen, 2003; Hansen dan Mowen, 2002; Hilton, 2002). Baru-baru ini, bagaimanapun, ada
banyak kritik ditujukan pada anggaran tradisional. Secara khusus, Konsorsium Advanced
Manufacturing-International (CAM-I), sebuah konsorsium penelitian internasional perusahaan, konsultan
manajemen dan akademisi, berpendapat bahwa anggaran tradisional bertindak sebagai penghalang untuk
manajemen yang efektif, khususnya di lingkungan bisnis yang dinamis saat ini. Mereka mengklaim bahwa
proses penganggaran, sebagai tradisional dipraktekkan, hanya sebuah latihan dalam membenarkan kenaikan
dan penurunan belanja tahun sebelumnya. Akibatnya, perusahaan akan lebih baik tanpa anggaran, terutama
karena anggaran juga dapat menciptakan iklim “akan dengan buku” dan berkontribusi untuk “kontrol oleh
kendala” mekanisme. Hal ini akan, pada gilirannya, menekan kreativitas individu dan inovasi (Clarke, 2001).
 Menariknya, meskipun kritik sebelumnya, penggunaan anggaran sebagai perencanaan, kontrol dan alat praktik
evaluasi kinerja (untuk memungkinkan manajer untuk membuat keputusan yang lebih) tersebar luas di
akuntansi
negara-negara Asia dipilih di bawah ulasan. Di Singapura, misalnya, sekitar 95 persen dari 174 perusahaan yang
disurvei oleh Ghosh pada tahun 1984 (Ghosh
manajemen
et al., 1987) digunakan anggaran sebagai alat fi kontrol keuangan (Tabel I). Survei lain yang dilakukan pada
tahun 1996 juga mengungkapkan hasil yang sama. Dari 109 perusahaan yang disurvei, 97 persen melaporkan
penggunaan anggaran (Ghosh dan Chan, 1996). Dengan demikian, penggunaan anggaran, selama 495
bertahun-tahun, tidak berkurang. Memang, 97 persen menunjukkan peningkatan penggunaan anggaran oleh
perusahaan di Singapura. Selanjutnya, semua 106 perusahaan yang mengatakan “ya” untuk anggaran
melaporkan bahwa mereka menggunakan anggaran untuk mengevaluasi kinerja. Namun, secara keseluruhan,
hanya 83 (76 persen) perusahaan menyiapkan anggaran kas. Sangat menarik untuk dicatat bahwa anggaran kas
adalah lazim di antara perusahaan di ritel, manufaktur dan sektor Hotel. Ghosh dan (1988) studi Yoong ini
membandingkan praktek manajemen akuntansi dari 64 perusahaan multinasional dan 110
perusahaan-perusahaan lokal di Singapura juga mengungkapkan hasil yang konsisten.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

perusahaan Malaysia juga melaporkan tingkat tinggi penggunaan untuk anggaran. Abdul Rahman
et al. ( 1998) dalam survei mereka melaporkan bahwa 98 persen (dari 48 perusahaan manufaktur) perusahaan yang
digunakan anggaran. Berbeda dengan survei Singapura, hanya 40 persen (dari 98 persen yang mengatakan
mereka menggunakan anggaran) anggaran benar-benar digunakan sebagai alat evaluasi kinerja. Sulaiman et al. ( 2002)
yang disurvei 61 perusahaan di sektor produk konsumen industri dan dari (KLSE) papan utama Kuala Lumpur Stock
Exchange dan menemukan bahwa 98 persen dari responden survei yang digunakan anggaran. Berkenaan dengan
fi nal otorisasi anggaran (dari departemen atau pemegang anggaran tertentu), untuk survei Sulaiman, 97 persen dari
responden melaporkan bahwa manajemen senior memiliki terbesar dalam memengaruhi dan supervisor yang
setidaknya pada 29 persen. Abdul Rahman et al. ( 1998), di sisi lain, ditemukan hanya 32 persen dari responden
melaporkan bahwa manajemen senior menyediakan paling penting dalam memengaruhi di otorisasi anggaran nal fi.
Tabel II (Panel A) memberikan rincian. Ketika diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan
penganggaran partisipatif, 58 persen dalam survei Sulaiman dan 60 persen dalam survei Abdul Rahman
mengatakan bahwa pemegang anggaran seharusnya tidak terlalu banyak di memengaruhi dalam menentukan
anggaran mereka sendiri. Hasil ini kontras dengan Drury et al. Ini (1993) survei perusahaan di Inggris. Ada, hanya
sebuah 23 persen merasa bahwa pemegang anggaran seharusnya tidak terlalu banyak di memengaruhi dalam
anggaran mereka sendiri. Pada apakah atau tidak anggaran harus digunakan sebagai alat evaluasi kinerja, 63
persen dari responden di kedua survei Malaysia sepakat bahwa manajemen puncak harus menilai kinerja seorang
manajer terutama pada nya / kemampuannya untuk memenuhi anggaran. Menariknya, 46 persen dari responden di
Drury et al. 'S (1993) survey berpikir begitu. Meskipun persentase dari survei Inggris adalah lebih rendah dari dua
survei Malaysia, yang angka relatif tinggi. Dengan demikian, harus ditekankan bahwa menggunakan anggaran untuk
mengevaluasi kinerja seorang manajer dapat menyebabkan konsekuensi disfungsional (Hopwood, 1977). Menurut
Bart (1988), potensi permainan anggaran [1] mungkin tinggi jika pemegang anggaran dievaluasi terutama pada
kemampuan mereka untuk memenuhi anggaran mereka.

Di India, Joshi (2001), yang meneliti tingkat adopsi teknik akuntansi 44 manajemen, dicari persepsi
manajer pada manfaat dari alat tersebut dan pentingnya mereka di masa depan dengan survei 60 rms
ukuran fi besar dan menengah. Semua (100 per
 Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

496
19,4
MAJ

Tabel I.

di India,
daerah yang luas
praktik akuntansi manajemen

Singapura, Malaysia dan China

India Singapura Malaysia Cina
Joshi Ghosh et al. Ghosh dan Abdul Rahman Sulaiman et al. Firth (1996)
(2001) (1987) Chan (1996) et al. ( 1998) (2002) Pribadi Sebuah BUMN
% % % % % % %

alat tradisional 60 165 109 48 61 432 370

Standard costing 68 47 56 49 70 94 72
CVP 65 55 66 - - - -
ROI 100 63 56 17 - - -
b b
anggaran 100 95 98 97 98
alat kontemporer
TQM - - 48 - 52 - -
ABC 20 - 13 4 28 2 1
Target costing 35 - - - - - -
BSC 40 - - - 16 - -

Catatan: Sebuah mitra Cina JV; b lihat Tabel III (Panel A) untuk rincian
 praktik
Abdul
Drury et al. Sulaiman et al. Rahman et al. akuntansi
(1993) (2002) (1998)
manajemen
Panel A: ( “atas rata-rata” dan “sangat penting”
tanggapan); anggaran otorisasi akhir dari pusat departemen /
anggaran; Dalam memengaruhi dari: Pengawas
497
8 29 5
manajer departemen 53 82 17
pemegang anggaran 64 70 21
Account staf anggaran 46 56 26
Manajemen senior 92 97 32

Panel B: ( “setuju” dan “sangat setuju” tanggapan);

filosofi kontrol anggaran; responden sejauh setuju dengan pernyataan
berikut: pemegang anggaran seharusnya tidak terlalu banyak di
memengaruhi dalam menentukan anggaran mereka sendiri karena ada
bahaya bahwa mereka akan berusaha untuk mendapatkan anggaran
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

mudah
23 58 60
Manajemen puncak harus menilai kinerja seorang manajer terutama pada
nya / kemampuannya untuk mencapai anggaran
46 63 63

Panel C: Apakah perusahaan Anda mempersiapkan fleksibel

anggaran?
Iya 42 66 40
Tidak 58 44 60
Total 100 110 100

Panel D: ( “sering” dan “selalu” tanggapan);

Non keuangan pengukuran kinerja: Kepuasan
pelanggan / kualitas produk 79 79 76
pengiriman pelanggan efisiensi 73 76 26
kualitas pemasok dan kehandalan pengiriman 72 76 70

Panel E: ( “atas rata-rata” dan “sangat penting”

tanggapan); Tujuan dari penetapan biaya standar:
Biaya kontrol dan evaluasi kinerja 72 82 72
biaya persediaan 80 68 60
Komputasi biaya produk untuk pengambilan keputusan (misalnya harga
pengaturan jual) 82 77 74 Tabel II.
Sebagai bantuan untuk penganggaran 69 68 74 Malaysia (semua angka-angka

ekonomi pengolahan data 43 57 50 dalam persen)

persen) responden menunjukkan bahwa mereka menggunakan anggaran untuk perencanaan operasi sehari-hari dan arus kas fl.
Sebuah persentase yang lebih rendah (93 persen) mengatakan bahwa mereka menggunakan anggaran untuk biaya pengendalian
dan 91 persen melaporkan bahwa mereka menggunakan anggaran untuk perencanaan posisi keuangan. Studinya juga
mengungkapkan bahwa perusahaan India dianggap penganggaran menjadi salah satu manajemen akuntansi alat yang lebih penting
di masa depan. Ketika diminta untuk menilai ts fi bene dan penekanan masa depan (dan kemudian, peringkat sarana), anggaran
operasional menduduki peringkat 22 dalam hal ts fi dirasakan bene dan 8 dalam hal penekanan masa depan. Demikian pula,
anggaran kas memiliki pangkat 5 (dirasakan manfaatnya fi) dan 1 (masa depan
 MAJ penekanan), masing-masing. Anderson dan Lanen (1999) meneliti penggunaan prosedur penganggaran, filsafat
penganggaran fi rms' dan keterlibatan berbagai tingkat manajer dari 14 perusahaan-perusahaan (tujuh
19,4
perusahaan-perusahaan berorientasi internasional dan tujuh domestik perusahaan-perusahaan berorientasi) di India. Mereka
menemukan bahwa reformasi ekonomi dan lebih besar penentuan nasib sendiri pada bagian dari manajer India telah
menyebabkan peningkatan penggunaan anggaran dan perencanaan prosedur standar sejak tahun 1991. Kedua,
perusahaan-perusahaan menetapkan anggaran yang lebih akurat pada tahun 1996 dibandingkan dengan tahun 1991.
498 Mereka menyarankan bahwa ini mungkin disebabkan peningkatan keterlibatan manajer dan memahami strategi fi rm serta
penurunan intervensi pemerintah sejak liberalisasi ekonomi India pada tahun 1991. Ketiga, manajer pabrik dalam survei
mereka cenderung lebih terlibat dalam penganggaran dari dalam perumusan strategi. sebaliknya berlaku untuk manajer
divisi; mereka tampak lebih terlibat dengan perumusan strategi dari penganggaran. Selain itu, perbedaan hanya dilihat antara
perusahaan-perusahaan domestik dan berorientasi internasional adalah sejauh mana mereka digunakan data biaya untuk
mengembangkan anggaran. berorientasi internasional perusahaan-perusahaan tampaknya kurang menekankan data biaya
untuk mempersiapkan anggaran.

Sedangkan penggunaan anggaran di India, Malaysia, dan Singapura tetap tinggi, ada penggunaan yang
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

sangat terbatas anggaran di Cina. Sebuah studi menarik yang dikutip dalam Bromwich dan Wang (1991) pada
survei terhadap 81 akuntan di Cina (pada dirasakan nilai praktis dari berbagai teknik manajemen akuntansi)
ditemukan hanya 4 persen mengamati anggaran operasional untuk menjadi berguna. Persentase rendah
mungkin karena fakta bahwa banyak akuntan Cina (sebelum reformasi ekonomi pada akhir tahun 1970) tidak
menganggap penjualan atau perencanaan produksi sebagai tanggung jawab mereka. Hal ini terutama karena
perusahaan-perusahaan negara Cina pada dasarnya unit produksi di bawah lingkup pelayanan yang industri
atau korporasi administrasi (Bromwich dan Wang, 1991). Namun, ini mungkin bukan kasus saat ini [2]. Studi
lain oleh Firth (1996), memeriksa difusi praktik akuntansi manajemen dalam bermitra usaha patungan (JV)
perusahaan asing, juga melihat penggunaan anggaran berbagai jenis perusahaan di Cina. Dia disurvei 535
perusahaan asing, 456 asing bermitra rms JV fi, 432 mitra Cina perusahaan-perusahaan dan 370 perusahaan
milik negara (BUMN). Sedangkan muncul anggaran produksi menjadi penting untuk semua empat jenis
perusahaan-perusahaan (Tabel III), kas / anggaran modal kerja, penjualan dan pro fi ts anggaran harus
menggunakan moderat antara BUMN dan rms mitra fi Cina. (Tabel III, Panel A memberikan rincian.) Partisipasi
manajemen Tengah dalam penyusunan anggaran, seluruh empat jenis perusahaan-perusahaan, agak terbatas.
Hanya 45 dan 49 persen dari perusahaan-perusahaan bermitra asing dan bermitra rms JV fi asing,
masing-masing, melaporkan beberapa jenis partisipasi. Persentase untuk pasangan Cina
perusahaan-perusahaan dan BUMN tetap rendah (pada 20 dan 11 persen, masing-masing). Ada juga kurang
perhatian yang diberikan kepada penganggaran modal di Cina antara rms mitra fi Cina dan BUMN. Hal ini
terutama karena dalam ekonomi perintah seperti China, pemerintah adalah penyedia utama ibukota. Akibatnya,
manajer BUMN memiliki beberapa tanggung jawab pengambilan keputusan diskresioner. Hanya sekitar 30
persen dari 81 akuntan di Bromwich dan Wang merasa (1991) survei bahwa anggaran modal berguna. Jika
penganggaran modal dilakukan, metode yang paling sering digunakan adalah payback period (Bromwich dan
Wang, 1991). Namun, seperti bergerak Cina menuju ekonomi pasar yang lebih kompetitif, akan ada bunga
tinggi untuk mengevaluasi kegunaan metode akuntansi manajemen gaya kapitalis dan prosedur (Firth, 1996).
 praktik
Akuntan perusahaan asing JV Cina PF Sebuah BUMN
81% 535% 456% 432% 370% akuntansi
Ukuran sampel
manajemen
panel A
Jenis anggaran:
anggaran operasi 4 - - - - 499
Cash / modal kerja - 97 98 42 12
Penjualan - 87 95 41 15
ts Pro fi - 97 92 33 17
Produksi - 94 89 94 90
Anggaran dibandingkan dengan yang sebenarnya - 94 93 31 16

panel B
Partisipasi dalam penyusunan anggaran:
Manajemen menengah - 45 49 20 11
manajemen yang lebih rendah - 35 8 9 7
pekerja - 7 1 6 2
penganggaran modal 30 98 93 30 14
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

metode payback - 87 91 32 10

panel C
Standard costing 38 87 83 94 92
Digunakan untuk penganggaran - 86 76 87 85
Sebagai alat kontrol - 85 69 27 13
varians dihitung - 82 70 36 16

panel D
costing produk:
costing variabel - 36 32 57 57
costing penyerapan - 64 68 43 24

panel E
CVP 79 - - - -
akuntansi pertanggungjawaban 54 - - - -
Tabel III.
catatan: Sebuah perusahaan-perusahaan mitra Cina Cina

2.2 Standard costing dan varians analisis

Sebagai hasil dari perubahan dalam lingkungan manufaktur, kegunaan penetapan biaya standar dan analisis
varians berkurang (Drury et al., 1993; Lucas,
1997). Di masa lalu, penetapan biaya standar telah dianggap sebagai alat yang meningkatkan perencanaan dan
kontrol dan juga meningkatkan evaluasi kinerja. Selanjutnya, penetapan biaya standar juga membantu dalam costing
produk. Namun, pada saat ini maju
manufaktur lingkungan, yang manfaat dari pengendalian operasional dikatakan kurang jelas sebagai penetapan
biaya standar dapat mengakibatkan perilaku disfungsional. Sebagai contoh, harga varians bahan dapat
mendorong manajer pembelian untuk membeli dalam jumlah besar (untuk mengambil keuntungan dari diskon)
yang kemudian akan menghasilkan biaya menyimpan persediaan tinggi. Tindakan ini tidak konsisten dengan
filosofi JIT (Drury, 1999; Hansen dan Mowen, 2002). Selanjutnya, laporan biaya varians standar disiapkan bulanan
dianggap kurang berguna sebagai informasi yang diberikan adalah basi dan ketinggalan zaman bagi manajer
untuk bertindak atas, terutama di lingkungan yang kompetitif saat ini.
 MAJ Ditambahkan bahwa adalah gagasan bahwa proses produksi saat ini tidak ada pekerja lagi yang intensif. Dengan
demikian, perhitungan varians tenaga kerja mungkin tidak berguna hari ini seperti di masa lalu.
19,4

Atas dasar kritik di atas, salah satu tidak akan mengharapkan meluasnya penggunaan costing standar untuk
tujuan perencanaan dan pengendalian. Namun, hasil empiris menunjukkan sebaliknya. Meskipun kritik ditujukan
pada penetapan biaya standar, banyak perusahaan masih mendapati costing standar yang berguna untuk tujuan
500 perencanaan dan pengendalian. Di India, misalnya, 68 persen dari 60 perusahaan-perusahaan yang disurvei
masih menggunakan standar costing (Joshi, 2001). Ghosh et al. ( 1987) menemukan bahwa 47 persen dari
perusahaan Singapura yang disurvei masih menggunakan costing standar. Kemudian survei oleh Ghosh dan
Chan (1996) menemukan persentase lebih tinggi pada 56 persen. Di Malaysia, persentasenya cukup tinggi di 49
persen di Abdul Rahman et al. 'S (1998) survei dan 70 persen di Sulaiman et al. 'S (2002) studi. Sebagian besar
perusahaan yang digunakan costing standar untuk biaya produk compute (74 persen), sebagai bantuan untuk
penganggaran (74 persen) dan untuk pengendalian biaya dan evaluasi kinerja (Abdul Rahman et al., 1998). Hasil
muncul untuk konsisten dengan Sulaiman et al. 'S (2002) survei. Tho et al.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

(1998), dalam survei mereka dari 214 perusahaan manufaktur, melaporkan bahwa 69 persen dari perusahaan
yang digunakan costing standar. Jika ini adalah refleksi dari tren di Malaysia, maka kematian costing standar,
seperti yang disarankan oleh berbagai penulis, mungkin tidak berlaku. Demikian pula, di Inggris, dilaporkan
bahwa 76 persen dari perusahaan yang menanggapi Drury et al. 'S (1993) survei mengatakan bahwa mereka
menggunakan costing standar.

Di Cina, costing standar terutama digunakan untuk penetapan biaya produk bersama dan penganggaran. Sekitar
94 persen dari mitra perusahaan-perusahaan Cina dan 92 persen dari BUMN menggunakan costing standar untuk
penetapan biaya produk bersama. Tingkat adopsi yang tinggi untuk penetapan biaya standar dengan baik swasta
dan BUMN di China mungkin karena, sebagian, untuk kesamaan antara standar dan pengaturan biaya normatif.
Sistem costing terakhir ini diadopsi dari bekas Uni Soviet di tahun 1950-an (Bromwich dan Wang, 1991). Demikian
pula, perusahaan asing dan bermitra rms JV fi asing juga menunjukkan tingkat adopsi yang tinggi (pada 87 dan 83
persen, masing-masing) (Tabel III). Sementara tradisional, penetapan biaya standar telah digunakan untuk
penganggaran bantuan, costing standar semakin menjadi alat kontrol, khususnya di kalangan bermitra rms JV fi
asing dan asing di Cina (Firth, 1996). Perhitungan biaya standar varians juga lazim di kedua jenis
perusahaan-perusahaan. Sebaliknya, Cina rms mitra fi dan BUMN melaporkan penggunaan yang sangat terbatas
costing standar sebagai mekanisme kontrol. Selanjutnya, hanya 36 persen dari mitra perusahaan-perusahaan Cina
dan 16 persen dari BUMN mengatakan bahwa mereka dihitung varians dibandingkan dengan 82 dan 70 persen di
perusahaan asing dan bermitra rms JV fi asing, masing-masing.

Di India, 68 persen dari 60 perusahaan yang berpartisipasi dalam (2001) survei Joshi melaporkan bahwa mereka
menggunakan costing standar. Ketika diminta untuk menunjukkan bene ts yang dirasakan fi costing standar pada
skala Likert dari “1” (tidak ada manfaat t) untuk “7” (bene tinggi ts fi), rata-rata yang diperoleh adalah 4,37. Peringkat
sarana menempatkan costing standar sebagai 23 dari manajemen akuntansi 44 alat diselidiki dalam survei. Pada
masa depan penekanan costing standar, manajer lagi peringkat itu tanggal 23 (dari 44) dengan rata-rata 4,69. Hal ini
mungkin, mungkin, sinyal fakta bahwa perusahaan di India tidak akan membuang penetapan biaya standar, bukan
hanya belum!
 Analisis 2.3 CVP praktik
CVP diklaim menjadi salah satu alat yang paling kuat yang membantu manajer dalam perencanaan dan
akuntansi
pengambilan keputusan (Garrisson dan Noreen, 2003; Hansen dan Mowen, 2002). CVP membantu manajer
memahami keterkaitan antara kuantitas dijual, biaya, harga jual dan keuntungan. Namun, karena asumsi yang manajemen
membatasi, beberapa manajer berpendapat bahwa alat tersebut mungkin memiliki sangat sedikit digunakan dalam
praktek. Sebagai contoh, asumsi bahwa harga jual dan biaya tetap konstan selama rentang yang relevan mungkin
tidak praktis dalam dunia bisnis yang terus berubah. Selanjutnya, asumsi bahwa tidak ada pembukaan dan 501
penutupan persediaan fi setengah jadi barang juga tidak realistis. Dengan demikian, teknik CVP dapat
perlahan-lahan kehilangan pentingnya.

Namun, hasil empiris dari empat negara Ulasan mengungkapkan sebaliknya. Tujuh puluh dua (66 persen)
perusahaan dalam survei Singapura digunakan CVP (Ghosh dan Chan, 1996). Penelitian sebelumnya oleh Ghosh et
al. ( 1987) melaporkan hanya 55 persen tingkat adopsi, sehingga menunjukkan peningkatan 11 persen. Di
Malaysia, Tho et al. ( 1998) melaporkan bahwa 53 persen dari 214 perusahaan manufaktur dalam survei mereka
memiliki “sering” atau “selalu” menggunakan teknik CVP. Joshi (2001) melaporkan tingkat adopsi 65 persen di
antara perusahaan menengah dan besar dalam survei mereka.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Di Cina, dilaporkan bahwa CVP adalah kepentingan khusus baik akademisi dan praktisi karena kemampuannya untuk link target pro fi t

dengan perencanaan operasional. Karena, konsep margin kontribusi diaktifkan perspektif baru pada banyak masalah operasional, teknik ini

diadopsi di hampir semua perusahaan berukuran besar dan menengah (Bromwich dan Wang, 1991). Sebuah survei menyelidiki persepsi dari 81

akuntan pada nilai praktis CVP menemukan bahwa 79 persen dari responden yang dirasakan CVP berguna (Tabel III, Panel E). Bromwich dan

Wang (1991) berpendapat bahwa penerimaan siap CVP ini disebabkan, sebagian, dengan lingkungan ekonomi di Cina pada awal 1980-an (di

mana biaya tetap meningkat dan mereka punya masalah yang berkaitan dengan kapasitas operasi) yang mirip dengan yang berlaku di Barat

saat CVP diperkenalkan (pada 1950-an dan 1960-an). CVP terus menjadi teknik disukai pada saat survei dilakukan terutama karena banyak dari

kondisi lingkungan yang menantang penggunaan teknik CVP di Barat seperti ketidakpastian dan perubahan yang cepat dari teknik produksi

belum muncul pada waktu itu. Selanjutnya, ada juga alasan untuk percaya bahwa, awalnya setidaknya, sebagian praktisi China terlalu sibuk

belajar teknik untuk mengevaluasi secara kritis itu (Bromwich dan Wang, CVP terus menjadi teknik disukai pada saat survei dilakukan terutama

karena banyak dari kondisi lingkungan yang menantang penggunaan teknik CVP di Barat seperti ketidakpastian dan perubahan yang cepat dari

teknik produksi belum muncul pada waktu itu. Selanjutnya, ada juga alasan untuk percaya bahwa, awalnya setidaknya, sebagian praktisi China

terlalu sibuk belajar teknik untuk mengevaluasi secara kritis itu (Bromwich dan Wang, CVP terus menjadi teknik disukai pada saat survei

dilakukan terutama karena banyak dari kondisi lingkungan yang menantang penggunaan teknik CVP di Barat seperti ketidakpastian dan

perubahan yang cepat dari teknik produksi belum muncul pada waktu itu. Selanjutnya, ada juga alasan untuk percaya bahwa, awalnya

setidaknya, sebagian praktisi China terlalu sibuk belajar teknik untuk mengevaluasi secara kritis itu (Bromwich dan Wang,

1991). Namun, survei yang dikutip dalam Bromwich andWang (1991) hanya meneliti persepsi akuntan, bukan tingkat
adopsi dari teknik CVP oleh perusahaan China. Selain itu, Firth (1996) tidak memeriksa penggunaan CVP. Dengan
demikian, akan menarik untuk memeriksa apakah atau tidak perusahaan di Cina melakukan menggunakan CVP
dalam perencanaan dan pengambilan keputusan.

Pengukuran 2.4 Kinerja

evaluasi kinerja adalah fungsi penting dari akuntansi manajemen, khususnya di perusahaan yang memiliki
struktur organisasi divisionalised. Metode yang paling sering dikutip digunakan untuk mengukur kinerja divisi
ditunjukkan dalam manajemen kami akuntansi buku teks adalah laba atas investasi (ROI), sisa pendapatan
(RI) dan nilai tambah ekonomi (EVA). Baru-baru ini, bagaimanapun, telah ada saran yang mengandalkan
akuntansi langkah-langkah terkait tidak cukup. Para pendukung BSC berpendapat bahwa langkah-langkah
non keuangan juga harus
 MAJ diukur. Selanjutnya, banyak perusahaan saat ini berfokus pada kedua akuntansi dan non-akuntansi
langkah-langkah terkait.
19,4
Di India, misalnya, (2001) studi Joshi mengungkapkan bahwa meskipun 100 persen dari perusahaan yang
menanggapi survei penampilannya dievaluasi berdasarkan ROI, persentase yang cukup besar (sekitar 53 persen)
juga fokus pada langkah-langkah non keuangan. Delapan puluh persen dari perusahaan melaporkan bahwa
mereka mengevaluasi kinerja berdasarkan kepuasan pelanggan (Tabel IV, Panel B). Namun, ukuran kinerja
502 berbasis finansial masih teknik disukai sejauh perusahaan India yang bersangkutan. analisis varians dan divisi pro
fi t yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja oleh semua responden dalam survei. Menariknya, 37 persen
melaporkan bahwa mereka juga menggunakan langkah-langkah kualitatif untuk mengevaluasi manajemen pabrik,
manajer perusahaan senior mereka dan kepala eksekutif fi petugas (Joshi, 2001). perusahaan bisnis semakin
berfokus pada kepuasan pelanggan. Sekitar 80 persen dari perusahaan-perusahaan yang disurvei kepuasan
pelanggan digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

tingkat adopsi
% Bene ts fi peringkat Masa Depan penekanan peringkat

Panel A Jenis
anggaran:
Operasi 100 22 8
anggaran kas 95 5 1

Anggaran digunakan untuk:

mengkoordinasikan kegiatan 95 16 22
biaya kontrol 93 1 7

panel B
Evaluasi kinerja:
ROI 100 26 5
analisis varians 100 20 8
Divisi pro fi t 100 12 6
langkah-langkah keuangan non fi 53 10 18
langkah-langkah kualitatif 37 - 10
sisa pendapatan 43 - -
Kepuasan pelanggan 80 3 18

costing Panel C
Produk:
costing variabel 52 19 4
costing penyerapan 50 11 24

panel D
Standard costing 68 23 23
CVP 68 2 11
Produk analisis profitabilitas fi 82 8 3

teknik Panel E New:

ABC 20 14 17
Tabel IV. Target costing 35 4 1
India BSC 40 35 19
 Hal yang sama terlihat di Malaysia. Sekitar 76 persen dari perusahaan di Addul Rahman praktik
et al. 'S (1998) survei melaporkan bahwa mereka mengukur kepuasan pelanggan / kualitas produk sebagai bagian dari
akuntansi
evaluasi kinerja. Dari 61 perusahaan di Sulaiman et al. 'S (2002) studi, 59 persen dari responden mengatakan mereka
mengukur kepuasan pelanggan / kualitas produk. Adapun ROI, penggunaannya sebagai alat inMalaysia evaluasi kinerja manajemen
agak terbatas. Hanya 17 persen melaporkan bahwa mereka menggunakan ROI untuk mengevaluasi manajer (Abdul
Rahman et al., 1998). Di Singapura, 56 persen (61) dari perusahaan mengatakan mereka menggunakan ROI sebagai teknik
pengendalian manajemen. Dari ini, 13 digunakan investasi bruto, 32 digunakan aktiva bersih, 26 modal digunakan dan 503
cadangan sementara enam perusahaan tidak menentukan dasar yang digunakan. Selain itu, 29 perusahaan (48 persen)
melaporkan bahwa ROI dihitung untuk setiap divisi / departemen (Ghosh dan Chan, 1996). Penelitian sebelumnya oleh
Ghosh et al. ( 1987) melaporkan persentase yang lebih tinggi (63 persen) dari perusahaan mengadopsi ROI dan 45 persen
dari perusahaan-perusahaan computed divisi / departemen ROI. Kemudian, dua basis yang paling umum digunakan
adalah investasi bruto (45 persen) dan investasi bersih (44 persen).

Di Cina, tampaknya ada semacam tanggung jawab tradisional akuntansi yang terdiri dari akuntansi
internasional bisnis (IBA) dan costing normatif. Sebagaimana dinyatakan di tempat lain di koran, yang terakhir
adalah jenis costing standar dipinjam dari Uni Soviet pada 1950-an. Menurut Bromwich dan Wang (1991),
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

berbagai fitur IBA menanggung kemiripan yang cukup untuk akuntansi pertanggungjawaban Barat. Sebuah fitur
menarik dari IBA pada ukuran kinerja dan perangkat insentif dalam perusahaan Cina adalah keyakinan bahwa
tidak ada individu dapat melakukan dengan baik tanpa upaya bawahan dan rekan-rekannya. Dengan demikian,
penekanannya lebih pada kelompok sebagai unit daripada orientasi individu akuntansi kontrol dari Barat
(Bromwich dan Wang, 1991). Ini, dalam dirinya sendiri, mungkin tidak memiliki implikasi yang signifikan pada
teknik yang digunakan untuk mengevaluasi manajer. Sebaliknya, bagaimana teknik yang digunakan mungkin
berbeda. Dengan kata lain, bukannya mengevaluasi individu menggunakan ROI, kinerja seluruh departemen
akan dievaluasi. Sejauh mana perusahaan-perusahaan Cina menggunakan akuntansi pertanggungjawaban
hanya dapat dilihat dari survei akuntan dikutip dalam Bromwich dan Wang (1991). Dalam survei itu, 54 persen
dari akuntan yang dirasakan tanggung jawab akuntansi memiliki nilai praktis.

3. Kontemporer manajemen akuntansi alat

Seringkali, kami telah mendengar kritik bahwa alat kontrol manajemen tradisional yang diproduksi terlambat
dan pada terlalu agregat tingkat relevan untuk perencanaan dan pengendalian hari ini keputusan (Kaplan dan
Johnson, 1987). Untuk lebih memenuhi tantangan lingkungan bisnis yang dinamis saat ini, teknik seperti ABC
dan sasaran costing dikatakan lebih tepat. Selain itu, penggunaan akuntansi langkah-langkah untuk
mengevaluasi kinerja tidak lebih mencukupi. Perusahaan perlu fokus pada langkah-langkah akuntansi
keuangan non fi juga. Pengenalan BSC membantu perusahaan untuk berkonsentrasi pada kedua keuangan
dan aspek non keuangan dari kegiatan suatu perusahaan. Subbagian berikut memberikan diskusi rinci tentang
ABC, sasaran penetapan biaya dan BSC.

3.1 Sasaran costing

Target costing dikatakan menyediakan perusahaan dengan keunggulan kompetitif karena menyediakan
perbaikan terus-menerus baik di desain dan produksi tahap. Selanjutnya, akan membantu ini perusahaan,
terutama perusahaan Jepang, untuk mempertahankan mereka

saing (Sakurai, 1989). Di India, di antara manajemen kontemporer

 MAJ alat akuntansi, target costing terlihat menjanjikan. Meskipun hanya 35 persen dari perusahaan-perusahaan melaporkan bahwa
mereka telah mengadopsi sasaran penetapan biaya, dalam hal ts fi bene nya, responden survei peringkat itu keempat. Dalam
19,4
hal penekanan masa depan, Target costing menduduki peringkat nomor 1, yang mengindikasikan kemungkinan peningkatan
penggunaannya di masa depan. Di Malaysia, sekitar 41 persen dari 214 perusahaan yang merespon di Tho et al. 'S (1998)
studi melaporkan bahwa mereka telah menerapkan sasaran penetapan biaya dan 4 persen lagi mengatakan bahwa mereka
akan menerapkan sasaran costing dalam lima tahun ke depan. Survei yang dilakukan di Singapura dan China tidak
504 memeriksa penggunaan target costing.

3.2 ABC
ABC telah didapat peningkatan perhatian di kalangan praktisi sebagai alat untuk membantu mengalokasikan biaya overhead dengan tingkat

akurasi yang lebih besar. Masalah alokasi biaya overhead yang lebih akurat karena yang bersangkutan, sering ketika harga bergantung pada

data biaya terpesona fl, masalah / kesalahan akan diabadikan. Hal ini juga mengatakan bahwa ABC mengoreksi untuk keterbatasan costing

tradisional dengan mengidentifikasi semua kegiatan kerja dan biaya yang masuk ke manufaktur produk. pendekatan akuntansi tradisional di

mana alokasi biaya didasarkan pada jam kerja atau jam mesin jarang merefleksikan benar sebab dan akibat hubungan antara biaya tidak

langsung dan produk individu. survei terbaru telah melaporkan meningkatnya penggunaan ABC, terutama di antara perusahaan-perusahaan
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Barat (Scapens, 1991). Ia telah mengemukakan bahwa penurunan biaya daya komputasi (Filman, 2000) dan perangkat lunak ABC yang

melengkapi perangkat lunak pada perencanaan sumber daya perusahaan mungkin telah berkontribusi terhadap fenomena ini. Studi di Barat

telah melaporkan tingkat adopsi di kisaran 6 untuk sedikit lebih dari 50 persen. Di Singapura, 14 dari 106 perusahaan yang disurvei mengatakan

bahwa mereka menggunakan ABC. Ini merupakan 13 persen dari sampel. Alasan utama mereka untuk menggunakan ABC adalah bahwa hal itu

membantu mereka untuk mengidentifikasi kegiatan yang mendorong biaya. Lebih penting lagi, ABC memungkinkan mereka untuk memahami

kegiatan mereka lebih baik (Ghosh dan Chan, 1996). Di Malaysia, sementara Abdul Rahman 14 dari 106 perusahaan yang disurvei mengatakan

bahwa mereka menggunakan ABC. Ini merupakan 13 persen dari sampel. Alasan utama mereka untuk menggunakan ABC adalah bahwa hal itu

membantu mereka untuk mengidentifikasi kegiatan yang mendorong biaya. Lebih penting lagi, ABC memungkinkan mereka untuk memahami

kegiatan mereka lebih baik (Ghosh dan Chan, 1996). Di Malaysia, sementara Abdul Rahman 14 dari 106 perusahaan yang disurvei mengatakan

bahwa mereka menggunakan ABC. Ini merupakan 13 persen dari sampel. Alasan utama mereka untuk menggunakan ABC adalah bahwa hal itu

membantu mereka untuk mengidentifikasi kegiatan yang mendorong biaya. Lebih penting lagi, ABC memungkinkan mereka untuk memahami

kegiatan mereka lebih baik (Ghosh dan Chan, 1996). Di Malaysia, sementara Abdul Rahman et al. ( 1998) menemukan hanya 4 persen dalam

sampel mereka menggunakan ABC, Sulaiman et al. ( 2002) memiliki 28 persen dari responden menunjukkan bahwa mereka digunakan ABC

untuk mengalokasikan biaya overhead. Di India, hanya 20 persen dari 60 perusahaan yang disurvei mengatakan mereka telah mengadopsi ABC.

Persentase China bahkan lebih rendah. Untuk rms mitra fi Cina dan BUMN, persentase itu 2 dan 1 persen, masing-masing. Di antara

perusahaan asing dan bermitra rms JV fi asing, penggunaan ABC jauh lebih tinggi. Mantan melaporkan 15 persen dan yang terakhir 10 persen.

Akan terlihat bahwa penggunaan ABC belum tertangkap di empat negara yang disurvei. Akibatnya, sebuah wilayah yang menarik ke alamat

dalam penelitian masa depan adalah hambatan untuk pelaksanaan ABC di perusahaan-perusahaan Asia.

3.3 BSC
BSC telah mendapatkan popularitas meningkat sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ulama dan
praktisi berpendapat bahwa mengandalkan hanya pada akuntansi metrik untuk mengevaluasi kinerja mungkin
tidak memadai. Dengan pemikiran ini, yang introducers (penemu) dari BSC telah difokuskan pada empat
perspektif bisnis: proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan dan aspek keuangan.
Atkinson et al. ( 1997) berpendapat bahwa BSC dapat dianggap sebagai salah satu perkembangan signifikan fi
yang paling dalam akuntansi manajemen. Hoque dan James (2000) berpendapat bahwa menggunakan BSC:
 . . . tidak berarti “menggunakan langkah-langkah lebih”: itu berarti menempatkan beberapa langkah-langkah strategis penting praktik
bersama-sama dalam satu laporan, dengan cara yang membuat hubungan sebab-efek transparan dan membuat manajer dari sub
mengoptimalkan dengan meningkatkan salah satu ukuran dengan mengorbankan yang lain (p. 3).
akuntansi
manajemen
Dengan demikian, untuk mencapai keseimbangan, perusahaan-perusahaan perlu fokus pada semua empat perspektif.
Seperti yang diharapkan, Hoque dan James (2000) menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara ukuran dan
penggunaan BSC. Dengan demikian, semakin besar perusahaan, lebih praktis adalah dengan menggunakan BSC untuk 505
mendukung pengambilan keputusan strategis mereka. (2001) survei Joshi, sampai batas tertentu, didukung anggapan ini. Ia
menemukan bahwa perusahaan besar cenderung menggunakan teknik manajemen akuntansi baru maju ke tingkat yang
lebih besar dari usaha menengah. Di Malaysia, Sulaiman et al. ( 2002) menemukan sangat sedikit penggunaan BSC dalam 61
perusahaan yang mereka disurvei. Hanya 13 persen (delapan perusahaan) dari perusahaan yang disurvei benar-benar
digunakan BSC. Di India, persentase adalah 40 persen. Survei di Singapura dan Cina tidak memeriksa BSC.

4. Kesimpulan
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Secara keseluruhan, bukti Ulasan menunjukkan bahwa penggunaan alat akuntansi manajemen kontemporer
kurang dalam empat negara yang diteliti. Misalnya, masa depan penekanan di India adalah pada teknik
akuntansi manajemen tradisional. Hal itu dirasakan oleh responden survei bahwa manfaat yang diperoleh
dengan praktek-praktek akuntansi manajemen tradisional yang tinggi (Joshi, 2001). Mungkin, ini adalah
karena manajer India umumnya menghindari risiko, dan cukup konservatif dan cenderung kurang inovatif.
Dengan demikian, itu adalah mengambil India waktu yang lebih lama untuk mengadopsi alat akuntansi
manajemen baru. Faktor lain mungkin biaya tinggi yang terlibat dalam melaksanakan teknik akuntansi
manajemen kontemporer. perusahaan India dirasakan bahwa itu agak mahal untuk menerapkan alat
akuntansi manajemen baru (Joshi, 2001). Seperti yang diamati pada Tabel IV (Panel B), responden
dibayangkan alat tradisional seperti ROI dan analisis varians untuk selanjutnya ditekankan di masa depan,
peringkat kedelapan terakhir dan mantan kelima di antara 44 teknik diselidiki. Demikian pula, di Singapura,
ada peningkatan penggunaan CVP, penetapan biaya standar dan penganggaran tradisional selama periode
dari tahun 1987 ke 1996. Tho et al. ( 1998) memberikan berbagai alasan mengapa praktik manajemen
akuntansi tradisional masih banyak digunakan di negara berkembang: kurangnya kesadaran teknik-teknik
baru, kurangnya keahlian dan, mungkin, yang lebih penting, kurangnya dukungan manajemen puncak. faktor
tambahan termasuk tingginya biaya pelaksanaan dan fakta bahwa ada hanya “ada alasan untuk mengubah”
dari teknik tradisional untuk alat baru.

Salah satu keterbatasan utama dari penelitian ini adalah kenyataan bahwa ada terbatas tumpang tindih. Hal ini
disebabkan instrumen survei yang berbeda yang digunakan di masing-masing negara. Selanjutnya, ukuran perusahaan
yang disurvei, prosedur pengambilan sampel dan jenis tindakan mungkin memiliki implikasi besar pada temuan yang
dilaporkan. Isu-isu ini dapat menimbulkan fi kan ancaman signifikan terhadap keabsahan hasil (guilding et al., 1998).
Akibatnya, penelitian di masa depan perbandingan lintas negara harus membahas hal-hal yang baru saja dibahas. Salah
satu cara untuk menghindari kekurangan ini, mungkin, untuk melakukan survei masing-masing negara menggunakan
instrumen yang sama dan untuk memastikan bahwa prosedur sampling dan sampel yang dipilih adalah konsisten [3] di
seluruh negara. Kedua, semua studi ditinjau di sini sebagian besar eksplorasi di alam dan hasil umumnya deskriptif. Pada
akhirnya, ada kebutuhan untuk studi tersebut harus didasarkan pada teori. Ini adalah waktu bahwa fase eksplorasi
 MAJ penelitian di bidang ini diminimalkan. Untuk tujuan ini, studi kasus rinci tentang akuntansi manajemen dalam praktek
mungkin harus dilakukan. studi kasus, menurut Scapens (1988), akan memungkinkan para peneliti untuk:
19,4

. . . menggambarkan sistem manajemen akuntansi, menjelajahi bagaimana sistem-sistem yang digunakan,

mencoba untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dan menjelaskan faktor-faktor penentu praktek yang ada
(p. 28). Selain itu, analisis statistik yang ketat dari hasil studi sebelumnya yang kurang. Hasil terbatas untuk
506
persentase dan frekuensi. Akhirnya, studi masa depan harus berusaha untuk memeriksa spesifik faktor mengapa
perusahaan-perusahaan di Asia (kecuali Jepang) tidak mengadopsi manajemen baru maju alat seperti ABC dan
sasaran costing akuntansi. Apa hambatan untuk menerapkan teknik tersebut? Adalah budaya faktor dominan?
Sejauh ulasan ini yang bersangkutan, perusahaan-perusahaan di empat negara secara konsisten mengambil
praktek akuntansi manajemen tradisional papan meskipun fakta bahwa nilai-nilai budaya nasional mereka
berbeda (sampai batas tertentu). Jadi, yang praktek akuntansi manajemen saat ini sedang sangat didorong oleh
faktor-faktor di tingkat makro di mana tekanan global yang cukup menyebabkan praktek-praktek serupa di
negara-negara (Grandlund dan Lukka, 1998)? Akibatnya, perspektif kesamaan global praktik akuntansi
manajemen tentu daerah yang layak dikaji.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Catatan

1. manipulasi yang disengaja dan direncanakan dari penjualan tahun berjalan, biaya dan perkiraan fi t pro oleh manajer untuk
memproyeksikan gambar terlalu konservatif dalam anggaran mereka (Bart, 1988).

2. Lai (1985) menyediakan diskusi lengkap tentang dampak lingkungan sosial dan bisnis yang berubah pada praktik
akuntansi manajemen di Cina, saat ini.

3. Sampel yang konsisten dimungkinkan di seluruh negara, sampai batas tertentu, jika peneliti mengontrol ukuran
perusahaan dan sektor untuk dipelajari.

Referensi

Abdul Rahman, IK, Abdul Rahman, AZ, Tew, YH dan Omar, N. (1998), “A onmanagement survei
akuntansi praktek di perusahaan manufaktur Malaysia”, Manajemen Praktek Akuntansi Kertas 3, sesi bersamaan
IC, Konferensi Akuntansi Manajemen Internasional, National University of Malaysia, Selangor.

Anderson, SW dan Lanen, WN (1999), “transisi Ekonomi, strategi dan evolusi

manajemen akuntansi praktek: kasus India”, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 24, hlm. 379-412.

Atkinson, AA, Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, JM, Grout, T., Mali, T., Roberts, H., Ulan, E. dan
Wu, A. (1997), “arah baru dalam manajemen akuntansi penelitian”, Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 9,
hlm. 80-108. Bart, C. (1988), “Penganggaran gamesmanship”, Akademi Manajemen Eksekutif, pp. 285-94. Bromwich, M.
dan Bhimani, A. (1994), Akuntansi Manajemen: Persiapan Progress, Chartered

Institut Akuntan Manajemen, London.

Bromwich, M. dan Wang, G. (1991), “Manajemen akuntansi di Cina: evaluasi saat ini”,
The International Journal of Accounting, Vol. 26, hlm. 51-65. Choi, DS andMueller, G. (1992), Akuntansi

Internasional, 2 ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs,

NJ.

Clarke, P. (2001), “penganggaran Tradisional: bantuan atau hambatan?”, Akuntansi Irlandia, pp. 12-15.
 Drury, JC (1999), “Standar biaya: teknik berbeda dengan manajemen modern”, praktik
Manajemen akunting, pp. 56-8.
akuntansi
Drury, JC, Braund, S., Osborne, P. dan Tayles, M. (1993), Sebuah Survei Akuntansi Manajemen
Praktek di Inggris perusahaan Manufaktur, Serti fi ed Akuntan Educational Trust, London. manajemen

Filman, H. (2000), “Manufaktur master ABC nya: berbasis aktivitas biaya dapat membantu meningkatkan
fi ts pro”, Minggu Bisnis, No. 3693, p. 86. 507
Firth, M. (1996), “The difusi prosedur akuntansi manajerial di Republik Rakyat
Cina dan di memengaruhi usaha patungan asing bermitra”, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Vol. 21 No. 7/8,
pp. 629-54. Garrison, RH dan Noreen, EW (2003), Akuntansi manajemen, 10 ed., McGraw-Hill, New York,

NY.

Ghosh, BC dan Chan, YK (1996), “praktik di Singapore Management akuntansi: yang

state-of-the-art”, naskah tidak diterbitkan, Nanyang Business School, Singapura. Ghosh, BC dan Yoong, WC

(1988), “Manajemen akuntansi di Singapura (II) - membandingkan

perusahaan multinasional dengan perusahaan lokal / regional”, Singapura Akuntan.
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

Ghosh, BC, Chung, LH dan Wan, CY (1987), “Manajemen akuntansi di Singapura”,

Manajemen akunting, pp. 28-30.

Grandlund, M. dan Lukka, K. (1998), “Ini adalah dunia kecil praktik akuntansi manajemen”,
Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, Vol. 10, pp. 153-79.

Guilding, C., Lamminmaki, D. dan Drury, C. (1998), “Penganggaran dan costing standar praktek di
Selandia Baru dan Inggris”, International Journal of Accounting, Vol. 33 No 5, pp. 569-88.

Hansen, DR dan Mowen, MM (2002), Manajemen akunting, Edisi ke-5., South-Western College
Penerbitan, Internasional / Thomson Publishing, Cincinnati, OH. Hilton, RW (2002), Akuntansi Manajerial:

Menciptakan Nilai dalam Dinamis Lingkungan Bisnis,

Edisi ke-5., McGraw-Hill Irwin, New York, NY. Hopwood, A. (1977), Akuntansi dan Perilaku Manusia, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, NJ. Hoque, Z. dan James, W. (2000), “Menghubungkan seimbang ukuran scorecard untuk ukuran dan pasar

faktor:
berdampak pada kinerja organisasi”, Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen,
Vol. 12, pp. 1-17.

Joshi, PL (2001), “The difusi internasional praktik akuntansi newmanagement: kasus

India”, Jurnal Akuntansi Internasional, Audit dan Perpajakan, Vol. 10, pp. 85-109. Kaplan, RS (1983), “Mengukur

kinerja manufaktur: tantangan baru bagi manajerial

akuntansi penelitian”, Akuntansi Review, Vol. 58 No 4, pp. 686-705. Kaplan, RS dan Johnson, HT (1987), Relevansi

Hilang: The Rise and Fall of Management

Akuntansi, Harvard Business School, Boston, MA. Lai, J. (1985), “Manajemen akuntansi di Cina”, Manajemen

akunting, September, pp. 26-8. Lucas, M. (1997), “biaya Standard dan perannya dalam lingkungan manufaktur saat ini”,

Manajemen akunting, Vol. 75 No 4, pp. 32-4.

Perera, H. (1989), “Menuju kerangka kerja untuk menganalisis dampak budaya pada akuntansi”,
International Journal of Accounting, Vol. 24, hlm. 42-56. Radebaugh, LH dan Gray, SJ (1993), Akuntansi

Internasional dan Multinasional Enterprises,

Wiley, New York, NY.

Sakurai, M. (1989), “Target biaya dan bagaimana menggunakannya”, Jurnal Manajemen Biaya, pp. 39-50.
 MAJ Scapens, RW (1988), “Penelitian manajemen akuntansi praktek”, Manajemen akunting,
Desember, pp. 26-8. Scapens, RW (1991), Akuntansi Manajemen: Sebuah Tinjauan Perkembangan Kontemporer,
19,4
Macmillan Education Ltd, London.

Sulaiman, M., Nik Ahmad, NN, Alwi, N. (2002), “Manajemen akuntansi praktek di Malaysia:
survei dari sektor produk konsumen industri dan”, laporan penelitian tidak diterbitkan, Universitas Islam
508 Internasional, Kuala Lumpur, Malaysia.

Tho, LM, Md. Isa, CR dan Ng, KT (1998), “Manufaktur lingkungan, struktur biaya dan
manajemen akuntansi praktek: beberapa bukti Malaysia”, Akauntan Nasional,
Agustus.

Willett, R., Nishimura, A. dan Baydoun, N. (1997), “Re fl ections pada hubungan antara
budaya dan praktek-praktek akuntansi di Asia Pasifik wilayah fi c”, di Baydoun et al. (Eds),
Akuntansi di Asia Pasifik Region, Wiley, New York, NY.

Bacaan lebih lanjut

Wijewardena, H. dan Zoysa, DA (1999), “Analisis komparatif dari akuntansi manajemen

Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

praktek di Australia dan Jepang: penyelidikan empiris”, The International Journal of Accounting, Vol. 34 No 1, pp.
49-70.
 Artikel ini telah dikutip oleh:

1. Sirinuch Nimtrakoon, Michael Tayles. 2015. Menjelaskan praktek manajemen dan strategi akuntansi di Thailand. Jurnal
Akuntansi di Emerging Economies 5: 3, 269-298. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]
2. Bashir Abdisamad hared, Zarifah Abdullah, Sheikh Mohammed Rafiul Huque. 2014. Praktek Pengendalian Manajemen di
Somalia Tradisional kesukuan Society. Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 164,
415-420. [ CrossRef ]

3. Nor Azlina Ab Rahman, Aliza Ramli. 2014. Manajemen Kewirausahaan, Keunggulan Kompetitif dan Pertunjukan Firm di
Industri Kerajinan: Konsep dan Kerangka. Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 145, 129-137. [ CrossRef ]

4. Luciane Reginato, Reinaldo Guerreiro. 2013. Hubungan antara sistem lingkungan, budaya, dan kontrol manajemen. International
Journal of Analisis Organisasi 21: 2, 219-240. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]

5. John Daniel McLellan, Esam Moustafa. 2013. Analisis eksplorasi praktek manajemen akuntansi di negara-negara Teluk
Koperasi Arab. Jurnal Akuntansi Islam dan Penelitian Bisnis 4: 1, 51-63. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

6. Michael Brandau, Christoph Endenich, Rouven Trapp, Andreas Hoffjan. 2013. Driver Kelembagaan kesesuaian - Bukti untuk
akuntansi manajemen dari Brazil dan Jerman. International Business Review
22, 466-479. [ CrossRef ]

7. Hao-Chen Huang, Mei-Chi Lai, Meng-Chun Kao, Yi-Chun Chen. 2012. Sasaran Penetapan Biaya, Inovasi Model Bisnis, dan Kinerja
Perusahaan: Sebuah Analisis Empiris Perusahaan Cina. Canadian Journal of Ilmu Administrasi / Revue Canadienne des Sciences
de l'Administration 29: 10,1002 / cjas.v29.4, 322-335. [ CrossRef ]

8. Andreas Hoffjan, Rouven Trapp, Christoph Endenich, Thomas Boucoiran. 2012. penganggaran Internasional
- tantangan bagi perusahaan Jerman-Perancis. Jurnal Pengendalian Manajemen 23, 5-25. [ CrossRef ]
9. Juga Azrina bt Mohd Yusof @ Ghani, Wee Shu Hui, Ibrahim Kamal Abdul Rahman, Normah Omar Shah Alam, Michael SC Tse.
2012. Gaya penggunaan informasi dan penggunaan informasi akuntansi: studi Malaysia. Ulasan Asian Akuntansi 20: 1, 20-33. [ Abstrak
] [ Full Text ] [ PDF ]

10. Siti Zaleha Abdul Rasid, Abdul Rahim Abdul Rahman, Wan Khairuzzaman Wan Ismail. akuntansi 2011. Manajemen dan
manajemen risiko di lembaga-lembaga keuangan Malaysia. Manajerial Auditing Journal 26: 7, 566-585. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF
]

11. Ali Uyar, Necdet Bilgin. 2011. praktik Penganggaran di industri perhotelan Turki: Sebuah survei eksplorasi di wilayah Antalya. International
Journal of Manajemen Perhotelan 30, 398-408. [ CrossRef ]
12. Robert Kee. 2010. kecukupan target costing untuk mengevaluasi keputusan terkait produksi.
International Journal of Economics Produksi 126, 204-211. [ CrossRef ]

13. George Angelakis, Nikolaos Theriou, Iordanis Floropoulos. 2010. Adopsi dan manfaat dari praktik akuntansi manajemen: Bukti
dari Yunani dan Finlandia. Kemajuan dalam Akuntansi 26, 87-96. [ CrossRef ]

14. Dagobert Ngongang. 2010. Analisa de la pratique des couts dans les PMI camerounaises. La Revue Gestion
et Organisasi 3, 1-23. [ CrossRef ]
15. Dagobert Ngongang. 2010. Analisa de la pratique des couts dans les PMI camerounaises. Revue Libanaise
de Gestion et d'Economie 3, 92-114. [ CrossRef ]
 16. John D. McLellan, Essam Moustafa. 2008. Analisis eksplorasi dari Pentingnya Akuntansi Manajemen Tools di
Negara GCC. Jurnal Ilmu Ekonomi dan Administrasi 24: 2, 54-77. [ Abstrak ] [ PDF ]

17. Jamaliah Abdul Majid, Maliah Sulaiman. 2008. Pelaksanaan kegiatan berbasis biaya di Malaysia.
Ulasan Asian Akuntansi 16: 1, 39-55. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]
18. M. Kocsoy, K. Gurdal, ME Karabayir. 2008. Sebuah Studi Evaluasi Turki Manufacturing Usaha Menerapkan Kalkulasi Biaya
Target. The International Journal of Economics Terapan dan Keuangan 2, 51-69. [ CrossRef ]

19. Teerooven Soobaroyen, Bhagtaraj Poorundersing. 2008. Efektivitas sistem akuntansi manajemen. Manajerial Auditing
Journal 23: 2, 187-219. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]
20. Lana YJ Liu, Fei Pan. 2007. Penerapan Activity-Based Costing di Cina: Sebuah pendekatan penelitian tindakan inovasi. The
British Ulasan Akuntansi 39, 249-264. [ CrossRef ]
21. Anura De Zoysa, Siriyama Kanthi Herawati. 2007. Standar costing di perusahaan-perusahaan Jepang. Industri
Sistem manajemen & data 107: 2, 271-283. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF ]
22. Scott A. Hipsher, Songporn Hansanti, Suthinan PomsuwanDiversity dalam praktek bisnis di Asia 159-195. [ CrossRef ]
Didownload oleh SAUDI PERPUSTAKAAN DIGITAL (SDL) Pada 00:19 31 Agustus 2015 (PT)

23. Robert Kee, Michele MatherlyDecision Pengendalian Produk Dikembangkan Menggunakan Kalkulasi Biaya Target 267-292. [ Abstrak ] [ Full Text ] [ PDF
] [ PDF ]

24. Shahid Ansari, Jan Bell, Hiroshi OkanoTarget Costing: Uncharted Penelitian Wilayah 507-530. [ CrossRef ]