Bab6

Teori perubahan: strategis model manajemen

Manajemen strategis: pandangan berbasis sumber daya

Pandangan strategi berbasis sumber daya berasal dari pengamatan bahwa keberhasilan bisnis
tidak dapat dijelaskan sepenuhnya oleh faktor pasar. Jika ini memungkinkan maka dalam jangka
panjang semua perusahaan yang beroperasi di industri atau sektor tertentu akan cenderung
menyatu dalam hal kinerja laba. Ini jelas bukan masalahnya. Mengapa? Menjawab pertanyaan ini
tidak menghalangi kebutuhan untuk khawatir tentang sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan atau untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Sebaliknya itu mengharuskan
kita untuk melihat bagaimana masing-masing perusahaan melakukannya. Akibatnya, hal ini
didasarkan pada gagasan bahwa cara perusahaan dikonfigurasikan untuk melakukannya akan
bervariasi sesuai dengan berbagai keadaan termasuk sejarahnya.
Lynch (2000) mengidentifikasi enam elemen utama yang nampak layak diperiksa ketika mencari
untuk melihat bagaimana berbagai posisi perusahaan dapat:
1. Sebelum sumber daya diperoleh.
2. Kemampuan inovatif.
3. Daya Saing.
4. Pengganti.
5. Kelayakan.
6. Imitabilitas.

Mengikuti Kay (1993) kita dapat mencatat bahwa daftar di atas, saat digunakan, menimbulkan
pertanyaan lebih lanjut. Ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan memiliki kemampuan khas
yang berkaitan dengan arsitektur, reputasi dan inovasi, dan ide-ide ini juga berhubungan dengan
gagasan yang diadopsi secara luas dari kompetensi inti (Hamel dan Prahalad, 1994). Ini adalah
teknologi pengiriman dan kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan
manfaat kepada pelanggan.
Jelas pandangan ini masuk akal. Bagaimana kita dapat memahami kesuksesan Walt Disney
Company tanpa mengakui bahwa sebagian besar darinya bergantung pada cara ia mengelola
asetnya, berwujud dan tidak berwujud; perpustakaan film, nama merek, Disney Channel dan
sebagainya. Menggunakan kemampuan pembuatan film in-house-nya, itu menghasilkan hit box
office besar seperti Beauty and the Beast dan Aladdin, yang dieksploitasi dengan penuh
semangat. Setidaknya sebagian keberhasilan ini muncul dari strategi yang dirancang untuk
mengeksploitasi basis sumber daya yang ada.
Ini sangat relevan dengan buku ini karena dua alasan. Pertama, fokus pada eksploitasi
sumber daya mendorong pentingnya nilai tambah sebagai konsep manajemen strategis dan
konsep sinergi terkait. Kedua, seperti yang akan kita lihat, saya akan berusaha menunjukkan
bahwa banyak keberhasilan dalam situasi manajemen perubahan berasal dari leverage dan
konektivitas. Di mana perubahan berusaha untuk memanfaatkan sumber daya dan kemampuan
yang ada dan di mana ada tingkat yang lebih tinggi
konektivitas antara sumber daya yang ada dan proses dan ini dilakukan untuk mengelola
perubahan ada kemungkinan keberhasilan yang lebih tinggi dalam perubahan strategis.
Ide-ide ini digambarkan pada Gambar 6.1 yang berupaya memetakan beberapa ide awal yang
menghubungkan manajemen strategis dan manajemen perubahan. Jadi jikatujuan utama
manajemen strategis terdiri dari cara mengidentifikasi visi, strategi, model bisnis dan
implementasi strategis, manajemen perubahan berkaitan dengan perilaku, struktur dan
konfigurasi, penyampaian dan sebagainya. Keduanya secara konseptual didukung oleh ide-ide
seperti kreativitas, kemampuan beradaptasi dan inovasi; meskipun tujuan utama manajemen
strategis adalah untuk melihat ketidakpastian lingkungan mengenai pasar, pesaing, teknologi dan
sejenisnya, sedangkan tujuan utama manajemen perubahan adalah di bidang pengukuran,
efisiensi dan efektifitas.
Pemikiran manajemen strategis berupaya membantu kita memutuskan apa yang harus kita
lakukan; mengubah pemikiran manajemen dimulai dengan mengambil keputusan seperti input
dan melihat bagaimana kita dapat menerapkannya. Tapi, kedua 'bidang saling berhubungan'.
Kita perlu memastikan bahwa kita dapat belajar dari upaya kita untuk menerapkan strategi baru.
Pengalaman melakukannya di lapangan, dengan pelanggan, pemasok, dan karyawan, perlu
dimasukkan kembali ke dalam proses strategi. Dengan demikian keberhasilan membutuhkan
konektivitas tingkat tinggi antara pemikiran strategis dan perubahan arsitektur.
Tetapi manajemen perubahan yang efektif itu sulit. Semakin Anda dapat mendasarkan arsitektur
perubahan, proses dan berpikir pada sumber daya dan kemampuan yang ada, semakin Anda akan
membangun dalam keterlibatan pemangku kepentingan, dan semakin besar kemungkinan Anda
untuk menjadi sukses. Dengan demikian, strategi, apapun inovatifnya, harus berupaya
memanfaatkan sumber daya yang ada, kemampuan berpikir, dan sebagainya. Kita akan melihat
bahwa leverage dan konektivitas adalah dua dimensi penting untuk keberhasilan dalam
perubahan pengelolaan. Gambar
 TINGKAT AMBISI
Mari kita beralih ke pertanyaan tentang ambisi. Mengapa ini penting? Markides (2000)
mengatakannya dengan cukup baik: Tidak ada pertanyaan bahwa kesuksesan (perusahaan)
berasal dari eksploitasi posisi strategis yang unik. Sayangnya, tidak ada posisi yang dapat tetap
unik atau menarik selamanya. Perusahaan yang cukup beruntung berada dalam satu akan ditiru
oleh pesaing agresif, dan, mungkin lebih penting, digantikan oleh pesaing yang lebih agresif,
mereka yang mengembangkan posisi baru di pasar.
Dengan posisi yang ia maksud adalah kejelasan tentang pelanggan mana yang dilayani
dengan produk dan layanan apa melalui sistem pengiriman apa (termasuk saluran, konfigurasi
produk, penawaran layanan, dll.). Tetapi kata-kata penting itu unik dan agresif. Apa yang tersirat
di sini adalah dorongan untuk berbeda sebagai cara untuk mendapatkan keuntungan. Ini
membutuhkan pilihan yang sulit. Karena itu, kesuksesan menuntut ambisi.
Memang perusahaan yang menjadi sukses melakukannya bukan dengan mencoba mengalahkan
pemain dominan di permainan mereka sendiri, tetapi dengan mengubah aturan permainan,
dengan menciptakan pendekatan inovatif. Jadi Canon di mesin fotokopi, Dell di komputer, CNN
di penyiaran, easyJet di maskapai penerbangan, Direct Direct di perbankan, Direct Line di
asuransi, Komatsu di peralatan pemindah muka bumi dan Starbucks di kopi telah mencapai
keunggulan dalam bisnis mereka.
Namun, berani untuk tampil beda berarti mengambil risiko karena mengharuskan Anda
untuk berpose dan kemudian menjawab pertanyaan baru. Anda berdua harus meningkatkan
kemampuan Anda untuk menawarkan proposisi Anda saat ini (paling tidak melalui rekayasa
ulang, restrukturisasi dan sebagainya) serta mengidentifikasi segmen, kebutuhan dan metode
pengiriman yang baru atau tidak tereksploitasi. Cukup menarik Markides (2000) jelas tentang
bagaimana Anda mengidentifikasi strategi yang khas
Posisi ini adalah tentang keluar dari model mental yang ada, tentang menciptakan budaya yang
mempertanyakan, mengatur beragam input dalam proses perencanaan strategis, dan itu
memerlukan eksperimen dan pembelajaran. Ini juga tentang bekerja di 'blok untuk inovasi' di
organisasi. Untuk menjadi sukses membutuhkan penerapan dengan fleksibilitas yang memadai
untuk beradaptasi jika ada kesalahan. Secara implisit ini menunjukkan bahwa posisi strategis
yang baru terlalu sedikit atau terlalu besar di tingkat ambisi. Jadi bagaimana kita menilai tingkat
ambisi ini?
Jelas ini sebagian adalah masalah risiko. Tetapi itu juga sebagian pertanyaan tentang seberapa
siap organisasi sebagai platform untuk perubahan. Kami menangani ini dengan cara terstruktur
dalam kesiapan untuk daftar periksa perubahan dan juga melalui gagasan indeks implementasi
yang terdiri dari empat komponen:
1. Apakah ada dukungan yang sangat besar dari para pemangku kepentingan utama?
2. Apakah ada orientasi masalah yang cukup dalam proses perubahan?
3. Apakah ada manajemen program yang cukup kuat?
4. Apakah ada fokus yang cukup pada tujuan yang jelas?
Akibatnya kami mengusulkan bahwa kemampuan kami untuk menyusun dan memberikan
program perubahan yang ambisius adalah tentang kemampuan arsitektur perubahan yang kami
gunakan untuk memberikan berbagai bentuk infrastruktur dengan cukup cepat. Apakah stres
yang dialami dalam program perubahan radikal sebagian besar merupakan reaksi terhadap fakta
perubahan (yaitu resistensi untuk mengubah) atau setidaknya sebagian akibat dari perubahan
arsitektur yang tidak memadai? Ini mungkin tidak memberikan infrastruktur yang diperlukan
dengan cukup cepat mengingat tingkat perubahan, yang mungkin sebagian besar dipaksakan dari
luar (melalui tekanan kompetitif atau tindakan pemerintah di sektor publik). Di sana kami
berusaha untuk tidak menganggap masalah ini sebagai sesuatu yang wajar.
Moss Kanter (2001) memberikan beberapa panduan dalam membahas 'visi yang menginspirasi'.
Dalam pendapatnya, sebuah visi yang mengilhami termasuk mimpi tentang bagaimana dunia kita
akan terlihat ketika kita mencapai tujuan kita, tetapi dia juga percaya bahwa kesuksesan hanya
akan mengikuti di mana semangat 'pemimpin perubahan' menurut aspirasi mereka dinilai oleh
seberapa kuat perasaan mereka tentang aspirasi-aspirasi itu, seberapa yakin mereka akan
pencapaian mereka, betapa bersemangatnya mereka, pengorbanan apa yang mereka persiapkan
dan lain-lain. Tetapi advokat itu mungkin salah. Jadi dimensi lain adalah: dapatkah para advokat
meminta dukungan dan dukungan, dan, pada akhirnya, pemeriksaan kewarasan untuk
mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan utama?
Tetapi ini tetap merupakan indikator akseptabilitas dan juga ambisi; setidaknya itulah yang
terjadi. Bisakah kita lebih jelas menjawab pertanyaan tentang bagaimana memperkirakan tingkat
ambisi dalam setiap proposal untuk perubahan strategis? Carnall (2004) menyajikan kesiapan
untuk perubahan indeks dan McGrath dan MacMillan (2000) menetapkan profil untuk
ketidakpastian teknis, isolasi kompetitif (pada dasarnya berarti mempertahankan keunggulan
kompetitif Anda yang diharapkan dalam usaha baru) dan asumsi rasio pengetahuan (pada
dasarnya proporsi pengetahuan yang dibutuhkan untuk usaha baru berdasarkan asumsi daripada
bukti keras). Oleh karena itu jelas kami telah berpikir benar untuk memasukkan gagasan tentang
tingkat ambisi yang terlibat dalam setiap set perubahan (secara efektif sejauh mana perubahan itu
radikal sebagai lawan inkremental) dalam kesiapan kami untuk indeks perubahan. Masalah apa
yang perlu dipertimbangkan dalam melakukannya? Sebelum melihat itu, kita perlu memikirkan
konsekuensi yang tidak diinginkan.
Saya ingat pernah membaca tulisan ingat dimasa itu
Bunyinya sebagai berikut:
Sekolah-sekolah di London yang menerapkan kebijakan makan sehat pemerintah membatasi
jumlah hari di mana kentang goreng disajikan saat makan siang hingga dua kali per minggu.
Polisi ngeri dengan kenaikan dramatis dalam tingkat pembolosan.
Dan bagaimana pernyataan ini terhubung? Pembolosan itu sebagian besar pasca makan siang.
Melihat tidak ada kentang goreng di menu, atraksi McDonald terlalu baik, dan begitu mereka
meninggalkan halaman sekolah
Kita perlu menambahkan ide lebih lanjut, yaitu lingkaran setan. Masuch (1983) mendasarkan
analisisnya pada pemikiran sederhana bahwa tindakan menyebabkan konsekuensi, tidak selalu
dimaksudkan, masih kurang selalu diinginkan. Menggunakan ide-ide dari sibernetika dan teori
kontrol, ia mencatat bahwa dari konsekuensi tindakan datanglah umpan balik. Umpan balik
positif cenderung memperkuat segala konsekuensi di masa depan. Jadi jika seorang manajer
memilih untuk mengabaikan kinerja bawahan yang buruk, ini akan merusak kinerja bawahan di
masa depan dan berdampak negatif pada rekan kerja (mis. mereka mungkin perlu bekerja lebih
keras sebagai akibatnya dan mungkin menjadi terdemotivasi sebagai akibatnya).