Anda di halaman 1dari 8

Assigning Resource Costs to Production Cost Centers

Semua sistem biaya jumlah dengan menetapkan biaya sumber daya ke pusat biaya. Data dari
sistem keuangan organisasi, baik buku besar atau sistem penganggaran, biaya sumber daya
mengkategorikan oleh kode pengeluaran: misalnya, gaji, tunjangan, lembur, utilitas, bahan
pembantu, perjalanan, telekomunikasi, komputasi, pemeliharaan, dan depresiasi. informasi
biaya dari buku besar digunakan untuk biaya aktual assign diakui selama periode ke pusat-
pusat biaya dan selanjutnya ke products.1 The ex post tugas dari biaya yang sebenarnya
digunakan untuk memantau efisiensi aktual dan profitabilitas. informasi biaya dari sistem
penganggaran yang ditugaskan pada ex ante dasar untuk mengembangkan tingkat costing
standar yang dapat digunakan, selama periode tersebut, untuk pengambilan keputusan pada
layanan consumption.of, harga, dan keputusan terkait pelanggan.

Perusahaan mengatur pencatatan biaya sumber daya sehingga mereka dapat diklasifikasikan
oleh unit organisasi, mari kita menyebutnya pusat tanggung jawab, yang memiliki tanggung
jawab langsung untuk sumber daya. Sebagai contoh, biaya penyediaan listrik akan disimpan
di utilitas atau kekuasaan departemen perusahaan, mengorbankan seorang pekerja
pemeliharaan dan perlengkapan dan peralatan yang digunakan oleh pekerja akan ditugaskan
ke departemen pemeliharaan, dan biaya dari mesin tertentu akan ditugaskan ke departemen
operasi di mana mesin berada.

MENGAPA ASSIGN SERVICE DEPARTMENT BIAYA?


Dalam menetapkan biaya untuk tujuan ini, itu akan menjadi penting, sebagaimana akan kita
lihat, untuk membedakan biaya yang variabel jangka pendek (biaya ini arc terkait dengan
sumber daya yang fleksibel) dari biaya yang diperbaiki dalam jangka pendek (yaitu, biaya
terkait dengan sumber daya berkomitmen). Ketika kita beralih ke berbasis aktivitas-costing
(ABC) dalam Bab 4, perbedaan ini menjadi kurang penting karena peran untuk ABC adalah
untuk perhatian manajer langsung tindakan yang mempengaruhi keputusan tentang kedua
sumber fleksibel dan berkomitmen. Juga, sistem untuk pengendalian biaya dan efisiensi
memerlukan pengukuran akurat dari sumber daya yang disediakan dan digunakan oleh
departemen yang berbeda dalam sebuah organisasi. Untuk sistem ABC, estimasi sumber
daya yang digunakan mungkin cukup untuk memandu pengambilan keputusan manajerial.
Secara umum, perusahaan perlu kedua jenis sistem: sistem untuk memantau dan
mengendalikan pengeluaran jangka pendek dan biaya serta sistem ABC untuk mengukur
biaya kegiatan dan biaya dan profitabilitas produk, layanan, pelanggan, dan units.2 bisnis
Dengan perbedaan ini diartikulasikan, kita sekarang dapat berkonsentrasi pada menugaskan
dukungan biaya departemen untuk tujuan pengendalian operasional: yaitu, untuk
mempromosikan pengendalian biaya dan efisiensi.
Penugasan biaya departemen pelayanan kepada departemen produksi mempromosikan
pengendalian biaya dan efisiensi dengan:

1. Menyediakan insentif untuk kinerja yang efisien oleh manajer departemen layanan
2. Memotivasi penggunaan yang bijaksana dari output dari departemen layanan oleh
manajer departemen produksi

MENGUKUR BIAYA MENGGUNAKAN DEPARTEMEN LAYANAN


Untuk pengendalian biaya dan efisiensi pertimbangan, biaya departemen layanan harus
dikaitkan tidak dialokasikan untuk departemen operasi. Atribusi adalah proses menetapkan
biaya yang jelas terkait dengan biaya objcct khusus untuk yang objek biaya tertentu. Sebagai
contoh, mempertimbangkan biaya dari Departemen Tenaga bahwa perusahaan
mempertahankan untuk menghasilkan kebutuhan daya internal. Jika beberapa departemen
perusahaan memiliki kebutuhan kekuatan khusus, membutuhkan transformer mahal dan
peralatan distribusi yang tidak digunakan oleh unit lain dari perusahaan, maka biaya dari
mereka trafo dan peralatan distribusi dapat dikaitkan dengan department.3 bahwa
Bahkan ketika aset tidak secara khusus ditunjuk untuk departemen produksi tertentu,
output dari aset yang masih bisa dikaitkan dengan departemen operasi. Dalam hal ini, kita
perlu memilih ukuran aktivitas untuk biaya dan biaya untuk output departemen layanan ini.
Dalam kasus Departemen Power, jika masing-masing departemen produksi memiliki meter
yang mencatat konsumsi listrik, maka biaya output yang disediakan oleh Departemen
Tenaga dapat jelas dikaitkan dengan departemen produksi atas dasar penggunaan meteran.
Contoh lain termasuk jumlah pesanan pembelian diisi untuk departemen pembelian dan jam
pemeliharaan disediakan untuk komponen tenaga kerja dari departemen pemeliharaan. Jika
departemen layanan menyediakan berbagai jenis layanan, maka harus mendefinisikan
aktivitas terpisah untuk setiap jenis layanan sehingga biaya penggunaan dari masing-masing
jenis sumber daya dapat dikaitkan atas dasar tuntutan untuk kategori sumber daya; misalnya,
dengan sumber daya komputasi terpusat, biaya yang terpisah dapat dikeluarkan untuk jam
central processing unit, penyimpanan disk-memori, halaman hasil cetak, dan waktu connect.

PERKIRAAN HINDARI DAN ALOKASI UNTUK PENGENDALIAN BIAYA


Biaya yang tidak dapat dikaitkan secara langsung biasanya umum untuk beberapa
departemen dan harus dialokasikan ke objek biaya. Alokasi adalah proses menetapkan biaya
sumber daya ke departemen atau produk ketika ukuran langsung tidak ada untuk kuantitas
sumber daya yang dikonsumsi oleh departemen atau produk. biaya jasa departemen harus
dialokasikan saat pengukuran langsung dari output dari departemen produksi tidak tersedia.
Alokasi memerlukan penggunaan pengganti tindakan tidak langsung: misalnya, mesin tenaga
kuda untuk pengisian biaya utilitas untuk departemen unmetered, rekaman persegi ditempati
untuk biaya rumah tangga, biaya total langsung untuk departemen kontroler, atau jam kerja
langsung-untuk banyak kategori biaya overhead pabrik .

Penugasan biaya departemen layanan untuk memproduksi departemen untuk pengendalian


biaya dan pertimbangan efisiensi membutuhkan pengukuran yang akurat dari konsumsi
sumber daya departemen layanan oleh masing-masing departemen pengguna. Estimasi dan
alokasi dapat berguna untuk penetapan biaya produk dan penilaian persediaan, tetapi mereka
tidak berguna ketika manusia-
belasan sedang berusaha untuk mengendalikan hati-hati produksi dan penggunaan
sumber daya bersama. Karena biaya yang ditetapkan akan didasarkan pada ukuran
yang tidak terkait dengan tuntutan departemen produksi yang dibuat di departemen
layanan, biaya tidak akan menjadi konsekuensi langsung dari tindakan yang diambil
oleh manajer atau pekerja di departemen produksi. Oleh karena itu, sinyal biaya tidak
dapat memberikan umpan balik yang berguna tentang kinerja operasional di
departemen produksi selama periode tersebut.

Sebuah PERSAMAAN AKUNTANSI DASAR BIAYA


Sebuah biaya dapat didekomposisi menjadi kuantitas dan komponen harga. Kita dapat
menulis biaya, C, sebagai produk dari kuantitas, Q, dari sumber daya dikalikan dengan
harga satuan, P, sumber daya yang:

C=P*Q
Sebagai contoh, biaya utilitas dapat direpresentasikan sebagai produk dari kilowatt-
jam (kWh) yang dikonsumsi (Q ukuran) dikalikan dengan biaya per kilowatt-hour (P
ukuran). Ketika kita mengacu pada keberadaan ukuran langsung pada konsumsi
departemen layanan, kami berarti bahwa kita memiliki ukuran yang akurat dari
kuantitas, Q. output departemen layanan (misalnya, jumlah kWh) yang dikonsumsi
oleh departemen produksi. Bahkan dengan seperti ukuran kuantitas akurat langsung,
dengan jumlah yang dibebankan ke departemen produksi masih bisa mencakup
perkiraan ketika ukuran harga, P. termasuk estimasi atau dialokasikan biaya. Harga
ukuran dapat mencakup perkiraan biaya depresiasi, lloor biaya ruang, dan biaya dari
departemen layanan lain.

LAYANAN DEPARTEMEN TIDAK LANGSUNG


PENDUKUNG OUTPUT PRODUKSI
Organisasi menemukan bahwa biaya banyak layanan dan dukungan departemen-seperti
penjadwalan, rekayasa produk, administrasi pabrik, keuangan, sistem informasi, sumber
daya manusia, pembelian, dan penanganan bahan-dan tingkat pabrik biaya-termasuk pajak
properti, membangun depresiasi dan asuransi , dan panas dan cahaya-tidak bisa langsung
ditugaskan untuk departemen produksi. Ada dua pendekatan untuk berurusan dengan biaya
ini sulit-untuk-assign. Salah satu pendekatan, sayangnya diambil terlalu sering oleh terlalu
banyak perusahaan, adalah untuk melakukan proses alokasi sewenang-wenang. Beban
dukungan umum diakumulasi menjadi factorywide biaya kolam renang, mungkin disebut
overhead pabrik umum, dan dialokasikan untuk departemen produksi dengan menggunakan
langkah-langkah sewenang-wenang seperti:
• jam tenaga kerja langsung
• headcount
• lebar lantai

KEGIATAN UTAMA DAN MENENGAH


Standar pendekatan biaya rata-rata memiliki keuntungan memiliki semua departemen
produksi dan pelayanan tahu sebelumnya tingkat biaya untuk menggunakan output dari
departemen layanan. Tingkat tidak terpengaruh oleh fluktuasi volume yang baik dalam
agregat atau dengan departemen operasi individu. Kerugiannya adalah bahwa:

1. Tidak semua biaya yang sebenarnya dibebankan ke departemen operasi


2. Hal ini tidak jelas bagaimana untuk menetapkan tanggung jawab untuk varians
volume $ 1980
3. Departemen layanan memiliki sedikit informasi tentang jangka pendek penambahan
biaya menggunakan lebih atau kurang dari output departemen layanan ini
4. Tingkat standar dipengaruhi oleh pemanfaatan diharapkan sumber daya; yang, jika
pemanfaatan diharapkan jauh di bawah kapasitas sumber daya berkomitmen, tarif
akan menjadi bias ke atas

LAYANAN DEPARTEMEN TIDAK LANGSUNG


PENDUKUNG OUTPUT PRODUKSI
Organisasi menemukan bahwa biaya banyak layanan dan dukungan departemen-seperti
penjadwalan, rekayasa produk, administrasi pabrik, keuangan, sistem informasi, sumber
daya manusia, pembelian, dan penanganan bahan-dan tingkat pabrik biaya-termasuk pajak
properti, membangun depresiasi dan asuransi , dan panas dan cahaya-tidak bisa langsung
ditugaskan untuk departemen produksi. Ada dua pendekatan untuk berurusan dengan biaya
ini sulit-untuk-assign. Salah satu pendekatan, sayangnya diambil terlalu sering oleh terlalu
banyak perusahaan, adalah untuk melakukan proses alokasi sewenang-wenang. Beban
dukungan umum diakumulasi menjadi factorywide biaya kolam renang, mungkin disebut
overhead pabrik umum, dan dialokasikan untuk departemen produksi dengan menggunakan
langkah-langkah sewenang-wenang seperti:
• jam tenaga kerja langsung
• headcount
• lebar lantai
KEGIATAN UTAMA DAN MENENGAH
Contoh-contoh yang disajikan dalam bab ini telah diasumsikan bahwa semua kegiatan yang
dilakukan oleh departemen dukungan langsung diuntungkan pusat biaya produksi. Banyak
dukungan atau layanan departemen di perusahaan, bagaimanapun, tidak langsung
mendukung produksi produk atau penyerahan jasa kepada pelanggan. departemen ini
memberikan dukungan kepada departemen lain, banyak diri mereka sendiri layanan dan
dukungan departemen, serta departemen produksi yang secara langsung manfaat produk.
Sebagai contoh, mempertimbangkan sumber daya manusia atau departemen penggajian
yang manfaat orang di seluruh organisasi, baik produksi dan dukungan departemen. Atau
mempertimbangkan sumber daya yang menyediakan ruang, panas, cahaya, dan AC di
seluruh tanaman, untuk kedua daerah produksi dan daerah dukungan. Bagaimana kita
menetapkan biaya ini,
Untuk menggambarkan bagaimana menangani situasi ini, mari kita asumsikan bahwa
Williams Perusahaan memiliki dua departemen produksi, satu departemen dukungan utama,
bahan penanganan, bahwa koordinat penerimaan dan penyaluran bahan-bahan untuk
departemen produksi, dan beberapa departemen pendukung lainnya termasuk administrasi
pabrik, pabrik dukungan, keamanan, bangunan dan alasan, sistem informasi, dan sumber
daya manusia. Analisis kegiatan yang disediakan oleh berbagai departemen dukungan
mengungkapkan tiga kegiatan utama:

• Memberikan ruang: untuk orang-orang, mesin, bahan, dan produk.


• Menyediakan siklus CPU pengolahan informasi.
• Memberikan dukungan karyawan (pelatihan, menasihati, dll).

SIFAT DAN MASALAH Timbal Balik LAYANAN

Tiga alternatif utama telah diusulkan untuk menangani berinteraksi ini, atau timbal
balik, situasi departemen layanan:
1. The langsung metode, di mana semua biaya departemen layanan ditugaskan hanya
untuk produksi atau kegiatan utama, dan penggunaan departemen layanan biaya
oleh departemen layanan lain dan kegiatan sekunder mereka diabaikan.
2. Langkah metode, yang memiliki potensi hanya sebagian mempertimbangkan
layanan timbal balik. Metode Langkah digambarkan dalam bagian sebelumnya
ketika lirst biaya ruang ditugaskan untuk sumber daya manusia dan sistem
informasi, dan kemudian biaya HR ditugaskan untuk IS. Dalam proses ini, kita
mengabaikan timbal balik, atau umpan balik, hubungan antara kegiatan sekunder.
Sebagai contoh, kita mengabaikan tugas biaya IS untuk HR dan Memberikan
kegiatan Ruang dan penugasan biaya HR kepada orang-orang yang berpartisipasi
dalam kegiatan Menyediakan Space.
3. Metode timbal balik, yang model apa saja layanan timbal balik persis.

DRIVER KEGIATAN BIAYA


Tahap kedua sistem biaya berdasarkan aktivitas memberikan biaya kegiatan untuk produk.
Tugas ini dilakukan dengan memilih driver biaya aktivitas yang menghubungkan kinerja
kegiatan untuk tuntutan yang dibuat oleh produk individu. driver biaya tidak unik untuk
sistem ABC, tentu saja. sistem biaya tradisional digunakan driver sederhana, seperti dolar
tenaga kerja langsung, jam tenaga kerja langsung, jam mesin, unit yang diproduksi, atau
bahan olahan untuk mengalokasikan biaya pusat biaya produksi untuk produk.
Perhatikan contoh dari sistem biaya khas Jerman, mungkin yang paling rumit dan rinci
di dunia. Jumlah pusat biaya dalam perusahaan Jerman adalah luar biasa tinggi. Misalnya,
salah satu perusahaan Jerman $ 150 juta manufaktur, memproduksi switch listrik dan
elektronik dengan hanya tiga tahap manufaktur, penggunaan sekitar 100 pusat biaya: 15 dari
mereka adalah pusat biaya produksi langsung, yang lainnya 85 sebagian besar pusat-pusat
tanggung jawab tidak langsung. tanaman besar dari perusahaan lain, seperti Siemens atau
Mercedes, dapat memiliki antara 1.000 dan 2.000 pusat biaya. Perusahaan-perusahaan
Jerman menggunakan seperti sejumlah besar pusat biaya sehingga mereka dapat
mengembangkan anggaran fleksibel yang memberikan manajer visibilitas yang besar dari
biaya timbulnya di pusat biaya individu.
Untuk setiap pusat biaya, perancang sistem biaya membuat pilihan tentang biaya driver
yang sesuai. Sebuah melakukan perakitan manual komponen pusat biaya akan menggunakan
driver biaya tenaga kerja langsung. Sebuah pusat biaya yang terdiri dari mesin otomatis akan
menggunakan jam mesin:> cost driver. Sebuah pusat biaya melakukan pengolahan terus
menerus bahan, misalnya di dalam proses kimia, akan menggunakan pound atau galon
bahan olahan sebagai cost driver. Jadi sistem biaya komprehensif bisa terdiri dari ratusan
pusat biaya yang berbeda, masing-masing dengan biaya driver-nya sendiri, dipilih untuk
menjadi wakil dari sifat pekerjaan yang dilakukan pada saat itu pusat biaya.
Memilih Kegiatan Drivers Biaya
Pemilihan driver biaya aktivitas mencerminkan tradeoff subjektif antara akurasi dan biaya
pengukuran. Karena jumlah besar potensi keterkaitan kegiatan-to-produk, desainer mencoba
untuk economize pada jumlah driver biaya aktivitas yang berbeda. Sebagai contoh, kegiatan
dipicu oleh perintah yang sama acara-mempersiapkan produksi, produksi berjalan jadwal,
melakukan bagian inspeksi pertama, atau bahan-bisa bergerak semua penggunaan (dia sama
cost driver aktivitas: jumlah produksi berjalan atau banyak diproduksi.
perancang sistem ABC dapat memilih dari berbagai jenis driver biaya aktivitas:

1. Transaksi
2. Durasi
3. Intensitas atau pengisian langsung

driver transaksi, seperti jumlah setup, jumlah penerimaan, dan jumlah produk yang
didukung, menghitung seberapa sering suatu kegiatan dilakukan. driver transaksi dapat
digunakan ketika semua output membuat dasarnya tuntutan yang sama pada aktivitas.
Misalnya, penjadwalan menjalankan produksi, pengolahan pesanan pembelian, atau
mempertahankan sejumlah bagian yang unik dapat mengambil waktu yang sama dan usaha
independen yang produk sedang dijadwalkan, yang bahan sedang dibeli, atau bagian yang
didukung dalam sistem.

PERANCANGAN SISTEM OPTIMAL


Adalah ABC hanya cara yang lebih kompleks dan mahal untuk melakukan alokasi biaya?
No Sebuah sistem biaya berdasarkan aktivitas memiliki kemampuan untuk melacak kembali
dari biaya apapun tugas untuk mendasari peristiwa ekonomi. Sebagai contoh, biaya setup
ditugaskan atas dasar setup dilakukan untuk produk individu. Biaya dukungan produk dapat
ditelusuri kembali ke pekerjaan yang dilakukan untuk mempertahankan produk dalam
organisasi. Dan biaya administrasi pelanggan dapat ditelusuri kembali ke penanganan
pesanan pelanggan, menanggapi permintaan pelanggan, dan pemasaran produk-produk yang
sudah ada dan baru untuk pelanggan tertentu.