Abstrak: Saat ini, para pendidik bekerja di lingkungan yang berubah dengan cepat.

Karena perubahan menciptakan peluang besar untuk perbaikan, memimpin dan

mengelola perubahan telah menjadi tanggung jawab penting bagi mereka. Ini
kertas menganalisis skenario perubahan pendidikan di universitas dan
menggambarkan bagaimana pendidik memimpin dan mengelolanya. Skenario melibatkan
meluncurkan program Pendidikan Perawatan Kesehatan Masyarakat yang bertujuan
untuk melatih berbagai tingkat personel perawatan kesehatan untuk menyediakan
asuhan keperawatan berbasis. Program ini memiliki tiga tingkatan, yaitu yang Lebih Tinggi
Diploma Studi Perawat untuk pelatihan Perawat Terdaftar (dalam tatap muka
mode wajah); Diploma Studi Kesehatan (Perawatan Kesehatan Masyarakat) untuk
pelatihan petugas kesehatan masyarakat (dalam mode pembelajaran jarak jauh); dan a
Program Pengawasan Kesehatan Rumah untuk pelatihan sukarelawan komunitas
(dalam mode pembelajaran jarak jauh). Program ini merupakan inisiatif berskala besar di
Indonesia
pendidikan keperawatan dan disajikan oleh Divisi Keperawatan dan Kesehatan
Studi dari Universitas Terbuka Hong Kong. Kepemimpinan transformasional,
ditandai dengan sifatnya yang didistribusikan dan tujuan pengembangan kapasitas,
diadopsi untuk memfasilitasi perubahan. Tipe kepemimpinan seperti ini sangat diinginkan
untuk pengembangan staf dan memberikan hasil yang tahan lama. Dengan referensi
untuk model perubahan tiga tahap Lewin, proses perubahan dibagi
ke dalam tahap unfreezing, mengubah tahap, dan tahap refreezing. Melalui
analisis medan gaya, gaya mengemudi dan menahan yang mempengaruhi
hasil perubahan dimodifikasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Perubahan
didorong oleh kepemimpinan transformasional melalui empat komponennya:
pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Strategi
seperti berikut ini adalah
diimplementasikan: pembagian kepemimpinan; mempraktikkan kebersamaan; memotivasi
dan memberdayakan staf; memberikan pelatihan dan dukungan; menangani
sumber stres dan kecemasan; dan memberikan pengakuan. Perubahannya adalah
dianggap efektif. Pengalaman saat ini memiliki implikasi yang berharga
untuk pendidik dalam memulai perubahan pendidikan dan secara positif mempengaruhi mereka
praktik pendidikan.
Kata kunci: perubahan pendidikan, kepemimpinan transformasional, Lewin's three
model tahap perubahan, analisis medan gaya, pembelajaran jarak jauh

1. Perkenalan
Pendidik kontemporer bekerja di lingkungan yang berubah dengan cepat
(Hogan, 2012; Stewart, Khan & Hedberg, 2013) - yang membawa manfaat
kepada siswa, serta pendidik dan lembaga pendidikan. Hasil dari
dari lanskap pendidikan yang berubah, kepemimpinan dan manajemen
tanggung jawab pendidik terus meningkat. Makalah ini menganalisis suatu
skenario perubahan pendidikan aktual di universitas dan menggambarkan bagaimana
pendidik memimpin dan mengelolanya.

Dengan populasi yang menua dan prevalensi tidak menular

penyakit di Hong Kong, penyediaan asuhan keperawatan berbasis komunitas
sangat dibutuhkan. Ada kebutuhan untuk program terstruktur yang
menyediakan pendidikan komprehensif untuk menyiapkan berbagai tingkat kesehatan
tenaga perawatan (mis. Perawat Terdaftar, petugas kesehatan masyarakat, dan
relawan masyarakat) untuk melakukan berbagai jenis pekerjaan perawatan kesehatan di Indonesia
Komunitas. Namun, tidak ada program pendidikan terstruktur
tujuan ini. Pada 2011, Kepala Divisi Keperawatan dan Kesehatan
Studi Universitas Terbuka Hong Kong mengusulkan peluncuran
program pendidikan perawatan kesehatan masyarakat yang mencakup tiga tingkatan.
Proposal diterima dengan antusias dan dana disediakan untuk
Universitas. Program baru diluncurkan pada 2012.

Seorang Associate Professor ditugaskan untuk menjadi koordinator program dan

agen perubahan. Perubahan itu melibatkan peluncuran tiga level
sebuah program pendidikan, yaitu Diploma Tinggi dalam Studi Keperawatan
untuk pelatihan Perawat Terdaftar (dalam mode tatap muka), Diploma Studi Kesehatan
(Perawatan Kesehatan Masyarakat) untuk pelatihan masyarakat
petugas kesehatan (dalam mode pembelajaran jarak jauh), dan Home Health Watch
Program untuk pelatihan relawan masyarakat (di kejauhan
mode belajar). Program ini bertujuan untuk melatih 650 Perawat Terdaftar,
1.000 petugas kesehatan komunitas, dan 1.500 sukarelawan komunitas berakhir
lima tahun. Pekerjaan terkait meliputi: pengembangan program; tentu saja
pengembangan; akreditasi profesional; pembentukan pelatihan
fasilitas; rekrutmen staf pengajar; pendaftaran siswa;
pengaturan praktikum; kualitas asuransi; dan promosi dan
pemasaran. Program baru ini merupakan inisiatif berskala besar dalam keperawatan
pendidikan dan merupakan tantangan besar bagi Divisi.

Divisi Studi Keperawatan dan Kesehatan adalah akademik yang terstruktur dengan baik
unit Universitas. Ini mengadopsi struktur piramida pipih di mana
Kepala dan Kepala Asosiasi berada di bagian atas, diikuti oleh sebuah angka
tim program dan komite di tingkat yang sama. Setiap program
tim dan komite memiliki pemimpin. Kepala Divisi memimpin
para pemimpin dan mengawasi masalah-masalah utama di Divisi, sementara para pemimpin
mengarahkan
kelompok mereka sendiri dan mengelola tugas yang ditugaskan. Divisi mengakomodasi
inisiatif dan saran, dan telah membuat berbagai perubahan dalam beberapa tahun terakhir
untuk pertumbuhan dan peningkatan. Struktur piramida pipih, yaitu
kurang hierarkis daripada struktur birokrasi tradisional, berkontribusi
untuk kemungkinan melakukan perubahan. Struktur ini juga mendukung
implementasi kepemimpinan transformasional yang bertujuan membangun
kapasitas dan mendorong pengembangan staf. Pada saat kapan
perubahan dilakukan, Divisi terdiri dari 29 staf akademik, satu
staf teknis, dan tiga staf administrasi.

Makalah ini menggambarkan adopsi kepemimpinan transformasional di Indonesia

Divisi untuk mendorong perubahan. Berdasarkan model tiga tahap Lewin
perubahan, faktor signifikan yang mempengaruhi hasil perubahan
dimodifikasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

2 Memimpin dan mengelola perubahan

Seorang pemimpin mengidentifikasi tujuan, nilai, dan niat organisasi dengan
mempengaruhi individu, sedangkan manajer memastikan bahwa aspek-aspek ini diterapkan dalam
praktik. Gaya kepemimpinan yang dominan menentukan
manajemen perubahan, serta pencapaian peningkatan dan
efektivitas (Hallinger & Heck, 2003). Bahkan, kepemimpinan strategis terdengar
telah diidentifikasi sebagai faktor penting dalam memfasilitasi navigasi staf
perubahan dalam pendidikan tinggi (Drew, 2010).

Kepemimpinan transformasional, dengan penekanan pada pengembangan kapasitas di antara

pengikut, dipilih untuk mencapai perubahan yang efektif. Transformasional
kepemimpinan pertama kali dijelaskan sebagai teori dalam literatur umum
1970-an dan 1980-an. Penerapannya dalam pendidikan dimulai pada 1990-an sebagai
menentang reaksi terhadap perubahan yang didorong kebijakan top-down yang berlaku di
1980-an. Penerapan kepemimpinan transformasional di sekolah telah
meningkat sejak itu, dan banyak penelitian dalam pendidikan telah digunakan
model kepemimpinan transformasional (Hallinger, 2003).

Kepemimpinan transformasional adalah teori kepemimpinan yang didasarkan pada

memahami kebutuhan individu alih-alih berkoordinasi dan mengendalikan
individu untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan (Hallinger, 2003). Pendekatan dari bawah ke
atas
digunakan untuk mempengaruhi orang, meningkatkan motivasi, dan meningkatkan kinerja
(Hallinger, 2003; Leithwood & Jantzi, 2000). Kepemimpinan transformasional
memiliki empat komponen: pengaruh ideal, motivasi inspirasional,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual (Is empat Is ’).
Keempat komponen ini mengarahkan perilaku seorang pemimpin transformasional
dan menyarankan cara-cara di mana seorang pemimpin mengubah pengikut untuk mencapai
tujuan bersama (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1994).

Pengaruh yang ideal adalah sejauh mana seorang pemimpin bertindak sebagai panutan bagi
para pengikut. Pemimpin menunjukkan standar etika dan moral yang tinggi
melakukan yang dipelajari dan dipraktikkan pengikut pada orang lain. Itu sudah lewat
mekanisme ini bahwa pemimpin mendapatkan lebih banyak rasa hormat dari para pengikut dan
mencapai tingkat pengaruh yang lebih tinggi.

Motivasi inspirasional adalah sejauh mana pemimpin berkomunikasi a

visi untuk masa depan yang menarik bagi para pengikut. Pemimpin menginspirasi
para pengikut dengan memberikan makna dan nilai untuk pekerjaan yang ada
(McFarlane, 2011; Runhaar, Sanders & Yang, 2010). Praktik seperti itu menghasilkan
para pengikut optimis tentang masa depan dan mendorong mereka untuk lebih mencurahkan
upaya.

Stimulasi intelektual adalah tingkat yang didorong oleh pemimpin

inovasi dan kreativitas. Ide-ide baru dari para pengikut disambut
bukannya dikritik; dan pemimpin mendukung mempertanyakan keadaan saat ini
dan membuang praktik konvensional yang tidak efektif.

Pertimbangan individual adalah sejauh mana pemimpin menghormati

pengikut dan alamat kebutuhan mereka melalui pembinaan dan bimbingan. Itu
pemimpin mendengarkan secara aktif, memberikan kesempatan belajar, mendelegasikan tugas,
mengatur tantangan, mempertahankan komunikasi terbuka, mengenali individu
perbedaan, dan merayakan kontribusi individu (Bass, 1998; Bass &
Avolio, 1994).

Meskipun kepemimpinan transformasional membutuhkan waktu untuk diimplementasikan

dan membutuhkan usaha yang besar, gaya kepemimpinan ini sangat diinginkan
untuk pengembangan staf dan memberikan hasil yang tahan lama (Leithwood, Jantzi
& Steinbach, 1999). Dalam skenario perubahan apa pun, pengembangan staf adalah
perhatian penting karena staf yang berkembang sangat penting untuk mencapai
perubahan berkelanjutan. Kepemimpinan transformasional dipertimbangkan
sesuai untuk situasi tersebut, mengingat pertumbuhan Divisi yang cepat
dan banyak anggota staf akademik yang tidak memiliki pengalaman di
pengembangan program.

3 Menerapkan perubahan yang direncanakan

Penggunaan perubahan yang direncanakan menandakan upaya yang disengaja untuk
meningkatkan
peluang mencapai kesuksesan (Baulcomb, 2003). Kurt Lewin (1890–1947)
adalah seorang ahli teori perubahan yang karyanya mempengaruhi bidang secara signifikan
teori perubahan (McGarry, Cashin & Fowler, 2012). Tiga tahap Lewin
model perubahan menunjukkan perubahan terencana sebagai proses linear tiga tahap,
yang terdiri dari unfreezing, perubahan, dan refreezing. Tahap tidak membeku
melibatkan mengatasi kelembaman dan meruntuhkan pola pikir yang ada, juga
sebagai memotivasi individu dan mempersiapkan mereka untuk perubahan. Perubahan itu
tahap memerlukan dukungan individu untuk melakukan perubahan dan meningkatkan mereka
kesadaran akan aspek positif dari perubahan. Tahap refreezing melibatkan
memperkuat perilaku baru, mengkristalkan pola pikir, dan menstabilkan
berubah (Lewin, 1951). Singkatnya, tahap yang tidak bebas membuat perubahan
mungkin dan tahap refreezing membuat perubahan permanen.

Meskipun dikembangkan lebih dari 60 tahun yang lalu, model Lewin tetap digunakan secara luas
dalam berbagai disiplin ilmu sebagai panduan untuk perubahan (McBrien, 2009; McGarry et
al., 2012; Schriner et al., 2010). Model Lewin mudah digunakan,
sifatnya sistematis dan memungkinkan identifikasi kemajuan yang mudah
tahapannya (Schriner et al., 2010). Model ini efektif dalam memberi informasi
pengambilan keputusan dan memupuk kelayakan dan penerimaan perubahan
(McBrien, 2009). Karakteristik di atas membuat model Lewin diinginkan
pilihan untuk panduan perubahan. Telah dikemukakan bahwa model Lewin
membutuhkan tingkat perubahan yang relatif lambat, serta konsensus dan pembelajaran
yayasan yang membuat model tidak cocok untuk tuntutan saat ini
perubahan cepat (Collins, 1998; Watson, 1997; Wilson, 1992). Namun,
membangun fondasi diperlukan untuk mencapai perubahan berkelanjutan dan
nilai yang diinginkan dalam skenario ini. Dengan mengacu pada analisis di atas, maka
dasar dari perubahan ini didasarkan pada karya Lewin (1951).

dership dibagikan (Hallinger,

2003; Leithwood & Jantzi, 2000). Daripada satu individu berkoordinasi
dan mengendalikan semua kegiatan, kepemimpinan transformasional berfokus pada
menciptakan lingkungan yang menguntungkan dan merangsang perubahan
partisipasi dari bawah ke atas (Day, Harris & Hadfield, 2001). Seperti perubahan itu
terkait dengan banyak tugas, sejumlah kelompok kerja dibentuk dan
seluruh staf Divisi terlibat. Seorang pemimpin ditunjuk untuk
masing-masing kelompok kerja berdasarkan pengalaman, keahlian, dan preferensi. Strategi
dilakukan untuk memanfaatkan staf yang berpengalaman, yang secara bersamaan
memberikan peluang pertumbuhan bagi staf baru. Dalam kelompok yang dipimpin oleh
staf yang berpengalaman, para pemimpin dapat berbagi pengalaman mereka dengan anggota
mereka
yang tidak memiliki pengalaman dalam pengembangan program. Dalam kelompok yang dipimpin
oleh
staf baru yang telah berkomitmen untuk memimpin kelompok, para pemimpin didukung
oleh staf yang berpengalaman sebagai anggota kelompok. Ukuran kelompok dengan hati-hati
ditentukan, sedemikian sehingga kelompok cukup besar untuk menangani yang ditugaskan
tugas dan belum cukup kecil untuk menjaga komunikasi internal dan
kepaduan.

Stimulasi intelektual juga diadopsi dan para pemimpin pekerjaan

kelompok didukung dalam berlatih dengan cara yang inovatif dan kreatif,
selama keputusan dibuat melalui diskusi dan konsensus.
Dominasi dan paksaan dihindari.

Melemahkan kekuatan penahan: Strategi dilakukan untuk mengurangi

stres di antara staf karena timeline yang ketat. Menurut
proposal proyek, koordinator program menggambarkan ketiganya
level program secara terperinci dan menentukan tanggal peluncuran untuk setiap level.
Tiga level dijadwalkan kembali untuk diluncurkan satu demi satu
buat timeline realistis. Upaya diberikan untuk mendapatkan dukungan dari
Universitas dan persetujuan dari donor. Proposal yang disetujui adalah
dikomunikasikan kepada seluruh staf dan tindakan perubahan diprioritaskan. Oleh
dengan melakukan hal itu, kekuatan penahan utama telah diberantas.

Strategi diterapkan untuk mengatasi kecemasan di antara staf.

Melalui motivasi inspirasional, seorang pemimpin transformasional menciptakan
masa depan dan mendorong individu untuk membayangkan masa depan itu dengan memperluas
aspirasi mereka (Hallinger, 2003). Koordinator program menjelaskan
program baru, serta pengembangan masa depan dan potensinya
manfaat bagi staf, dan menyoroti kontribusi mereka kepada yang baru
program.

Pertimbangan individual berfungsi untuk memenuhi kebutuhan individu

staf dan hormati pendapat mereka. Pelatihan, yang bertujuan untuk memperlengkapi staf
dengan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan tanggung jawab baru, dianggap
sebagai cara yang efektif untuk mengurangi kecemasan terkait dengan yang baru
tanggung jawab dan memperlancar tahap awal kekacauan perubahan
proses (Talbot, 1993). Oleh karena itu, serangkaian lokakarya pelatihan tentang
topik seperti pengembangan materi kursus pembelajaran jarak jauh dan
koordinasi kursus pembelajaran jarak jauh dilakukan, dan pelatihan
konten diperkuat selama pertemuan berikutnya. Para ahli berpendapat
yaitu mempelajari sesuatu yang baru, yang bertujuan untuk mengatasi ancaman kecemasan
menuju perubahan imperatif, juga menginduksi kecemasan. Schein (1996) menyebut
'kecemasan bertahan hidup' dan 'kecemasan belajar'. Belajar kecemasan
muncul dari paparan ketidakmampuan individu yang mengakibatkan /
pernyataannya bahwa perubahan itu tidak penting. Karena belajar kecemasan akan
pada akhirnya berubah menjadi perlawanan terhadap perubahan, upaya harus dilakukan
mengurangi kecemasan belajar. Contoh sukses sebelumnya disajikan kepada
anggota staf dan mereka diyakinkan bahwa bantuan akan tersedia
kapan saja diperlukan. Selain itu, strategi dilakukan untuk menghormati
pendapat anggota staf. Umpan balik mereka dikumpulkan dan digunakan untuk
memodifikasi rencana untuk perubahan. Terlihat bahwa staf lebih bersedia
untuk berpartisipasi dalam perubahan ketika suara mereka didengar.
Meskipun resistensi adalah mekanisme koping yang umum dan alami
meningkatnya ketidakstabilan dari perubahan, strategi dapat diadopsi untuk memfasilitasi
penerimaan perubahan oleh individu (Schoolfield & Orduña, 2001). SEBUAH
cara untuk mencari dukungan dari individu, khususnya mereka yang menolak perubahan,
adalah untuk membuat mereka mengetahui keterlibatan mereka dan memvisualisasikan
kepemilikan mereka.
Ketika proses perubahan bersifat partisipatif dan kolaboratif, itu bisa terjadi
dalam hasil yang efektif (Burnes, 2004; Lewin, 1947). Dengan demikian, pendekatan bottom-up
yang melibatkan sebagian besar staf dan berusaha untuk mempengaruhi orang
diadopsi. Meskipun perubahan diperkenalkan dari atas, faktanya
bahwa eksekusi dilakukan dari bawah diklarifikasi.