Penjualan ke Breakeven

Ini bisa menjadi metrik penting, karena dapat menjawab pertanyaan seperti sejauh mana

penjualan bisa turun sebelum perusahaan mulai kehilangan uang. Ketika digabungkan dengan

ukuran kinerja lain, mungkin membantu untuk menentukan strategi operasional organisasi.

Dalam bentuknya yang paling sederhana, ukuran ini memanfaatkan penjualan dalam dolar untuk

impas dalam dolar di mana rata-rata keseluruhan margin kontribusi perusahaan digunakan.

Semakin kompleks organisasi dan campuran produknya, semakin besar kemungkinan penjualan

untuk titik impas hanya merupakan perkiraan kotor, bervariasi secara signifikan dari periode ke

periode, dan tergantung pada bauran produk yang diproduksi dan dijual. Seperti banyak tindakan

lain, itu tidak boleh digunakan sendiri, tetapi ketika digunakan sebagai salah satu dari beberapa

indikator kinerja yang dipilih dengan hati-hati, itu dapat menambah secara signifikan pada

manajemen kemampuan untuk memahami kinerja perusahaan.

TINDAKAN KINERJA PELANGGAN (CPM)

Dalam paragraf berikut diperinci beberapa CPM yang akan membantu mencapai tujuan layanan

pelanggan yang ditetapkan.

Umpan Balik dan Keluhan

Manajemen harus memiliki metrik yang melacak secara akurat umpan balik dan keluhan yang

mengikuti transaksi atau interaksi pelanggan yang lengkap, untuk memahami dan merespons

secara efektif terhadap kebutuhan pelanggan. Dua metode pengumpulan informasi kepuasan

transaksi pelanggan adalah melalui penggunaan kartu pelaporan sendiri dan mekanisme

pelaporan diri yang dapat diakses oleh pelanggan melalui penggunaan kode di situs Web

perusahaan. Perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan mendapatkan apa yang mereka beli

tepat waktu dan dibebankan dengan benar.

Seringkali, langkah pengganti dan distal digunakan untuk menangkap pelanggan kepuasan

karena mereka dapat memberikan informasi yang lebih didasarkan pada data keras daripada

kuesioner kepuasan pelanggan berbasis persepsi. Melacak panggilan balik pelanggan,

pengembalian, dan perbaikan garansi melalui penggunaan lembar cek atau daftar periksa adalah

metode lain untuk menentukan kepuasan pelanggan. Setelah mengumpulkan informasi, itu harus

diubah menjadi data yang dapat dianalisis. Seringkali informasi ditransformasikan dengan bagan

Pareto yang mengidentifikasi tingkat keparahan masalah dan frekuensi dan dengan demikian

memungkinkan manajemen untuk fokus pada menghilangkan penyebab masalah yang paling

mahal. Perusahaan tidak mungkin mencapai kesuksesan finansial jangka panjang jika pelanggan

tidak puas; dan tanpa metrik yang sesuai, kepuasan tidak bisa diukur.

Pelacakan Pelanggan

Seharusnya jelas bahwa perusahaan perlu tahu siapa pelanggannya dan memahami perilaku

pembelian mereka, namun, banyak perusahaan tampaknya senang memiliki pelanggan dan tidak

melakukan apa pun untuk melacak mereka. Tanpa melacak dan memahami pelanggan,

manajemen tidak dapat mengetahui apakah mereka secara efektif mempertahankan pelanggan

dan mendapatkan bisnis yang berulang, atau secara efektif mengamankan bisnis baru dan

mengembangkan basis pelanggan mereka. Masalah kedua yang sering diabaikan adalah alasan

pelanggan membeli dari perusahaan tertentu

Bisnis yang diulang pelanggan:

Manajemen perlu melacak jumlah contoh di mana pelanggan telah melakukan transaksi bisnis

berulang atau, sebaliknya, berhenti membeli produk / layanan sama sekali. Pengelolaan

harus mengidentifikasi dan menganalisis tren dan penyebab untuk bisnis yang berulang, atau

ketiadaan. Alasannya adalah untuk mengerti apakah manajemen dan / atau tenaga penjualan
dapat menyediakan beberapa bentuk dukungan / layanan pada setiap tahap kehidupan konsumsi

siklus, yang akan mencegah keberangkatan klien atau menghasilkan pengulangan bisnis.

Melacak informasi ini juga dapat memberi perusahaan laporan tidak langsung tentang tindakan

apa yang diambil pesaing mereka tidak.

Persentase penjualan pelanggan baru:

Melacak jumlah penjualan yang dilakukan kepada pelanggan baru penting karena beberapa

alasan. Pertama, selama periode waktu tertentu, metrik ini akan mengembangkan tren

peningkatan atau penurunan yang akan mengindikasikan dengan tingkat detail tinggi apakah

bisnis organisasi tumbuh atau menyusut. Nilai inheren nyata dan alasan kedua untuk melacak

metrik ini adalah bahwa, dari sudut pandang operasional, dengan melacak persentase ini bersama

dengan persentase sisa basis pelanggannya, manajemen harus dapat memprediksi kematangan

relatif basis kliennya. dan, dari informasi ini, perkiraan permintaan di masa depan. Dengan

demikian, pemahaman tentang kematangan basis klien akan memungkinkan perusahaan untuk

secara logistik merencanakan tuntutan pelanggan pada tingkat efisiensi dan efektivitas yang jika

tidak akan mustahil. Akhirnya, jika persentase penjualan pelanggan baru dan jumlah pelanggan

baru rendah, dapat disimpulkan bahwa pelanggan tidak puas dengan tingkat layanan dan

karenanya tidak merekomendasikan perusahaan kepada orang lain atau, lebih buruk lagi,

merekomendasikan agar perusahaan dihindari oleh orang lain.

Profitabilitas Pelanggan

Basis pelanggan harus dianalisis tidak hanya untuk tujuan umpan balik, tetapi juga untuk

menentukan profitabilitas keseluruhan hubungan. Klien-klien yang tidak memenuhi kriteria yang

ditentukan manajemen untuk profitabilitas dan tidak memberikan peluang keuntungan di masa

depan, harus dihilangkan, karena hubungan ini mewakili komponen yang tidak bernilai tambah.
Proses ini sangat penting untuk organisasi yang digerakkan oleh pasar, dan itu menghilangkan

mitos bahwa penjualan harus dilakukan dengan biaya berapa pun untuk meningkatkan pangsa

pasar. Pangsa pasar hanya penting ketika dilihat sebagai hasil dari strategi konsentris pelanggan

yang sukses; sebagai pendorong perilaku penjualan, hal itu merusak.

Peringkat Kepuasan Pelanggan

Menurut Kueng (2000), manajer tidak dapat mengetahui kualitas mereka tingkat layanan

organisasi kecuali pelanggan diminta. Dia lebih lanjut menyatakan bahwa organisasi jarang

menganalisis informasi pelanggan secara sistematis. Salah satu cara mengumpulkan data

pelanggan adalah melalui penggunaan instrumen SERVQUAL. Instrumen ini adalah serangkaian

pertanyaan dua bagian, satu menjawab ekspektasi pelanggan, dan lainnya menanggapi persepsi

pelanggan terhadap layanan yang mereka konsumsi.

Pendekatan lain adalah mendefinisikan kriteria kualitas, dan meminta pelanggan menilai tingkat

kepuasan dan pentingnya setiap kriteria. Disarankan bahwa semua organisasi menerapkan

beberapa bentuk instrumen ini, dan data dikumpulkan dan dianalisis dari basis klien yang ada

dan klien yang tidak lagi melakukan bisnis dengan perusahaan. Selain itu, kepuasan pelanggan

perlu diukur dalam formulir tingkat layanan atau tingkat pengisian. Tingkat layanan diukur dari

segi aktual permintaan dipenuhi oleh organisasi. Untuk memantau kepuasan pelanggan dengan

produk yang dikirim, pengembalian harus dilacak secara akurat. Pengodean alasan pengembalian

akan memberikan alat pengukuran untuk kepuasan produk serta kemampuan untuk melacak area

masalah. Kode alasan pengembalian harus dilacak sebagai berikut:

Pengiriman terlambat

Tidak puas dengan produk

Memesan produk yang salah

Kesalahan tenaga penjual

Kesalahan pengiriman

Kerusakan pengiriman

Kerusakan gudang

Pemanfaatan kode pengembalian tersebut memberikan umpan balik segera untuk kepuasan

pelanggan dengan produk dan layanan. Ini akan memberikan organisasi dengan informasi yang

dapat digunakan dalam meningkatkan layanan serta kemampuan untuk melacak masalah terkait

layanan operasional.

Tingkat Layanan

Pengukuran ini adalah probabilitas kehabisan stok tidak terjadi. Meskipun tingkat layanan juga

dimasukkan sebagai bagian dari kepuasan pelanggan, metrik ini juga penting untuk mengukur

bagaimana proses internal organisasi berfungsi. Tingkat layanan merupakan ukuran penting

dalam menentukan apakah organisasi mampu memenuhi permintaan pelanggan. Benchmarking

dalam perusahaan sangat penting untuk menentukan seberapa baik setiap perusahaan memenuhi

permintaan. Pembandingan dalam industri akan menghasilkan umpan balik tentang cara

meningkatkan layanan. Peningkatan tingkat layanan akan meningkatkan layanan pelanggan,

menambah nilai, dan pada akhirnya meningkat profitabilitas.

Jumlah Pengiriman Tepat Waktu

Ini adalah metrik penting karena terkait langsung dengan layanan pelanggan. Ini adalah langkah

yang mudah dilacak, dan yang harus dianalisis dengan cermat oleh manajemen. Ini adalah salah

satu dari banyak ukuran kinerja proaktif yang diuraikan dalam makalah ini, karena dimaksudkan

untuk mengukur peristiwa operasional. Desain yang tepat dari metrik ini akan mengarahkan

organisasi untuk memberikan tingkat layanan yang sesuai kepada klien dengan cara yang akan
menumbuhkan loyalitas dan pertumbuhan di masa depan.

Waktu siklus

Waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan pesanan pelanggan untuk dipenuhi dengan sukses.

Pengurangan waktu siklus akan meningkatkan layanan pelanggan, menambah nilai, dan pada

akhirnya meningkatkan profitabilitas.

Jumlah Penataan Ulang

Pengukuran ini dapat didefinisikan sebagai jumlah pesanan pelanggan yang tidak diselesaikan

dengan benar saat pertama kali, dan perlu diulang. Ini merupakan ukuran penting, karena

menekankan pada proses internal organisasi, meskipun memiliki hubungan langsung dengan

layanan dan kepuasan pelanggan.

TINDAKAN KINERJA KARYAWAN

Ukuran kinerja karyawan harus diterapkan ke semua organisasi. Langkah-langkah kinerja terkait

karyawan yang benar-benar mengukur kinerja di dua bidang yang berbeda harus dikembangkan.

Set pertama mengukur kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya manusianya,

dan yang kedua mengukur seberapa baik perusahaan memenuhi kebutuhan karyawannya. Kueng

(2000) menekankan pentingnya perusahaan mempertahankan kualitas kehidupan kerja (QWL)

yang dapat diterima bagi karyawannya. Ini harus dilakukan, bukan hanya karena keinginan

altruistik untuk meningkatkan kehidupan karyawan, tetapi karena upaya sumber daya manusia

diperlukan untuk keberhasilan organisasi. Banyak perusahaan mendistribusikan survei karyawan

tahunan yang memungkinkan karyawan untuk memberikan umpan balik anonim bagi

perusahaan. Beberapa perusahaan bahkan akan menghubungkan program bonus tim manajemen

dengan hasil survei.

Kuesioner Sikap Karyawan

Kuesioner sikap karyawan (mis., Kepuasan kerja, moral, kualitas kehidupan kerja, dll.) Mungkin

memiliki kerugian untuk organisasi. Pertama, naluri alami karyawan adalah tidak percaya pada

organisasi ketika mereka diberi tahu jawaban dan komentar mereka akan tetap rahasia dan tidak

akan ada dampak pribadi dari tanggapan mereka; Sayangnya, ini sering tidak terjadi. Dengan

demikian, jawabannya cenderung untuk memperbaiki persepsi karyawan tentang apa yang dapat

berfungsi sebagai respons yang sesuai, dan bukan perasaan mereka yang sebenarnya, sehingga

membatalkan premis yang menjadi dasar survei sikap. Kedua, kuesioner sikap meminta

responden untuk mengeruk semua ketidaknyamanan masa lalu dan mengingatkan mereka pada

satu waktu. Ini mungkin, pada kenyataannya, memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan dari

menurunkan pendapat karyawan tentang majikan dan dengan demikian menurunkan kepuasan

individu dan moral perusahaan. Ketiga, karyawan dengan tepat berharap bahwa jika majikan

meluangkan waktu dan upaya untuk mengajukan pertanyaan, maka mereka harus cukup peduli

untuk menghilangkan masalah-masalah menyusahkan yang diidentifikasi melalui proses.

Namun, sesering mungkin, karyawan individu tidak melihat hasil positif dari latihan, yang

cenderung memperkuat pendapat bahwa perusahaan tidak peduli. Tingkat Perputaran Karyawan

Untuk bertahan, sebuah organisasi harus memiliki tenaga kerja inti yang stabil. ini

penting untuk memahami dan mendefinisikan inti dalam setiap organisasi.

Tenaga kerja inti mengacu pada karyawan dalam suatu organisasi yang memiliki keterampilan

kunci dan set pengetahuan. Orang-orang ini sulit dan mahal untuk diganti. Organisasi yang

ditandai dengan tingginya tingkat pergantian inti menghancurkan nilai, karena hubungan

pelanggan terancam dan biaya perekrutan dan pelatihan baru secara negatif memengaruhi

profitabilitas organisasi. Metrik ini harus dilacak dan dianalisis secara terperinci, karena
manajemen harus mengungkap alasan yang berkontribusi terhadap tingginya tingkat turnover.

Noncore turnover adalah pergantian karyawan yang mudah diganti karena mereka tidak memiliki

keahlian khusus atau pengetahuan yang penting bagi organisasi. Pergantian di antara karyawan

ini sering dianggap oleh manajemen untuk ditekan biaya penggajian keseluruhan. Ini adalah

posisi non-karir dan ditemukan di banyak industri jasa, contoh utama adalah karyawan industri

makanan cepat saji. Ada dua jenis omset, negatif dan positif. Negatif omset terdiri dari karyawan

yang mengejar peluang di luar perusahaan. Pergantian positif adalah ukuran karyawan yang

dipromosikan di dalam perusahaan atau melakukan gerakan lateral ke posisi pekerjaan yang

berbeda.

Frekuensi Pelatihan

Lingkungan yang berkembang pesat di sekitar perusahaan saat ini membutuhkan keduanya

perusahaan dan karyawannya untuk beradaptasi dengan metode baru, proses, dan

teknologi. Untuk mencapai ini, perusahaan harus banyak berinvestasi dalam pelatihan dan

pengembangan personel mereka. Jika mereka gagal berinvestasi dalam pembelajaran

berkelanjutan dan pengembangan karyawan, keusangan keterampilan karyawan tidak bisa

dihindari. Karyawan usang, seperti peralatan usang, tidak dapat membuat perusahaan tetap

kompetitif. Namun, pengembalian investasi pelatihan (ROTI) sulit diukur. Semakin maju

pelatihan, semakin sulit mengukur ROTI. Meskipun efektivitas dan ROTI melatih karyawan

pada yang baru Proses mekanis mungkin mudah dilakukan, kesulitannya meningkat secara

signifikan ketika keterampilan yang akan dikembangkan menjadi lebih kognitif seperti dalam

pengembangan manajemen. Keberhasilan pengembangan keterampilan kognitif, paling-paling,

hanya dapat diperkirakan dan, bahkan kemudian, tidak segera. Jadi, di saat tekanan ekonomi,

perusahaan sering memotong dana untuk pengembangan karyawan. Konsep EVA mengakui
kesulitan dalam mengukur ROTI dan menyarankan bahwa perusahaan memanfaatkan dan

mengamortisasi biaya pelatihan dan pengembangan untuk tujuan penghitungan EVA,

mengurangi godaan perusahaan untuk memangkas pengeluaran di area kritis ini.

Sementara program pelatihan dan pengembangan diperlukan dan penting untuk mempertajam

keterampilan karyawan dan membuat organisasi tetap kompetitif, mereka harus digunakan dalam

jumlah sedang. Pelatihan langsung dan biaya pengembangan mahal seperti juga kerugian karena

penurunan biaya produktivitas karyawan. Selain itu, terlalu banyak pelatihan dapat membuat

karyawan merasa seolah-olah mereka adalah siswa penuh waktu. Metrik pelatihan perlu

dipertahankan di organisasi dan tingkat individu. Catatan-catatan ini juga perlu menyertakan

sumber daya yang didedikasikan untuk pelatihan dan beberapa jenis metrik ROTI yang

memperkirakan manfaat investasi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan.

Peluang Kemajuan

Dalam organisasi di mana peluang kemajuan jarang, karyawan mungkin mengalami penjara

jiwa, merasa terjebak dan membuat mereka dengan keterampilan yang dapat ditransfer mencari

posisi baru di luar perusahaan. Memastikan bahwa karyawan meningkatkan peluang mereka

berkontribusi pada efektivitas organisasi dan meningkatkan kualitas keseluruhan tenaga kerja

dengan mempromosikan pertumbuhan profesional. Dalam lingkungan masyarakat yang sadar

hukum saat ini, juga sangat penting bagi semua perusahaan untuk memastikan bahwa kebijakan

kemajuan mereka diterapkan secara konsisten dan bahwa metrik dipertahankan yang

menunjukkan komitmen organisasi terhadap kesetaraan kesempatan dan keadilan.

Kualitas Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja yang tidak memungkinkan kinerja optimal

membuat frustrasi para karyawan yang berusaha melakukan yang terbaik dari kemampuan

mereka. Karyawan yang frustrasi akan kehilangan motivasi mereka untuk berprestasi karena

mereka tidak mengendalikan hasil dari upaya mereka. Sumber frustrasi ini banyak dan beragam,

dan mungkin termasuk sumber daya yang tidak mencukupi, teknologi yang sudah ketinggalan

zaman, moral karyawan yang rendah, dan banyak lainnya. Metrik khusus yang digunakan untuk

menilai kualitas lingkungan kerja, termasuk banyak tindakan distal dan tidak langsung, dapat

bervariasi secara radikal dari perusahaan ke perusahaan. Mereka sering merupakan tindakan

gabungan yang mencakup metrik karyawan dan operasional. Hal penting mengenai metrik ini

adalah bahwa manajemen dibuat sadar akan pentingnya kualitas lingkungan kerja untuk

penilaian dan perbaikan selanjutnya.

TINDAKAN KINERJA PROSES INTERNAL

Metrik kinerja proses internal membahas efisiensi dan efektivitas berbagai sistem dalam suatu

organisasi yang penting bagi kelangsungan hidupnya. Ini banyak dan beragam dan dapat

disamakan dengan sistem dalam organisme hidup. Secara lebih eksplisit, elemen-elemen yang

digambarkan dalam model sistem terbuka (OSM) (yaitu, input, throughput, dan output) semua

memiliki beberapa sistem yang tertanam dalam setiap tahap atau fase model. Oleh karena itu,

fase OSM dapat digunakan sebagai strategi pengorganisasian untuk mengembangkan metrik

proses internal.

Metrik Input

Metrik input harus mencakup langkah-langkah yang memantau dan mengevaluasi semua sistem

yang harus melakukan sebelum fase throughput. Pemasok, pengadaan, dukungan internal, dan

pentas front-end adalah semua sistem yang saling terkait yang harus dilacak kinerjanya.

Metrik Pemasok
Kinerja pemasok adalah prediktor utama kinerja perusahaan dan oleh karena itu mengharuskan

perusahaan untuk secara aktif memantau dan mengelola hubungan pemasoknya. Manajemen

hubungan pemasok melalui ukuran kinerja memudahkan organisasi untuk menentukan harga

produk untuk dominasi pasar. Kegiatan non-nilai dapat dikurangi atau dihilangkan melalui

konsentrasi bisnis dengan pemasok berkinerja tinggi. Melacak kinerja pemasok didasarkan pada

pengiriman tepat waktu, akurasi pesanan berkenaan dengan standar dan kuantitas, barang rusak,

biaya pengiriman dan penanganan, akurasi penagihan, tingkat respons pemasok dan tingkat

layanan, waktu pemrosesan pesanan atau waktu siklus, dan konsistensi harga.

Metrik Pengadaan

Area pengadaan harus dievaluasi efisiensi dan efektivitas dalam pengadaan input yang

diperlukan secara tepat waktu. Kantor pengadaan harus bertanggung jawab untuk menjalankan

bisnis dengan cara yang etis. Kegiatan-kegiatan yang mencakup batas seperti pengadaan

seringkali tunduk pada bujukan yang merusak, tidak etis, atau merusak citra karena

menggunakan pemasok atau sumber pemasok tertentu.

Avery (2000) berpendapat bahwa hampir 48 persen dari setiap dolar yang masuk organisasi pergi

melalui pengadaan. Perhatian yang cermat terhadap manajemen kontrak pemasok dapat

menambah nilai bagi organisasi. Poin ini menggambarkan bahwa mungkin bermanfaat bagi

perusahaan untuk membentuk dan melatih tim yang beroperasi di bawah strategi pengadaan yang

terdefinisi dengan baik yang selaras dengan tujuan dan misi perusahaan. Tujuan dari tim

pembelian / pengadaan harus mengambil pandangan jangka panjang dari perjanjian yang mereka

negosiasikan.

Avery (2000) lebih lanjut berpendapat bahwa tim harus dilatih untuk memiliki pandangan lima

tahun tentang hubungan dengan pemasok. Seperti halnya pengukuran kinerja, semua orang di
organisasi harus mengetahui rencana manajemen kontrak. Penelitian telah menunjukkan bahwa

sistem otomatis berfungsi baik untuk banyak organisasi. Organisasi harus berupaya

memaksimalkan pengaruh dengan pemasok. Ini dapat dicapai dengan pendekatan sistematis.

Metrik harus mencakup parameter yang didefinisikan dengan baik, tidak boleh rumit, dan harus

fokus pada peningkatan hasil perusahaan. Yang terpenting, mereka harus dikomunikasikan

dengan baik dengan pemasok. Metrik khusus untuk mengevaluasi fungsi pengadaan termasuk

kinerja atau kontrak untuk kontrak pada semua komponen kontrak. Sama pentingnya bagi fungsi

pengadaan untuk dievaluasi kemampuannya untuk memastikan kualitas dan ketepatan waktu

input karena untuk menegosiasikan input harga rendah.

Metrik Stadium Akhir Depan

Kecuali untuk organisasi langka yang benar-benar memiliki sistem pasokan just-in-time yang

lengkap, praktik inventarisasi pementasan front-end perlu dilacak dengan langkah-langkah

kinerja efisiensi dan efektivitas. Metrik yang perlu diterapkan untuk mengakses kinerja di bidang

ini akan bergantung pada aktivitas yang terlibat. Mereka biasanya akan mencakup pemantauan

semua kegiatan penerima serta beberapa jenis pemeriksaan kualitas bahan yang diterima. Juga

termasuk proses pementasan dan distribusi yang sebenarnya. Banyak metrik yang digunakan

pada tahap ini mungkin dibagikan dengan tahap pengadaan.

Metrik Throughput

Metrik throughput diterapkan untuk mengukur efisiensi dan efektivitas proses transformasi. Ini

mungkin termasuk banyak langkah-langkah pengendalian proses statistik (SPC), produktivitas

alat berat dan kinerja dan ukuran kinerja, metrik limbah tenaga kerja dan bahan, waktu siklus,

dan banyak lainnya. Ukuran aktual yang diterapkan, sebagian besar, bergantung sepenuhnya
pada metode penciptaan nilai yang digunakan. Namun, langkah-langkah utama, yang telah

disebutkan, meskipun diterapkan secara berbeda, tampaknya menjadi kepentingan universal.

Metrik Keluaran

Tahap akhir OSM adalah output. Ukuran kinerja yang digunakan dalam tahap ini, sekali lagi,

tergantung pada metode penciptaan nilai aktual yang digunakan oleh perusahaan. Di bidang

manufaktur, langkah-langkah utama menangani disposisi barang jadi dan logistik keluar yang

menempatkan barang-barang ini di tangan konsumen. Langkah-langkah akan mencakup efisiensi

dan efektivitas proses. Proses khusus untuk memantau mungkin termasuk perpindahan barang

jadi ke gudang dan semua proses pergudangan, serta perpindahan dari gudang ke lokasi

pelanggan.

METODE FUNGSI DUKUNGAN

Semua bidang perusahaan yang tidak terkait langsung dengan proses penciptaan nilai juga perlu

memiliki metrik kinerja yang mengukur efisiensi dan efektivitas kegiatan terkait misi masing-

masing. Ini termasuk semua fungsi staf tidak langsung, layanan pelanggan, administrasi,

akuntansi, sumber daya manusia, teknik, penelitian dan pengembangan, hubungan perusahaan,

dan banyak lagi. Kinerja unit-unit ini yang efektif dan efisien sama pentingnya bagi

kesejahteraan perusahaan seperti halnya mereka yang terlibat langsung dalam proses produksi,

terlepas dari proses penciptaan nilai yang digunakan.

PEMANFAATAN ASET

Salah satu kunci untuk mempertahankan EVA positif adalah melalui manajemen aset. Aset perlu

dieksploitasi untuk potensi penuh, dan aset yang tidak berkinerja perlu dihilangkan. Tiga metrik

berikut dapat membantu manajemen mengidentifikasi dan mengelola aset tersebut:

Rasio perputaran aktiva tetap - penjualan dibagi dengan aktiva tetap bersih
Total rasio perputaran aset - penjualan dibagi dengan total aset tetap AR / DSO - piutang dagang

dibagi dengan rata-rata penjualan harian. Penggunaan perputaran aktiva tetap dan pergantian

total aktiva akan memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi aset yang mungkin berkinerja

buruk atau tidak menguntungkan. AR / DSO tinggi biasanya dikaitkan dengan beban utang buruk

yang lebih tinggi. Pelacakan dan pemeliharaan AR / DSO yang tepat akan menyebabkan biaya

keseluruhan yang lebih rendah, melalui pengurangan biaya yang terkait dengan penagihan serta

biaya hutang buruk. Efek bersih dari metrik ini adalah untuk memfokuskan manajemen pada

faktor-faktor yang akan memiliki dampak signifikan dan positif terhadap EVA.

PERPUTARAN PERSEDIAAN

Perputaran persediaan (Inventory DSO) diukur dengan membagi total penjualan

berdasarkan jumlah inventaris yang ada. Perputaran persediaan yang lebih tinggi mengurangi

biaya penyimpanan, menghasilkan modal kerja yang lebih rendah. Manajemen rantai pasokan

yang lebih baik akan memungkinkan para manajer untuk meningkatkan perputaran persediaan.

Tingkat kinerja pemasok yang tinggi diperlukan untuk mengelola rantai pasokan strategis secara

berturut-turut. Ini sangat penting dalam membangun keunggulan pasar yang kompetitif. Ini

melibatkan membangun hubungan yang kuat dengan pemasok organisasi. Karena perputaran

persediaan yang lebih tinggi biasanya terkait dengan persediaan yang lebih rendah, keharusan

yang dihadapi manajemen adalah menyeimbangkan tingkat persediaan yang lebih rendah sambil

mempertahankan tingkat layanan yang tinggi.