Nama : Sintia Fitri

NIM : 1702110185

Matkul : Sistem Pengendalian Manajemen Kelas D

Dosen Pengampu : Dr. Enni Safitri, SE, MM, Ak, CA

BAB 6

DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

APA YANG DIINGINKAN? DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI?

SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman mengenai keinginan
perusahaan yang harus dilakukan oleh karyawan. Tujuan dan, yang lebih penting, strategi yang
berasal dari pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan seringkali memberikan petunjuk
penting mengenai tindakan-tindakan yang diharapkan.

Perusahaan tidak hanya diharuskan menetukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai
kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi:
kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personal.

Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang
diinginkan, maka diperlukan lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda, tergantung sulitnya
permasalahan dan biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.

PILIHAN PENGENDALIAN

Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan
seiap permasalahan pengendalian manajemen. Serangkaian pengendalian manajemen yang
spesifik dipilih dari alternatif yang memungkinkan yang akan memberikan manfaat bersih yang
lebih besar (misalnya, manfaat berkurangnya biaya). Manfaat SPM berasal dari meningkatnya
kemungkinan keberhasilan. Karena pengendalian manajemen mahal dalam implementasi dan
 pengoperasiannya, biayanya haruslah dipertimbangkan bersamaan dengan manfaat yang
diharapkan dari perbaikan pengendalian.

1. Pengendalian personel/kultural sebagai sebuah pertimbangan awal

Dalam memutuskan antara berbagai alternative pengendalian manejemen, manajemen
seharusnya memulainya dengan mempertimbangkan apakah pengendalian personel/kultur akan
memadai. Pengendalian personel/kultur layak menjadi pertimbangan pertama karena secara
relatif pengendalian tersebut memiliki sedikit akibat yang merugikan secara relatif memiliki
biaya out-of-pocket yang rendah.
Mempertimbangkan pengendalian personel/kultur terlebih dahulu akan membuat
perusahaan mempertimbangkan seberapa reliabel bentuk pengendalian manajemen inidan
menilai tingkatan yang seharusnya mereka pertimbangkan dengan menggunakan bentuk
pengendalian lainnya.
Selain itu, kultur perusahaan bisa berubah-ubah dan menyebabkan kekacauan. Oleh
karena itu, perusahaan mungkin tidak seharusnya tidak benar-benar mengandalkan sepenuhnya
pada kebenaran atau keterpercayaan karyawan mereka. Oleh karena itu, pada umumnya perlu
ditambahkan pengendalian tindakan, hasil, atau keduanya pada pengendalian personel.
2. Keunggulan dan kelemahan pengendalian tindakan
Mungkin keunggulan pengendalian tindakan yang paaling signifikan adalah bahwa
pengendalian tersebut merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat. Jika keunggulan
tersebut benar-benar penting, sehingga suatu tindakan dilakukan dengan tepat terlebih dahulu
(seperti keputusan investasi yang penting), mungkin karena keputusan tidak mudah dibatalkan
begitu saja, pengendalian tindakan merupakan pilihan terbaik karena pengendalian tindakan
berhubungan secara langsung.
Keuntunga pengendalian tindakan adalah pengendalian tindakan cenderung membawa
pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling baik. Dokumen yang
dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) adalah suatu cara efisien untuk mentransfer
pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan tersebut. Pengendalian tindakan
khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur, merupakan cara yang efisien untuk membantu
koordinasi perusahaan.
Akan tetapi, pengendalian tindakan memiliki sejumlah kelemahan yang signifikan
sebagai berikut
 1. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Penhgetahuan mendalam mengenai
tindakan apa yang dibutuhkan hanya ada pada pekerjaan dengan kerutinan yang tinggi.
2. Sebagian besar pengendalian tindakan juga seringkali mematahkan kreativitas, inovasi
dan adaptasi. Karyawan seringksli bereaksi terhadap pengendalian tindakan dengan
bersikap pasif. Mereka mengembangkan kebiasaan bekerja berdasarakn peraturan kerja
yang diberikan kepada mereka.
3. Akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan kecerobohan. Karyawan yang
terbiasa bekerja dengan seperangkat peraturan kerja yang stabil cenderung berhemat.
4. Pengendalian tindakan seringkali menimbulkan pengaruh negatif. Bebrapa atau bahkan
sebagian besar orang tidak suka bekerja di bawah pengendalian tersebut.
5. Terakhir, beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang memerlukan kajian
pratindakan, biayanya mahal. Kajian tersebut biasanya harus dilakuakan oleh orang-
orang yang sama kualifikasinya atau lebih berkualifikasi daripada orang-orang yang
melakukan tindakan.

3. Keunggulan dan kelemahan pengendalian hasil

Salah satu keunggulan yang umum adalah feasibility. Pengendalian hasil dapat menjadi
pegendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya pengetahuan mengenai tindakan yang
diinginkan. Keunggulan lain pengendalian hasil adalah bahwa perilaku karyawan dapat
dipengaruhi bahkan ketika karyawan memperoleh otonomi yang signifikan. Pemberian otonomi
biasanya menghasilkan komitmen dan motivasi karyawan yang lebih besar karena kebutuhan
personal yang semakin tinggi (seperti kebutuhan untuk beprestasi) juga terpengaruh.
Pengendalian hasil juga dapat memberikan pelatihan ketika bekerja. Serta memberikan ruang
untuk gaya perilaku yang aneh (sepeti pendekatan penjualan yang unik), dapat memberikan hasil
yang lebih baik daripada standardisasi suatu pendekatan. Keunggulannya yang terakhir,
dibandingkan dengan beberapa bentuk pengendalian tindakan, biayanya relatif murah.
Namun, pengendalian hasil memiliki beberapa kelemahan atau keterbatasan sebagai
berikut:
1. Hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna atau apakah
tindakan yang diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk memenuhi satu
 kualitas pengukuran yang baik atau lebih: kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan
waktu, atau saling pengertian.
2. Ketika hasil dipengaruhi oleh apa pun selain keterampilan dan usaha karyawan itu
sendiri, seperti yang hampir selalu terjadi, pengendalian hasil membebankan risiko
kepada karyawan. Ketika perusahaan membuat karyawan menanggung risiko, mereka
harus menawarakan tingkat kompensasi yang diharapkan lebih tinggi (premi risiko)
dibandingkan dengan ketika karyawan tidak menaggung risiko tersebut. Kegagalan dalam
memberikan premi yang tepat atas risiko yang ditanggung mungkin menyebabkan
ketidakpuasan, frustasi, dan presepsi ketidakadilan pada karyawan membuat perusahaan
sulit menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas.
3. Biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai bagian dari
sistem pengendalian hasil (seperti target anggaran). Sering kali target diminta memenuhi
berbagai fungsi pengendalian yang penting, tetapi bersaing. Fungi pengendalian tersebut
sebagai berikut:
I. Motivation-to-achieve. Target yang menantang, tetapi dapat dicapai.
II. Perencanaan. Target digunakan untuk membuat keputusan mengenai tingkat kas
dan persediaan yang dimiliki. Target seharusnya realistis.
III. Koordinasi. Target seharusnya menjadi perkiraan yang terbaik, atau bahkan
mungkin sedikit konservatif, untuk memastikan target telah tercapai dan tidak
terjadi komitmen sumber daya yang berlebihan (sia-sia).
4. Terakhir, tidak semua karyawan suka diperintahkan untuk memberikan hasil yang
mereka anggap sesuai. Beberapa karyawan sama sekali tidak menyukai otonomi, yang
artinya mereka tidak menikmati tanggung jawab yang diberikan oleh pengendalian ini
kepada mereka atau risiko yang dibebankan kepada mereka.

PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang
ketat pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan,
tergantung pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut:

(1)Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?

 (2)Berapa biayanya? dan

(3)Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?

Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang paling

menguntungkan untuk bagian yang terpenting bagi keberhasilan perusahaan. Faktor penting
keberhasilan sangat beragam pada seluruh perusahaan. Misalnya, pengendalian persediaan
sangat penting bagi toko pengecer besar karena “menjual persediaan tanpa pengendalian yang
ketat tentu saja menyebabkan kebangkrutan.” Ketatnya pengendalian persediaan dapat
diimplementasikan dengan memfokuskan pada hasil kunci jika karyawan dapat dipercaya untuk
menentukan bagaimana menjaga persediaan mendekati tingkat jasa yang dibutuhkan, atau kunci
tindakan yang mencakup prosedur persediaan dan peraturan keputusan yang detail.

1. Simultaneous tight-loose controls

Ada kemungkinan untuk mendekati jenis simultaneous tight-loose control yang sama
meskipun tidak ada kultur perusahaan yang kuat. Hal ini dapat dicapai dengan menggunakan
pengendalian ketat pada beberapa tindakan kunci atau hasil yang berpengaruh paling besar
terhadap keberhasilan perusahaan. Pengendalian seharusnya lebih dilakukan terhadap bagian
yang secara strategis penting daripada bagian yang kurang penting, tanpa memerhatikan seberapa
mudahnya mengendalikan bagian yang kurang penting. Tidak satupun pengendalian yang
mungkin menggantikan kultur dapat diasumsikan terbebas dari efek samping yang merugikan,
tetapi penggunaan pengendalian ketat secara selektif mungkin akan membatasi pengaruh ini.

BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu
waktu tertentu, tetapi mereka seringkali mengubah penekan mereka dari satu bentuk ke bentuk
lain karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan mereka berubah. Perusahaan kecil
seringkali dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang
mengembangkan para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan
melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja dan
pengeluaran. Namun, seiring berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian personel/kultur
dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk pengendalian yang lain.
Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan perusahaan mengarahkan pengendalian manajemen
terhadap prosedur formalisasi yang meningkat untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan atau
perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian hasil.

TETAP FOKUS PADA PERILAKU

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa
manfaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap
pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan
ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang signifikan ada di antara orang-orang di negara yang berbeda,
di bagian yang berbeda pada suatu negara, pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam
bagian yang berbeda pada sebuah perusahaan, dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut
karena efektivitas pengendalian manajemen yang digunakan akan beragam, tergantung pada
reaksi karyawan yang terlibat.

MEMPERTAHANKA PENGENDALIAN YANG BAIK

Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan seringkali beragam. Salah satu
penyebabnya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan atau pengaruh
pengendalian manajemen dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna
mengenai situasi tersebut seringkali dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau
perubahan transformasional pada pasar mereka. Pertumbuhan yang cepat dan perubahan
transformasional seringkali menimbulkan masalah pengendalian karena hal ini menyebabkan
faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.

Penyebab lain dalah kecenderungan manjemen untuk mengendalikan implementasi

pengendalian manajemen kepada kecenderungan bisnis lain yang sering kali lebih menekan.
Kecnederungan ini juga sering kali terjadi pada perkembangan dan keadaan yang berubah, yang
menyebabkan manjer menunda pengembangan SPM yang memenuhi syarat, biasanya ketika
mereka memilih untuk menekan pemasaran.