BAB 18

KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA

Dibutuhkan : Orang-Orang yang Bersahabat dan Ramah
Seperti telah kita pelajari di bab 4,sebagian kepribadian seseorang merupakan
sesuatu yang diwariskan.karenanya,banyak perusahaan yang ingin memiliki karyawan yag
bersahabat dan ramah memfokuskan proses seleksi mereka untuk mengidentifikasi pelamar
dengan kepribadian semacam ini.perusahaan-perusahaan sadar bahwa jauh lebih mudah
memperkerjakan orang-orang dengan kepribadian yang mereka cari,daripada memilih
dengan hanya berdasarkan kecakapan teknis,dan kemudian berusaha untuk mengubah
kepribadian mereka melalui pelatihan.salah satu perusahaan seperti ini adalah song,sebuah
perusahaan berbiaya rendah dari Delta Air Lines.

Song berharap dapat memosisikan dirinya didalam peta persaingan melalui efisiensi
dan hiburan yang tersaji selama penerbangan.perusahaan ini mengharapkan awaknya
memiliki rasa humor dan sedikit kegilaan.karena itu,di dalam seleksi karyawan
barunya,perusahaan menekankan proses pencarian orang dengan karakteristik seperti
ini.untuk mendapatkan pekerjaan di Song,pelamar harus melalui “audisi” dimana mereka
harus menyanyi,menari,membacakan puis,atau bahkan mempermalukan diri mereka
sendiri.salah seorang calon pramugari di song dinyatakan diterima sebagai karyawati baru
setelah selama 15 menit mencoba memerankan tokoh dalam “Mustang Sally”.

Walaupun audisi ini mungkin tampak lucu,manajemen menganggapnya

serius.direktur Song,John Selvaggio,melihatnya sebagai elemen vital dari strategi
perusahaan nya untuk menjadikan maskapai tersebut menguntungkan.di samping itu,sog
tidak mempunyai system penilaian kinerja yang khusus.sebagai gantinya,para manajer
mencoba untuk “keluar dan berbicara” dengan para karyawan sesering mungkin.song juga
membanggakan kultur egaliter di perusahaannya.karyawan garis depan memiliki nomor
telepon seluler selvaggio,dan para manajer bersedia mendengarkan saran dari
karyawan.sebagai contoh,seorang pramugari yang berbasis dia tampak memberi saran
kepada song untuk menjual martini merah muda dan menyumbangkan sebagian hasilnya
bagi riset kannker payudara.perusahaan penerbangan tersebut menjalankan saran tersebut.

Selvaggio berharap bahwa,dengan memperkerjakan dan mendukung para karyawan

yang terbuka dan energik,perusahaan akan menjadi terkenal,dan karyawan yang bersahabat
akan memikat penumpang untuk menjadi pelanggan tetap,tanpa harus menghabiskan
banyak uang untuk membayar iklan.

Pada akhir 2005,delta mengumumkan bahwa ia telah menggabungkan song kedalam

operasi induknya,tetapi perusahaan tersebut berjanji untuk mempertahankan namanya dan
meyebarkan fokusnya kepada konsumen ke ana-anak perusahaan yang lain.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 1

 Pesan dari bab ini adalah bahwa berbagi kebijakan sumber daya manusia dan
praktikya seperti seleksi karyawan,pelatihan,dan manajemen kinerja memengaruhi
efektivitas organisasi-organisasi.kita mulai pembahasan kita dengan topic seleksi.

Praktik Seleksi
Tujuan dari seleksi yang efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual
(kemampuan,pengalaman,dan semacamnya) dengan persyaratan dalam suatu
pekejaan.apabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara bena,baik
kinerja maupun kepuasan karyawan akan berkurang.

Cara Kerja Proses Seleksi

Tampilan 18-1 menunjukan prosses seleksi disebagian besar organisasi.setelah

memutuskan untuk melamar suatu pekeraan,pelamar akan melalui beberapa tahap tiga
tahap ditunjukan dalam tampilan dimana mereka bisa jadi akan ditolak disalah satu
darinya.dalam praktikya,beberapa organisasi mungkin meniadakan beberapa bagian dari
langkah-langkah tersebut guna menghemat waktu.perusahaan pengepakan daging bisa jadi
akan mempekerjakan siapa saja yang datang melamar pekerjaan disitu (tidak banyak orang
yang mau “merenteng” usus sapi sekadar untung mendapatkan uang).akan tetapi sebagian
besar organisasi mengikuti proses yang kurang lebih mirip dengan yang ditunjukan dalam
tampilan.marilah kita membahas sedikit lebih detail untuk setiap tahapnya .

Seleksi Awal

Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar dan digunakan sebagai
alat “penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikas
dasar dari pekerjaan yang ditawarkan.formulir aplikasi (termasuk surat rekomendasi)
merupakan alat seleksi awal.kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai
alat seleksi awal.kita melakukan cek terhadap latar belakang pelamar sebagai alat seleksi
awal atau sebagai alat seleksi lanjutan,tergantung bagaimana suatu organisasi
melakukannya.beberapa organisasi lebih suka untukmenunggu pelamar siap untuk
dipekerjakan,dan menunggu semua hal lain selesai diperiksa.

Formulir Aplikasi. Anda tentunya akan mengumpulkan surat lamaran yang isinya
baik-baik.dari dirinya sendiri,informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu
berguna untuk memprediksi kinerja pelamar.akan tetapi,formulir aplikasi bisa menjadi alat
saring awal yang baik.sebagaicontoh,tidak ada gunanya menghabiskan waktu
mewawancarai para pelamar untuk posisi perawat jika mereka tidak mempunyai kualifikasi
yang memadai (pendidikan,sertifikat,pengalaman).semakin banyak organisasi mendorong
pelamar untuk menyerahkan aplikasi secara online.cara ini hanya membutuhkan waktu
beberapa menit,dan formulir bisa disampaikan kepada orang-orang yang bertanggung
jawab langsung untuk membuat keputusan memperkerjakan seseorang.sebagai
cotoh,starbucks (www.starbucks.com) memiliki halaman pusat karier,dimana anda bisa
melihat posisi yang tersedia berdasarkan lokasi atau jenis pekerjaan kemudian melamar
untuk posisi tersebut secara online.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 2

 Organisasi harus berhati-hati dalam menyusun pertanyaan yang mereka ajukan
dalam lembar aplikasi.tentu saja,pertanyaan mengenai ras,gender dan kebangsaan tidak
disarankan.akan tetapi,anda mungkin akan terkejut mendapati bahwa beberapa pertanyaan
lain pun dapat menyeret perusahaan ke dalam masalah hukum.sebagai contoh,secara umum
tidak diperkenankan untuk menanyakan catatan criminal atau bahkan tuduhan yang pernah
dialamatkan kepada si pelamar kecuali jawabannya terkait dengan pekerjaan.

Pengecekan Latar Belakang. Delapan puluh persen lebih dari pengusaha

melakukan pemeriksaan referensi pelamar didalam proses seleksi karyawan.alasannya
jelas : mereka igin tahu bagaimana kinerja pelamar dimasalalu dan apakah pengusaha yang
lama memberi rekomendasi baik terhadap orang tersebut.persoalannya adalah pengusaha
yang lama itu jarang menyediakan infomasi yang beguna.justru,hamper dua pertiga dari
pengusaha tersebut menolak untuk menyediakan informasi yang mendetail mengenai
pelamar.mengapa ? mereka takut dituntut bila mengatakan sesuatu yang buruk tentang
karyawan lama mereka.walaupun masalah ini jarang ditemui (pengusaha akan tetap aman
selama mereka mengatakan sesuatu berdasarkan fakta yang terdokumentasi),di dalam
masyarakat hukum kita, kebanyakan pengusaha ingin bermain aman saja.hasilnya adalah
paradoks: sebagian besar pengusaha menginginkan informasi rujukan,tetapi sedikit yang
mau memberikannya.

Tampilan 18-1 Model Proses Seleksi dalam Organisasi

Surat rekomendasi merupakan bentuk lain dari pengecekan latar belakang.hal ini
juga tidak sebermanfaat seperti kelihatan nya.pelamar menentukan sendiri siapa yang akan
menulis surat rekomendasi yang baik baginya,sehingga hampir semua surat rekomendasi
berisi hal-hal yang positif dari si pelamar.pada akhirnya,para pembaca surat rekomendasi

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 3

semacam itu entah akan mengabaikan nya saja atau mencoba membaca “apa yang tersirat”
dan menemukan maksud tersembuyi di dalamnya.

Beberapa pengusaha juga melakukan pengecekan latar belakang pelamar

berdasarkan sejarah kredit atau utang atau berdasarkan catatan criminal.sebuah bank yang
hendak mempekerjakan seorang teller,misalnya,mungkin perlu mengetahui sejarah kredit
atau catatan criminal para pelamar.oleh karena pemeriksaan seperti ini sifatnya melanggar
privasi,pengusaha harus yakin betul bahwa hal ini memang diperlukan.namun
demikian,tidak melakukan pemeriksaan juga bisa memiliki dampak hukum.manor park
nursing home di texas gagal untuk melakukan pengecekan latar belakang criminal pada
karyawan yang kemudian hari melakukan pelecehan seksual terhadap penghuni rumah
perawatan tersebut gagal dalam melakukan pengecekan latar belakang karyawannya.

Seleksi Substansif

Jika mampu melewati tahap penyaringan awal,pelamar selanjutnya memasuki

metode seleksi substansif.tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan didalamnya
tercakup tes tertulis,tes kinerja,dan wawancara.

Tes Tertulis. Sejak dulu terkenal sebagai alat seleksi,tes tertulis (“tes dengan pensil
dan kertas”walaupun sebagian besarnya kini mulai digantikan secara online) mulai
ditinggalkan antara akhir tahun 1960-an dan pertengahan tahun 1980-an,terutama di
amerika serikat.tes tertulis sering dianggap sebagai tes diskriminatif,dan banyak organisasi
menganggapnya tidak terkait dengan pekerjaan.akan tetapi,setelah 20 tahun
berlalu,pemakaiannya kembali mengalami peningkatan.sekarang,diperkirakan lebih dari 60
persen dari seluruh organisasi di AS dan sebagian besar organisasi yang termasuk dalam
fortune 1000 menggunakan beberapa jeis tes seleksi.para manajer menyadari bahwa tes
yang valid itu ada dan hal itu bisa membantu memprediksi siapa yang akan berhasil dalam
suatu pekerjaan.akan tetapi,pelamar cenderung melihat tes tertulis kurang valid jika
dibandingkan wawancara atau tes kinerja.

Tes tertulis biasanya mencakup : (1) tes kemampuan kognitif atau inteligensi; (2) tes
kepribadian; (3) tes integritas; dan (4) kumpulan minat.

Tes kemampuan intelektual,kemampuan spasial dan mekanis,akurasi persepsi,dan

kemampuan motoric terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk pekerjaan
operasional terampil,semi terampil,dan tidak terampil dalam organisasi industry.tes
inteligensi terbukti merupakan alat prediksi yang sangat baik bagi pekerjaan yang
melibatkan tugas kognitif yang kompleks.banyak ahli berargumen bahwa tes inteligensi
merupakan pengukuran seleksi tunggal terbaik untuk banyak pekerjaan.sebuah tinjauan
mutakhir pada literature menunjukan bahwa tes inteligensi sama validnya di Negara-negara
komunitas ekonomi eropa (European Economic Community EEC) dan di AS.

Bahkan NFL menggunakan tes inteligensi dalam membuat konsep keputusan.Eli

Manning,pemain pilihan pertama pada tahun 2004 (sekarang bermain sebagai gelandang
untuk N.Y.Giants) memiliki skor sangat tinggi pada tes kemampuan kognitifnya

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 4

(mendekati level jenius) sementara ben Roethlisberger,pemain pilihan kesebelas (kini
bermain sebagai gelandang di pittsbugh steelers) memiliki skor sedikit di atas rata-rata.
(Tekel ofensif biasanya memiliki skor rata-rata paling tinggi pada tes intelegensi yang
digunakan NFL.)

Penggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa

yang lampau.perusahaan otomotif jepang,ketika mendirikan pabrik di AS,begitu
mengandalkan tes tertulis untuk mengidentifikasi kandidat yang akan menjadi karyawan
nya yang berkinerja tinggi.mendapatkan pekerjaan di Toyota bisa menghabiskan waktu
hingga tiga hari untuk menjalani tes dan wawancara.organisasi banyak menggunakan alat
ukur kepribadian lima besar untuk mrngambil keputusan seleksi.kepribadian yang paling
baik dalam memprediksi calon karyawan dengan kinerja tinggi adalah ketelitian dan konsep
diri yang positif.halini masuk akal karena orang yang teliti cenderung termotivasi dan bisa
diandalkan sementara orang yang positif berorientasi “semuanya bisa dilakukan” dan
tekun.tes kepribadian relative murah dan mudah digunakan selain juga bisa dijalankan.

Sementara persoalan etis mendapat tempat yang semakin penting didalam

organisasi,tes integritas mengalami peningkatan popularitas.tes ini merupakan tes tertulis
yang mengukur factor-faktor seperti kendala,kehati hatian,tanggung jawab dan
kejujuran.petunjuknya sangat mengesankan,dalam pengertian bahwa tes seperti ini sangat
baik dalam memprediksi penilaian supervise dari kinerja dan perilaku karyawan yang
kontraproduktif pada pekerjaan,seperti pencurian,masalah kedisiplinan,dan absen yang
berlebihan.

Anda mungkin bertanya-tanya mengapa pelamar mau mejawab secara jujur dalam
tes kepribadia dan integritas.lagi pula,siapa yang akan menjawab “sangat tidak setuju”
untuk pertanyaan “saya selalu datang tepat waktu” bahkan jika mereka selalu terlambat?
Riset menunjukan bahwa walaupun pelamar bisa “berpura-pura baik “,jika mereka memang
mau melakukannya,tidak tampak banwa sikap pura-pura ini mengurangi validalitas tes
kepribadian dan integritas.mengapa? salah satu kemungkinannya adalah bahwa jika kepura-
puraan muncul,mereka yang “pura-pura baik” pada waktu tes seleksi mungkin akan
membuat diri mereka sendiri bersikap seperti yang diinginkan pada saat mereka menerima
pekerjaannya.jadi,manajemen kesan seperti ini tidak hanya membantu orang mendapatkan
pekerjaan tetapi juga membantu mereka punya kinerja yang lebih baik,asalkan kepura-
puraan mereka itu tidak termasuk dalam tingkat patologis.

Tes Simulasi Kinerja. Cara apa yang lebih baik untuk mengetahui apakah pelamar
mampu melakukan suatupekerjaan dengan baik selain dengan “memperkerjakannya”?
inilah yang menjadi logika yang mendasari tes simulasi kinerja.

Walau lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk dilakukan daripada tes
tertulis,tes simulasi kinerja semakin popular selama beberapa dasawarsa terakhir.ini
dikarenakan fakta bahwa tes semacam ini mempunyai “validitas muka” yang lebih tinggi
dibandingkan kebanyakan tes tertulis.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 5

 Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan pusat
penilaian.percobaan kerja sesuai untuk pekerjaan rutin,sementara penilaian sesuai untuk
seleksi personal manajerial.

Tes Percobaan Kerja (work sample tests) merupakan simulasi turunan dari
sebagian atau semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima
bekerja.dengan memikirkan secara teliti percobaan pekerjaan berdasarkan tugas kerja yang
spesifik,manajemen menentukan pengetahuan,kecakapan,dan kemampuan yang dibutuhkan
untuk setiap pekerjaan.kemudian,setiap percobaan kerja disesuaikan dengan elemen kinerja
kerja yang sesuai.percobaan kerja secara luas dipakai untuk mencari pekerjaan yang
terampil seperti tukang las,masinis,tukang kayu,dan tukang listrik.sebagai contoh,kandidat
karyawan bagian produksi dipabrik BMW di Carolina selatan memiliki waktu 90menit
untuk mengerjakan beberapa tugas kerja khas pada simulasi lini pemasangan yang
dibangun khusus.percobaan kerja lebih valid daripada tes kepribadian dan bakat yang
dilakukan secara tertulis.

Tes simulasi kinerja yang lebih rumit,yang secara khusus dirancang untuk
mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian (assessment
centers).dalam tes ini,eksekutif lini,supervisor,dan/atau psikologi terlatih mengevaluasi
kandidat saat mereka melalui satu dari beberapa hari latihan yang menyimulasikan masalah
nyata yang akan dihadapi dalam pekerjaan.berdasarkan daftar dimensi deskriptif yang harus
dipenuhi oleh pemegang jabatan,aktivitasnya bisa termasuk wawancara latihan pemecahan
masalah dalam keranjang (in-basket),diskusi kelompok tak terpimpin,dan permainan
keputusan bisnis.sebagai contoh,kandidat mungkin diminta untuk memainkan peran sebagai
manajer yang harus memutuskan cara merespons 10 memo dalam waktu 24 jam.pusat
penilaian telah secara konsisten memperlihatkan hasil yang memprediksikan kinerja yang
akan datang dalam posisi manajerial.

Wawancara. Di Korea, Jepang, dan banyak Negara di Asia, wawancara karyawan

secara tradisional bukanlah merupakan bagian dari proses seleksi.keputusan cenderung
dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian,pencapaian skolastik dan surat
rekomendasi.namun,praktik semacam ini tidak berlaku diseluruh dunia.kenyataannya,dari
semua alat seleksi yang digunakan organisasi diseluruh dunia untuk memilih
kandidat,wawancara merupakan cara yang paling lazim.bahkan beberapa perusahaan di asia
telah mulai mengandalkan wawancara karyawan sebagai alat penyaringan.

Wawancara tidak hanya digunakan secara luas,tetapi juga memiliki bobot besar
sebagai alat pertimbangan.itu artinya,hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh
besar terhadap keputusan seleksi.kandidat yang menunjukan hal yang buruk selama proses
wawancara kemungkinan besar akan tersingkir tanpa memedulikan pengalaman skor
tes,atau surat rekomendasi yang dipunyai nya,sebaliknya “sangat sering,orang yang paling
mahir dalam tekhnik mencari kerja,terutama dalam proses wawancara,adalah orang yang
diterima bekerja,walaupun ia mungkin bukan kandidat yang terbaik untuk posisi tersebut.”

Temuan ini penting karena wawancara seleksi yang tidak terstruktur sering
dilakukan.wawancara yang tidak terstruktur dalam durasi waktu yang singkat,suasana yang
Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 6
santai,berisi pertanyaan acak bukan merupakan alat seleksi yang efektif.data yang
dikumpulkan dari wawancara seperti ini biasanya bias dan hanya sedikit berhubungan
dengan kinerja si calon karyawan di masa depan.walaupun demikian,para manajer masih
ragu untuk menggunakan wawancara yang terstruktur sebagai ganti dari pertanyaan
kesukaan mereka (seperti ”jika anda bisa menjadi binatang anda memilih jadi apa dan
kenapa?”).

Tanpa struktur,sejumlah bias bisa mendistorsi hasil wawancara.bias-bias ini

mencakup sikap pewawancara yang cenderung membantu pelamar yang memiliki sikap
sama,memberikan proposi yang terlalu besar terhadap informasi yang negative,dan
membiarkan urutan pelamar diwawancara memengaruhi evaluasi.penggunaan
serangkaianpertanyaan yang standar,penetapan metode yang sama bagi para pewawancara
dalam mencatat informasi,dan standardisasi tingkat kualifikasi pelamar mengurangi
variabilitas hasil dan mendukung validitas wawancara sebagai alat seleksi.tingkat
efektivitas wawancara juga membaik manakala pengusaha menggunakan wawancara
sebagai alat seleksi.tingkat efektivitas wawancara juga membaik manakala pengusaha
menggunakan wawancara perilaku terstruktur.

Dalam tekhnik wawancara ini,para pelamar diminta untuk mendeskripsikan cara

mereka menangani masalah dan situasi yang spesifik pada pekerjaan mereka yang dulu.hal
ini didasarkan atas asumsi bahwa perilaku dimasalalu dapat menjadi predictor terbaik bagi
perilaku manusia.bukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai
kemampuan mental,tingkat ketelitian,kemampuan antar personal pelamar.ketika kualitas-
kualitas ini berhubungan dengan kinerja,validalitas wawancara sebagai alat seleksi
meningkat dan bias menurun.sebagai contoh,kualitas-kualitas ini telah memperlihatkan
relevansi dengan kinerja untuk posisi manajerial atas.hal ini mungkin menjelaskan mengapa
pelamar untuk posisi manajemen senior biasanya harus melalui selusinan wawancara
dengan perekrut eksekutif,anggota dewan,dan eksekutif perusahaan yang lain sebelum
keputusan final dibuat.ini juga bisa menjelaskan mengapa organisasi yang merancang
pekerjaan tim melakukan hal yang sama dengan membuat pelamar melalui banyak sekali
wawancara.

Dalam praktikya,kebanyakan organisasi menggunakan wawancara lebih dari

sekadar alat “prediksi kinerja”.perusahaan-perusahaan sebesar southwest
airlines,Disney,bank of amerika,Microsoft,procter & gamble,dan harrah’s
entertainmentmenggunakan wawancara untuk menilai kesesuaian antara pelamar
organisasi.sebagai tambahan terhadap kecakapan yang relevan dan spesifik,organisasi
melihat karakter kepribadian dari kandidat,harga diri,dan semacamnya untuk menemukan
orang yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi.

Seleksi Lanjutan

Pada akhirnya,jika pelamar lolos metode substansif,mereka pada dasarnya siap

untuk dipekerjakan,tergantung dari pemeriksaan terakhir.salah satu metode lanjutan yang
lazim adalah tes narkotika.sebagai contoh,took grosir public membuat penawaran

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 7

sementara pada pelamar sebelum mereka lolos tes narkotika.ini berart publix siap untuk
membuat penawaran kepada pelamar sepanjang orang tersebut nantinya terbukti bebas dari
narkotika.

Tes narkotika ini kontroversial.banyak pelamar berpikir tidak adil atau

bertentangan dengan privasi bila mereka diperiksa tanpa alas an atau dasar pemikiran yang
masuk akal.orang-orang ini berpendapat bahwa penggunaan obat-obatan bersifat pribadi
dan pelamar seharusnya diperiksa berdasarkan factor-faktor yang langsung berhubungan
dengan kinerja,bukan berdasarkan isu gaya hidup yang mungkin tidak berhubungan dengan
pekerjaan.pemeriksaan narkotika biasanyamenyaring individu yang telah menggunakan
mariyuana dan bukan alcohol (untuk alasan legal ataupun alasan praktis alcohol bersifat
legal dan meninggalkan tubuh dalam waktu 24 jam).

Pemberi kerja bisa menjawab pandangan seperti dengan menyatakan bahwa

pemakaian narkotika dan penyalahgunaan nya sangat merugikan,tidak hanya dalam
pengertian keuangan,tetapi juga dalam konteks keamanan umum.selain itu,hukum yang
berlaku berpihak pada cara pandang pemberi kerja tersebut.mahkamah agung telah sampai
pada keputusan bahwa pemeriksaan narkotika merupakan prosedur seleksi yang
“melanggar privasi secara minimal” sehingga tidak dianggap melanggar hak individu.

Pemeriksaan narkotika tidaklah murah.jika pemeriksaan pertama (biasanya

pemeriksaan air seni) menunjukan hasil positif,hasil tersebut akan di analisis ulang untuk
meyakinkan.berkebalikan dengan pendapat umum,tes narkotika ini biasanya cukup akurat
dan tidak mudah dipalsukan.tes tersebut cenderung tepat,dan memberi tahu pemberi kerja
jenis obat spesifik yang muncul dalam tubuh pelamar.terlepas dari kontroversi pemeriksaan
narkotika,cara ini hampir tidak mungkin dihapuskan.

Program Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten.keterampilan bisa
melemah dan menjadi using dan keterampilan baru perlu dipelajari.inilah alasan banyak
organisasi menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan
formal.sebagai contoh,dilaporkan bahwa perusahaan di AS dengan 100atau lebih karyawan
menghabiskan lebih dari 51 miliar dolar untuk pelatihan formal dalam satu
tahun.misalnya,IBM,Accenture,Intel,dan Lockhead Martin saja menghabiskan lebih dari
300juta dolar setahun untuk pelatihan karyawan mereka.

Jenis Pelatihan

Pelatihan bisa termasuk semua hal mulai dari mengajarkan keterampilan dasar
membaca pada karyawan hingga mengadakan kursus lanjutan dalam kepemimpinan
eksekutif.disini,kita akan mendiskusikan 4 kategori keterampilan umum kemampuan
membaca dasar,keterampilan teknis,antarpersonal,dan pemecahan masalah.selain itu,secara
singkat kita akan membahas pelatihan etika.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 8

 Kemampuan Dasar Membaca. Laporan mutakhir dari organisasi kerjasama dan
pembangunan ekonomi penduduk AS memiliki kemampuan membaca di bawah kelas
delapan dan 90 juta orang dewasa secara fungsional buta huruf.selain itu,statistic
menunjukan bahwa hampir 40 persen tenaga kerja AS dan lebih dari 50persen lulusan
sekolah menengah atas tidak memiliki keterampilan kerja dasar yang diperlukan untuk
bekerja ditempat kerja dewasaini.National Institute of Learning memperkirakan bahwa
masalah literasi ini mengakibatkan perusahaan amerika mengeluarkan biaya sekitar 60
miliar dolar setahun untuk produktivitas yang hilang.masalah ini tentu saja tidak hanya
terjadi di AS.ini merupakan masalah dunia dari Negara-negara paling maju hingga
terbelakang.bagi banyak Negara duia ketiga,dimana sedikit pekerja yang bisa membaca
atau memiliki kemampuan membaca diatas kelas tiga,tingkat iliterasi yang sangat tinggi ini
berarti hampir tidak adanya harapan untuk dapat berkompetisi didalam perekonomian
global.

Organisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika

dasar bagi para karyawan mereka.sebagai contoh,pekerjaan di Springfield,Massachusetts
berdasarkan kajianyang dilakukan oleh smith dan Wesson telah menjadi semakin
kompleks.karyawan butuh kecakapan matematis yang lebih untuk bisa memahami cara
kendali peralatan yang bersifat numerk,kemampuan menulis dan membaca yang lebih baik
untuk menginterpretasikan lembar proses kerja,dan keterampilan komunikasi lisan yang
lebih baik untuk dapat bekerja dalam tim.sebuah audi literasi menunjukan bahwa karyawan
perlu memiliki paling tidak kemampuan membaca kelas 2 SMP untuk dapat melakukan
tugas kerja yang khusus. Namun, 30 persen dari 676 karyawan perusahaan yang tidak
memliki gelar kesarjanaan memiliki skor dibawah kelas 2 SMP baik dalam kemampuan
membacamaupun matematika.para karyawan ini diberi tahu bahwa mereka tidak akan
kehilangan pekerjaan mereka,tetapi mereka harus mengambil kelas keterampilan
dasar,yang dibiayai oleh perusahaan dan disediakan pada jam kerja.setelah kelas putaran
pertama,70 persen dari yang hadir mengalami peningkatan dalam keterampilan mereka
hingga ke level yang ditargetkan.dan,kemampuan yang meningkat ini menyebabkan
karyawan melakukan pekerjaan yang lebih baik.mereka lebih mampu menulis dan
membaca peta,grafik,dan papan bulletin,memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
mengoperasikan pembagian dan bilangan decimal,memiliki kemampuan komunikasi
keseluruhan yang lebih baik dan peningkatan yang signifikan dalam kepercayaan diri.

Keterampilan Tekhnis. Sebagian besar pelatihan yang ada diarahkan untuk

mengembangkan dan meningkatkan keterampilan teknis karyawan.pelatihan teknis
sekarang telah menjadi semakin penting karena 2 alasan,teknologi baru dan rancangan
struktur baru dalam organisasi.

Pekerjaan berubah seiring muncul dan berkembangnya teknologi dan metode

baru.sebagai contoh,banyak personel perbaikan otomotif harus melalui pelatihan yang
ekstensif untuk memperbaiki dan merwat model yang ada sekarang dengan mesin yang
dimonitor computer,system stabilisasi elektronik,GPS,system tanpa kunci,dan inovasi yang
lain.sama hal ya dengan jutaan karyawan dibagian produksi yang perlu untuk belajar

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 9

serangkaian keterampilan yang baru agar bisa menggunakan perlengkapan yang
dikendalikan computer.

Disamping itu,pelatihan tekhnik menjadi semakin penting karena perubahan yang

terjadi didalam desain organisasi.saat organisasi membuat strukturnya semakin
rata,memperkenalkan penggunaan tim,dan meminimalkan hambatan antar
departemen,karyawan perlu menguasai tugas dengan variasi yang lebih luas dan memiliki
pengetahuan yang lebih baik tentang bagaimana organisasi mereka berjalan.sebagai
contoh,restrukturisasi pekerjaan di Miller Brewing Co.dengan memanfaatkan tim telah
mendorong manajemen untuk memperkenalkan program literasi bisnis yang komprehensif
untuk membantu karyawan memahami secara lebih baik kompetisi dan keadaan dalam
inndustri bir,dimana penghasilan perusahaan berasal dan bagaimana biaya dikalkulasi dan
dimana karyawan berperan didalam rantai nilai perusahaan.

Keterampilan Antarpersonal. hampir semua karyawan merupakan anggota dari

suatu unit kerja,dan kinerja mereka sampai tingkat tertentu bergantung pada kemampuan
mereka untuk berinteraksi secara efektif dengan rekan kerja dan atasan mereka.beberapa
karyawan mempunyai keterampilan antarpersonal yang sangat baik,tetapi beberapa yang
lain masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.pelatihan ini
mencakup belajar untuk menjadi pendengar yang lebih baik,menjadi pengomunikasi ide
yang lebih jelas,dan menjadi anggota tim yang lebih efektif.

Kemampuan Memecahkan Masalah. Para manajer,dan banyak karyawan lain

yang melakukan tugas nonrutin,harus memecahkan masalah dalam pekerjaan mereka.ketika
seseorang memerlukan keterampilan ini tetapi merasa kurang terampil,ia bisa berpartisipasi
didalam pelatihan pemecahan masalah.ini mencakup aktifitas yang dimaksudkan
mempertajam kemampuan logika mereka,untuk membuat pertimbangan,dan untuk
mendefinisikan masalah,seperti halnya kemampuan mereka untuk memahami hukum
sebab-akibat,mengembangkan dan menganalisis alternative solusi serta bagaimana
memilihnya.pelatihan pemecahan masalah telah menjadi bagian dasar dari hampir semua
usaha organisasi untuk memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan
program manajemen berkualitas.

Bagaimana dengan Pelatihan Etika? Sebuah survey mutakhir menemukan bahwa

sekitar 75 persen dari karyawan yang bekerja di 1.000 perusahaan terbesar di AS menerima
pelatihan etika. Pelatihan ini mencakup program orientasi karyawan baru,yang dijadikan
sebagai bagian dari program pelatihan pengembangan yang berkelanjutan,atau yang
ditawarkan kepada semua karyawan sebagai usaha periodic untuk mengingatkan mereka
akan prinsip-prinsip etis.akan tetapi,masih diragukan apakah etika adalah sesuatu yang
dapat benar-benar di ajarkan kepada orang lain.

Kalangan kritikus berargumen bahwa etika itu didasarkan pada nilai,dan system
nilai sudah ditetapkan sejak awal kehidupan kita.pada saat pengusaha memperkerjakan
orang,nilai-nilai etis mereka sudah mapan.para kritikus tersebut juga mengatakan bahwa
masalah etis tidak bisa secara formal “diajarkan” tetapi harus dipelajari berdasarkan contoh.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 10

 Pendukung pelatihan etika berpandangan bahwa nilai bisa dipelajari dan berubah
setelah masa kanak-kanak.dan,bahkan jika nilai-nilai itu tidak bisa berubah,pelatihan etika
akan tetap efektif karena membantu karyawan mengenali berbagai dilema etis dan
menyadri masalah-masalah etis yang mendasari tindakan mereka.argumen lain adalah
bahwa pelatihan etis mempertegas kembali harapan organisasi agar anggota-anggotanya
bertindak secara etis.

Metode Pelatihan

Metode pelatihan diklasifikasikan menjadi formal atau informal,dan on-the job atau
off-the job.

Secara historis,pelatihan berarti pelatihan formal.pelatihan direncanakan sebelumnya dan

mempunyai format yang terstruktur rapi.walaupun begitu,bukti mutakhir menemukan
bahwa 70 persen dari pelatihan ditempat kerja terdiri atas pelatihan informal tidak
terstruktur,tidak terencana,dan bisa diadaptasikan dengan mudah pada situasi dan
individunya utuk mengajarkan keterampilan dan membuat karyawan tidak ketinggalan
zaman.pada kenyataan nya,kebanyakan pellatihan informal tidak lain adalah karyawan yang
saling memberikan bantuan.mereka saling berbagi informasi dan memecahkan masalah
yang berhubungan dengan pekerjaan.mungkin,hal yang paling penting dari kenyataan ini
adalah banyak manajer sekarang bersikap suportif terhadap apa yang dulu sering dikatakan
sebagai “omong kosong”.di sebuah pabrik siemens di Carolina utara,sebagai
contohnya,sekarang manajemen mengakui bahwa orang tidak harus berada di lini produksi
agar bisa dikatakan sedang bekerja.diskusi disekitar alat pendingin udara atau di kafetaria
tidak seperti yang dipikirkan para manajer,yaitu berisi topic topic yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan seperti olahraga dan politik.mereka sangatfokus dalam memecahkan
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.oleh karenanya,kini manajemen siemens
mendorong diadakannya pertemuan santai seperti ini.

Pelatihan on the job mencakup rotasi kerja,magang,tugas belajar,dan program

mentoring formal.akan tetapi,keberatan utama terhadap pelatihan ini adalah sering kali
menggangu kerja.karena itu,organisasi lalu menyelenggarakan pelatihan off the job.uang
sejumlah 51 miliar dolar untuk biaya pelatihan yangkita siggung diatas dihabiskan pada
bermacam macam pelatihan off the job yang formal.jenis pelatihan seperti apa yang
termasuk disini ? pelatihan yang paling popular,tentu saja adalah kuliah kelas. Akan tetapi
pelatihan off the job juga meliputi menonton video,seminar umum,program belajar
sendiri,kursus internet,kelas televise sateit,dan aktivitas kelompok yang menggunakan
permainanperan dan studi kasus.

Dalam beberapa tahun ini sarana pelatihan yang berkembang dengan sangat pesat
adalah yang berbasis computer atau biasa disebut e-training. Kinko sebagai contohnya telah
menciptakan jaringan internal yang memungkinkan 20.000 karyawannya memperoleh
kursus online yang mencakup segala hal mulai dari produksi hingga kebijakan.cisco system
menyediakan kurikulum untuk kursus pelatihan melalui intranet perusahaan,diatur
berdasarkan judul pekerjaan,teknologi spesifik dan produk.walaupun lebih dari 5000

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 11

perusahaan sekarang menawarkan semua atas sebagian dari pelatihan karyawan
online,belum terlalu jelas seberapa efektif sebenarnya pelatihan ini. Di sisi positifnya,e-
training juga tampak cepat dan efisien.di sisi lain,merancang materi onlineitu mahal
,banyak karyawan kehilangan kesempatan berinteraksi social seperti yang dapat mereka
temukan dalam lingkungan kelas,orang yang belajar secara online lebih mudah teralihkan
perhatiannya,dan pelatihan melalui computer tidak menjamin bahwa karyawan telah
mempelajari semua materi.

Menyesuaikan Pelatihan Formal agar Sesuai dengan Gaya Belajar Karyawan

cara anda memproses,memperdalam dan mengingat materi yang baru dan sulit tidak
selalu sama dengan orang lain.fakta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif harus
disesuaikan agar mencerminkan gaya belajar dary karyawan.

Beberapa contoh dari gaya belajar yang berbeda adalah

membaca,memperhatikan,mendengarkan dan berpartisipasi.beberapa orang dapat menyerap
informasi secara lebih baik ketika mereka membaca.orang-orang ini dapat belajar
menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca petunjuknya .beberapa orang
belajar dengan sangat baik melalui observasi.mereka memerhatikan orang lain dan
kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat itu.orang seperti ini bisa memerhatikan
orang lain yang tengah menggunakan computer sejenak kemudian meniru apa yang ia
lakukan.pendengar sangat mengandalkan indera pendengaran mereka untuk menyerap
iformasi.orang-orang semacam ini akan lebih suka belajar menggunakan
computer,misalnya dengan mendengar rekaman.orang yang lebih suka gaya partisipasi
belajar dengan cara melakukan.mereka ingin duduk,menyalakan computer,dan mendapat
pengalaman langsung dengan praktik.

Anda bisa menerjemahkan berbagai gaya belajar ini menjadi metode-metode yang
berbeda.untuk memaksimalkan proses belajar,orang yang belajar dengan cara membaca
harus diberi buku atau materi bacaan yang lain untuk dipelajari.orang yang belajar dengan
cara memerhatikan sesuatu harus diberi kesempatan untuk melihat orang lain
menunjukankeahlian baru tersebut entah secara langsung atau melalui video.orang yang
belajar dengan cara mendengarkan akan lebih diuntungkan dengan mendengarkan kuliah
atau rekaman audio,dan orang yang belajar dengan cara partisipasi akan menarik keuntugan
yang paling besar dengan berkesampatan mengalami simulasi atau praktik terkait
keterampilan baru tersebut.

Gaya belajar yang berbeda beda ini tentu saja tidk tertutup satu dari yang lain.guru
yang baik mengenali bahwa siswa siswanya belajar dengan cara yang berbeda dan untuk itu
menyediakan metode belajar yang berbeda pula. Mereka memberi tugas untukmembaca
sebelum kelas dimulai,memberikan kuliah,menggunakan bantuan visual untuk
mengilustrasikan konsep,dan membuat siswanya berpartisipasi dalam proyek
kelompok,analisis kasus,bermain peran,dan latihan belajar eksperiensial.jika tau tipe yang
lebih disukai oleh para karyawan anda,anda bisa merancang program pelatihan formal
berdasarkan preferensi ini. Jika anda tidak mempunyai informasi tersebut,mungkin yang

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 12

paling baik adalah merancang program yang memanfaatkan gaya belajar yang berbeda-
beda.terlalu banyak menggunakan salah satu tipe mengajar akan menyebabkan individu
yang tidak belajar dengan baik pada gaya belajar lain dirugikan.

Mengevaluasi Efektivitas

Kebanyakan program pelatihan cukup berhasil karena mayoritas orang yang

menjalaninya belajar lebih banyak daripada mereka yang tidak,bereaksi secara positif
terhadap pengalaman pelatihan dan setelah pelatihan melakukan perilaku sebagaimana
diajarkan oleh program pelatihan. Namun begitu,beberapa factor membuat program tertentu
lebih berhasil dibandingkan yang lain. Sebagai contoh,walaupun mempunyai reputasi yang
buruk,gaya kuliah secara mengejutkan merupakan metode pelatihan yang efektif. Disisi
lain,upaya mengadakan penilaian kebutuhan sebelum pelatihan relative tidak penting dalam
memprediksi keberhasilan dari suatuprogram pelatihan.

Keberhasilan pelatihan juga bergantung pada individu. Jika individu tidak termotivasi untuk
belajar pelatihan akan sedikit saja membantu mereka. Factor apa yang menentukan
motivasi pelatihan ? kepribadian merupakan hal penting . mereka yang mempunyai focus
pengendalian internal,ketelitian,kemampuan kognitif,dan keinginan berhasil yang tinggi
akan belajar lebih baik dalam program pelatihan. Iklim pelatihan juga penting . ketika orang
yang dilatih mempercayai bahwa ada kesempatan untuk mengapikasikan keterampilan
mereka yang baru dalam pekerjaan dan ada sumber daya yang cukup untuk diaplikasikan
ketika mereka selesai belajar mereka akan lebih termotivasi untuk belajar dan bekerja lebih
keras dalam program pelatihan.

Evaluasi Kerja
Apakah anda akan belajar dengan cara yang berbeda atau mengarahkan usaha yang
berbeda ketika belajar di sebuah perguruan tinggi yang mata kuliahnya dinilai
denganstandar lulus dan gagal atau tingkat-tingkat huruf mulai dari A hingga F ?
mahasiswa biasanya mengatakan bahwa mereka akan belajar lebih keras jika nilai huruf
yang dipakai. Selain itu,bila mata kuliah hanya dinilai berdasarkan kelulusan atau
kegagalan.mereka cenderung belajar ala kadarnya asalkan cukup untuk memenuhi nilai
lulus saja.

Temuan ini menggambarkan bagaimana system evaluasi kinerja memengaruhi

perilaku.penentu utama dari perilaku usaha belajar anda dikelas dan diluar kelas merupakan
kriteria dan teknik yang digunakan pengajar untuk mengevaluasi kinerja anda. Apa yang
dilakukan di perguruan tinggi juga berlaku untuk karyawan. Dibagian ini,kita akan melihat
bagaimana pilihan system evaluasi kinerja dan cara pemakaiannya dapat menjadi factor
pendorong penting yang memengaruhi system perilaku pekerja.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 13

Tujuan Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja memiliki beberapa tujuan. Salah satunya adalah untuk membantu
manajemen membuat keputusan sumber daya manusia secara umum. Evaluasi
menyediakan masukan untuk berbagai keputusan penting seperti promosi,perpindahan
bagian,dan pemutusan hubungan kerja. Evaluasi juga berguna utuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi kinerja menunjukan kecakapan dan
kompetensi dari kariawan yang saat ini mungkin dirasa kurang memadai tetapi bisa
dikembangkan melalui program pelatihan. Evaluasi kinerja juga bisa menjadi kriteria yang
dengannya manajemen memvalidasi seleksi dan program pengembangan. Manajemen bisa
mengidentifikasi karyawan baru yang kinerja nya buruk. Serupa dengannya,organisasi
menentukan efektivitas program pengembangan dan pelatihan dengan menilai seberapa
baik partisipan melakukan evaluasi kinerja mereka.evaluasi juga bertujuan untuk
menyediakan umpan balik bagi karyawan tentang bagaimana organisasi melihat kinerja
mereka. Lebih jauh,evaluasi kinerja merupakan dasar bagi alokasi imbalan. Keputusan
seperti siapa yang sebaiknya mendapatkan kenaikan gaji dan imbalan lain sering kali
ditentukan berdasarkan evaluasi kineja.

Setiap fungsi evaluasi kineja ini penting. Walaupun begitu,tingkat seberapa penting
fungsi tersebut bagi kita tergantung dari sudut pandang yang kita ambil. Beberapa jelas
relevan dengan keputusan manajemen sumber daya manusia. Akan tetapi,focus kita dalam
halini adalah perilaku organisasi. Oleh karenanya, kita akan menekankan fungsi evaluasi
kinerja sebagai mekanisme dalam menyediakan umpan balik dan sebagai penentu untuk
alokasi imbalan.

Apa yang Kita Evaluasi?

Kriteria yang dipilih oleh manajemen untuk mengevaluasi ketika menilai kinerja
karyawan akan sangat memengaruhi apa yang dilakukan karyawan. Tiga kriteria yang
paling popular adalah hasil pekerjaan individual,perilaku,dan sikap.

Hasil Pekerjaan Individual. Jika hasil akhir penting,bukan caranya mencapainya.

Manajemen harus mengevaluasi hasil kerja karyawan. Dengan menggunakan hasil
kerja,manajer operasional bisa dinilai dengan kiteria seperti kuantitas yang
diproduksi,limbah yang dihasilkan,dan biaya perunit produksi. Hal yang sama berlaku bagi
seorang penjual yang dinilai berdasarkan volume penjualan keseluruhan di wilayah
,keuntungan penjualan,dan jumlah pelanggan baru yang didapat.

Perilaku. Dalam banyak kasus adalah sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik
yang bisa langsung dihubungkan dengan aktifitas karyawan. Hal ini terutama berlaku untuk
karyawan dibagian konsultan dan posisi pendukung dan individu yang tugas kerjanya
merupakan bagian dari usaha kelompok.kita mungkin telah mengevaluasi kinerja
kelompok,tetapi mengalai kesulitan untuk menentukan kontribusi yang jelas dari setiap
anggota kelompok.dalam kasus semacam ini,bukan hal yang bagi manajemen untuk

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 14

mengevaluasi karyawannya. Dengan menggunakan contoh yang lalu,perilaku dari manajer
produksi yang bisa digunakan untuk tujuan evaluasi kinerja bisa termasuk ketepatan dalam
menyerahkan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukan oleh manajer
tersebut. Perilaku seorang penjual yang berhubungan adalah rata-rata telepon relasi yang
dibuat perharinya atau cuti sakit yang digunakan pertahunnya.

Perlu dicatat bahwa perilaku seperti ini tiak hanya terbatas pada yang langsung
berhubungan dengan produktivitas individual.seperti yang kita garis bawahi pada diskusi
yang kita lalu tentang perilaku organisasi (lihat bab1 dan 4 untuk spesifikasinya),membantu
orang lain,membuat saran-saran untuk perbaikan,dengan sukarela mengambil tugas
tambahanmembuat kelompok kerja dan organisasi lebih efektif. Maka,dengan memasukan
factor subjektif dan kontekstual pada evaluasikinerja selama ada kontribusi bagi efektifitas
organisasi tidak hanya masuk akal,tetapi bisa juga memperbaiki koordinasi,kerja tim,kerja
sama,dan kinerja kelompok secara keseluruhan.

Sikap. Kriteria yang paling lemah namun masih digunakan secara luas oleh
organisasi adalah sikap individual. Kita menyebutnya lebih lemah dari hasil kerja atau
perilaku karenasikap paling tidak terkait dengan kinerja actual dari pekerjaan itu
sendiri.sikap seperti bertindak tanduk yang baik,menujukan kepercayaan diri,bisa di
andalkan,terlihat sibuk,atau kaya akan pengalaman bisa ya dan juga bisa tidak secara erat
berhubungan dengan hasil kerja yang positif tetapi hanya orang yang naïf yang
mengacuhkan kenyataan bahwa kepribadian sperti ini yang sangat serig diunakan sebagai
kriteria untuk menilai tingkat kinerja karyawan.

Siapa yang Seharusnya Melakukan Evaluasi?

Siapa yang seharusnya melakukan evaluasi kinerja karyawan ? umumnya,tugas ini

jatuh ke tangan paramanajer,dengan asumsi bahwa manajer bertanggung jawab terhadap
kinerja karyawan mereka. Akan tetapi, logika seprti ini mungkin salah. Diluar
manajer,mungkin ada pihak lain yang dapat secara actual melakukan tugas ini secara lebih
baik.

Dengan banyakya organisasi sekarang ini yang mengunakan tim

independen,telecommuting (kerja jarak jauh) , dan alat pengorganisasian lain yang
menghadirkan jarak antara atasan dan karyawan mereka,atasan langsung seorang karyawan
mungkin bukan menilai yang paling dapat dipercaya terkait kinerjanya. Jadi, pada semakin
banyak kasus rekan kerja atau bahkan bawahan dapat diminta untuk berpartisipasi dalam
proses evaluasi kinerja. Selain itu,semakin banyak karyawan yang berpartisipasi dalam
evaluasi kinerja mereka sendiri.sebagai contoh,survey bru baru ini menemukan bahwa
sekitar separuh dari para eksekuif dan 53 persen dari karyawan dapat membeikan masukan
pada evaluasi kinerja mereka. Seperti bisa anda duga evaluasi pribadi umumnya bertolak
belakang dengan penilaian atasan. Oleh karena kekurangan seperti ini,evaluasi pribadi
kiranya lebih sesuai untuk maksud pengembangan alih alih evaluative dan harus
dikombiasikan dengan sumber informasi lain guna meminimalkan kesalahan
penilaian.pemkaian sumber penilaian ganda sangat disarankan dibanyak situasi.setiap

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 15

penilaian kinerja individual mengandung informais yang sama banyaknyatentang si penilai
seperti yang dinilai. Dengan mencari rata-rata nilai dari beberapa penilai kita akan
mendapatkan evaluasi kinerja yang lebi bisa dipercaya,tidak bias,dan akurat.

Pendekatan terbaru terhadap evaluasi kinerja adalah dengan penggunaan evaluais

360 derajat. Evaluasi ini menyediakan umpan balik tentang kinerja dari seluruh kontak
sehari-hari yang dimiliki karyawan. Mulai dari personel peneima tamu dan surat hingga
pelanggan,atasan,dan bawahan .jumlah penilaian minimal 3atau 4 orang dan maksimal
25,dengan kebanyakn organisasi memilih antara 5 dan 10 penilai per karyawan.

Tujuan utama dari evaluasi kinerja 360 derajat adalah mengumpulkan umpan balik dari semua
pihak yang berhubungan dengan karyawan

Tampilan 18-2 Evaluasi 360 Derajat

Survey mutakhir menunjukan bahwa sekitar 21 persen organisasi di AS

menggunakan program penilaian 360 derajat secara penuh. Beberapa diantaranya adalah
Alcoa,Du pont,Levi strauss,Honeywell,UPS,Sprint,AT&T,dan W.L.Gore & Associates.
Apa kelebihan evaluasi 360 derajat ini ? program ini sangat sesuai di jalankan di organisasi
yang telah menggunakan tim kerja,keterlibatan karyawan,dan program manajemen kualitas.
Dengan mengandalkan umpan balik dari rekan kerja,pelanggan, dan bawahan, organisasi
ini berharap dapat memberi kesempatan kepada semua orang untuk berpartisipasi secara
lebih baik didalam proses penilaian dan mendapatkan pengamatan yang lebih akurat dari
kinerja karyawan. Terkait poin yang disebut terakhir ini, evaluasi 360 derajat sejalan
dengan petunjuk yang menyatakan bahwa kinerja karyawan beragam dalam berbagai
suasana dan orang berperilaku secara berbeda dalam keadaan berbeda. Penggunaan sumber
ganda ini lebih memungkinkan ditemukannya keragaman perilaku tersebut secara akurat.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 16

 Efektivitas evaluasi 360 derajat masih belum bisa dibuktikan secara
meyakinkan.evaluasi ini memberi karyawan sudut pandang yang lebih luas tentang kinerja
mereka. Akan tetapi,ia juga mempunyai potensi untuk disalahgunakan. Sebagai
contoh,untuk meminimalkan biaya banyak organisasi tidak menyediakan waktu yang cukup
untuk melatih para penilai dalam memberikan kritik yang konstruktif. Beberapa organisasi
membiarkan karyawan memilih sendiri rekan-rekan dan bawahan yang akan mengevaluasi
mereka,yang bisa secara artifisial “memoles” umpan balik. Masalah juga muncul karena
sulitnya memeperdamaikan pertentangan dan kontradiksi antara kelompok penilai.

Metode Evaluasi Kinerja

Di bagian sebelumnya,telah dijelaskan tentang apa yang kita evaluasi dan siapa
yang mestinya melakukan nya.sekarang,kita bertanya : bagaimana cara kita untuk
mengevaluasi kinerja karyawan ? dengan kata lain,teknik spesifik apa untuk melakukan
evaluasi ?

Esai Tertulis. Mungkin,metode evaluasi yang paling mudah adalah dengan menulis
naskah yang menggambarkan kekuatan,kekurangan,kinerja pada masa lampau,potensi,dan
saran untuk perbaikan bagi karyawan. Esai tertulis tidak membutuhkan formulir yang
kompleks atau pelatihan yang rumit. Akan tetapi dalam metode ini penilaian yang baik atau
buruk sebagian ditentukan oleh kemampuan menulis orang yang mengevaluasi daripada
tingkat kinerja karyawan yang sebenarnya.

Insiden Kritis. Insiden kritis (critical incidents) memfokuskan perhatian penilai

pada perilaku yang secara substansif membedakan antara melakukan

Pekerjaan secara efektif dan tidak efektif. Disini, penilai membuat anekdot yang
menggabarkan apa yang dilakukan karyawan yang secar khusus efektif atau tidak efektif.
Kuncinya adalah dengan menyebut perilaku saja, dan tidak secara jelas menunjuk suatu
daftar insien kritis menyediakan sejumlah contoh dengannya karyawan ditunjukkan
perilaku yang diinginkan dan perilaku yang membutuhkan perbaikan.

Skala Penilain Grafis. Salah satu metode yang paling tua dan paling popular
adalah penggunaan skala penilaian grafis (graphinic rating scales). Dalam metode ini,
faktor-faktor kinerja, seperti kuantitas pekerjaan, kedalaman pengetahuan, kerja sama,
tingkat kehadiran, dan inisiatif di daftar. Penilai lalu mempelajari daftar tersebut dan
memberikan penilain pada masing-masing dengan skala. Skala ini bisa dinilai 1(“ sangat
tidak memahami tugas pekerjaan ) hingga nilai 5 (‘’mempunyai pengetahuan yang lengkap
tentang semua fase dalam pekerjaan”). Walaupun tidak memberikan kedalaman informasi
yang disediakan esai atau insiden kritis, skala penilaian grafis ini lebih menghemat waktu
untuk dikembangkan dan dilaksanakan. Skala ini juga bisa digunakan untuk perbandingan
dan analisis kuantitatif.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 17

 Skala Penilaian Perilaku Berjangkar. Skala penilaian perilaku berjangkar
(behaviorally anchored ratting scales – BARS) mengombinasikan elemen utama dari
pendekatan insiden kritis dan skala penilaian grafis: penilaian menilai karyawan
berdasarkan hal-hal di sepanjang kontinum, tetapi poin-poinnya adalah contoh dari perilaku
actual pada pekerjaan yang ada, bukan deskripsi atau sifat umum, contoh perilaku
berhubungan dengan pekerjaan dan dimensi kinerja ditemukan dengan meminta partisipan
untuk memberikan ilustrasi yang spesifik tentang perilaku yang efektif dan tidak efektif
mengenai setiap dimensi kerja. Contoh perilaku ini kemudian diwujudkan ke dalam satu
rangkaian dimensi kinerja, setiap dimensi mempunyai tingkat kinerja yang bervariasi.

Perbandingan yang Dipaksakan. Perbandingan yang dipaksakan mengevaluasi

kineja seseorang terhadap kinerja seorang yang lain atau orang banyak. Cara ini merupakan
alat pengukuran yang relative, bukan absolut. Dua perbandingan yang paling popular
adalah pemeringkatan kelompok dan pemeringkatan individual.

Pemeringkatan kelompok (group order ranking) meminta penilaian untuk

menempatkan para karyawan pada suatu klasifikasi yang khusus, seperti seperlima teratas
atau seperima kedua. Metode ini sering digunakan untuk menentukan kelulusan siswa
disekolah. Pengevaluasi diminta untuk memasukkan seorang siswa kedalam klasifikasi 5
persen siswa terbaik, 5 persen berikut nya 15 persen selanjutnya dan seterusnya. Akan
tetapi, dalam jenis penilaian kinerja ini, manajer harus melakukannya pada semua bawahan
mereka. Untuk itu, jika seorang penilai mempunyai 20 karyawan, hanya 4 orang yang bisa
berada di urutan lima besar, dan tentu saja 4 orang harus berada di urutan lima terbawah.
Pendekatan pemeringkatan individual (individual ranking ) merangking karyawan dari
paling baik hingga yang paling terburuk . jika seorang manajer diminta untuk menilai 30
karyawan, pendekatan ini mengasumsikan bahwa perbedaan antara karyawan yang pertama
dan kedua sama dengan antara karyawan yang kedua puluh satu dan kedua puluh dua.
Walaupun beberapa karyawan bisa dikelompokan secara dekat, tidak ada ikatan
diperbolehkan. Hasilnya adalah pemeringkatan yang tegas para karyawan, mulai dari
berkinerja paling tinggi hingga yang terendah.

Salah satu contoh yang juga menggunakan sistem pemeringkatan yang dipaksakan
adalah distribusi wajib dalam penilaian mahasiswa di perguruan tinggi. Mengapa
universitas melakukan ini ?

Seperti ditunjukan terjadi di Princeton. Sebagai contoh, rata-rata IPK mahasiswa di

wheaton college pada tahun 1962 adalah 2,75 sekarang 3,40. Di Pomona collage, rata-rata
IPK nya adalah 3,06 pada tahun1970. Sekarang 3,43. Sekitar setengah dari lulusan duke ,
Harvard dan Columbia berada di kisaran “ A “ di Harvard, 91 persen lulusan senior lulus
dengan semacam gelar kehormatan pada 2001. Ini merupakan beberapa contoh yang dipilih
secara acak. Hamper semua universitas mengalami peningkatan nilai kelulusan yang cukup
tinggi.

Saran- Saran untuk Meningkatkan Evaluasi Kinerja

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 18

 Proses evaluasi kinerja berpotensi menjadi masalah yang besar. Sebagai contoh,
penilaian dapat secara tak sadar menaikkan evaluasi (kelonggaran positif), menilai rendah
kinerja (kelonggaran negative), atau membiarkan suatu karakteristik secara substansial
memengaruhi penilaian hal yang lain (kesalahan halo). Contoh dari bias penilaian dalam
mengevulasi adalah dengan secara tidak sadar memberi keuntungan kepada orang yang
mempunyai kualitas dan sifat yang sadar memberi keuntungan kepada orang yang
mempunyai kualitas dan sifat yang sama dengan mereka (kesalahan karena kemiripan). Dan
tentu saja, beberapa penilaian melihat proses evaluasi senbagai kesempatan politis untuk
secara terbuka memberi imbalan atau menghukum karyawan yang mereka sukai atau tidak
sukai. Walaupun tidak ada proteksi yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran
berikut ini akan secara signifikasi membantu proses ini berjalan secara lebih objektif dan
adil.

Gunakan Beberapa Penilaian Sekaligus. Dengan bertambahnya jumlah penilaian,

kemungkinan untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat menjadi lebih besar. Jika
kesalahan penilaian cenderung mengikutin kurva distribusi normal, meningkatnya jumlah
penilaian akan cenderung menyebabkan mayoritas berkumpul di sekitar tengah kura. Kita
sering melihat penilaian yang secara bersama-sama memberikan evaluasi dalam suatu
kompetisi seperti olahraga selam dan senam. Beberapa penilaian mengevaluasi perfom,
nilai tertinggi dan terendah dihilangkan, dan evaluasi final didasarkan pada sisanya. Logika
beberapa penilaian yang secara bersama-sama memberikan evaluasinya seperti ini juga bisa
diaplikasikan pada organisasi.

Jika seorang karyawan memiliki 10 supervisor, 9 memberinya nilai sangat baik dan
1 orang memberi nilai buruk, kita bisa secara aman menafikan nilai evaluasi yang buruk ini,
untuk memindah-mindahkan karyawan di dalam lingkup organisasi untuk mendapatkan
sejumlah evaluasi atau dengan menggunakan beberapa penilaian sekaligus (seperti dalam
penilaian 360 derajat), kita meningkatkan kemungkinan untuk mendapatkan evaluasi yang
lebih valid dan bisa dipercaya.

Evaluasi Secara Selektif. Penilaian mengealuasi hanya diwilayah dimana mereka

berkompeten. Tindakan preventif ini meningkatkan kesesuaian antar penilaian dan
menjadikan proses evaluasi lebih sahih. Cara ini juga mengakui bahwa tingkatan
organisasional yang berbeda memiliki orientasi yang berbeda terhadap mereka yang dinilai
dan mengobservarsi mereka dalam tata cara yang berbeda. Secara umum karena itu,
penilaian harus sedekat mungkin, dalam istilah tingkatan organisasional, dengan individu
yang sedang dievaluasi.sebaliknya, semakin banyak tingkatan yang memisahkan penilaian
dengan yang dievaluasi, semakin sedikit kesempatan bagi penilaian untuk melihat perilaku
seseorang, dan tidak heran, jika kemungkinan untuk memberikan evaluasi yang tidak
akurat terjadi.

Penilaian Terlatih. Jika anda tidak dapat menemukan penilaian yang baik
alternative adalah menciptakan penilaian yang baik. Terdapat cukup banyak bukti bahwa
pelatihan penilaian dapat membuat mereka menjadi penilaian yang lebih akurat.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 19

 Kesalahan umum seperti halo dan kelonggaran berhasil diminimalkan atau
ditiadakan dalam lokakarya dimana nmanajer belajar untuk mengamati dan menilai
perilaku.lokakarya ini biasanya berlangsung antara 1 dan 3 hari, tetapi mengalokasikan
banyak waktu untuk pelatihan tidak selalu diperlukan. Dalam salah satu kasus, disebutkan
bahwa baik kesalahan halo maupun ke longaran dapat diturunkan secara drastic setelah
penilaian menjalani sesi pelatihan selama 5 menit saja. Akan tetapi, efektif pelatihan
tampak melemah bersama waktu. Ini menyiratkan perlunya sesi pelatihan ulang yang terus-
menerus.

Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi Karyawan. Konsep proses dengan

tenggat waktu bisa dijalankan dalam penilaian guna meningkatkan persepsi bahwa
karyawan diperlakukan secara adil. Tiga kelebihan ada didalam sistem proses dengan tepat
waktu : (1) individu mendapat informasi yang cukup tentang apa yang diharapkan dari
mereka : (2) semua bukti yang relevan dengan suatu pelanggaran yang di sengaja
dinyatakan dalam sebuah dengar pendapat yang terbuka sehingga individu yang terkait bisa
merespons : (3) keputusan akhir didasarkan pada bukti dan bebas dari bias.

Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa sistem evaluasi sering kali
bertentangan dengan proses bertenggat waktu ini dengan cara memberikan umpan balik
kinerja yang tidak regular dan relative umum kepada karyawan, memberi mereka input
yang kecil ke dalam proses penilaian, dan secara sadar membiarkan adanya bias dalam
penilaian kinerja. Namun demikian, ketika proses bertenggat waktu ini telah menjadi
bagian dari sistem evaluasi, karyawan memberikan reaksi yang positif terhadap proses
penilaian, memandang hasil evaluasi dengan lebih akurat dan mengekspresikan keinginan
untuk tetap bergabung didalam organisasi.

Memberikan Umpan Balik Kinerja

Bagi banyak manajer, tidak banyak aktivitas yang lebih tidak menyenangkan
dibandingkan dengan memberika umpan balik kepada karyawan. Pada kenyataannya, bila
tidak dipaksa oleh control dan kebijakan organisasi, manajer cenderung mengacuhkan
tanggung jawab ini.

Mengapa mereka enggan untuk memberikan umpan balik kinerja ? paling tidak ada
tiga alasan. Pertama, para manajer sering kali merasa tidak nyaman ketika harus secara
langsung mendiskusikan kelemahan kinerja dengan karyawan. Walaupun hampir setiap
karyawan bisa nerima dan memperbaiki kinerja mereka, para manajer takut bila harus
berkonfrontasi dengan mereka ketika memberikan umpan balik yang bernada negative.
Keengganan ini yang jelas terlihat bahkan ketika orang memberikan umpan balik negative
kepaa computer! Bill Gates mengatakan bahwa Microsoft pernah mengadakan sebuah
proyek yang meminta pengguna untuk memberikan penilaian mereka terhadap seperangkat
computer.” Ketika kami meminta para pengguna yang telah memakai computer buat kami
untuk memberikan evaluasi mereka terhadap kinerja nyaa , respons mereka cenderung
positif. Akan tetapi ,ketika computer kedua menanyai orang-orang yang cenderung positif.
Akan tetapi, ketika computer kedua menanyai orang-orang yang sama tentang kinerja

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 20

computer pertama, mereka cenderung sangat kritis. Keengganan mereka untuk mengeritik ‘
secara langsung ‘ dikarenakan mereka tidak ingin untuk melukai perasaannya, walau
mereka tahu bahwa itu hanyalah sebuah mesin.

Kedua, banyak karyawan cederung bersikap defensive ketika kelemahan mereka

ditunjukkan. Hal yang terjadi bukannya menerima dengan terbuka umpan balik tersebut
sebagai sesuatu yang konstruktif dan penting untuk meningkatkan kinerja, beberapa
karyawan justru menentangnya dan mengeritik manajer atau menyalahkan orang lain.
Sebuah survai terhadap 151 manajer area di Philadelphia, sebagai misal, menemukan
bahwa 98 persen dari mereka menghadapi sejenis “ penyerangan “ setelah memberikan
penilaian negative kepada karyawan.

Pada akhirnya, karyawan cenderung melebihi-lebihkan penilian kinerja mereka

sendiri. Secara statistic, separuh dari semua karyawan memiliki kinerja dibawah rata-rata.
Akan tetapi, statistic yang sama mengidikasikan bahwa rata-rata pekerja memperkirakan
tingkat kinerja mereka sendiri berada dalam karyawan cenderung untuk memandangnya
tidak cukup baik.

Solusi terhadap persoalan umpan balik kinerja bukan dengan mengacuhkannnya, tetapi
dengan cara melatih para manajer untuk mengadakan sesi umpan balik yang konstruktif.
Penilaian yang efektif-salah satu hal yang membuat penilaian dipandang adil oleh karyawan
adalah bila salah satu yang membuat penilaian dipandang adil oleh karyawan adalah bila
manajer bersikap tulus dan iklimnya konstruktif seharusnya membuat karyawan, ketika
selesai menjalaninya, merasakan suasana hati yang menyenangkan, mendapatkan informasi
yang berguna tentang area kerja mereka yang membutuhkan perbaikan, dan memiliki tekad
untuk memperbaiki kekurangan mereka. Selain itu, penilaian kinerja harus dirancang lebih
sebagai aktivitas konseling dari pada proses penghakiman. Hal ini bisa dicapai bila evaluasi
melibatkan dan menyadarkan karyawan terhadap kekurangannya sendiri.

Pernahkan anda memberikan umpan balik kepada kolega atau teman sekelas anda
tentang kinerja mereka? Apakah anda mencoba untuk bersikap positif atau mengambil
pendekatan negative? Mungkin, anda perlu menangani situasi tersebut dengan cara berbeda
lain kali.

Praktik-Praktik Sumber Daya Manusia International : Beberapa Isu

Banyak kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang dibahas dibab ini harus
disesuaikan untuk mencerminkan perbedaan social. Untuk mengilustrasikan poin ini, mari
kita secara singkat meninjau universalitas praktik seleksi dan pentingnya evaluasi kinerja
dalam kultur yang berbeda

Seleksi

Kajian muktahir terhadap 300 organisasi besar di 22 nergara yang berbeda

menujukan bahwa praktikseleksi berbeda antara satu Negara dengan Negara lain. Tidak
Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 21
banyak produser yang sama dengan ditemui sebagai contoh penggunaan kualifikasi
pendidikan untuk menyaring kandidat tanpa sebagai praktikuniversal. Namun demikian,
hamper setiap Negara memberi tekanan yang berbeda dalam hal teknik seleksi. Wawancara
terstruktur misalnya, popular dibeberapa Negara namun tidak banyak digunakan dibeberapa
Negara lain. Para pengkanji tersebut menemukan bahwa kultur tertentu melihat wawancara
struktur tidak sejalan dengan keyakinan tentang bagaimana seseorang harus menjalanlan
interaksi personal atau sejauh mana orang dapat mempercayai penilaian dari wawancara.

Kajian ini, bila digabungkan dengan penelitian dahulu, memberi tahu kita bahwa
tidak ada praktik seleksi yang bersifat universal. Selain itu, perusahan-perusahaan global
yang berusaha mengimplimpletasikan praktik seleksi yang terstandarisasi diseluruh dunia
bisa mendapati penolakan yang berarti dari para manajer local. Praktik dan kebijakan perlu
dimodifikasi untuk melereflikasi kan norma kultur dan nilai sosial setempat seperti norma
hokum dan perbedaan ekonomi.

Evaluasi Kinerja

Kita telah melihat peran evaluasi kinerja dalam memotivasi dan memengaruhi
perilaku. Namun demikian, kita harus berhati-hati untuk tidak menggeralisasi dalam semua
kultur.mengapa ? oleh karna banyak kultur tidak secara khusus memeiliki perhatian
terhadap penilaian kinerja atau jika ada, mereka tidak melihatnya sama seperti manajer
diAS atau kanada. Mari kita melihat evulasi kinerja tersebut dalam kontek empat dimensi.
Kultur : individualism atau kebersamaan, hubungan seseorang dengan lingkungan, orientasi
waktu, dan focus tanggung jawab. Kultur yang berorientasi pada individu seperti di AS
lebih menekankan pada sistem evaluasi kinerja formal dari pada sistem, informal. Kultur itu
mendorong, sebagai contoh evaluasi tertulis dilakukan pada interval yang pasti, hasilnya
ditunjukan kepada karyawan para karyawan dan diapakai sebagai pentuan imbalan. Di lain
pihak, kultur kebersamaan yang mendominasi asia dan banyak negra amerika latin dicirikan
oleh sistem yang lebih informal tidak terlalu mengaitkan alokasi imbalan dengan penilaian
kinerja, raksasa teknologi jepang pada pertengahan 1990-an. akan tetapi baru-baru ini,
perusahaan tersebut mengentikannya karena menemukan bahwa praktik itu “ ternyata cacat
dan tidak sesuai dengan kultur bisnis(kolektivis)jepang.

Organisasi-organisasi di AS dan kanada menganggap orang bertanggung jawab atas

tindakan mereka karena mereka percaya bahwa mereka bisa menguasai atur mengatur
lingkungan mereka. Di sisi lain, dinegara-negara timur tengah, evaluasi kinerja jarang
digunakan secara luas, karena para manajer diberbagai Negara ini cenderung melihat
seseorang sebagai subjek lingkungan mereka.

Beberapa Negara, seperti AS, mempunyai orientasi waktu jangka pendek. Didalam
kultur seperti ii, evaluasi kinerja cenderung sering dilakukan paling sedikit sekali setahun.
Sedangkan, dijepang, dimana orang memiliki kerangka waktu jangka panjang, evaluasi
kinerja bisa jadi baru dilakukan setiap 5 sampai 10 tahun.

Kultur Israel jauh lebih menghargai aktivitas kelompok daripada kultur AS atau
kanada. Oleh karenanya, sementara para manajer di amerika utara secara tradisional

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 22

menekankan individu dalam evaluasi kinerja, rekan mereka diisrael lebih menekankan pada
kontribusi dan kinerja kelompok.

Mengatur Keberagaman dalam Organisasi

David morris dan ayahnya ,saul memulai habitat internasional pada tahun 1981. Berlokasi
di Rossville, Georgia, perusahaan tersebut memproduksi karpet dalam dan luar ruangan
yang mirip dengan rumput asli. Dari awal, mereka memperkerjakan para pengungsi dan
kamboja, bosnia dan laos dengan banyak antara mereka tidak dapat berbicara bahasa
inggris. Akan tetapi, ketika pada tahun 1984 pekerja layanan social menyarankan agar
perusahaan memperkerjakan orang-orang menderita keterbelakangan mental, saul menolak.
Memperkerjakan seseorang dengan kondisi mental terbelakang rupanya dianggap terlalu
beresiko. Akan tetapi, david berpikir sebaliknya. Ia membujuk ayahnya untuk mencobanya.

Kelompok pertama yang terdiri atas delapan orang dengan keterbelakangan mental
datang setelah menyelesaikan pelatihan kerja mereka dari agensi layanan social dan
langsung mengkerjakan matras tinju. Dua minggu kemudian, demikian pengakual saul, para
karyawan mendatanginya dan berkata kenapa perusahaan tidak.”memperkerjakan orang-
orang seperti mereka ini yang peduli dan mau melakukan tugas mereka dengan bangga dan
senyum?”

Sekarang, 75 persen dari karyawan habitat mempunya keterbatasan semacam ini.

Orang- orang yang menderita sindrom schizophrenia, sebagai contoh mengemudikan mesin
pengangkat barang(forklit) bersama karyawan lain yang menderita autism dan gangguan
saraf otak. Demikianlah, keluarga morris tersebut melakukan hal yang baik untuk orang-
orang ini dan untuk diri mereka sendiri. Karyawan yang memiliki keterbatasan tersebut
menjadi lebih percaya menjadi diri dan tak harus lagi harus mengandalkan bantuan dari
pemerintah, sementara keluarga morris juga menikamati keuntungan dari tenaga kerja yang
sangat berdedikasi dan suka bekerja keras.”kami praktis tidak memiliki masalah dengan
karyawan yang suka mangkir dan tingkat perputaran karyawan pun sangat rendah,’’ kata
david”

Habitat international mengilustrasian pera seleksi karyawan dalam meningkatkan

keberagaman. Namun, program keberagaman yang efektif tidak hanya melalui perekrutan
tenaga kerja yang berbeda-beda latar belakang saja. Program keberagaman juga mencakup
pengaturan konflik dalan kehidupan kerja dan pemberian pelatihan keberagaman. Hal ini
merupakan karakteristik umum di banyak organisasi yang telah mengembangkan reputasi
sebagai perusahaan pelopor keberagaman diantaranya avon,mcdonald’s, fannie mae,
pepsico,cola-cola,Xerox dan safeway.

Konflik Dalam Kehidupan Kerja

Kita membahas keseimbangan dalam kehidupan kerja di bab 1 dan mendiskusikan

berbagai kekuatan yang membaurkan garis pemisah antara kehidupan kerja dan kehidupan

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 23

pribadi. Dibagian ini, kita akan meneliti isu ini secara spesifik berfokus pada apa yang bisa
dilakukan organisasi untuk membantu karyawan mengurangi konflik.

Konflik kehidupan kerja mulai menarik perhatian manajemen pada 1980-an,

terutama karena semakin banyak nya karena semakin banyaknya kaum perempuan dengan
yang belum mandiiri yang masuk ke dalam angkatan kerja. Akibatnya, sebagaian besar
organisasi mengambil tindakan dengan menjadikan tempat kerja lebih ramah keluarga.
Mereka memperkenalkan beragam program seperti penitipan anak, kemah musim panas,
waktu kinerja yang lebih fleksiel, pembagian kerja, izin ke sekolah, kerja jarak jauh, dan
pekerjaan paruh waktu. Akan tetapi, dengan cepat organisasi-organisasi itu menyadari
bahwa konflik kehidupan kerja tidak hanya dialami oleh pekerja perempuan dengan anak
mereka. Pekerja laki-laki dan perempuan lajang pun mengalami masalah serupa. Beban
kerja yang berat dan menngkatkan frekuensi perjalanan dinnas, sebagai contoh, bagi banyak
karyawan mempersulit mereka untuk memenuhi tangung jawab kerja dan pribadi. Studi
yang dibuat harved menemukan bahwa 82 persen dari laki-laki berusia antara 20 dan 39
tahun mengatakan bahwa jadwal kerja yang “memberi perhatian pada kehidupan keluarga”.
Merupakan kriteria kerja yang paling penting bagi mereka.

Dewasa ini, banyak organisasi memodifikasi tempat kerja mereka guna

mengakomodasi kebutuhan yang beragam dari tenaga kerja yang juga beragam. Ini
termasuk menyediakan bermacam-macam pilihan jadwal dan manfaat yang membuat
karyawan lebih fleksibel ditempat kerja dan kemungkinan mereka untuk menyimbangkan
atau mengintergrasikan dengan lebih baik kehidupan kerja dengan kehidupan pribadi
mereka, sebagai contoh, para karyawan di kantor perusahaan pantel eddie bauer memiliki
jadwal yang fleksibel, ditambah layanan satu atap yang lengkap, mulai dari layanan cuci –
kering antar jemput, mesin ATM, tempat senam dengan pelatih pribadi, toko obat, kelas
perawatan berat badan , dan seminar keuangan. Tampil 18-4 memaparkan beberapa contoh
prakarsa yang disediakan oleh organisasi untuk membantu para karyawan mereka
mengurangi konflik dalam kehidupan kerja.

Rise mutakhir tentang konflik kehidupan kerja telah memberikan pandangan baru
bagi manajer mengenai apa yang berhasil dan kapan. Sebagai contoh, petunjukan
mengidikasikan bahwa tekanan waktu bukan merupakan masalah utama yang mendasari
konflik kehidupan kerja. Terbawa-bawanya masalah kerja ke dalam lingkup kehidupan
keluarga dan sebaliknya yang merupakan penyebab pokok. Orang membawa kekhawatiran
pribadi ke tempat kerja dan memikirkan masalah kerja dirumah. Demikianlah masalah kerja
dirumah. Demikianlah, para ayah bisa jadi bisa meluangkan waktu untuk makan malam
dirumah, namun pikiran mereka berada ditempat lain sementara tubuh mereka berada di
depan meja makan. Hal ini menunjukakan bahwa organisasi perlu mengurangi campur
tangan mereka dalam menentukan jadwal karyawan dan lebih membantu mereka untuk
secara jelas menentukan jadwal karyawan dan lebih membantu mereka untuk secara jelas
menyegmentasi kehidupan mereka. Menjaga agar beban kerja yang ditanggung karyawan
tetap masuk akal, mengurangi frekuensi perjalanan dinas mereka, dan menawarkan jasa
penitipan anak yang berkualitas dan tak jauh dari tempat kerja merupakan contoh tindakan
yang bisa membantu mengatasi masalah ini.
Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 24
 Hal yang juga tidak mengejutkan adalah bahwa orang-orang mempunyai preferensi
yang berbeda dalam pilihan jadwal dan maanfaat. Beberapa orang lebih menyukai inisiatif
organisasional yang membagi kehidupan pribadi dan kehidupan kerja dengan lebih baik.
Sebagaian yang lebih memilih prakarsa yang dapat memfasilitasi intergrasi. Sebagai
contoh, segmentasi waktu yang fleksibel, karena hal itu memungkinkan para karyawan
untuk menjadwal jam kerja mereka agar tidak bertabrakan dengan tanggung jawab
personal. Di lain pihak, penitipan anak tempat kerja menghasilkan integrasi karena
membaurkan batas-batas antara tanggung jawab keluarga dan tanggung jawab kerja. Orang
yang lebih memilih segmentasi lebih terpuaskan dan komit pada pekerjaan mereka bila
mereka diberi pilihan sperti waktu kerja yang fleksibel, pembagian kerja dan jam paruh
waktu. Orang-orang yang lebih memilih intergrasi lebih cenderung merespons secara positif
pilihan seperti penitipan anak ditempat kerja , fasilitas gedung keluarga dan piknik
keluarga, dan piknik keluarga yang disponsor oleh perusahaan.

Pelatihan Keberagaman

Jantung dari sebagian besar program keragaman adalah pelatihan. Sebagai contoh,
survai yang relative mutakhir menemukan bahwa 93 persen perusahaan dengan prakarsa
keberagaman menggunakan pelatihan sebagai bagian dari program mereka. Secara umum,
program pelatihan keberagaman dimaksudkan untuk menyediakan kendaraan guna
meningkatkan kesadaran dan mencermati stereotip yang mungkin ada. Partisipan belajar
untuk menghargai perbedaan individual, meningkatkan pemahaman antarkultur, dan
melawan stereotip.

Ringkasan Dan Implikasi untuk Manajer

Praktik dan kebijakan sumber daya manusia sebuah organisasi mewakili kekuaatan
penting yang membentuk perilaku dan sikap karyawan. Dalam bab ini, kita secara khusus
membahas pengaruh praktik seleksi, program pelatihan dan pengembangan, serta sistem
evaluasi kinerja.

Praktik Seleksi. Praktik seleksi suatu organisasi akan menentukan siapa yang
diterima untuk bekerja didalamnya. Jika dirancang dengan baik, praktik tersebut akan
menghasilkan kandidat yang berkompeten dan secara akurat sesuai dengan pekerjaan dan
organisasi.pemakaian alat seleksi yang tepat akan meningkatkan probabilitas bahwa orang
yang sesui terpilih untuk mengisi posisi yang kosong.

Walaupun seleksi karyawan jauh dari ilmiah, beberapa organisasi tidak mampu
membuat rancangan sistem seleksi yang tepat yang memperbesar kemungkinan bahwa
orang yang tepat akan mendapatkan pekerjaan yang sesuai. Ketika ada kesalahan, kinerja
kandidat yang terpilih akan berada dibawah ukuran yang memuaskan. Pelatihan, karenanya
diperlukan untuk meningkatkan keterampilan kandidat tersebut. Dalam scenario terburuk,
kandidat akan terbukti sulit diterima dan penggantinya harus segera ditemukan. Serupa
dengannya bila proses seleksi menghasilkan kandidat yang kurang memenuhi syarat atau

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 25

individu yang tidak sesuai organisasi, mereka yang terpilih itu akan merasa tidak nyaman.
Hal ini pada akhirnya akan memunculkan ketidakpuasan pada pekerjaan.

Program Pelatihan dan Pengembangan. Program pelatihan dapat memengaruhi

perilaku kerja lewat dua cara. Hal yang paling jelas adalah dengan meningkatkan
keterampilan karyawan secara langsung agar mampu menunaikan pekerjaan. Peningkatkan
kemampuan dapat memperbaiki potensi karyawan untuk berkinerja dalam level yang lebih
tinggi. Tentu saja, apakah potensi tersebut akan menjadi nyata sangat bergantung pada
masalah motivasi.

Keuntungan kedua dari pelatihan adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan.

Seperti dibahas di bab 6 keyakinan diri (self-efficacy) adalah harapan seseorang bahwa ia
mampu menunjukkan perilaku yang dibutuhkan untuk menghasilkan apa yang diinginkan.
Bagi karyawan perilaku tersebut berarti tugas kerja dan hasil yang diinginkan adalah
kinerja yang efektif karyawan dengan keyakinan diri tinggi mempunyai harapan yang kuat
mengenai kemampuan mereka untuk melakukan sesuatu dengan berhasil dalam situasi
baru. Mereka percaya diri dan mengharap kesuksesan. Oleh karena itu secara positif
memengaruhi keyakinan diri karena karyawan menjadi lebih siap untuk melakukan tugas
pekerjaan mereka dan memberikan usaha yang besar untuknya. Atau dalam istilah harapan,
individu lebih mudah untuk memandang usaha merekaa sebagai penggerak kinerja.

Evaluasi Kinerja. Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk menilai
kontribusi kinerja individu secara akurat sebagai dasar untuk membuat keputusan alokasi
imbalan. Jika proses evaluasi kinerja ini menekankan kriteria yang salah atau tidak akurat
dalam menilai kinerja aktual. Karyawan entah akan mendapatkan penghargaaan yang
terlalu tinggi atau terlalu rendah. Seperti diperlihatkan dibab 6 dalam pembahasan kita
tentang teori persamaan, ini bisa mengarahkan pada konsekuensi negative seperti usaha
yang diturunkan naik nya tingkat kemangkiran kinerja, atau upaya untuk mencari pekerjaan
alternative. Selain itu, apa yang dievaluasi disadari juga memengaruhi kinerja dan kepuasan
karyawan. Secara khusus, tingkat kepuasan dan kinerja naik bila evaluasi didasarkan pada
kriteria-kriteria perilaku dan berorientasi hasil, ketika isu karir dan isu kinerja
dipertimbangkan, dan jika karyawan dibeli kesempatan untuk berpartisipasi didalam proses
tersebut.

Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Praktiknya 26