Anda di halaman 1dari 6

Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi, tujuan,

moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai
organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks
bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008), faktor yang dapat mendorong
terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment), sukses menembus pasar (market place
requirements for success), kepentingan usaha (business imperative), kepentingan organisasi (organizational
imperatives), kepentingan budaya (cultural imperatives), perilaku pemimpin dan karyawan (learder and
employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee
mindset).

Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka
membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan yang diinginkan
(desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional
Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses, tata laksana, sumber daya
manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari manajemen perubahan adalah sumber daya
manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning
Organization).

Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara terus
menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola pikir baru dipelihara, aspirasi
kolektif bebas, diutamakan dalam rangka perbaikan dan orangorangnya memiliki keinginan untuk belajar.
Manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk menciptakan tata kelola
organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif, efisian, kreatif, dan mempunyai kinerja. Melalui
perubahan yang jelas dan terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat dirinya
melalui kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua fakta keunggulan
di lingkungan PT.Astra Internasional Tbk secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra
Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan
terukur, sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat
diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous
improvement), yaitu :

Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua non untuk
keberlangsungan.Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling menyalahkan.
Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan & hubungan hubungan
komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang lebih besar Menciptakan tim kerja;
pertama, pengaruh antar sesama teman dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan
bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar
tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan
bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim.
Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya antar departemen bahkan
dari luar perusahaan.Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses hubungan
antar manusianya.Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma sosial
untuk menjaga keutuhan Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai, produk, kinerja,
manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan pribadi.Memberikan
wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahlian, dorongan semangat,
tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada sumbersumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi
pekerjaan dan penghargaan.

Selain menggunakan prinsip kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah perubahan
teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding team, get the right vision, communicating for
buy in, empower action, create short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan peta
perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2), yaitu :
Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam organisasi
Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan dan mengkomunikasikan
perubahan yang dimaksud.
Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar
orangorang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen.Determination : keadaan dimana terjadi
konflik, pertengkaran, kegagalan dan keberhasilan yang tidak signifikan.
Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benarbenar dirasakan.
Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT. Astra
Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di
bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang
sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain
ulang fokus dan strategi bisnis

Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai
untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi tantangan
adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang
mungkin diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan
peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko
enterprise membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan
peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise meliputi :

Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi : mempertimbangkan entitas resiko keinginan dalam
mengevaluasi alternatif yang strategis, mengeset objekobjek yang terkait dan mengembangkan
mekanisme untuk mengelola resiko terkait.
Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk mengidentifikasi
dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resiko, mengurangi resiko, membagi resiko
dan menerima resiko.
Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan menghadapi resiko dengan
kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang
efektif ke pengaruhpengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang
mungkin timbul.

Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang potensial, pihak manajemen
diposisikan untuk mengidentifikasi dan proaktif merealisasikan peluang.
Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan informasi resiko
yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi semua kebutuhan kapital
yang efektif dan mengubah alokasi kapital.

Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan
organisasi dan menetapkan figurfigur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan
kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan
dampak yang kuat terhadap individu karena awalnya, setiap perubahaan mendatangkan
ketidakpastian. Ketidakpastian ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan
tidak dapat diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masingmasing
mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektifitas perubahaan karena faktor yang
dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan
kesiapan untuk melakukan antipasi terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya
diperlukan organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi manusia
terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu sendiri, baik bagi individu itu
sendiri maupun bagi organisasi.

Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para
kreditur. Pada periode 19981999, Astra terpaksa memPHK 20.000 karyawan tetap dan
5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Meski
sering dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal (tidak diPHK) sebetulnya tidak
lebih baik ketimbang yang di PHK. Mereka justru menghadapi berbagai persoalan, baik di dalam
maupun diluar pekerjaan. Persoalan ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti
dengan perubahan kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi,
teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya. Perubahanperubahan tersebut akan
menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Sebagai contoh, jika perusahaan menerapkan kebijakan downsizing – perusahaan tidak
mengganti karyawan yang di PHK, artinya karyawan yang bertahan harus mengerjakan
pekerjaanpekerjaan yang semula ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih
bertahan memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih
banyak waktu, dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping itu, tambahan pekerjaan
tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah
ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut reskilling. PT.Astra Internasional Tbk.
memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti training yang diselenggarakan oleh
AMDI (Astra Management Development Institute), lembaga khusus yang bertugas merekrut dan
mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.

Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana
manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai
terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan
dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut
mengandung
fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan
melalui training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan
Standardization (S) agar tidak melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap
akhir tahun, manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai
terbaik dalam melakukan improvement, baik teknik maupun nonteknik. Pemenang ke1, antara
lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh
perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun
winning team spirit. Setiap orang Astra harus menghayati budaya dan semangat strive for
excellence.

Dalam merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baru, Morgan
(1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut perlu melakukan inovasi.
Inovasi sendiri diartikannya sebagai perubahan yang kreatif dengan tujuan memprakarsai masa
depan yang baru. Dengan lingkungan berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide
peningkatan dan inovasi tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982), perubahan dapat
dilakukan dengan mengubah bidangbidang inovasi, yaitu struktur, teknologi dan atau orang
orangnya. Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra diseragamkan dengan memakai
teknologi SAP. Selama ini, sistem administrasi setiap cabang berbedabeda sehingga masing-
masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan Administration Dept. Head sendirisendiri.
Kompilasi data juga menjadi lambat. Dewasa ini, proses administrasi pemesanan mobil,
pembayaran, dan berbagai hal lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan
data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat.
Hasil yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional Tbk
berulang tahun yang ke48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik
22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang
Astra kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total
hutang kepada sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004
serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1
triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition pada peta perjalanan
manajemen transisi.