ASPEK KEPERILAKUAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

DAN PENGANGGARAN MODAL

Diajukan sebagai tugas mata kuliah

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

OLEH :
KELOMPOK III

Afiatni C0217521
Sriwahyuni Sarah C0217537
Intang C0217549
Husain C0217553
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS SULAWESI BARAT

2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengasih lagi maha

panyayang, kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadiratnya, yang telah

melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-nya kepada kami, sehingga kami dapat

menyelesaikan makalah ini tentang “ ASPEK KEPERILAKUAN DALAM

PEMBUATAN KEPUTUSAN DAN PENGANNGARAN MODAL ”.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan

dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu

kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah

berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyampaikan dari sepenuhnya bahwa masih

ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh

karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari

pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makala tentang aspek manajemen dan

organisasi dan untuk masyarakat ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi

terhadap pembaca.

Majene. 13 April 2020

Penyusun

Kelompok 3

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................... i
DAFTAR ISI....................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang......................................................................................... 1
B. Rumusan masalah................................................................................... 2
C. Tujuan...................................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN
A. Defenisi penyususnan anggaran modal.................................................. 4
B. Proses penyususnan anggaran............................................................... 4
C. Jenis dan pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyususnan
anggaran modal........................................................................................... 5
D. Konsekuensi penyimpangan pada proses penyususnan anggaran....... 6
E. Konsep-konsep perilaku berkaitan dalam perencanaan......................... 8
F. Masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia......................
......................................................................................................................
11
G. Masalah manajer & ukuran-ukuran kinerja jangka pendek.....................
......................................................................................................................
11
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan .............................................................................................
......................................................................................................................
12

DAFTAR PUSTAKA

ii
iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar belakang
Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan

membayangkan angka-angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan

hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa

dibalik itu semua ada unsur manusia yang paling berperan. Manusia yang

membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya. 

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku

manusia yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan

diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya

anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula

yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta

dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer

seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya

timbul over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan,

dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu

yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam

penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai

aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan

aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran

adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap

penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai

tujuan organisasi secara efektif dan efisien, perusahaan perlu

mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran

merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya

terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya

1
 konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya

(goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh

banyak perusahaan.
Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada,

karena sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali

bertentangan dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak

memepertimbangkan goal congruencekemungkinan besar akan menemui

kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat mendorong goal

congruence adalah menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan

pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak mungkin. Dalam

penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap anggaran

sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan

menjadi sama.
Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara

mendalam pada penyusunan anggaran operasional, baik dalam

pengembangan anggaran maupun dalam pelaporan kinerja setelahnya. Selain

itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses

penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka

penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor

keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan

pengambilan keputusan. 

B. Rumusan Masalah 
          Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari

pembuatan makalah ini adalah:

1. Apa definisi dari penganggaran modal?
2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?
3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan

anggaran modal?
4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?

2
 5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?
6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?
7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

C. Tujuan
          Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah

ini adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.
2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.
3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan

anggaran modal.
4. mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan

anggaran
5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.
6. Mengetahui  masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku

manusia.
7. mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses

mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan

3
 penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan

melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan

ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan

kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan

(jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

B. Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget : 
1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama

organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan

direktur perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur

proses penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam

melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan

menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula

dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan

manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama

yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan

adalah partisipasi, congruence, dan komitmen. 

2. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk

mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk

memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini

dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang

bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana,

rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya

kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya.

Hanya dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama

yang menyeluruh dari berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi.

4
 Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi

adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi. 

3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan

Penilaian Kinerja
Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci

dalam system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi

kinerja aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception.

Hal itu menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat

penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga

penyimpangan yang menguntungkan. 

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang

melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang

menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi

yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak

menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan

kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa

konsekuesi perilaku yang mungkin timbul

yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.

C. Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan

Anggaran Modal
Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan

kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang

praktis. Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-

benar objektif, tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian

yang melekat dalam data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti

mengestimasikan waktu dari arus kas atau nilai sisa) tidak memungkinkan

penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil dari

5
 teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan

manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting. 

D. Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran 

1. Distrust (Rasa Tidak Percaya)
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan

kecurigaan/ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan

kinerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi

pada prosespenyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan

timbulnyakecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para

supervisor bahwa : 
a. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi

“sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.

b. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif

seperti tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.

c. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui

supervisor.
d. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor

sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.

e. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
f. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
g. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2. Resistance (Resistensi)
Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun

tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain : 

6
 a. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status

quo.
b. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita

banyak waktu.
c. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk

penyusunan anggaran.
3. Internal Conflict (Konflik Internal)
Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini,

atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu

departemen dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari

adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu

dan antarkelompok selama proses penyusunan budget.

Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan

kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan

departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh.

Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin,

untuk dicapai.
Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus

mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan

kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta

membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

4. Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)

Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak

diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal)

kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok

karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen

lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-

cara yang tidak baik/perlu. 

7
 Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang

akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi

melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya

tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan

frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress.

Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut

diberikan ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena

lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan

keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan

kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi

umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran

sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk

menerima anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan

sebagai standar kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota

organisasi.

E. Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan 

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola

interaksi. Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system

pengendalian, dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang

mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku

manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu lingkungan kerja

dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan, tindakan

spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai

sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan

perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai.

1. Organizational Size and Structure(Ukuran dan Struktur Organisasi)

8
 Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-

pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta

pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat

digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit

moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran

kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. 

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan

kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan

organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus

mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi

berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari

tingkat yang lebih tinggi.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau

prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya

ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi

yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh

tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang

desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar

pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan

membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan

koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan

membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat

terhadap seluruh kegiatan organisasi. 

2. Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan

organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat

ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk

mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama

9
dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan

adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.
Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter,

anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang

dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan

diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan

diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk mempertahankan

pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak

menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang berlebihan

terhadap anggaran.
Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s

memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan

pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan

fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan karyawan

kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi perusahaan,

memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai bagaimana

perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif.

Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk

melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang,

dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian menunjukkan

bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan

tersebut. 
Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala

anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala

anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran

jangka pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang

berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang. 

3. Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)

10
 Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan

eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies,

struktur industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan

yang stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan

menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat

menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis

dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan

peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk

menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan

meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat

diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

F. Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual

maupun kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh

tahun adalah tindakan yang berbahaya. Kemungkinan  adanya keresahan

tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan

otomasi atas tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan keterampilan

sebaiknya dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk seleksi proyek. 

G. Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode

peninjauan kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi

proyek.  Penilaian dan kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek –

biasanya untuk tahun, kuartal, atau bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari

manajemen tingkat bawah – sampai dengan tingkat tertent, manajemen tingkat

menengah- tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang sering kali

diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.

11
 BAB III

PENUTUP
Kesimpulan 
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan

anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan

manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi

anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini

penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk

mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan

penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat

dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan

(Garrison and Noreen : 408).

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam

penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai

aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan

aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran

adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran

terhadap Efisiensi Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1

Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba

Empat, Jakarta.
www.artikelekonomi.com

12