ANALIIS SITUASI INTERNAL DANEKSTERNAL ORGANISASI

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar
sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian
besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal
perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.

Lingkungan internal:
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan
dan sumber daya.

2.2. Analisis Internal (The Internal Assessment )

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat
melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu
kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
 Relationships among the  functional areas of business
 Management
 Marketing
 Finance/Acounting
 Production/operation
 Research and development
 Computer information system
 Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:
 Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
 Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun amsyarakat.
 Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan budaya belajar (learning culture)
da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
 Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.
 Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang
diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan
menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai
suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :

 Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi mengenani : Gudang,
persediaan atau jadwal pengiriman.
 Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi produk akhir, yang meliputi :
permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.
 Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi produk ke
konsumen.
 Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan mencakup pula kegiatan
seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan promosi.
 Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang mencakup : instalasi, pelatihan,
penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.
Fungsi  penunjang  merupakan  aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
  Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian dengan pemasok, yang
melibatkan antar perusahaan.
 Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja tetapi juga
pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
penilaian karyawan.
 Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan, pengendalian kualitas, dan
sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti perusahaan yang mengandalkan asset atau
skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya
adalah bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi, perusahaan akan mampu membentuk
nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan
antisipasi proaktif terhadap perusahaan.
Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan
kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi y.a.d.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson (1997:238-230), mencakup:

 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting
 Produksi, Operasi dan Teknik
 Personalia
 Manajemen Mutu
 Sistem Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
 Layanan
 Pengembangan Teknologi
 Manajemen Sumberdaya Manusia
 Logistik kedalam
Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
 Membandingkan kinerja dengan masa lalu
 Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
 Perbandingan dengan pesaing
 Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

AnalisisTerhadap Lingkungan Umum (Eksternal)

PEST (Political, Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan
lingkungan yang mempengaruhi aktivitas bisnis.
Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan maupun pemimpin organisasi
untuk menyusun gambaran yang komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari
berbagai aspek. Misalnya Scania, sebuah perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang
dipengaruhi oleh lingkungan bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan
bagaimana pengambilan keputusan strategik dan operasional perusahaan. Beberapa
determinan yang mempengaruhi misalnya aspek desain truk yang harus memenuhi standar
Euro dan efisiensi bahan bakar. Sementara faktor lainnya adalah fluktuasi dalam nilai kurs
Swedia (Krona), yang merupakan di luar kendali perusahaan tersebut.
Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003) membagi lingkungan eksternal
menjadi tiga kategori yaitu:
1)      Lingkungan terpencil (remote environment), seperti politik domestik dan global, serta faktor
teknologi dan sosial.
2)      Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif.
3)      Lingkungan operasi (operating environment), yang terdiri atas gabungan grup dari penyedia
bahan baku dan konsumen.[1]
            Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain:
a)      Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan
berada. Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang
 mempengaruhi industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari
berbagai segmen pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah
kecenderungan konsumsi, tingkat pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta
trend pertumbuhan produk nasional bruto.[2]
b)      Faktor Sosial dan Demogafi
Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini,
dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi,
agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan berbagai jenis
pakaian, hiburan, makanan dan bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah
satu perubahan sosial adalah masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja.
Faktor demografi yang penting diperhatikan adalah ukuran populasi, sruktur usia,
distribusi geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Dalam menganalisis faktor
demografi ini perusahaan harus menganalisis dengan basis global, bukan hanya dengan basis
domestik.[3]
c)      Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi
manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan parameter
hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh
kepada perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan
pajak, penentuan upah minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan lain yang
bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat, dan lingkungan.[4]
d)     Faktor Teknologi
Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi
bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta
membuat barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan
aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan
pengetahuan itu ke output, produk, proses, dan materi-materi baru.     Dengan adanya
perubahan teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi perusahaan untuk
mempelajari segmen teknologi dengan cepat dan menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu
ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru
sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi
pula. Jadi, para eksekutif harus mengverifikasi bahwa perusahaan mereka secara kontinu
memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi pengganti potensial dari teknologi
yang saat ini sedang digunakan, juga melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil
manfaat dari teknologi-teknologi baru tersebut.[5]
e)      Faktor Ekologi
Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk
hidup, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan
menuntut transportasi yang berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan
mengurangi truk besar di jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap
pembatasan polusi emisi dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan
suku cadang.
f)       Faktor Global
Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa-
peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural dan institusional yang menentukan
pasar global.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin
keras, kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data
lingkungan yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman
mereka akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut
 sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu
terdiri dari empat aktivitas:
1)      Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika
pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak
lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan
menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil.
Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi. Suatu sistem
pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan
yang berada dalam lingkungan stabil.
2)      Pengawasan (Monitoring)
Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan
untuk melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal yang
diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk
mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3)      Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan
umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan proyek-
proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat perubahan-
perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4)      Penilaian (Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek
darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu
perusahaan. Melalui pemindaian,  pengawasan, dan oeramalan, serorang analis dapat
memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk
menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan
dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relenvansi kompetitifnya.[6]
ANALISA SWOT

  Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah
yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses
ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam
mencapai tujuan tersebut.[3] Menurut Daniel Start analisis SWOT adalah instrumen
perencanaaan strategis yang klasik dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan
kelemahan serta kesempatan ekternal dan ancaman. Instrumen ini memberikan cara
sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen
ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu
diperhatikan oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan
penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang
bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini
telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan
di Harvard Business School. Namun, pada saat pertama kali digunakan terdapat
beberapa kelemahan utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta
belum bahkan tidak menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin
bisa dikembangkan dari analisis kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan. Hasil analisis
biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah
keuntungan  dari peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari
ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu kita untuk melihat
sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi
dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda keempat bagian
tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan
memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah
permasalahan. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam
gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu
mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi
ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan
sebuah ancaman baru.[4]
Dalam melakukan analisis terhadap fungsi-fungsi dan faktor-faktornya, maka berlaku
ketentuan berikut: untuk tingkat kesiapan yang memadai, artinya, minimal memenuhi kriteria
kesiapan yang diperlukan untuk mencapai sasaran, dinyatakan sebagai kekuatan bagi faktor
internal atau peluang bagi faktor eksternal. Sedangkan tingkat kesiapan yang kurang
memadai, artinya, tidak memenuhi kriteria kesiapan minimal, dinyatakan sebagai kelemahan
bagi faktor internal atau ancaman bagi faktor eksternal. Untuk menentukan kriteria kesiapan,
diperlukan kecermatan, kehati-hatian, pengetahuan, dan pengalaman yang cukup agar dapat
diperoleh ukuran kesiapan yang tepat. Kelemahan atau ancaman yang dinyatakan pada faktor
internal dan faktor eksternal yang memiliki tingkat kesiapan kurang memadai, disebut
persoalan. Selama masih adanya fungsi yang tidak siap atau masih ada persoalan, maka
sasaran yang telah ditetapkan diduga tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar sasaran dapat
tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan untuk mengubah fungsi tidak siap menjadi siap.
Tindakan yang dimaksud disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang pada
hakekatnya merupakan tindakan mengatasi kelemahan atau ancaman agar menjadi kekuatan
atau peluang.
Setelah diketahui tingkat kesiapan faktor melalui analisis SWOT, langkah selanjutnya
adalah memilih alternatif langkah-langkah pemecahan persoalan, yakni tindakan yang
diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap dan
mengoptimalkan fungsi yang telah dinyatakan siap. Oleh karena kondisi dan potensi sekolah
berbeda-beda antara satu dengan lainnya, maka alternatif langkah-langkah pemecahan
persoalannya pun dapat berbeda, disesuaikan dengan kesiapan sumberdaya manusia dan
sumberdaya lainnya di sekolah tersebut. Dengan kata lain, sangat dimungkinkan suatu
sekolah mempunyai langkah pemecahan yang berbeda dengan sekolah lain untuk mengatasi
persoalan yang sama.
B.     Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1.      Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah kompetensi khusus atau
keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai plus atau keunggulan komparatif
lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa dilihat jika sebuah lembaga pendidikan harus
memiliki skill atau keterampilan yang bisa disalurkan bagi perserta didik, lulusan terbaik atau
hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan lain yang dapat membuat sekolah tersebut unggul
dari pesaing-pesaingnya serta dapat memuaskan steakholders maupun pelanggan (peserta
didik, orang tua, masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber keuangan, citra
yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas pengguna dan kepercayaan
berbagai pihak yang berkepentingan. Sedangkan keunggulan lembaga pendidikan di era
otonomi pendidikan atara lain yaitu sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar,
hanya saja perlu pembenahan dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan pendidikan
yang sangat tinggi, didukung dengan sarana prasarana pendidikan yang cukup memadai. Hal
lain dari faktor keunggulan lembaga pendidikan adalah kebutuhan masyarakat terhadap yang
bersifat transendental sangat tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari proses
pendidikan lembaga pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk mengenali kekuatan dasar lembaga tersebut sebagai
langkah awal atau tonggak menuju pendidikan yang berbasis kualitas tinggi merupakan hal
yang sangat penting. Mengenali kekuatan dan terus melakukan refleksi adalah sebuah
langkah besar untuk menuju kemajuan bagi lembaga pendidikan.
2.      Weakness (kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi yang terpenting adalah
bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga pendidikan bisa meminimalisasi
kelemahan-kelemahan tersebut atau bahkan kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan
yang tidak dimiliki oleh lembaga pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan
dalam sarana dan prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik, lemahnya
kepercayaan masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan dengan kebutuhan masyarakat
atau dunia usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus segera dibenahi oleh para
pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
a.    Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan
b.    Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
c.    Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap peluang,
sehingga mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi sekarang ini.
d.   Output pada lembaga pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing
dengan output lembaga pendidikan yang lain dan sebagainya.
3.      Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang menguntungkan bahkan menjadi
formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi lingkungan tersebut misalnya:
a.    Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
b.    Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian.
c.    Perubahan dalam keadaan persaingan.
d.   Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara lain  yaitu:
a.    Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini diperlukan peran serta
pendidikan agama  yang lebih dominan.
b.    Pada kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung konsumtif dan hedonis,
membutuhkan petunjuk jiwa, sehingga kajian-kajian agama berdimensi sufistik kian
menjamur. Ini menjadi salah satu peluang bagi pengembangan lembaga pendidikan  ke
depan.
c.    Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah muslim, bahkan
merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini adalah peluang yang sangat
strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan lembaga pendidikan.
4.      Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman meliputi faktor-faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga pendidikan. Jika sebuah
ancaman tidak ditanggulangi maka akan menjadi sebuah penghalang atau penghambat bagi
maju dan peranannya sebuah lembaga pendidikan itu sendiri. Contoh ancaman tersebut
adalah minat peserta didik baru yang menurun, motivasi belajar peserta didik yang rendah,
kurangnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.[5]
C.    Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1.      Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
2.      Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3.      Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
4.      Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5.      Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6.   Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya dihadapkan
dengan para pesaingnya.
Menurut Ferrel dan Harline fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan
informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan
dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT
tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan
membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat
rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang
diinginkan. Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan
analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai
kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang
mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.[6]
D.    Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities,  danTreaths dalam
Analisis SWOT
Sebuah lembaga akan mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika kekuatan
lembaga pendidikan melebihi kelemahan yang dimiliki. Oleh karena itu lembaga pendidikan
harus mampu memperdayakan potensi yag dimiliki secara maksimal, mengurangi resiko yang
terjadi. Jadi, tercapai atau tidaknya tujuan lembaga pendidikan yang telah ditetapkan
merupakan tanggung jawab lingkungan manajemen lembaga pendidikan. Jika analisis SWOT
dilakukan dengan tepat, maka upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif
akan membuahkan hasil yang diinginkan.
Analisis SWOT dalam program sekolah dapat dilakukan dengan melakukan matrik SWOT,
matrik ini terdiri dari sel-sel daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam
penyelenggaraan program sekolah, untuk memperoleh mutu sekolah dapat dilakukan strategi
SO (menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang), strategi WO (memperbaiki
kelemahan dan mengambil manfaat dari peluang), strategi ST (menggunakan kekuatan dan
menghindari ancaman), strategi WT (mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman).[7]
Menurut Afhie, 2012 dalam  hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, dan Treaths dalam analisis
SWOT dapat digambarkan melalui bagan berikut ini

HUBUNGAN S (KEKUATAN) W
(KELEMAHAN)
O Sebuah lembaga Peluang digunakan
(PELUANG) pendidikan harus untuk menekan
dapat berbagai macam
menggunakan kelemahan-
kekuatan untuk kelamahan yang ada
 memanfaatkan atau dengan kata
peluang dan lain menghilangkan
sebaliknya kelemahan dengan
memanfaatkan memanfaatkan
peluang dan peluang
menjadikannya
sebagai sebuah
kekuatan
(Strength).
T Menggunakan Suatu lembaga
(ANCAMAN) kekuatan untuk pendidikan, sebelum
menghindari datangnya sebuah
ancaman. ancaman lembaga
pendidikan tersebut
harus bisa menutupi
kelemahan-
kelemahan yang ada
pada dirinya dengan
kekuatan dan
peluang.

Sedangkan menurut menggambarkan hubungan antara Strength, Weaknesses,

Opportunities, dan Treaths dalam analisis SWOT adalah sebagai berikut
1.      Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk
menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan (strenghth) atau distinctive
competencehanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan
tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan
atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika pada institusi lain juga terdapat
kekuatan yang memiliki core competence yang sama, maka kekuatan harus diukur dari
bagaimana kekuatan relatif suatu institusi tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang dimiliki institusi harus
dipaksa untuk dikembangkan karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika
dilihat dari lingkungan yang lebih luas.[8]
Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga sama dengan
kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk
hal-hal yang tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar.
2.      Peluang dan Ancaman.
Peluang adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan analisis internal yang
dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness) dengan analisis internal dari kompetitor
lain. Sebagaimana kekuatan, peluang juga harus diranking berdasarkan success probbility,
sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam target dan strategi institusi.
Peluang dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
a.       Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang pencapaiannya juga kecil.
b.      Moderate, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun peluang pencapaian kecil
atau sebaliknya. 
c.       Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang tercapaianya besar
Sedangkan, ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi
akibat  trend perkembangan (persaingan) dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa dilihat
 dari tingkat keparahan pengaruhnya (seriousness) dan kemungkinan terjadinya
(probability of occurance). Sehingga ancaman tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:
a.         Ancaman utama (Major Threats) adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi dan
dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa planning yang harus
dilakukan institusi untuk mengantisipasi.
b.        Ancaman tidak utama (Minor Threats) adalah ancaman yang dampaknya kecil dan
kemungkinan terjadinya kecil
c.         Ancaman moderate (Moderate Threats) berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi
namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.[9]
Dari hal tersebut dapat disimpulkan beberapa kategori situasi institusi dilihat dari keterkaitan
antara peluang dan ancamannya, yaitu sebagai berikut:
1.      Suatu institusi dikatakan unggul jika memiliki major opportunity yang besar dan major
threats yang kecil.
2.      Suatu institusi dikatakan spekulatif jika memiliki high opportunity danthreats pada saat yang
sama.
3.      Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan low threat.
4.      Suatu institusi dikatakan in trouble jika memiliki low opportinity danhigh threats.
Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis SWOT. Yang paling utama adalah
membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat
keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan tersebut.
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan
dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

1. Strategi SO  (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan
untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada
serta menghindari ancaman.[10]

Cara Menggunakan Analisis SWOT Untuk melakukan Analisis SWOT, kita perlu membuat
beberapa pertanyaan dan menjawabnya sendiri seperti contoh-contoh berikut ini :
Strength (Kekuatan)
1.      Kelebihan apa yang dimiliki oleh organsiasi ?
2.      Apa yang membuat organisasi lebih baik dari organisasi lainnya?
3.      Keunikan apa yang dimiliki oleh organisasi ?
4.      Apa yang menyebabkan kita mendapatkan penjualan ?
5.      Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu kelebihan ?
Weakness (Kelemahan)
1.      Apa yang dapat ditingkatkan dalam organisasi ?
2.      Apa yang harus dihindari oleh organisasi ?
3.      Faktorapa yang menyebabkan kehilangan penjualan ?
4.      Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu kelemahan organisasi
kita ?
5.      Apa yang dilakukan oleh pesaing sehingga mereka dapat lebih baik dari organisasi kita ?
Opportunities (Peluang)
1.      Kesempatan apa yang dapat kita lihat ?
2.      Perkembangan tren apa yang sejalan dengan organisasi kita ?
3.      Threats (Ancaman)
4.      Hambatan apa yang kita hadapi sekarang ?
5.      Apa yang dilakukan oleh pesaing organisasi ?
6.      Perkembangan Teknologiapa yang menyebabkan ancaman bagi organisasi ?
7.      Adakah perubahan peraturan pemerintah yang akan mengancam perkembangan organisasi ?
[11]

BAB III
PENUTUP
A.    Kesimpulan
1.    Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman
(threats)dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.
2.    Faktor-faktor analisis SWOT ada empat yaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats).
3.    Analisis SWOT dipakai untuk: menganalisis kondisi diri dan lingkungan
pribadi, menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga,
menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan, mengetahui
sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita, mengetahui posisi sebuah lembaga diantara
lembaga-lembaga lain, dan mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya dihadapkan dengan para pesaingnya.
4.    Analisis SWOT dalam program lembaga pendidikan misalnya dapat dilakukan dengan
melakukan matrik SWOT, matrik ini terdiri dari sel-sel daftar kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman dalam penyelenggaraan program sekolah atau kursus, untuk memperoleh mutu
pendidikan dapat dilakukan strategi SO (menggunakan kekuatan dan memanfaatkan
peluang), strategi WO (memperbaiki kelemahan dan mengambil manfaat dari peluang),
strategi ST (menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman), strategi WT (mengatasi
kelemahan dan menghindari ancaman).
5.    Analisis SWOT sangat penting perannya dalam meningkatkan kualitas manajemen suatau
perusahaan atau lembaga yang lainnya karena analisis dan gambaran yang diberikan
merupakan tolak ukur dalam mengembangkan lembaga lebih lanjut. Setelah analisis, perlu
dirumuskan visi, misi, tujuan, dan program kerja yang lebih konkret untuk memperbaiki
program sebelumnya.
MATRIX IFE DAN EFE

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi lingkungan internal perusahaan
dan untuk mengungkapkan kekuatan serta kelemahannya.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) adalah alat yang digunakan untuk menguji lingkungan eksternal perusahaan
dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada.

Apakah IFE atau EFE itu?

Matriks evaluasi faktor internal dan eksternal telah diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya
‘Strategic Management’, kedua alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh
dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, dievaluasi, dan
digunakan untuk tujuan lebih lanjut, seperti, untuk membangun analisis SWOT atau matriks IE.
Meskipun, alatnya cukup sederhana, namun matriks ini mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi
faktor-faktor utama yang mempengaruhi.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Bobot
Faktor Eksternal Utama Bobot Rangking
Total

Peluang

1. Perjanjian perdagangan baru

yang melarang pelarangan
0,11 3 0,33
makanan impor ditandatangani
dengan negara tetangga.

2. Menandatangani kontrak
0,09 1 0,09
dengan pemasok baru.

3. Pasar makanan olahan

tumbuh 15% tahun depan di 0,24 2 0,48
pasar terbesar kami.

4. Memasukkan perusahaan 0,10 1 0,10

baru di negara tetangga,
dimana tarif pajaknya turun
sebesar 3% tahun depan.

Ancaman

5. Kontrak dengan pelanggan

utama akan berakhir dalam 2 0,17 4 0,68
bulan.

6. Kasus ekstrem bencana alam

0,03 2 0,06
yang terjadi tahun depan.

7. Undang-undang baru, yang

mengharuskan penurunan
jumlah gula dalam makanan 0,14 3 0,42
sebesar 20%, bisa dilalui tahun
depan.

8. Pesaing membuka 3 gerai

0,12 2 0,24
baru di kota

TOTAL 1,00 2,40

Faktor Eksternal dan Internal Utama

 Matriks EFE. Bila menggunakan matriks EFE, kami mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal utama
yang mempengaruhi atau mungkin mempengaruhi perusahaan. Dari mana kita mendapatkan faktor-faktor ini?
Cukup dengan menganalisa lingkungan eksternal dengan alat seperti analisis PEST, Porter’s Five Forces atau
Competitive Profile Matrix.
 Matriks IFE. Kekuatan dan kelemahan digunakan sebagai faktor internal utama dalam evaluasi. Saat mencari
kekuatan, pertanyaan yang muncul adalah apakah yang Anda lakukan lebih baik atau lebih berharga dari pesaing
Anda? Jika ada kelemahan, pertanyaan yang muncul adalah Apa yang bisa ditingkatkan oleh perusahaan anda
agar dapat mengejar pesaing?

Aturan umumnya adalah mengidentifikasi 10-20 faktor eksternal utama dan tambahan 10-20 faktor internal utama,
namun Anda harus mengidentifikasi sebanyak mungkin faktor.

Menentukan Bobot
Setiap faktor kunci harus diberi bobot mulai dari 0,0 (low importance) sampai 1,0 (high importance). Angka tersebut
menunjukkan betapa pentingnya faktor tersebut jika perusahaan ingin sukses di industri. Jika tidak ada bobot yang
ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya, sedangkan dalam kenyataan tidak demikian. Jumlah semua bobot
harus sama dengan 1,0. Faktor terpisah tidak boleh terlalu banyak memberi penekanan (memberi bobot 0,30 atau
lebih) karena keberhasilan di industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.
Bobot memiliki arti yang sama di kedua matrik.

Dalam contoh pertama kami, faktor yang paling signifikan adalah ‘Pasar makanan olahan tumbuh sebesar 15% tahun
depan di pasar terbesar kami.’ (0,24 poin), ‘Kontrak dengan pelanggan utama akan berakhir dalam 2 bulan.’ (0,17 poin)
dan ‘ Undang-undang baru, yang mengharuskan penurunan jumlah gula dalam makanan sebesar 20%, bisa disahkan
tahun depan. ‘(0,14 poin).

Menentukan Rating
Arti peringkat berbeda di setiap matriks, jadi kami akan menjelaskannya secara terpisah.

Matriks EFE. Peringkat dalam matriks eksternal mengacu pada seberapa efektif strategi perusahaan pada saat ini
merespons peluang dan ancaman. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti respons superior, respons rata-
rata 3 di atas, respons 2-rata-rata dan respons yang kurang baik. Rating, serta bobot, diberikan secara subyektif
terhadap masing-masing faktor. Dalam contoh kita, kita bisa melihat bahwa respon perusahaan terhadap peluang
tersebut agak buruk, karena hanya satu peluang yang mendapat rating 3, sedangkan sisanya telah mendapat rating 1.
Perusahaan lebih siap menghadapi ancaman, terutama ancaman pertama

Matriks IFE. Peringkat dalam matriks internal mengacu pada seberapa kuat atau lemahnya masing-masing faktor dalam
perusahaan. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 –
minor dan 1 – kelemahan utama. Kekuatan hanya dapat menerima peringkat 3 & 4, kelemahan – 2 & 1. Proses
penetapan peringkat pada matriks IFE dapat dilakukan dengan lebih mudah menggunakan alat pembanding.

Skor Tertimbang & Skor Tertimbang Total

Skor adalah hasil dari berat dikalikan dengan rating. Setiap faktor kunci harus mendapat skor. Total skor tertimbang
hanyalah jumlah dari semua nilai tertimbang individu. Perusahaan dapat menerima skor total yang sama dari 1 sampai
4 di kedua matriks tersebut. Skor total 2,5 adalah skor rata-rata. Dalam evaluasi eksternal, skor total rendah
menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak dirancang dengan baik untuk memenuhi peluang dan mempertahankan
diri dari ancaman. Dalam evaluasi internal skor rendah menunjukkan bahwa perusahaan lemah terhadap pesaingnya.

Dalam contoh kami, perusahaan telah menerima total skor 2,40, yang mengindikasikan bahwa strategi perusahaan
tidak efektif dan tidak efektif dalam mengeksploitasi peluang atau mempertahankan ancaman. Perusahaan harus
memperbaiki strateginya dan lebih fokus pada bagaimana memanfaatkan peluang.

Manfaat
Kedua matriks tersebut memiliki manfaat sebagai berikut:

 Mudah dimengerti. Faktor yang dimasukkan kedalam matriks memiliki arti yang jelas bagi semua orang di
dalam maupun di luar perusahaan. Tidak ada kebingungan atas istilah yang digunakan atau implikasi dari matriks.
 Mudah digunakan. Matriks tidak memerlukan keahlian yang luas, banyak personil atau banyak waktu untuk
membuatnya.

 Berfokus pada faktor internal dan eksternal utama. Tidak seperti beberapa analisis lainnya (misalnya analisis
rantai nilai, yang mengidentifikasi semua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, terlepas dari kepentingannya), IFE
dan EFE hanya menyoroti faktor utama yang mempengaruhi perusahaan atau strateginya.

 Serba guna. Alat tersebut dapat digunakan untuk membangun analisis SWOT, matriks IE, matriks GE-
McKinsey atau untuk benchmarking.

Keterbatasan
 Mudah diganti. Matriks IFE dan EFE dapat diganti hampir seluruhnya dengan analisis PEST, analisis SWOT,
matriks profil kompetitif dan sebagian analisis lainnya.
 Tidak secara langsung membantu formasi strategi. Kedua analisis hanya mengidentifikasi dan mengevaluasi
faktor tapi tidak membantu perusahaan secara langsung dalam menentukan langkah strategis berikutnya atau
strategi terbaik.

 Faktornya terlalu luas. Beberapa kekuatan juga bisa menjadi kelemahan, misal. Brand image, yang bisa
menjadi brand image yang kuat dan berharga atau brand image yang buruk. Situasi yang sama adalah dengan
peluang dan ancaman. Oleh karena itu, setiap faktor harus sespesifik mungkin didefinisikan untuk menghindari
kebingungan mengenai faktor mana yang harus diidentifikasikan.
Menyusun Matriks EFE & IFE
Langkah 1. Identifikasi faktor eksternal / internal utama.

Matriks EFE Lakukan analisis PEST terlebih dahulu. Informasi dari analisis PEST menunjukkan faktor mana yang saat
ini mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada titik ini, faktor dapat berupa peluang
atau ancaman dan tugas Anda selanjutnya adalah mengurutkannya menjadi satu atau kategori lainnya. Cobalah untuk
melihat faktor mana yang bisa menguntungkan perusahaan dan mana yang akan merugikannya. Anda juga harus
menganalisis tindakan dan strategi pesaing Anda. Dengan cara ini Anda akan tahu apakah yang dilakukan pesaing
adalah benar dan apakah strategi mereka kurang.

Matriks IFE Jika Anda telah melakukan analisis SWOT, Anda dapat mengumpulkan beberapa faktor dari sana. Analisis
SWOT biasanya tidak lebih dari 10 kekuatan dan kelemahan, jadi Anda harus melakukan analisis tambahan untuk
mengidentifikasi lebih banyak pada matriks faktor internal utama.Lihat kembali ke sumber daya, kemampuan, struktur
organisasi, budaya, area fungsional dan analisis rantai nilai perusahaan dan kenali titik lemah organisasi.

Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat.

Bobot dan penilaian diberikan secara subyektif. Oleh karena itu, proses ini yang lebih sulit daripada mengidentifikasi
faktor-faktor utama. Kami menetapkan bobot berdasarkan opini analis industri. Cari tahu apa yang para analis katakan
tentang faktor keberhasilan industri dan kemudian gunakan pendapat atau analisis mereka untuk menetapkan bobot
yang sesuai. Proses yang sama adalah dengan penilaian. Meskipun, kali ini Anda atau anggota kelompok Anda harus
memutuskan peringkat apa yang harus ditetapkan. Rating dari 1-4 dapat diberikan ke setiap kesempatan dan ancaman,
namun hanya penilaian dari 1-2 yang dapat diberikan pada setiap kelemahan dan 3-4 pada setiap kekuatan.

Langkah 3. Gunakan hasilnya

Matriks IFE atau EFE memiliki nilai kecil tersendiri. Anda harus melakukan kedua analisis dan menggabungkan
hasilnya untuk mendiskusikan strategi baru atau untuk analisis lebih lanjut. Mereka sangat berguna saat membangun
analisis SWOT tingkat lanjut, matriks SWOT untuk strategi atau matriks IE.

Contoh Matriks EFE dan IFE

Berikut ini merupakan contoh Matriks EFE dan IFE dari sebuah perusahaan maskapai di Indonesia

Faktor Eksternal Utama

Bobot Peringkat Nilai

Peluang

1.      Bukan maskapai yang

0,1 4 0,4
dilarang terbang dinegara tertentu

2.      Industri Penerbangan Asia

0,2 3 0,6
Pasifik berkembang dengan cepat

Ancaman

1.      Bahan bakar tergantung

0,1 2 0,2
pasokan dari pertamina
2.      Adanya bencana Alam 0,1 2 0,2

3.      Maskapai penerbangan
lokal yang menawarkan harga 0,15 2 0,3
lebih murah

4.      Maskapai asing yang

melakukan penetrasi ke pasar 0,15 2 0,3
indonesia

Total 1 2,7

Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Nilai

Kekuatan

1.      Penerbangan dengan
pelayanan penuh pertama di 0,05 3 0,15
Indonesia

2.      Memiliki sertifikat IATA

0,1 4 0,4
Operational Safety Audit

3.      Memberikan pelayanan dan

fasilitas terbaik sesuai standar 0,1 4 0,4
maskapai full service

4.      Memiliki image dan prestasi

0,1 4 0,4
yang baik dimata Internasional

5.      Memiliki ciri khas tersendiri

dibanding dengan maskapai 0,05 3 0,15
penerbangan lain

6.      Memiliki teknologi informasi

0,05 3 0,15
yang mutakhir

7.      Memiliki layanan
0,1 3 0,3
“immigration On Board”
8.      Merupakan Anggota
0,15 4 0,6
Skyteam

Kelemahan

1.      Tingginya tingkat utang

0,1 2 0,2
lancar

2.      Ketergantungan system
0,05 2 0,1
otomatisasi

3.      Beban keuanga meningkat

0,15 2 0,3
hingga 100 % ditahun 2013

Total

METODE QSPM (Metode Quantitive Strategic Planning Matriks)

Proses penyusunan perencanaan strategis dibagi menjadi tiga tahap analisis, yaitu:

a. tahap masukan atau input

b. tahap pencocokan atau analisis

c. tahap keputusan: di dalam tahap ini metode yang digunakan adalah QSPM.

Perencanaan Strategis Kuantitatif Matrix (QSPM) adalah tingkat manajemen

strategis pendekatan-tinggi untuk mengevaluasi strategi mungkin. Perencanaan Strategis
Kuantitatif Matrix atau QSPM menyediakan suatu metode analisis untuk membandingkan
tindakan alternatif layak. QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan
strategi alternatif yang diprioritaskan. Dalam mengadakan perencanaan strategi dalam suatu
organisasi, QSPM sangat diperlukan sebagai metode pengambilan keputusan setelah tahap
input dan tahap analisis dilakukan. QSPM sangat berhubungan dengan metode-metode lain
yang digunakan dalam tahap input dan analisis sebagai bentuk informasi untuk tahap QSPM
sendiri. Kondisi eksternal-internal organisasi sangat diperlukan dalam penggunaan metode
ini, sehingga dapat diputuskan pemilihan prioritas strategi mana yang akan digunakan sesuai
dengan keadaan organisasi tersebut. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan intuisi yang
baik dalam melakukan penilaian. Metode ini cocok digunakan untuk melakukan evaluasi
pilihan strategi alternatif secara objektif. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk
menetapkan keunggulan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih
sehingga kita dapat menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan.
Dalam QSPM terdapat beberapa komponen yang harus ada, yaitu :
1. Alternatif strategi
2. Faktor kunci
3. Nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS)
4. Total nilai daya tarik, dan
5. Penjumlahantotal nilai daya tarik.

Tahapan Pengambilan Keputusan

Setelah tahapan-tahapan pada matriks sebelumnya dibuat dan dianalisa, maka tahap
selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang akan diimplementasikan.
Langkah-langkah dalam menyusun QSPM ialah :
a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal
(kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.
b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategi
alternatif yang harus diimplementasikan.
d. Berikan skor altematif (SA) dengan rentang skor :
1 = tidak memiliki daya tarik
2 = daya tariknya rendah
3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
5 = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif
e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada setiap
strategi.
f. Jumlahkan seluruh skor SA.
Keterbatasan QSPM

1. Sebuah pembatasan QSPM adalah bahwa hal itu dapat hanya sebagai baik sebagai
informasi prasyarat dan analisis pencocokan atas yang didasarkan.
2. Memerlukan penilaian yang baik dalam menentukan nilai daya tarik.

3. Skor total daya tarik dapat benar-benar dekat sehingga keputusan akhir tidak jelas.

4. Tidak harus mendikte keputusan melainkan harus dikembangkan sebagai input

menuju pada keputusan akhir.

Keuntungan dari QSPM

1. Adanya kerangka kerja untuk memprioritaskan strategi.

2. Dapat digunakan untuk membandingkan strategi pada setiap level seperti perusahaan,
bisnis dan functional.

3. QSPM mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam pengambilan

keputusan dapat process.

4. QSPM dikembangkan untuk keuntungan skala kecil dan besar dan organisasi nirlaba.
 QSPM dari PT. Telekomunikasi Indonesia

Kunci Faktor Internal Pengembangan Pasar Penetrasi Pasar

Kekuatan Internal Bobot AS TAS AS TAS
1. Telkom memiliki kekuatan financial yang besar. 0.10 2 0.20 3 0.30
2. Memiliki beragam cakupan produk dan layanan yang 0.15 4 0.60 3 0.45
luas.
3. Arus kas kuat dan rasio utang terhadap ekuitas yang 0.05 - - - -
sehat.
4. Pertumbuhan pelanggan sangat cepat terutama 0.15 - - - -
pelanggan akses internet broadband.

5. Sejumlah departemen dan instansi pemerintah (non 0.05 2 0.10 2 0.10

BUMN) merupakan langganan langsung Telkom dgn termin
yang dinegosiasikan sacara komersil.

Kelemahan internal
1. Jumlah pekerjanya terlampau besar 0.10 - - 2 0.20
2. langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi 0.15 - - 4 0.60
serta pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang
dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi keuangan
perusahaan
3. Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda 0.10 - - - -
dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya
4. Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat 0.15 3 0.45 2 0.30
kelemahan internal dan masalah eksternal dan jika terjadi
dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom.
1.0
Kunci faktor-faktor eksternal
Peluang
1. Industri telekomunikasi dan informasi terus memiliki 0.10 2 0.20 2 0.20
peranan penting di Indonesia.
2.Adanya undang-undang No. 11/2008 terkait dengan 0.05 2 0.10 4 0.20
transaksi dan informasi secara elektronik, memungkinkan
Telkom dapat memperluas peluang usaha di bidang
informasi dan transaksi elektronik, termasuk e-payment.
3. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet 0.15 4 0.60 4 0.60
merupakan pasar yang sangat potensial.

Ancaman
1. Adanya regulasi baru yang meningkatkan persaingan 0.10 4 0.40 - -
dengan penghapusan monopoli, meningkatkan transparans.
2. Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas 0.15 4 0.60 4 0.60
dari alat komunikasinya,
3. Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para 0.10 3 0.30 2 0.20
operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-
pelanggan yang jumlahnya makin kecil
4. Menkominfo mengeluarkan keputusan No. 43/2007 0.05 2 0.10 - -
5. Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan 0.10 3 0.30 - -
stabil
6. Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak 0.15 - - 4 0.45
buruk secara material terhadap Telkom.
7. potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau 0.05 - - - -
vandalism
1.0 3.95 4.20
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

Berdasarkan perhitungan tabel di atas maka strategi yang sebaiknya diambil adalah strategi
yang memusatkan kepada penetrasi produk. Dengan adanya produk baru maka akan semakin
banyak pelanggan yang memakai produknya. Pelanggan dapat dengan mudah memilih
berbagai jenis produk yang ada sesuai dengan keuangan serta kebutuhannya.