REVIEW ARTIKEL ( JOURNAL )

A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT ACCOUNTING AND CONTROL

SYSTEM

2.1 Strategic Cost Management and the Value Chain

By John. K Shank dan Govindarajan Vijay

Bahasan artikel hasil penelitian (journal) dilakukan sebagai berikut :

1. Identitas
 Nama penulis : John. K Shank dan Govindarajan Vijay
 Judul artikel    : Strategi Cost Management and The Value Chain
 Tahun : Winter/1992
 Jumlah halaman : 21 halaman
 Tanggal review : 29 Mei 2019
 Reviewer : Kelompok 2
 Lia Arinda
 Saumi Desinta Jufri
 Melisa Husni
 Anjas S Badi
 Aswar Lawendo

2.  Hasil Review :
Rantai nilai setiap perusahaan dalam
bisnis adalah terkait kegiatan-dari
penciptaan nilai dasar bahan baku untuk
Latar Belakang produk akhir atau jasa yang disampaikan
kepada konsumen. Artikel ini menjelaskan
bagaimana membangun dan menggunakan
rantai nilai. Ini menggunakan studi real-kata
dari industri penerbangan untuk menyoroti
fakta bahwa manajemen cost strategis
(SCM) wawasan yang muncul dari analisis
rantai nilai yang berbeda dari-dan lebih baik
dari wawasan yang tersedia dari pendekatan
akuntansi manajemen tradisional.
Salah satu tema utama dalam manajemen
biaya strategis (SCM) concers dari fokus
effors manajemen biaya yaitu Bagaimana
sebuah perusahaan mengatur pemikirannya
tentang biaya manajemen Dalam rangka
SCM, mengelola biaya secara efektif
membutuhkan papan fokus Michael Porter
menyebut “value chain” yaitu, set terkait
kegiatan penciptaan nilai. Fokus ini berada
di luar perusahaan, dengan perusahaan earch
dilihat dalam konteks rantai keseluruhan
kegiatan penciptaan nilai dari yang hanya
bagian, dari bahan baku dasar untuk dan
digunakan konsumen.
Sebaliknya, akuntansi manajemen
tradisional adops sebuah FOCUST yang
sebagian besar internal untuk perusahaan,
dengan masing-masing perusahaan dilihat di
dari pembelian, proses, fungsi, produk, dan
pelanggan nya. Dengan kata lain, akuntansi
manajemen mengambil perspektif nilai
tambah yang dimulai dengan pembayaran
kepada pemasok (pembelian) dan berhenti
dengan biaya kepada pelanggan (penjualan).
Tema utama adalah untuk memaksimalkan
perbedaan (yaitu, nilai tambah) antara
 pembelian dan penjualan. Dari setiap
wawasan strategis yang dihasilkan oleh
analisis rantai nilai, bagaimanapun, berbeda
secara signifikan dari-dan lebih unggul-
orang yang disarankan oleh analisis nilai
tambah.

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui :

TujuanPenelitian 1. perbedaan antara konsep nilai tambah

dan rantai nilai
2. Apa yang terstruktur dan ekslusif
dalam artikel Shank dan Govindarajan.

METODOLOGI
Konsep metodologi yang dijelaskan dalam
artikel ini memiliki metodologi yang unik.
Metodologi Penelitian
Metodologi yang melibatkan langkah-
langkah berikut:
1. Mengidentifikasi rantai nilai industri,
kemudian menetapkan biaya,
pendapatan, dan aset untuk kegiatan nilai
2. Mendiagnosa driver biaya yang
mengatur setiap aktivitas nilai dan
3. Mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan, baik melalui
pengendalian cost driver pesaing yang
lebih baik atau dengan konfigurasi ulang
rantai nilai.

Langkah-langkah ini dianggap lebih rinci

 dalam bagian berikut :

 Identifyng Nilai Chain

 Mendiagnosis Driver Biaya
 Mengembangkan Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa

Upaya secara simultan untuk mengurangi
biaya dan meningkatkan nilai tambah
dimungkinkan dengan mempertimbangkan
biaya, pendapatan, dan aset dengan hati-hati
pada setiap kegiatan nilai dibandingkan
HasilPenelitian dengan pesaing, Analisis biaya-penggerak
(yang merupakan bagian dari ABC) adalah
bagian dari analisis rantai nilai . Oleh karena
itu, dalam SCM, rantai nilai memberikan
kerangka kerja yang menyeluruh; topik
seperti ABC adalah komponen membangun
dan menggunakan rantai nilai.

Dari hasil analisis rantai nilai juga

menunjukkan bahwa operasi pesawat
terbang tidak murni biaya tetap, akuntansi
manajemen tradisional menunjukkan.
Sementara jumlah kursi mil diterbangkan
meningkat sebesar 14%, biaya operasional
meningkat sebesar 28% (yaitu, dari $ 3.900
sampai $ 4,980, sebagai item baris berlabel
“operasi Pesawat” di bagan 5 menunjukkan),
sehingga angka ini jelas bukan biaya tetap .
oleh karena itu, biaya driver agement jelas
tidak mengendalikan mereka

Berbeda dengan konsep nilai tambah,

analisis rantai nilai secara eksplisit
mengakui fakta bahwa berbagai kegiatan
sebuah perusahaan tidak independen,
melainkan, saling bergantung. Dari hasil
penelitian diketahui bahwa Al McDonald,
waktu kampanye promosi (aktivitas satu
nilai) berpengaruh secara signifikan
terhadap kapasitas utilizaion di “produksi”
(aktivitas nilai lain). Kegiatan terkait harus
dikoordinasikan jika efek penuh dari
promosi adalah untuk direalisasikan.
Sebagai kasuslain produsen Jepang recordes
kaset video (VCR) mampu menurunkan
harga dari $ 1.300 pada tahun 1997 menjadi
$ 298 pada tahun 1984 dengan menekankan
dampak dari langkah earty dalam rantai
(desain produk) pada langkah selanjutnya
(produksi) oleh drasitically mengurangi
jumlah bagian dalam VCR.

kerangka kerja ini, sudah jelas menunjukkan

apa yang menjadi persentase biaya produk
Informasi ini berguna dalam mendorong
perusahaan dan pembeli untuk bekerja sama
dalam kegiatan pengelolaan biaya.

1. Studi kasus yang disediakan dalam

 artikel ini menggambarkan bahwa
wawasan yang diperoleh dari analisis
rantai nilai jauh berbeda dari yang
Kesimpulan disarankan oleh alat akuntansi
manajemen yang lebih konvensional.
Bagan 8 merangkum perbedaan utama
antara rantai nilai dan akuntansi
manajemen konvensional: Karena
hampir tidak ada dua perusahaan yang
bersaing dalam rangkaian kegiatan nilai
yang persis sama,
2. analisis rantai nilai adalah langkah
pertama yang penting dalam memahami
bagaimana posisi suatu perusahaan
dalam industrinya. Membangun
keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan membutuhkan
pengetahuan tentang serangkaian
aktivitas nilai penuh yang terkait dengan
perusahaan dan para pesaingnya.
3. Konsep rantai nilai dapat dibandingkan
dengan fokus internal yang thypically
diadopsi dalam akuntansi manajemen.
akuntansi manajemen biasanya
mengambil perspektif nilai tambah,
dalam Bentuk perspektif strategis.
.