Anda di halaman 1dari 35

RESISTENSI DARI PERUBAHAN

MANAJEMEN PERUBAHAN

Presentasi

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Ainil Mardiah 1920522042
Hamdi Anugrah 1920522056

Dosen Mata Kuliah:


Dr. Yulihasri, SE., M.BA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan nikmat-
Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Resistensi dari
Perubahan”. Shalawat beserta salam kepada Rasulullaah Muhammad SAW, semoga
syafaatnya senantiasa kita dapatkan di akhirat kelak. Aamiin Yaa Rabbal ‘Alamin.
Dalam penulisan makalah ini penulis mendapatkan bantuan dan bimbingan
dari dosen mata kuliah Manajemen Perubahan yaitu: Dr. Yulihasri, SE., M.BA
sehingga makalah ini dapat diselesaikan dengan baik.
Akhir kata, penulis berharap semoga Allah SWT membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu penyelesaian makalah. Kritik dan saran sangat
dibutuhkan demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini memberikan
manfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Padang, 10 Maret 2020

Penulis

i
DAFTAR ISI

Cover.....................................................................................................................

Kata Pengantar.......................................................................................................i

Daftar Isi................................................................................................................ii

BAB 1 Pendahuluan............................................................................................1

1.1 Latar Belakang...........................................................................................1


1.2 Rumusan Masalah......................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................2

BAB II Landasan Teori.......................................................................................3

2.1 Konsep Resistensi.......................................................................................3


2.2 Resistensi untuk Berubah...........................................................................3
2.3 Strategi dan Teknik Mengatasi Resistensi..................................................5
2.3.1 Menurut Anderson (1990)................................................................6
2.3.2 Langkah-langkah Menghadapi Resistensi........................................6
2.3.3 Menurut David (2013)......................................................................8
2.3.4 Hal-hal yang menentukan keberhasilan............................................8
2.4 Tingkatan Resistensi...................................................................................10
2.5 Bahaya Resistensi yang Tidak Teratasi......................................................10
2.6 Berteman dengan Perubahan......................................................................12

BAB III Pembahasan..........................................................................................14

3.1 Perusahaan yang Gagal Menghadapi Resistensi.........................................14


3.1.1 Gambaran Umum Nokia..................................................................14
3.1.2 Kebangkrutan Nokia........................................................................15
3.2 Perusahaan yang Berhasil Menghadapi Resistensi.....................................18
3.2.1 Gambaran Umum Blue Bird Group Tbk.........................................18
3.2.2 Sejarah Blue Bird Group Tbk..........................................................18
3.2.3 Visi dan Misi Blue Bird Group Tbk................................................19
3.2.4 Permasalahan yang dihadapi Blue Bird Group Tbk........................19

ii
BAB IV Penutup..................................................................................................24

Kesimpulan dan Saran......................................................................................24

BAB V Daftar Pustaka........................................................................................26

Lampiran..............................................................................................................27

iii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti terjadi dan akan terjadi.
Maka manusia perlu senantiasa berubah sesuai dengan tuntutan perubahan itu
sendiri. Perubahan tersebut dapat berupa perubahan perilaku, perubahan sistim
nilai dan penilaian, perubahan dalam metode dan cara-cara bekerja, perubahan
dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, perubahan dalam
hal bersikap dan lainnya.
Usaha untuk melakukan perubahan tidak selalu berlangsung dengan
mulus, sebagian besar akan mengalami resistensi baik dari tingkat individual,
kelompok maupun organisasional. Resistensi wajar terjadi karena keinginan
mempertahankan kemapanan yang telah memberikan keuntungan dan manfaat di
masa yang lalu. Untuk itu diperlukan strategi untuk mengatasi adanya resistensi
terhadap perubahan.
Hussey (2000) mengemukakan bahwa perubahan merupakan salah satu
aspek yang paling kritis untuk manajemen yang efektif. Lingkungan organisasi
selalu bergerak, berarti tidak hanya perubahan menjadi semakin sering, tetapi sifat
perubahan menjadi semakin kompleks dan sering lebih ekstensif. Maka respon
yang dilakukan akan bervariasi tergantung situasi. Perubahan perlu di kenal,
dipahami, dikelola, dan bahkan diciptakan untuk meningkatkan kinerja dan
mencapai tujuan yang diharapkan, baik oleh individu, kelompok, maupun
organisasi. Sumberdaya manusia perlu disiapkan untuk menerima dan
menjalankan perubahan.
Oleh karena itu untuk mengetahui lebih lanjut mengenai hambatan pada
perubahan tersebut maka dibutuhkan kajian yang mendalam dan komprehensif,
maka tulisan ini berjudul: “Resistensi dari Perubahan”.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas, maka rumusan masalah pada tulisan ini adalah
sebagai berikut:

1. Bagaimanakah konsep dari resistensi?


2. Apa saja strategi dan teknik mengatasi resistensi?
3. Bagaimana tingkat resistensi?
4. Bagaimana bahaya resistensi yang tidak teratasi?
5. Begaimanakah beradaptasi dengan perubahan?

1.3 Tujuan Penulisan


Berdasarkan pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian dalam
tulisan ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui pengertian dan konsep dari resistensi,


2. Untuk mengetahui strategi dan teknik menghadapi resistensi,
3. Untuk mengetahui tingkat resistensi pada perusahaan,
4. Untuk mengetahui bahaya dari resistensi yang tidak teratasi,
5. Untuk mengetahui bagaimana cara beradaptasi dengan perubahan.

2
BAB II

LANDASAN TEORI
1.1 Konsep Resistensi
Resistensi atau  resistance berasal dari kata resistance merupakan suatu
kondisi dimana konsidi tersebut menunjukan sebuah sikap untuk berperilaku
bertahan, berusaha melawan, menentang atau upaya oposisi pada umumnya sikap
ini tidak berdasarkan atau merujuk pada paham yang jelas. Resistensi sering
terjadi karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari sudut pandang yang
berbeda. Bagi manajer senior, perubahan berarti peluang, baik untuk bisnis
maupun dirinya sendiri. Akan tetapi bagi banyak pekerja, perubahan dilihat
sebagai kekacauan dan gangguan.
Resistensi terhadap perubahan bersifat tiga dimensi menyangkut
komponen affective, behavioral dan cognitive. Komponen affective adalah
bagaimana orang merasa tentang perubahan. Komponen cognitive adalah
bagaimana orang berfikir tentang perubahan. Komponen behavioral adalah apa
yang dilakukan orang dalam perubahan. Respon behavioral dapat mempunyai
respon aktif maupun pasif. Gejala resistensi aktif, diindikasikan sebagai: bersifat
kritis, menemukan kesalahan, ejekan, menunjukkan ketakutan, menggunakan
fakta secara selektif, kesalahan atau tuduhan, sabotase, intimidasi, manipulasi,
mengubah fakta, menghambat, merusak, memulai gosip dan membantah. Gejala
retensi pasif adalah menyetujui secara verbal, namun tidak ditindaklanjuti, gagal
melaksanakan perubahan, menangguhkan atau menahan, berpura-pura
mengabaikan, menahan informasi, saran, membantu atau mendukung, menunggu,
dan membiarkan perubahan gagal.

2.2 Resistensi untuk berubah


Terdapat berbagai macam masalah dapat terjadi ketika dilakukannya
sebuah perubahan. Masalah yang paling sering muncul adalah adanya sebuah
penolakan terhadapat perubahan tersebut. namun penolakan tidak selalu negatif,
karena dengan adanya penolakan tersebut dapat membuat perubahan tidak
dilakukan secara sembarangan. Penolakan yang terjadi bisa secara eksplisit

3
seperti mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan lain sebagainya
atau secara implisit seperti loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja
menurun, kesalahan kerja meningkat, dan lain sebagainya.

a. Individual Sources of Resitance (Sumber Indvidual)


1. Habits (kebiasaan). Pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-
ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman,
menyenangkan. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola
kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
2. Safety (keamanan). Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman,
dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi
menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat
modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
3. Fear of a Negative Impact Economically or on the Income (Ketakutan
akan dampak negatif secara ekonomi atau terhadap pendapatan). Selama
proses restrukturisasi organisasi atau pengenalan perubahan organisasi
sebagai langkah strategis pada pihak manajemen, beberapa hambatan, dan
ketakutan mengatur proses pemikiran individu. Ketakutan akan
kemungkinan kehilangan pekerjaan sebagai akibat dari perubahan atau
perubahan dalam struktur pendapatan mereka atau perubahan jam kerja
bisa menjadi salah satu alasan yang mungkin. Pegawai menolak konsep 5
hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
4. Fear of the Unseen and Unknown Future (takut akan sesuatu yang tidak
diketahui dan ketidakpastian di masa depan). Ini dapat diatasi melalui
komunikasi yang efektif dengan para peserta perubahan dan membuat
orang sadar akan positifnya perubahan dan tindakan yang diharapkan
diikuti oleh individu untuk mengatasi perubahan persyaratan dengan
sukses.
5. Selective Information Processing (pemrosesan informasi yang selektif).
Mereka mendengar apa yang mereka ingin dengar, dan mereka
mengabaikan informasi yang berbeda persepsi dengan mereka. Cara
pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga
berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang

4
memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga
menimbulkan sikap negatif.
b. Organizational Sources of Resistance
1. Structural Inertia (Inersia Struktural). Artinya penolakan yang terstrukur.
Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas,
disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan
dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
2. Limited Focus of Change (Fokus perubahan yang terbatas). Perubahan
dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian
saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah
maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah
proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur
organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
3. Group Inertia (Inersia Kelompok Kerja). Walau ketika individu mau
mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk
menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi
kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai
dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
4. Threat to Expertise (Ancaman terhadap Keahlian). Perubahan dalam pola
organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu.
Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain,
mengancam kedudukan para juru gambar.
5. Threat to Established Power Relationships (Ancaman terhadap Hubungan
Kekuasaan yang Telah Dicapai). Mengintroduksi sistem pengambilan
keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman
kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

2.3 Strategi dan Teknik Mengatasi Resistensi

Penolakan yang nyata-nyata sifatnya obyektif, dinyatakan secara terbuka,


dan tujuannya juga jelas secara organisasi, tentu penanganannya lebih sistimatis
dan dapat dikendalikan secara organisasi juga. Tetapi penanganan yang sangat
sulit adalah mengatasi resistensi subyektif, karena sifatnya yang sangat pasif dan

5
sulit untuk menebak alasan-alasan penolakan tersebut, dan selain itu penolakkan
secara aktif tanpa alasan biasanya sangat frontal.

2.3.1 Menurut Anderson (1990)


langkah pemecahan masalah dalam rangka menghadapi resistensi ada 6
tahap:
1. Lakukan Identifikasi dan defenisikan masalah itu dengan tepat, sehingga
resistensi tidak menjadi besar karena kesalah pahaman arti tehadap tujuan yang
akan dicapai,
2. Koleksi berbagai alternatif penyelesaian masalah. Resistensi, bukan berarti
perjuangan kalah menang, namun dapat ditangani dengan menawarkan solusi
win-win,
3. Tentukan kriteria penyelesaian masalah yang akan digunakan untuk
mengevaluasi solusi alternative,
4. Evaluasi solusi alternatif yang sudah dipilih sebagai satu-satunya sikap dalam
mengatasi resistensi.
5. Pemilihan solusi alternatif dengan tegas dan beribawa, tidak ambivalen, dan
6. Lakukan solusi alternatif itu dengan tegas dan berikan penghargaan kepada
mereka yang menerimanya dengan baik.

2.3.2 Langkah-langkah untuk menghadapi resistensi :


1. Gunakan Power, biasa dilakuakan dimasa Soeharto, para pebisnis nakal di
‘beking‘ oleh orang-orang yang berkuasa atau yang berpengaruh dari
kelompok orang-orang yang resisten atau yang bisa masuk ke dalam
kelompok yang menolak perubahan itu. Bukan dengan maksuk yang tidak
baik ayau ‘nakal’ tetapi untuk melakukan salah satu cara pendekatan. Ini
bisa dari sumber internal (orang dalam) atau juga dari orang luar yang
sudah akrab dengan beberapa orang.
2. Gunakan referensi tokoh dalam membenarkan statemen penyelesaian
masalah, misalnya tokoh agama atau tokoh yang terkenal karena sangat
berpihak kepada masyarakat atau orang papah. Tema perubahan jangan

6
sampai terlupakan, nyatakan bahwa betapa pentingnya melakuakan
perubahan itu.
3. Lakukan pemisahan dengan cara memetakan orang orang yang pro dan
kontra, buatlah perbedaan perlakuan terhadap orang yang pro perubahan.
Dengan demikian terbentuk dengan sendirinya koalisi yang mendukung
perubahan yang akhirnya mengurangi jumlah orang-orang
yang resisten. Bisa dilakukan dengan mutasi, rolling, membentuk
kelompok kerja baru, dan seterusnya.
4. Memfasilitasi perubahan sikap sejauh itu bisa dilakukan, masuk akal dan
tidak memancing kecemburuan orang lain. Ini bisa dilakukan apabila
alasan dan motif resistensinya masuk akal, obyektif, dan untuk kebaikan
orang banyak.
5. Menyatakan dengan tegas keuntungan dan kerugian serta ancaman jika
perubahan tidak segera dilakukan. Meramu ancaman dan imbalan sebagai
strategi untuk menumbuhkan partisipasi. Kalau hanya ancaman saja,
resistensi masih bisa dilakukan dengan “diam-diam”. Tetapi kalau hanya
imbalan saja, ini bisa menimbulkan kecemburuan dan rasa ketidakadilan.
6. Menunjukkan bukti-bukti kemajuan atau prestasi yang didapat dari
perubahan untuk membuka kesadaran orang-orang yang resisten
7. Menerapkan manajemen kinerja (reward management) sehingga terdapat
perbedaan yang jelas dalam hal reward antara orang yang kinerjanya bagus
dan orang yang kinerjanya tidak bagus. Kalau sampai orang yang
mendukung itu mendapatkan reward yang sama dengan orang yang
resisten, ini tentu akan menghambat.
8. Menggunakan berbagai cara berkomunikasi yang cocok. Untuk orang yang
tidak paham, gunakan penjelasan yang clear-cut (jelas pengertiannya).
Untuk orang yang senior, gunakan ajakan yang halus. Untuk orang yang
berpengaruh, gunakan bahasa yang memuliakan. Untuk orang yang banyak
dan berbeda-beda (misalnya dalam meeting), gunakan bahasa yang mudah
dipahami.

7
9. Langkah terakhir adalah menggunakan ‘paksaan’ yang sudah disepakati
dalam organisasi, misalnya peringatan, pemutasian, penurunan, sampai ke
pemecatan.

2.3.3 Menurut David (2013)


Terdapat tiga pendekatan yang dapat diterapkan:

1) Force change strategy. Bahwa perubahan harus terjadi (dipaksakan) dan


orang yang dapat mengharuskan terjadinya perubahan adalah orang yang
memiliki kekuasaan, yaitu pimpinan. Ketika pimpinan yang memiliki
kekuasaan formal telah memutuskan adanya perubahan, maka anggota
organisasi harus menerima perubahan tersebut. Pendekatan ini tidak selalu
buruk, jika diterapkan pada kondisi yang tepat.
2) Educative change strategy. Yaitu mengedukasi, atau memberikan
pengetahuan dan informasi tentang perlunya suatu perubahan. Melalui
edukasi, anggota organisasi diharapkan akan memahami pentingnya
perubahan sehingga merekapun akan menerima perubahan tersebut.
3) Rational/self-interest change strategy. Yaitu menunjukkan benefit yang akan
diperoleh individu dari diterapkannya suatu perubahan, sehingga individu
tersebut dengan sendirinya akan tertarik melakukan perubahan-perubahan.

2.3.4 Hal-hal yang Menentukan Keberhasilan

Terlepas dari strategi manapunyang kita terapkan dalam mengatasi


penolakan terhadap perubahan, hal-hal berikut ini yang sangat menentukan
keberhasilannya:

1) Pendidikan & Komunikasi


a. Informasi dan analisa akurat tentang perubahan, kurang atau sangat
terbatas
b. Bila karyawan telah berhasil dibujuk, maka kemungkinan besar mereka
akan membantu melaksanakan perubahan

8
c. Dapat memakan waktu yang cukup lama, bila banyak karyawan yang
terlibat.
2) Partisipasi & Pelibatan
a. Para inisiator perubahan tidak punya informasi yang dibutuhkan untuk
merancang perubahan.
b. Pada saat yang bersamaan ada pihak lain yang mempunyai kekuasaan
yang cukup besar.
c. Bila karyawan ikut berpartisipasi, maka mereka akan terlibat aktif untuk
ikut melaksanakan perubahan, dan informasi relevan yang mereka miliki
akan diintegrasikan ke dalam rencana perubahan
d. Dapat memakan waktu cukup lama, bila para karyawan yang terlibat,
mungkin merancang perubahan yang tidak tepat.
3) Fasilitasi & Dukungan
a. Bila resistensi dari karyawan muncul karena masalah penyesuaian diri
b. Tidak ada pendekatan lain yang lebih baik untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan penyesuaian diri
c. Dapat memakan waktu yang cukup lama, mahal, dan tidak ada jaminan
untuk berhasil
4) Negosiasi & Persetujuan
a. Bila karyawan atau sekelompok karyawan secara pasti akan terkena
dampak perubahan, dan pada sisi lain, karyawan/ kelompok karyawan tsb
memiliki kekuasaan yang cukup untuk melakukan resistensi
b. Untuk menghindari resistensi yang besar, terkadang pendekatan ini
adalah yang relatif mudah untuk dilakukan. Pada banyak kasus terlalu
mahal , karena dapat mengundang pihak lain untuk meminta perlakuan
serupa
5) Manipulasi & Kooptasi
a. Bila pendekatan lain tidak dapat digunakan atau terlalu mahal
b. Penyelesaiannya relatif cepat dan tidak mahal untuk masalah resistensi
c. Dapat menimbulkan masalah di masa depan, bila para karyawan tahu
mereka telah dimanipulasi
6) Ancaman (baik nyata maupun terselubung)

9
a. Bila dibutuhkan waktu cepat untuk melakukan perubahan, dan para
inisiator perubahan memiliki kekuasaan cukup besar.
b. Cukup cepat dan dapat mengatasi segala macam resistensi
c. Beresiko, khususnya bila ancaman tsb. mendorong kemarahan karyawan
kepada para inisiator perubahan.

Selain itu, yang tidak boleh kita lupakan adalah perubahan mungkin juga
bersifat menantang dan menyenangkan selain juga mampu menciptakan peluang-
peluang baru dan positif. Dalam konteks inilah, sangat penting sekali peran visi
dan upaya sungguh-sungguh para pemimpin untuk mengkomunikasikannya.
Sehingga visi masa depan dan kepemimpinan sangat berpengaruh besar untuk
menyatukan SDM di semua jenjang dan menciptakan momentum bagi perubahan.

2.4 Tingkat Resistensi


Resistensi perubahan merupakan suatu kontinum dari penerimaan
perubahan secara antusias sampai dengan tingkat penolakan dengan melakuakn
sabotase. Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai dengan yang paling
kuat (Wibowo, 2006) adalah sebagai berikut:
1. Acceptance (penerimaan). Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh
sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja sama di bawah tekanan
manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.
2. Indifference (tidak acuh). Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis,
hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika diperintalah serta merosotnya
perilaku karyawan.
3. Passive Resistance (resistensi pasif). Ditunjukkan oleh adanya sikap tidak mau
belajar, melakukan protes, dan melakukan kegiatan sedikit mungkin.
4. Active Resistence (resistensi aktif). Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat,
memperpanjang waktu istrahat kerja, meninggalkan pekerjaan, melakukan
kesalahan, mengganggu atau sabotase.

2.5 Bahaya Resistensi Tidak Teratasi


2.5.1 Rasional

10
Resistensi adalah hal wajar. Perlu diingat bahwa orang wajar dapat
mengambil pandangan yang berbeda mengenai masalah yang sama. Mungkin
dalam beberapa kasus yang ada, kita percaya bahwa prioritasnya adalah untuk
meningkatkan efisiensi operasional, sementara orang yang lain mungkin percaya
bahwa beberapa perubahan yang diperlukan untuk strategi. Dan lebih penting lagi
adalah mereka mungkin benar atau kita mungkin benar, tetapi mereka dapat
memberitahukan sesuatu yang berguna tentang cara terbaik untuk melakukan yang
diinginkan. Adanya resistensi ini akan memberikan pembelajaran kepada Anda
dari sudut pandang orang lain, meskipun Anda tahu cara penyelesaiannya.

2.5.2 Ketidaknyamanan dengan Ketidakbiasaan


Strategi baru pastinya membutuhkan keterlibatan dengan pasar baru,
teknologi baru atau produk baru. Atau, bahkan lebih sulit lagi, yakni
meninggalkan pasar, teknologi atau produk yang sudah ada. Resistensi dalam hal
ini berbeda dengan Rasional, dimana perselisihan sering muncul meski banyak
orang akan menyembunyikan dirinya. Sebuah kasus contohnya adalah dimana
Nokia berupaya untuk menyangkal kehadiran smartphone akan menjadi produk
yang signifikan. Pola pikir rasional mengenai kondisi ini tidak bisa dipaksakan,
dimana jika semakin keras memaksakan diri akan semakin keras pula pukulan
baliknya. Yang lebih masuk akal adalah, bagaimana Anda dan perusahaan dapat
mengurangi ancaman yang dirasakan dan bukan berbicara tentang perubahan
radikal.
Seorang pemimpin perusahaan akan lebih bijaksana manakala berkata,
“berapa kebutuhan bisnis untuk tetap tumbuh dan berkembang” dibandingkan
dengan memaksakan pasar dan produk yang sudah ditinggalkan konsumen. Kata
kunci dalam menghadapi Resistensi adalah keberlanjutan (sustainability) bukan
hanya pertumbuhan dramatis.

2.5.3 Ketidakpastian tentang kesuksesan


Strategi ini meminta orang untuk melakukan hal-hal baru, dan mereka
tidak yakin bahwa mereka bisa. Mereka mungkin perlu mengembangkan pasar
baru, setelah bertahun-tahun menghabiskan waktu dengan pertanian yang sudah

11
ada. Atau mereka mungkin perlu untuk mengembangkan metode baru. Atau
mereka mungkin hanya tidak percaya bahwa perubahan yang diharapkan dapat
dilakukan dalam waktu tertentu. Pahamilah bahwa perspektif Anda berbeda dari
mereka.
Harga yang dibayar jika perubahan tidak berhasil dilakukan, mungkin bagi
Anda adalah ongkos pembelajaran, namun bagi kebanyakan mereka merupakan
sebuah kesia-siaan besar yang sulit dihadapi. Tanyakan pada diri Anda sendiri jika
menjalani perubahan apakah akan terasa tidak nyaman, dan jika memang
demikian kondisinya, alangkah lebih baik melihat kembali konsekuensi dari
kegagalan dan menyesuaikannya kepada orang-orang Anda.

2.5.4 Resistensi Politik


Perubahan bisa baik untuk organisasi secara keseluruhan, tapi buruk bagi
beberapa individu. Jadi orang-orang akan menolak. Resistensi politik benar-benar
merupakan bagian dari resistensi yang rasional. Mengharapkan orang tidak ber
“politik” berarti mengharapkan mereka dengan senang hati akan mengorbankan
kepentingan mereka sendiri untuk kepentingan kelompok. Namun berapa banyak
organisasi saat ini yang mempunyai kesetiaan karyawan dibandingkan sikap
realistis? Atau berapa banyak penawaran komitmen jangka panjang untuk
karyawan, dan masuk akal bagi mereka untuk berkorban saat ini dan berharap
akan imbalan nanti? Organisasi Militer mungkin masih bisa melakukannnya, dan
tidak pada sebagian besar organisasi komersial. Organisasi Komersial kini
diselenggarakan pada prinsip “setiap orang untuk dirinya sendiri”, yang membuat
perilaku politik benar-benar harus rasional. “Jika saya tidak melihat untuk diri
sendiri, siapa lagi yang akan melakukannya?” inilah sudut pandang mereka, dan
apakah ada sesuatu yang dapat Anda lakukan untuk membuat pengorbanan
mereka menjadi lebih menarik?

2.6 Berteman dengan Perubahan

Teori Perubahan mengatakan bahwa ‘human systems seek homeostasis


and equilibrium’. Begitupun hukum Newton yang hampir senada mengatakan
bahwa ‘a body at rest tends to stay at rest’. Jadi memang pada dasarnya manusia

12
cenderung lebih menyenangi dunia yang stabil dan terprediksi. Sifat ini cukup
natural.

Namun kenyataan yang kita hadapi adalah bahwa dunia ini ternyata
tidaklah selalu statis, justru dinamikanya luar biasa tinggi. Duniapun menjadi sulit
diprediksi. Maka, jika kita terus menerus hanya menginginkan kestatisan, jangan-
jangan kitalah yang menjadi tokoh dibalik pepatah “seperti katak dalam
tempurung”.

Kunci pertama dalam menghadapi perubahan adalah memahami bahwa


perubahan tidak akan berhenti. Kadangkala bahkan perubahan-perubahan ini
(seperti perubahan lingkungan, persaingan atau pasar global) tidak ada
presedennya. Maka kita harus berteman dengan perubahan. Keinginan saja yang
kuat untuk sukses/berhasil dalam dunia yang berubah cepat ini, tentu tidaklah
cukup. Melainkan harus diimbangi dengan semangat yang tinggi untuk belajar
melihat perubahan sebagai teman. Teman yang memberikan begitu banyak
peluang untuk perbaikan dan pertumbuhan.

Fleksibilitas kemudian menjadi kunci berikutnya yang perlu kita miliki


untuk menghadapi dunia yang sulit diprediksi ini. Kita harus membangun sebesar
mungkin derajat fleksibilitas dalam organisasi, karena fleksibilitas sangat
dibutuhkan demi kelangsungan hidup (survival) kita. Charles Darwin yang sangat
terkenal dengan teorinya tentang evolusi kehidupan pun mengatakan: “It’s not the
strongest nor most intelligent of the species that survive; it is the one most
adaptable to change”.

Menjadi yang berbeda, merekayasa ulang cara kita menjalankan bisnis,


adalah bagian dari tindakan-tindakan operasionalisasi yang tak bisa dihindarkan.
Tinggalkan pendekatan atau hirarki lama yang penuh birokrasi dan tidak efektif
atau bahkan hanya memboroskan energi dan kapabilitas yang ada. Bangun
kepercayaan, kepemimpinan, dan lakukan aliansi-aliansi yang memang sangat
dibutuhkan saat ini.

13
BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Perusahaan yang Gagal Menghadapi Resistensi (Nokia)

3.1.1 Gambaran Umum Nokia


Nokia adalah perusahaan asal Finlandia yang sempat menjadi perusahaan
telekomunikasi terbesar di Finlandia dan dunia. Pada tahun 1865, Fredrik Idestam
mendirikan perusahaan penggilingan kayu yang bernama Nokia, kata Nokia
sendiri diambil dari nama sebuah komunitas yang tinggal di Finlandia Selatan.
Kemudian pada sekitar tahun 1950, Nokia mulai membangun divisi elektronik
karena Nokia memandang bahwa industri elektronik menjanjikan masa depan
yang cerah, pendirian divisi ini adalah awal mula terjunnya Nokia ke dalam
industri telekomunikasi. Walaupun pada awalnya Nokia bukanlah perusahaan
telekomunikasi, Nokia berhasil menghasilkan produk-produk telekomunikasi
yang dapat diterima oleh pasar, mulai dari produk telefon genggam sampai
perangkat telekomunikasi lainnya seperti HLR, MSC, BSC, RNC dan lain-lain.
Kesuksesan Nokia tidak diperoleh dengan instan, melainkan melalui proses trial
& error yang panjang, Nokia melakukan kesalahan dan belajar dari kesalahan-
kesalahan mereka sehingga Nokia mampu menghasilkan inovasi-inovasi yang
berhasil membuat mereka merajai pasar telefon genggam selama 14 tahun
sebelum tahtanya direbut oleh Samsung. Dalam Pada era kejayaannya, Nokia
banyak mengeluarkan produk telefon genggam dengan model-model yang baru

14
dalam waktu yang tidak terlalu jauh & langsung diserap dengan baik oleh pasar.

Nokia Corporation adalah perusahaan terbatas terbuka yang tercatat di


bursa saham Helsinki, Frankfurt, dan New York, memainkan peran yang sangat
besar dalam perekonomian Finlandia dan sejauh ini merupakan perusahaan
terbesar Finlandia, terhitung sekitar sepertiga dari kapitalisasi pasar dari Bursa
Efek Helsinki (OMX Helsinki) pada 2007. Bergerak dalam bidang perangkat
mobile, konvergen internet dan industri komunikasi. Memiliki lebih dari 132.000
karyawan di 120 negara, penjualan di lebih dari 150 negara dan pendapatan
tahunan global lebih dari € 42 milyar dan laba usaha sebesar € 2.000.000.000 di
tahun 2010, menawarkan layanan internet seperti aplikasi, games, musik, peta,
media dan pesan melalui platform OVI nya, jaringan telekomunikasi peralatan
melalui Nokia Siemens Networks, dan informasi peta gratis melalui Navteq, anak
perusahaannya.

3.1.2 Kebangkrutan Nokia

Perjalanan Nokia sebagai sebuah bisnis tergolong amat dramatis. Dari


vendor ponsel yang merajai dunia dekade 1990-an, siapa sangka kini Nokia
sedang memasuki masa genting. Perusahaan produsen ponsel asal Finlandia ini
terus kehabisan uang kas, waktu dan pilihan demi bertahan dalam ganasnya
persaingan dunia bisnis. Dua tahun yang lalu, CEO baru Stephen Elop

15
memutuskan dengan berani demi menaklukkan rintangan di masa lalu. Elop
menyingkirkan sistem operasi Symbian yang sudah begitu lama dibenamkan
dalam ponsel-ponsel canggihnya dan beralih fokus pada pengembangan sistem
operasi Windows Phone dari Microsoft. Saat itu, apa yang ditempuh Elop
terkesan sangat berisiko tetapi berpotensi menghasilkan laba tinggi dan membantu
Nokia menadapatkan kembali masa jayanya. Bila Nokia sudah memilih
mengadopsi Android, hal yang terbaik yang bisa ia capai ialah menjadi pabrikan
rata-rata yang mengekor kesuksesan yang lain karena komoditasnya yang juga
hampir serupa.

Di sisi lain, Windows Phone memberikan peluang bagi Nokia untuk


mencetak kesuksesan yang sudah dicapainya di masa lalu. Sudah ada sistem
operasi yang berkualitas dan menanti perangkat keras yang cantik. Jika Nokia
dapat menghasilkan perangkat yang mengagumkan untuk platform Windows
Phone, mungkin ia dapat merengkuh ceruknya sendiri di pasar sebagai produsen
yang mampu menawarkan sesuatu yang unik: sebuah rangkaian produk ponsel
yang ramah pengguna dan berdaya tarik tinggi pada semua tingkatan harga. Elop
yang berasal dari Microsoft pastinya mengetahui bahwa memilih Windows berarti
akan ada pertaruhan, bahkan sebuah pertaruhan yang hampir mustahil
dimenangkan. Namun dalam bisnis teknologi, jika Anda tidak mau membidik
tujuan yang paling tinggi, apa artinya? Namun, sayangnya pertaruhan itu meleset.
Kini Nokia terpelanting dan mulai tenggelam dalam lautan pertaruhannya sendiri.
Jajaran produk ponsel Lumia perusahaan tersebut tak begitu laris manis di pasar.
Meski memiliki desain yang menawan, Lumia hanya mencetak angka penjualan 2
juta unit. Tampaknya rekor ini cukup baik bagi Nokia yang sedang berjuang untuk
bertahan.

Nokia juga menikmati sukses dengan Lumia di pasar AS yang terkenal


sukar ditembus. Namun, semua prestasi itu tidak cukup kuat mendorong Nokia
lebih dekat dengan posisi saat masa keemasannya Sekarang, untuk kedua kalinya
di tahun ini, Nokia mengurangi patokan pendapatannya menjadi sekadar
"kekuatan dinamis industri yang kompetitif". Ini sama saja mengatakan, "Kami
sudah babak belur". Seperti diberitakan Nokia telah sampai pada keputusan final

16
untuk mengakhiri pabrik di Salo, Finlandia. Nokia mengumumkan pemecatan 10
ribu orang pekerjanya di seluruh dunia, menutup pabriknya dan melakukan
divestasi dengan menggarap Vertu, bisnis ponsel dengan segmen eksklusif dan
mewah.

Persaingan dengan pemain seperti Apple, Samsung dan Google tak pelak
menjadi alasan lesunya bisnis yang dijalankan Nokia. Nokia juga menutup dua
kantor di China dan merumahkan karyawannya. Aksi ini dilakukan sebagai bagian
dari upaya perusahaan untuk menata ulang operasionalnya di pasar smartphone
terbesar dunia tersebut. Langkah tersebut dilakukan terkait market sharenya yang
terus turun di sana, begitupun di negaranegara lain. Mungkin ini juga akibat
menurunnya jumlah produksi akibat persaingan permintaan pasar dari produsen
lain. Di bulan Mei pengapalan handset Nokia turun sebesar 24% di kuartal
pertama, sehingga hal ini membuat Samsung mengambil alih predikat sebagai
produsen mobile-phone terbesar di dunia. Isu utama yang sedang dihadapi Nokia
kini ialah kas. Meskipun sudah secara ekstrim mengurangi pengeluaran di
berbagai pos, Nokia masih harus membutuhkan banyak dana untuk
melakukannya. Dengan mempertimbangkan semua ini, Nokia diperkirakan akan
mengantongi kas bersih senilai 2,7 miliar euro di akhir 2012, menurut analis
Morgan Stanley. Semua peringkat utang Nokia sudah dicap sampah. Jika keadaan
Nokia terus memburuk, tak mustahil posisi perusahaan ini akan menjadi lebih
rawan dan rapuh. Nokia yang berdiri tahun 1865 bisa jadi gulung tikar.

Pelajaran yang bisa kita petik dari gagalnya Nokia untuk bertahan dalam
industry ponsel dunia ialah bahwa saat Anda terlambat masuk dalam sebuah
ekosistem, selanjutnya akan lebih sukar untuk memulihkan diri. Terdapat begitu
banyak aspek yang harus digabungkan dan dikoordinasikan dalam Nokia. Ini juga
membuat banyak pihak menjadi kurang puas dengan Nokia. Ini juga terjadi pada
Apple di dekade 1990-an dengan produk Mac-nya saat itu, Apple menghadapi
kemerosotan dalam bisnis PC. Hanya dengan merombak aturan main (dengan
sama sekali keluar dari bisnis PC), ia kemudian berhasil melakukan loncatan ke
posisi puncak. Namun bisnis ponsel cerdas bahkan lebih dinamis dan ganas.
Untuk menang dalam industri ini, diperlukan lebih dari sekadar perangkat keras

17
dan lunak yang mencengangkan pembeli. Tetapi dibutuhkan juga upaya untuk
menarik pengembang, yang juga membutuhkan konsumen dan untuk itu juga
diperlukan posisi ritel yang kokoh. Ini juga memerlukan keahlian pemasaran yang
prima.

Singkatnya, persyaratan yang diperlukan untuk menggapai sukses


sangatlah banyak terutama jika Anda berada dalam iklim persaingan yang keras
dan dinamis yang di dalamnya dipenuhi pesaing yang tak berhenti berinovasi.
Ramalan tenggelamnya Nokia yang dituturkan oleh analis teknologi Farhad
Manjoo terbukti benar. Brand Nokia diketahui mulai hilang dari pasar. Nama
besar Nokia yang dulunya begitu terkenal dan menduduki peringkat pertama
dalam sektor ponsel kini memudar. Seiring dengan makin hilangnya reputasi
Nokia, yang makin dikenal ialah smartphone dengan sistem operasi Microsoft
yang disebut smartphone Windows. Microsoft akhir-akhir ini mengambil alih
bisnis smartphone Nokia dan memutuskan mematikan brand tersebut. Menurut
sebuah memo, ponsel Lumia 730 dan 830 ini akan menjadi ponsel terakhir yang
dijual dengan menggunakan brand Nokia.

3.2 Perusahaan yang Berhasil Menghadapi Resistensi

3.2.1 Gambaran Umum Blue Bird Group Tbk

Dari taksi, kontainer dan alat berat, hingga logistik, Blue Bird Group
adalah kelompok usaha yang siap melayani segala kebutuhan Anda. Bagi banyak
warga Jakarta dan kota-kota besar di
Indonesia, Blue Bird Group bukan hanya
sekadar perusahaan taksi tapi menjadi
bagian dari gaya hidup. Jika New York
terkenal dengan yellow taxi dan London dengan black cab, maka Jakarta dengan

18
Blue Bird: armada taksi biru yang selalu menghiasi jalan-jalan Ibukota yang sibuk
setiap waktu.

Dengan terus melayani jutaan penumpang setiap bulannya, Blue Bird


Group telah memperluas jenis layanannya, mulai dari regular taxis (Blue Bird &
Pusaka) sampai dengan executive taxi (Silver Bird), limousine & car rental
(Golden Bird), charter bus (Big Bird), Logistic (Iron Bird Logistic), Industry
(Restu Ibu Pusaka-Bus Body Manufacturing & Pusaka Niaga Indonesia), Property
(Holiday Resort Lombok & Pusaka Bumi Mutiara), IT & Supporting Services
(Hermis Consulting-IT SAP, Pusaka Integrasi Mandiri-EDC, Pusaka GPS, Pusaka
Buana Utama-Petrol Station, Pusaka Bersatu-Lubricant, Pusaka Sukucadang
Indonesia-Spare Part) dan Heavy Equipment (Pusaka Andalan Perkasa & Pusaka
Bumi Transportasi. PT Blue Bird Tbk meraih predikat sebagai mitra transportasi
yang handal dan terpercaya.

3.2.2 Sejarah Blue Bird Group Tbk

19
Tahun 1965, Alm. Ibu Mutiara Fatimah Djokosoetono, Alm. dr.
Chandra Suharto (anak laki-laki pertama Alm. Ibu Mutiara
Fatimah Djokosoetono) dan dr. Purnomo Prawiro (anak laki-
laki termuda Alm. Ibu Mutiara Fatimah Djokosoetono) menjalankan
taksi tanpa argo yaitu Chandra Taxi, yang merupakan nama dari Alm. dr. Chandra
Suharto. Pada tahun 1972, Alm. Ibu Mutiara Fatimah
Djokosoetono bersama-sama dengan dr. Purnomo
Prawiro dan dr. Chandra Suharto, dan
juga mitra bisnis lainnya, secara
resmi memulai bisnis transportasi dengan 25 armada
taksi. Seiring perjalanannya, Blue Bird selalu menjadi pelopor dalam
mengubah industri taksi di Indonesia. Beberapa inovasi tersebut diantaranya
adalah pengenaan tarif berdasarkan sistem argometer, serta melengkapi seluruh
armadanya yang ber-AC dengan radio komunikasi. Selain itu, penggunaan sistem
GPS pada armada kami juga memberikan rasa aman kepada para pelanggan
kami.Pada tahun 2011, Blue Bird juga menjadi perusahaan taksi pertama di
Indonesia yang memberikan layanan mobile reservation melalui BlackBerry.Kini,
Blue Bird Group telah mengembangkan bisnisnya. Selain tetap fokus di bisnis
passenger transportation, kami juga mengembangkan bisnis lain di bidang
logistik, properti, industri dan alat-alat berat, sampai menyediakan layanan
konsultasi IT. Pada tahun 2014, PT Blue Bird Tbk, salah satu anak perusahaan
Blue Bird Group yang meliputi bisnis taksi, rental mobil, dan charter bus, resmi
Go Public di Bursa Efek Indonesia.

3.2.3 Visi dan Misi Blue Bird Group Tbk


Visi
Menjadi perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas
untuk memastikan kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder.

Misi
Tujuan kita adalah tercapainya kepuasan pelanggan, dan mengembangkan
serta mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar di setiap kategori yang kita

20
masuki. Dalam transportasi darat, kita menyediakan layanan yang handal, dan
berkualitas tinggi dengan penggunaan sumber daya yang efisien dan kita
melakukannya sebagai satu tim yang utuh.

3.2.4 Permasalahan yang dihadapi Blue Bird Grup Tbk


Kasus demonstrasi 10 ribu anggota Paguyuban Pengemudi Angkutan
Darat (PPAD) pada 22 Maret 2016 lalu yang menuntut pemerintah untuk
memberhentikan operasi jasa transportasi berbasis online, telah menyeret nama
besar Blue Bird ke pusaran negatif. Reputasi perusahaan transportasi darat
terbesar di Tanah Air itu tercoreng, lantaran demonstrasi yang berbuntut anarkis
itu melibatkan para pengemudi taksi Blue Bird. Rekaman kamera yang
menunjukkan pengemudi taksi berseragam biru ini sedang melakukan aksi
sweeping terhadap para pengendara taksi lain yang tidak ikut dalam unjuk rasa,
dalam sekejap menjadi viral di dunia maya. Kalimat nyinyir, kecaman pedas,
hingga meme negatif yang menyindir manajemen Blue Bird—yang dinilai
membiarkan para pengemudi taksinya untuk ikut berdemonstrasi—menghantam
perusahaan jasa angkutan taksi yang menjadi leader di kategorinya ini. Reputasi
Blue Bird makin terpuruk ketika media massa nasional menayangkan aksi anarkis
yang berbuntut kekecewaan publik terhadap brand layanan taksi yang dikenal
santun, nyaman, dan aman ini.
Mengelola reputasi memang bukan pekerjaan mudah. Mengelola krisis juga
tak bisa sekadar tampil di media tanpa strategi public relations yang komprehensif,
tepat, dan cermat. Oleh karena itu untuk menghadapi perubahan bisnis yang terjadi
Blue Bird Group melakukan perubahan secara total. Pertama perusahaan Blue
Bird Group memasukkan orang luar (bukan anggota keluarga) ke dalam direksi
group bisnis keluarga ini sebagai Direktur pemasaran yang sebelumnya memiliki
pengalam berkarir di Industri FMCG (Fast Moving Consumer Goods) : Coca Cola
Indonesia, Garuda Indonesia, dan Sampoerna. Kini Blue Bird juga didukung oleh
orang-orang dari industri yang berbeda.
Meski terus melakukan perubahan Blue Bird Group juga tetap menjaga
nilai-nilai yang ditanamkan pendiri sejak awal perusahaan ini dibangun. Nilai-
nilai itu adalah Blue Bird Group yang mengutamakan konsumen, pelayanan, dan

21
integritas. Kesungguhan Blue Bird Group melakukan perubahan di internalnya
juga ditunjukan dengan mengadaptasi hal-hal baru. “Driver Blue Bird dikenal
jujur, mengembalikan barang pelanggan yang tertinggal, ini tetap dijaga,” dan
nilai-nilai ini terus diingatkan Krisis bisa terjadi kapan saja, dimana saja, kepada
siapa saja. Tidak ada perusahaan, bagaimanapun kuat finansialnya, bagaimanapun
kuat reputasinya yang kebal terhadap krisis. Hal inilah yang pernah terjadi dan
dirasakan oleh perusahan Blue Bird Group, demonstrasi anarkis oleh para pengemudi
taksi, salah satunya mereka yang berseragam Blue Bird, sudah terlanjur beredar. Caci
maki masyarakat sudah telanjur menyebar di dunia maya. Berbagai media nasional,
termasuk online, turut menjadikan aksi anarkis oknum pengemudi berseragam
“burung biru” itu sebagai bahan berita yang hangat pada saat itu (22/3/17). Oleh
karena itu dibutuhkan penanganan yang sangat cepat oleh public relations atau tim
manajemen krisis Blue Bird Group
Manajemen Blue Bird cukup tanggap menghadapi krisis yang terjadi saat
itu, Pada hari saat terjadinya demonstrasi, manajemen melakukan klarifikasi di
akun resmi media sosialnya. Manajemen juga mengimbau agar sopir Blue Bird
tidak mengikuti aksi demonstrasi dan tetap melayani penumpang. Pada hari yang
sama, manajemen Blue Bird menggelar press conference yang dihadiri oleh
Komisaris Utama Blue Bird sekaligus putri pemilik perusahaan ini, Noni Sri
Aryati Purnomo. Konten press conference berisi permohonan maaf dan janji
untuk menggratiskan layanan taksi selama satu hari pasca demonstrasi kepada
seluruh pelanggan di wilayah Jabodetabek. Demo besar para pengemudi taksi se-
Jabodetabek ini sejatinya hanya puncak gunung es dari fenomena disruption dan
persoalannya yang melanda sejumlah industri di Indonesia.
Perkembangan teknologi telekomunikasi yang mengubah perilaku
konsumen Indonesia, pada tahun lalu secara signifikan telah mempengaruhi bisnis
jasa transportasi darat di Indonesia. Dengan teknologi telekomunikasi, konsumen
angkutan darat kini dapat menyewa kendaraan dengan lebih mudah
(menggunakan aplikasi di smartphone), lebih murah (dibandingkan tarif sewa
kendaraan reguler), dan lebih cepat (karena jumlah armadanya sangat banyak
mengingat manajemen menggunakan sistem crowdsourcing untuk mendapatkan
pengemudi dan kendaraan sewanya). Jadi, siapa saja yang memiliki kendaraan
kini bisa bergabung dalam bisnis ini yang saat ini dikembangkan oleh tiga brand

22
besar, yaitu Go-Jek, Grab, dan Uber. Bayangkan, dalam situasi di mana peraturan
belum dibuat untuk mengatur bisnis baru ini, Blue Bird harus sudah menghadapi
kompetisi yang sangat ketat. Tak heran kalau dalam waktu yang tidak terlalu lama
sejak ketiga brand pendatang baru bisnis transportasi darat ini masuk ke pasar,
bisnis Blue Bird langsung tergerus. Tidak hanya manajemen yang galau
menghadapi bisnis yang menurun, para pengemudi yang setiap hari berada di
lapangan lebih galau lagi mendapati pelanggannya yang pada lari.
Di tengah kegalauan inilah muncul ide demonstrasi yang berdampak pada
reputasi brand Blue Bird. Jadi, upaya recovery yang dilakukan Blue Bird tidak
cukup sekadar memulihkan reputasi. Perlu upaya yang lebih fundamental untuk
memberikan value layanan baru dan melakukan revitalisasi demi menghadapi peta
persaingan baru serta perubahan lansekap bisnis transportasi darat di Indonesia.  
Menggandeng Sang Disruptor Menyadari hal ini, Blue Bird pada 1 Februari 2017
lalu secara legowo menggandeng “Sang Disruptor” Go-Jek, pelopor penyedia
angkutan berbasis online Indonesia yang secara signifikan mengubah peta bisnis
jasa angkutan darat di negeri ini. Kerjasama strategis antara Blue Bird dan Go-Jek
ini diumumkan secara resmi oleh CEO Go-Jek Nabiel Makarim lewat press
release yang dikirimkan ke sejumlah media.
Melalui partnership ini, Blue Bird dapat memperluas akses layanannya
kepada konsumen yang telah mengunduh aplikasi Go-Jek—diperkirakan
jumlahnya mencapai sekitar 10 juta orang. Jasa Blue Bird dapat dipesan melalui
fitur Go-Blue Bird, maupun Go-Car pada aplikasi Go-Jek, sehingga sistem
pembayaran serta promo yang ditetapkan Go-Jek juga berlaku untuk Blue Bird.
Misalnya, untuk pembayaran dengan Go-Pay, pengguna Blue Bird akan mendapat
diskon sebesar 30%. Sejatinya, pada tahun lalu, segera setelah krisis terjadi, Blue
Bird meremajakan aplikasi mobile My Blue Bird-nya dengan meluncurkan versi
terbaru pada Mei 2016.
Lewat aplikasi ini Blue Bird menawarkan berbagai fitur—di antaranya
kemampuan melihat taksi yang tersedia di sekitar lokasi, sistem penilaian untuk
pengemudi, dan advanced booking. Fitur-fitur tersebut diberikan atas saran
terbanyak dari para responden survei online dan offline yang diselenggarakan
Blue Bird dalam rangka proses peningkatan pelayanan dan pengalaman

23
penumpang. Sigit P. Djokosoetono, Direktur PT Blue Bird Tbk., pada saat re-
launching mengatakan bahwa aplikasi My Blue Bird ini akan terus
disempurnakan. “Jadi ini hanyalah awal dari penyempurnaan itu,” katanya sambil
menambahkan bahwa aplikasi My Blue Bird diperkenalkan pertama kali pada
2011. Seiring perkembangan kompetisi, penumpang menginginkan aplikasi yang
dapat melakukan lebih banyak hal. “Karena itu, selain fitur-fitur yang hari ini
telah tersedia, kami juga akan menambahkan segera berbagai fitur pada update
berikutnya, di antaranya pembayaran non-tunai (cashless), Blue Bird eVoucher,
serta kode promosi. Nantinya juga akan ada fitur Easy Ride, di mana penumpang
yang menyetop taksi di jalan, tetap bisa membayar via aplikasi.”
Mengatasi krisis yang terjadi pada PT Blue Bird Group, Blue Bird
menggunakan strategi dengan membuat program kampanye “reimagining Blue Bird”
dengan tema “Berbenah Untuk Berubah” yang disuarakan melalui YouTube. Program
Kampanye “Berbenah untuk Berubah” PT Blue Bird Group Tbk, yang diunggah
melalui YouTube, dapat dikatakan berhasil karena telah membuat persepsi atau opini
yang positif pada publik bahwa taksi Blue Bird mengakui mereka lamban menerima
perkembangan zaman dan ingin melakukan perubahan dengan cara berbenah diri
dalam mengikuti perkembangan zaman, sehingga menimbulkan suatu sikap dan citra
yang positif di benak publik. Dalam video tersebut, perusahaan Blue Bird mau
mengakui kesalahan dan menegaskan berkomitmen untuk berubah mengikuti
perkembangan zaman.
“.... Beri kami kesempatan, karena kami ingin bersama-sama ikut
pertandingan. Kami sedang berbenah, karena kami ingin berubah.” (pesan yang
disampaikan oleh Blue Bird dalam kampanye Blue Bird“Berbenah untuk
Berubah”).

Dan dari video kampanye Blue Bird “Berbenah untuk Berubah” memberikan
pesan bahwa mereka tetap terus berkomitmen dalam memberikan pelayanan yang
terbaik kepada publiknya dengan mengikuti perkembangan era digitalization. Pada
video kampanye tersebut, pihak manajemem dalam hal ini Ibu Noni Purnomo selaku
Direktur Utama PT Blue Bird meminta maaf kepada publik. Permintaan maaf tersebut
ternyata telah berhasil menarik perhatian dan mendapatkan simpati dari publik.
Publik berharap agar penyelenggara transportasi terbesar ini akan memberikan

24
service yang lebih baik, sehingga pada akhirnya dapat membangun opini publik
positif dan berdampak terhadap reputasi Blue Bird.

25
BAB IV
PENUTUP

Kesimpulan dan Saran

1. Nokia
Manajemen Nokia tidak mampu mengatasi permasalahan internalnya
sehingga penjualan terus menurun dan kerugian perusahaan bertambah besar.
Kompetisi dengan China dapat dimenangkan salah satunya dengan cara
meminimalkan harga agar produk-produk murah dari Cina tidak sepenuhnya
menguasai pasar. Strategi lain yang dapat dilakukan oleh Nokia adalah
memberikan edukasi dan pemahaman kepada pasar terhadap pemakaian produk
yang kualitas tinggi agar meminimalkan penguasaan pasar oleh produk dari Cina
yang murah. Apabila ingin berhasil maka Nokia harus selalu berinovasi, bergerak
cepat dan berkolaborasi dengan pesaing. Inovasi akan selalu dimenangkan oleh
mereka yang menguasai core competency dalam industrinya. Dalam kasus
industri gadget, core competencies itu adalah pada penguasaan dua bidang
sekaligus : hardware design dan software. Hanya mereka yang menguasai aspek
software dan hardware sekaligus yang akan menguasai dunia digital masa depan.

Collaborative Innovation. Untuk menyempurnakan strategi harus


berkolaborasi dengan perusahaan lain. Kalau kita tidak menguasai core
competencies yang dibutuhkan dalam sebuah bisnis, tak ada salahnya kita
melakukan kolaborasi dengan mereka yang memilikinya. Dalam derap perubahan
yang melaju dengan kencang, respon yang lamban (atau apalagi penuh birokrasi)
akan membuat perusahaan tewas dilibas pesaing.

Pelajaran yang bisa dipetik dari lenyapnya brand Nokia adalah setiap
perusahaan tetap harus dinamis dan mengantisipasi setiap perkembangan pasar
dan harus siap menghadapi perubahan.

2. Blue Bird Group Tbk

26
Mengelola reputasi memang bukan pekerjaan mudah. Mengelola krisis juga
tak bisa sekadar tampil di media tanpa strategi public relations yang komprehensif,
tepat, dan cermat. Oleh karena itu untuk menghadapi perubahan bisnis yang terjadi
Blue Bird Group melakukan perubahan secara total. Pertama perusahaan Blue
Bird Group memasukkan orang luar (bukan anggota keluarga) ke dalam direksi
group bisnis keluarga ini sebagai Direktur pemasaran yang sebelumnya memiliki
pengalam berkarir di Industri FMCG (Fast Moving Consumer Goods) : Coca Cola
Indonesia, Garuda Indonesia, dan Sampoerna. Kini Blue Bird juga didukung oleh
orang-orang dari industri yang berbeda.

Blue Bird melakukan strategi collaborative innovation yaitu hubungan


partnership dengan Go-Jek yang merupakan perusahaan yang menyebabkan
distrubsi tersebut. Dengan strategi ini Blue Bird dan Go-Jek saling berkolarasi
satu sama lain untuk menghadapi tantangan bisnis di masa depan. Menggandeng
Go-Jek juga merupakan upaya menghadapi perubahan ini, juga mengakomodasi
kebutuhan pelanggan melalui multi-channel access itu. Awalnya pelanggan Go-
Jek hanya bisa mendapatkan taksi Blue Bird dari menu Go-Car. Kini di aplikasi
Go-Jek juga ada menu Go-Blue Bird.

Partnership dengan Go-Jek ini merupakan upaya Blue Bird agar


layanannya bisa diakses juga melalui berbagai channel. Walau demikian
manajemen terus mengingatkan, untuk terus meningkatkan pelayanan, perubahan
apapun yang terjadi saat ini. Blue Bird Group dikenal sebagai taxi yang memiliki
reputasi baik: aman, nyaman, dan pelayanan terbaik. Ini yang terus dijaga, karena
diyakini, pelayanan terbaiklah yang akan sampai di hati konsumen.

Awalnya banyak pengemudi yang keluar, bahkan beralih menjadi


pengemudi taxi online, namun kembali lagi menjadi pengemudi taxi Blue Bird
semenjak dilakukannya transformasi bisnis tersebut dan Blue Bird Group
menerima para driver tersebut dengan tangan terbuka.

Pelajaran yang dapat diambil dari kasus ini adalah perusahaan harus
senantiasa melakukan perubahan, karena pola bisnis selalu berubah dan bersifat
dinamis sehingga perubahan adalah hal yang mutlak untuk dilakukan.

27
Perkembangan teknologi dan sistem informasi membawa perubahan besar dalam
dunia bisnis, biasanya proses bisnis dilakukan secara konvensional namun
sekarang bisnis menjadi E-business atau bisnis digital. Strategi bisnis pun
akhirnya ikut berubah, bisnis yang biasanya menggunakan strategi persaing yang
sengit dengan competitor, pada saat ini harus saling berkolaborasi agar tetap
bertahan dalam era persaingan ekonomi digital.

DAFTAR PUSTAKA

Hayes, John. 2014. The Theory and Practice of Change Management. Fourth
Edition. Palgrave Macmillan.
Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. 1979. Choosing Strategies for Change. Harvard
Business Review. March-April.
Maurer, Rick. 2006. 12 Steps That Can Build Support for Change. The Journal
for Quality and Participation. Cincinnati: Spring 2006. Vol. 29, Iss. 1; pg.21.
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia
Pearce II, John A. & Richard B. Robinson. Jr. 2012. Strategic Management:
Formulation, Implementation and Control. 13th Edition. The McGraw-Hill
Co., Inc.
Raths, David. 2006. Leading through Change. Network World. Framingham: Mar
6, 2006. Vol. 23, Iss. 9; pg. 46.
Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi, Edisi 9. Jakarta : Prentice Hall.
Tynan, Dan. 2006. 10 Tips for Managing Change. Infoworld. San Mateo: Apr 10,
2006. Vol. 28, Iss. 15; pg. 35.
Weiss, W. H. 2006. Managing in Changing World. SuperVision. Burlington: Jun
2006. Vol. 67, Iss. 6; pg. 17.
Wibowo.2008 manajemen perubahan. Edisi ke dua. Jakarta : Raja Grafindo
Persada.
Winardi. 2004. Manajemen Perubahan. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

Sumber Website:

28
https://www.digination.id/read/014584/belajar-dari-blue-bird-transformasi-digital-
adalah-kunci
https://www.managementstudyguide.com/individual-and-organizational-sources-
of-resistance-to-change.htm
https://swa.co.id/swa/trends/management/begini-cara-blue-bird-hadapi-
perubahan-bisnis
https://www.youtube.com

LAMPIRAN

29
30
31

Anda mungkin juga menyukai