Anda di halaman 1dari 70

CHAPTER 11

Menyusun Rencana Bayaran Strategis

Diajukan untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Kelompok 2

Kelas G

Disusun Oleh :

Risa Nurohmah A10160327

Alfi Zakiyatus Sholihah A10160357

Nadya Devara A10160361

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS

Bandung

2017
Tujuan Pembelajaran

1. Menyebutkan faktor-faktor dasar yang menentukan tingkat bayaran.


2. Mendefenisikan dan memberikan contoh cara melakukan evaluasi pekerjaan.
3. Menjelaskan secara terperinci cara menyusun rencana bayaran yang kompetitif-
pasar.
4. Menjelaskan cara menetapkan pembayaran untuk pekerjaan manajerial dan
profesional.
5. Menjelaskan perbedaan antara rencana berbasis kompetensi dan tradisional.
KONTEN 1

Menyebutkan faktor-faktor dasar yang menentukan tingkat bayaran.

Faktor- faktor Dasar dalam Menentukan Tingkat Bayaran

Kompensasi karyawan (employee compensation) meliputi semua bentuk bayaran yang


diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Kompensasi karywan
memiliki dua komponen utama, yaitu pembayaran finansial langsung atau direct financial
payments (uapah,gaji,insentif,komisi,dan bonus) dan pembayaran finansial tidak langsung
atau indirect financial payments (tunjangan finansial seperti asuransi dan liburan yang dibayar
oleh pemberi kerja).

Pada gilirannya, pemberi kerja dapat melakukan pembyaran finansial langsung kepada
karyawan berdsarkan pada bertambahnya waktu atau berdasarkan pada kinerja. Bayaran yang
dihitung berdasarkan waktu kerja masih banyak dilakukan. Misalnya, pegawai berkemah biru
atau pegawai administrasi yang menerima upahnya per jam atau harian. Contoh lain, seperti
manajer atau pembuat situs, cenderung digaji dan dibayar secara mingguan, bulanan, atau
tahunan.

Opsi pembayaran langsung kedua adalah untuk membayar kinerja. Sebagai contoh pekerjaan
per potong mengaitkan kompensasi pada jumlah produksi (atau jumlah”potong”) yang dihasilkan
oleh pekerja. Komisi penjualan mengaitkan bayaran pada penjualan. Banyak rencana bayaran
pemberi kerja mengombinasikan bayaran berbasis waktu dan insentif.

 Menyerahkan Total Imbalan dengan Strategi


Rencana kompensasi harus mengedepankan tujuan strategis perusahaan terlebih
dahulu manajemen harus membuat strategi imbalan setujuan. Ini berarti membuat paket
kompensasi (meliputi upah,insentif,dan tunjangan) yaang menghasilkan perilaku
karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategi
kompetitifnya.
Kita akan melihat bahwa banyak pemberi kerja meruuskan strategi total imbalan
untuk mendukung tujuan strategis mereka yang lebih luas. Total imbalan mencakup
bayaran tradisional,insentif, dan tunjangan, tetapi juga hal-hal seperti pekerjaan yang
lebih menantang (desain pekerjaan), pengembangan karier, dan program pengakuan.
Tabel 11-1 menyebutkan pertanyaan ilustrasi yang harus diajukan ketika
merancang kebijakan bayaran berorientasi strategis.

 Keadilan dan Pengaruhnya pada Tingkat Bayaran


Dalam studi Emory University, periset menyelidiki bagaimana monyet capuchin
bereaksi terhadap bayaran yang tidak adil. Beberapa monyet mendapatkan anggur manis
sebagai imbalan untuk menukarkan batu krikil; yang lainnya mendapatkan potongan
mentimun. Jika seekor monyet yang menerima potngan mentimun melihat tantangannya
menerima anggur, ia menghempaskan batu krikilnya dan menolak untuk makan.
Moralnya adalah bahkan, primata yang lebih rendah sekalipun menuntut perlakuan yang
adil dalam bayaran.
 Teori Motivasi Keadilan
Di antara manusia juga, teori motivasi keadilan menyebutkan bahwa orang
termotivasi untuk mempertahankan keseimbangan antara apa yang mereka rasakan sebgai
kontribusi mereka dan imbalan mereka. Teori keadilan menyatakan bahwa jika seseorang
merasakan adanya ketidakstabilan, akan muncul ketegangan atau dorongan yang
memotivasi nya untuk mengurangi ketegangan dan ketidakadilan yang dirasakan. Riset
cenderung mendukung teori keadilan, khususnya ketika diberlakukan pada mereka yang
dibayar kurang. Sebagai contoh, dalam satu studi, perputaran pemebeli riteil secara
signifikan.
Tabel 11-1 Apakah kebijakan Kompensasi Mendukung Tujuan Strategis kita ?

 Apa sajakah tujuan strategis kita ?


 Prilaku dan keterampilan seperti apa yang kita butuhkan dari karyawan
untuk mencapai tujuanstrategis kita ?
 Kebijakan dan praktik kompensasi – gaji,rencana insentif, dan tunjangan
apa yang dapat membantu menghasilkan prilaku karyawan yang kita
butuhkan untuk mencapai tujuan strategis kita ?
Lebih rendah ketika pembeli merasakan perlakuan yang adil dalam imbalan dan dalam
cara pemberi kerja mengalokasikan imbalan. Membayar lebih terkadang juga dapat merugikan,
mungkin dikarenakan perasaan bersalah atau ketidaknyamanan.

Dalam kompensasi, seseorang dapat menjumpai keadilan eksternal, internal, individual,


dan prosedura.

 Keadilan eksternal merujuk pada bagaimana tingkat bayaran pekerjaan di sebuah


perusahaan dibandingkan dengan tingkat bayaran pekerjaan tersebut di perusahaan lain.
 Keadilan internal merujuk pada sejauh mana tingkat bayaran pekerjaan tersebut adil
ketika dibandingkan dengan pekerjaan lainnya dalam perusahaan yang sama (misalnya,
apakah bayaran menejer penjual adil, ketika dibandngkan dengan jumlah yang
didapatkan manajer produksi).
 Keadilan individual merujuk pada keadilan bayaran individu jika dibandingkan dengan
yang didapatkan oleh rekan kerjanya atau oleh pekerjaan yang sangat serupa dalam
perusahaan tersebut, berdasarkan pada kinerja setiap orang.
 Keadilan prosedural merujuk pada “keadilan proses dan prosedur yang dirasakan yang
digunakan untuk mengambil keputusan mengenai alikasi bayaran”.
 Menangani Masalah Keadilan
Manajer menggunakan berbagai cara untuk menangani masalah-masalah keadilan.
Sebagai contoh, mereka menggunakan survei gaji (survei mengenai berapa yang
dibayarkan oleh pemberi kerja lain) untuk memantau dan memelihara keadilan eksternal.
Mereka menggunakan analisis pekerjaan dan perbandingan terhadap setiap pekerjaan
(“evaluasi pekerjaan”) untuk memelihara keadilan internal. Mereka menggunakan
penilaian kinerja dan bayaran insentif untuk memelihara keadilan individual. Dan mereka
menggunakan komunikasi, mekanisme keluhan, dan partisipasi karyawan untuk
membantu memastikan bahwa karyawan memandang proses bayaran tersebut adil secara
prosedur. Beberapa perusahaan melakukan survei untuk memantau kepuasan karyawan
pertanyaannya biasanya meliputi “seberapa puaskah anda dengan bayaran anda?” dan
“faktor-faktor apa sajakah yang anda yakini digunakan ketika menentukan bayaran
anda?”
Untuk mencegah pembahasan yang dapat memunculkan persaan ketidak adilan
internal, bebrapa perusahaan mempertahankan kerahasiaan ketat terhadap tingkt bayaran,
dengan hasil yang beragam. Tetapi, kebijakan “bayaran terbuka” dapat merugikan. Di
sebuah perusahaan karywan dengan kuat menentang pembayran gaji tingkat tinggi
kepada kandidat yang hebat keculi bayaran daring seperti Salary.com mempermudah kita
untuk melihat berapa yang didapatkan seseorang ditempat lain.
 Pertimbangan Hukum dalam Kompensasi
Pemberi kerja tidak memunyai kebebasan penuh dalam merancang rencana
pembayaran. Terdapat berbagai hukum yang menetapkan hal-hal seperti upah minimum,
tarif lembur, dan tunjangan. Sebagai contoh, Undang Undang Davis Bacon 1931
memungkinkan menteri tenaga kerja menetapkan tingkat upah untuk tenanga kerja dan
mekanik yang dipekerjakan oleh kontraktor yang bekerja untuk pemerintah federal.
Undang-undang Kontrak Publik Walsh-Healey 1936 menetapkan standar tenaga
kerja dasar untuk karyawan yang bekerja pada kontrak pemerintah yang bernilai lebih
dari $10.000. undang-undang ini berisi upah minimum, jam kerja maksimum, dan
ketentuan keselamatan dan kesehatan, dan mengharuskan satu setengah kali bayaran
untuk kerja lebih dari 40 jam seminggu. Judul VII dari Undang-undang Hak-hak Sipil
Tahun 1964 melarang pemberi kerja untuk mendikriminasi individu manapun dalam hal
prekrutan, kompensasi, persyratan, kondisi, atau hak istimewa pekerjaan karena ras,
warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal- usul nasional. Berikutnya kita akan melihat
pada hukum-hukum terkait kompensasi penting lain.
 Undang-Undang Standar Tenaga Kerja Adil Tahun 1938
Undang-Undang Standar Tenaga Kerja Adil (Fair Labor Standar Act), yang awal nya
disahkan pada 1938 dan sejak itu telah diamandemen berkali-kali, berisi upah minimum,
jam kerja maksimum, bayaran lembur, bayaran setara, penyimpanan catatan, dan
ketentuan tenaga kerja anak yang dikenal baik oleh sebagian bsar orang yang bekerja.
Undang-Undang ini mencakup hampir semua pekerja AS yang terlibat dalam produksi
dan/ penjualan barang untuk perdagangan negara-negara bagian dan asing. Selain itu,
pekerja pertanian dan mereka yang dipekerjakan oleh beberpa perusahaan besar ritel dan
jasa tertentu juga termasuk. Hukum standar tenaga kerja adil negara bangian mencakup
sebagian besar karyawan yang tidak tercakup oleh Undang-Undang Standar Tenaga Kerja
Adil (Fair Labour Standards Act-FLSA).
Sebuah ketentuan yang sudah kita kenal mengatur bayaran lembur. ketentuan ini
menyebutkan bahwa pemberi kerja harus membayar lebur dengan tarif sedikitnya satu
setengah kali bayaran normal untuk semua jam kerja 40 jam seminggu. Jadi, jika kita
seorang pekerja yang dicakup dalam undang-undang tersebut bekerja 44 jam dalam
seminggu, ia harus dibayar 4 jam tersebut dengan tarif yang sama dengan satu setengah
kali nya tarif per jam atau mingguan yang didapatkan oleh orang tersebut mendapatkan
$12 per jam (atau $480 atau 40 jam kerja semiggu), ia akan dibayar dengan tarif $18 per
jam ($12 kali 1,5) untuk setiap 4 jam lembur ia bekerja, atau $72 ($18 kali 4) untuk
ekstra 4 jam tersebut. Jika karyawan tersebut alih-alih menerima waktu libur untuk jam
kerja lembur tersebut, pemberi kerja harus menghitung jumlah jam yang di berikan
dengan tingkat atau setengah kali nya (6 jam libur untuk 4 jam lembur dalam kasus kita),
sebagai pengganti bayaran lembur. pemberi kerja perlu mamantau kapan karyawan
mencatatkan jam masuk dan keluar, agar mereka tidak berkewajiban untuk membayar
lembur tambahan. Vendor seperti Pacific Timesheet (www.pacifictimesheet.com)
memberikan lembar waktu daftar gaji bergerak. Karyawan yang bekerja di luar kantor
dapat mengakses dan mengisinya melalui IPhone mereka atau perangkat yang serupa. Ini
meningkatakan akuransi kehadiran dan daftar gaji, dan membantu menghapuskan
kelebihan pembayaran lembur. Pencatatan waktu yang lebih baru mempunyai layar
sentuh seperti iPad dan mengurangi “pencatatan waktu oleh teman” dengan foto instan
dan sensor biometik.
FLSA juga menetapkan upah minimum. Ini menetapkan upah minimum untuk
karyawan yang mencakup oleh undang-undang tersebut (dan biasanya menaikan uapah
untuk hampir semua pekerja ketika Kongres meningkatkan jumlah minimumnya). Uapah
minimumnya adalah $7,25 pada 2013. Berbagai negara bagian mempunyai upah
minimum masing-masing. Sebagai contoh, upah minimum di Massachusetts dan
California adalah $8,00 di Illinois $8,25 dan di Negara Bagian Washington $9,04. Sekitur
80 lokalitas, termasuk Boston dan Chicago, mengharuskan bisnis yang mempunyai
kontrak dengan kota untuk membayar upah karyawan yang berkisar antara $8 hingga $12
per jam.
Ketentuan tenaga kerja anak FLSA melaranguntuk memperkejakan anak-anak
berusia anatara 16 dan 18 tahun dalam pekerja berbahaya, dan secara berhati-hati
melarang untuk memperkerjakan mereka yang berusia di bawah 16.
Banyak sekali pemberi kerja sekarang ini membayar orang sebagai “kontraktor
indipenden” alih-alih sebagai karyawan. Pada hakikatnya, orang- orang ini adalah seperti
konsultan, sehingga tidak dicakup oleh FLSA. Fitur Kenali Hukum Pekerjaan Anda yang
disertakan menjelaskan mengenai pembayaran pekerjaan jenis ini.
 Dikecualikan dan Tidak Dikecualikan
Kategori karyawan tertentu yang dikecualiakan dari FLSA atau dari ketentuan tertentu
dalam undang-undang tersebut, dan khususnya dari ketentuan lemburnya. Mereka disebut
sebagai “karyawan yang dikeculikan” (exempt employees). Pengecualian seseorang
tergantung dari tanggung jawab, tugas, gajinya. Eksekutif administratif (seperti manajer
kantor) , dan karyawan profesional yang bonafide (seperti arsitek) umumnya
dikecualikan dari upah minimum dan persyaratan embur dari undang-undang tersebut.
Seorang pekerja kerah putih yang mendapatkan kurang dari $100.000 dan melakukan
salah satu tugas eksekutif administratif, atau profesional yang dikecualkan secara
otomatis tidak berhak atas bayaran lembur. Umumnya, karyawan lain bisa mendapatkan
hingga $23.660 per tahun dan masih secara otomatis mendapatkan bayaran lembur (jadi
sebagian besar karyawan yang mendapatkan kurang dari $455 per minggu adalah
karyawan tidak dikecualikan dan mendapatkan lembur). Gambar 11-1 memberikan
beberapa conntoh dari pekerjaan yang biasanya dikecualikan dan tidak dikecualikan.
Jika seseorang karyawan dikecualikan dari ketentuan upah minimum FSLA, maka
ia juga dikecualikan dari ketentuan bayaran lemburnya. Tetapi, karyawan tertentu selalu
dikecualikan dari ketentuan bayaran lembur. Mereka termasuk, di antaranya, karyawan
pertanian, karyawan rumah tangga yang tinggal bersama, pengemudi taksi, dan karyawan
bioskop.
Mengidentifikasi pengecualian adalah sesuatu yang rumit. Seperti yang
dinyatakan sebelumnya, beberapa pekerjaan—sebagai contoh, manajer puncak dan
pengacara—jelas dikecualikan, sementara yang lainnya—seperti pekerjaan kantor yang
mendapatkan kurang dari $23.660 per tahun—adalah jelas tidak dikecualikan. Tetapi di
luar itu, seseorang harus meninjau pekerjaannya sebelum mengklarifikasikannya sebagai
dikecualikan. Gambar 11-2 memberikan prosedur untuk mengambil keputusab ini.
Pasttikanlah, misalnya, bahwa pekerjaan kenyataannya memang mebutuhkan,
katakanlah,tugas kepenyeliaan jenis dikecualikan.

GAMBAR 11-1 Beberapa Jabatan Tipikal Dikecualikan dan Tak Dikecualikan

DIKECUALIKAN TIDAK DIKECUALIKAN


Pengacara Asisten pengacara
Dokter medis Pengawal akuntansi

Dokter gigi Pemegang buku


Teknisi (dengan gelar) Perawat praktis berlisensi
Guru Karyawan administrasi
Ilmuwan Sebagian besar sekertaris (meskipun
beberapa, seperti sekertaris CEO,
mungkin dikecualikan)
Perawat terdaftar Teknisi
Manajer Umum
Ahli farmasi
Karyawan administrasi*
“Pengecualian administratif dirancang untuk karyawan dengan tingkat relatif tinggi yang
pekerjaan utamanya adalah “menjalankan bisnis”. Contoh dari fungsi administratif, yang
karyawan tingkat tingginya biasanya dikecualikan, meliputi relasi tenaga kerja dan
personel ( karyawan sumber daya manusia), penggajian dan keuangan (termasuk
manajemen anggaran dan tunjangan), pemeliharaan catatan, akuntansi dan perpajakan,
pemasaran dan periklanan (dibedakan dari penjualan langsung), kendali mutu, relasi
publik (termasuk relasi pemegang saham atau investasi, dan relasi pemerintah),
pemenuhan hukum dan regulasi, dan sejumlah pekerjaan terkait komputer (seperti
administrasi jaringan, internet dan basis data).

Tuntutan hukum pengecualian FLSA sedag menanjak. “Penyelia” mengatakan mereka


tidak benar-benar mengawasi dua karyawan atau lebih. Dan Mahkamah Agung AS
memutuskan bahwa perwakilan pebjualan perusahaan obat yang menyasar para dokter
merupakan karyawan dikecualilkan FLSA di luar tenaga penjual.

GAMBAR 11-2 Siapa yang Dikecualikan? Siapa yang Tidak Dikecualikan?

Langkah 2 :
Langkah 1 :Tes berdasar Gaji. Langkah 3 : Analisis
Penerapan
Pekerjaan
Apakah karawan tersebut Pengecualian
Ya Ya
dibayar sedikitnya $455 per Analisis terhadap tugas
*Apakah karyawan
minggu ($23.660 per tersebut melakukan jenis pekerjaan secara
tahun),tidak dapat dikurangi tugas/pekerjaan berikut? menyeluruh harus
karena variasi dalam dilakukan untuk
*Eksekutif-manajemen
kuantitas/kualitas pekerjaan adalah tugas utama menentukan status
yang dilakukan? karyawan tersebut dikecualikan. Sebuah
posisi dikecualikan harus
*Profesional/kreatif—
karyawan yang
melewati baik tes
Tidak pekerjaannya berbasis gaji maupun tes
membutuhkan tugas.
Karyawan Tersebut Tidak Dikecualikan
pengetahuan/pendidikan
lanjut, profesional kreatif
dan artistik.

*Profesional komputer—
karyawan yang terlibat
dalam desain atau aplikasi
komputer dan sistem
terkait

*Penjualan luar—
karyawan yang melakukan
penjualan atau menerima
pesanan yang
mempengaruhi penjualan
diluar daerah pemberi
kerja

Tidak

Karyawan Tersebut Tidak Dikecualikan

UNDANG-UNDANG BAYARAN SETARA 1963 Undang-Undang Bayaran Setara (Equal


Pay Act), amandemen terhadap Undang-Undang Standar Tenaga Kerja Adil (Fair Labor
Standards Act), menyatakan bahwa karyawan dari suatu jenis kelamin tidak boleh diberi upah
dengan tingkat yang lebih rendah dari yang dibayarkan kepada karyawan dari lawan jenis untuk
melakukan pekerjaan yang kurang lebih sama. Secara spesifik, jika pekerjaanya membutuhkan
keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang setara dan melibatkan kondisi kerja yang serupa.,
karyawan dari kedua jenis kelamin harus menerima bayaran yang sama, kecuali perbedaan
bayaran tersebut berakar dari sistem senioritas, sistem jasa, kuantitastas atau kualitas produksi,
atau “faktor lainnya selain jenis kelamin”.

Undang-Undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawaan 1974

Undang-Undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan (Employee Ratirement Income


Security Act-ERISA) membuka jalan penciptaan korporasi yang didanai pemberi kerja dan
dijalankan pemerintah untuk melindungi karyawan terhadap kegagalan rencana pensiun pemberi
kerja mereka. Undang-undang ini juga menetapkan regulasi mengenai vesting rights (versting
merujuk pada ekuitas atau kepemilikan karyawan yang terkumpulkan dalam rencana pensiun
mereka jika hubungan kerja mereka berakhir sebelum pensiun). ERISA juga meregulasi hak
probabilitas (transfer trhadap vested rights karyawan dari satu organisasi ke organisasi lainnya).
Hukum ini juga mengandung standar pegadaian untuk mencegah ketidakjujuran dalam
pendanaan rencana pensiun.

Legislasi Lainnya Yang Memengaruhi Kompensasi

Terhadap berbagai hukum lain yang memengaruhi keptusan kompensasi. Sebagai contoh,
Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Pekerjaan (Age Discrimination in Employment Act)
melarang diskriminasi usia terhadap karyawan berusia 40 tahun dan lebih tua dalam semua aspek
pekerjaan termasuk kompensasi. Undang-Undang Orang Amerika dengan Disabilitas
(Americans with Disabilities Act) melarang diskrimanasi terhadap orang dengan disabilitas yang
memenuhi syarat aspek pekerjaan. Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis (Family and
Medical Leave Act) bertujuan untuk memberikan hak kepada karyawan yang layak, baik pria
maupun wanita, untuk mengambil hingga 12 minggu cuti tanpa bayar yang dilindungi pekerjaan
untuk kelahiran anak atu untuk pengasuhan anak, pasangan, atau orang tua. Dan, berbagai
perintah eksekutif mengharuskan pemberi kerja yang merupakan kontraktor atau subkontraktor
pemerintah federal untuk tidak mendiskriminasi area pekerjaan tertentu, termasuk kompnsasi.
Setiap negara bagian memiliki hukum kompensasi pkerja mereka sendiri. Di antaranya,
hukum ini bertujuan untk memberikan pengahasilan langsung, pasti, dan layak kepada korban
kecelakaan terkait pekerjaan. Undang-Undang Keamanan Sosial Tahu 1935 (Social Security Act
of 1935) (yang di mamndemen) memeberikan kompensasi pengangguran untuk pekerja yang
mengganggur bukan karena kesalahan mereka sendiri hingga 26 minggu (dan akhir-akhir ini
telah diperpanjang) dan untuk tunjangan pensiun. (Kita akan membahas tunjangan Sosial
Security di bab berikutnya). Hukum pemotongan upah federal membatasi jumlah pendapatan
karyawan yang dapat ditahan pemberi kerja (dipotong) per minggu, dan melindungi pekerjaan
dari pemecatan karena pemotongan.

Pengaruh Serikat Pekerjaan pada Keputusan Kompensasi

Hukum relasi serikat pekerjaan dan tenaga kerja juga mempengaruhi rangcangan rencana
bayaran. Undang-Undang Relasi Tenaga Kerja Nasional Tahun 1935 (National Labour
Relations Act of 1935) (Wagner Act) memberikan karyawan hak untuk berserikat dan untuk
melakukan tawar-menawar secara kolektif. Dalam sejarah tingkat upah telah menjadi masalah
utama dalam tawar-menawar kolektif. Tetapi, serikat pekerja juga menegosiasikan masalah
terkait bayaran lainya, termasuk liburan bebayar, keamanan penghasilan (bagi mereka yang
berada dalam industri dengan pemberhentian berkala), penyelesaian biaya hidup, dan tunjungan
layanan kesehatan.

Wagner Act menciptakan Dewan Relasi Tenaga Kerja Nasional (National Labour
Relation Board-NLRB) untuk mengawasi praktik pemberi kerja dan memastikan bahwa
karyawan menerima hak-hak mereka. Sebagai contoh, NLRB berkata bahwa pemberi kerja harus
memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja mengenai “kurva uapah” pemeberi kerja
grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tingkat bayaran. Serikat pekerja juga berhak
untuk mengetahui gaji anggotanya.

Kebijakan Bayaran
Strategi kompensasi pemberi kerja akan terwujud dalam kebijakan bayaran. Sebagai contoh
sebuah rumah sakit teratas seperti Johns Hopkins dapat mempunyai kenijakan untuk
memembayar perawat 20% di atas pasar upah yang berlaku. Kenijakan bayaran dapat
mempengaruhi kinerja dan probabilitas pemberi kerja, seperti yang di ilustrasikan oleh fitur pada
Wegmans Foods yang menyertai.

Manajer membetuhkan kebijakan bayaran karena serangkaian masalah. Salah satunya adalah
apakah mereka akan menekankan senioritas atau kinerja. Sebagai contoh, dibutuhkan 18 tahun
bagi seorang karyawan federal AS utuk maju dari langkah 1 ke langkah 9 dalam skala bayaran
pemerintah. Bayaran berbasis senioritas seperti ini dapat menguntungkan sejauh senioritas
merupakan standar yang objektif. Kelemahan nya adalah bahwa mereka yang berkinerja baik
mungkin mendapatkan kenaikan bayaran yang sama dengan yang buruk. Bayaran berbasis
kinerja mungkin tampak sebagai hal kuno yang di sediakan untuk sejumlah agensi pemerintah
dan perusahaan dengan serikat pekerja. Tetapi, sebuah survei menemukan bahwa 60% karyawan
yang merespon menganggap bahwa karyawan dengan senioritas tinggi mendapatkan bayaran
terbesar. Hanya sekitar 35% yang mengatakan bahwa perusahan mereka membayar lebih tinggi
mereka yang berkinerja tinggi.

Bagaimana cara membedakan antara pekerja berkinerja tinggi dan rendah merupakan
masalah kebijakan lainnya. Sebagai contoh, selama bertahun-tahun Payless ShoesSource
memberikan kenaikan bayaran yang sama setiap orang. Tetapi setelah melihat pangsa pasar
mereka jauh selama beberapa tahun, manajemen memutuskan untuk mengubah strateginya. Ini
memerlukan revisi terhadap kebijakan kompensasi perusahaan tersebut, untuk membedakan
secara lebih agresif anatara mereka yang berkinerja teratas dan yang lainnya. Kebijakan bayaran
lainnya mencakup bagaimana memberikan kenaikan gaji dan promosi, bayaran lembur, bayaran
percobaan, cuti untuk dinas militer, tugas juri, dan liburan.

Geografi
Bagaimana mempertimbangkan perbedaan geografis dalam biaya hidup merupakan masalah
besar kebijakan bayaran lainnya. Sebagai contoh, bayaran dasar rata-rata untuk seseorang
penyelia kantor berkisar dari sekitar $49.980 di Florida hingga $60.980 di New York.

Pemberi kerja menangani perbedaan biaya hidup untuk karyawan yang ditransfer dengan
beberapa cara. Salah satunya adalah dengan cara membayar perbedaan untuk biaya berjalan
dengan ditambahkan dengan satu kali alokasi. Sebagai contoh, sebuah pemberi kerja
membayarkan perbedaan sebesar $6.000 kepada orang yang mendapatkan $35.000 hingga
$45.000 yang mereka transfer dari Atlanta ke Minneapolis. Yang lainnya cukup meningkatkan
gaji dasar karyawan tersebut. Fitur pada Mengompensasikan Karyawan Ekspatriat yang
menyertai akan membahas hal ini.

KONTEN 2
Mendefinisikan dan memberikan contoh cara melakukan evaluasi pekerjaan

Metode Evaluasi Pekerjaan

Pemberi kerja menggunakan dua pendeketan dasar untuk menetapkan tingkat bayaran:
pendekatan berbasis pasar dan metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, khususnya yang
berukuran kecil, hanya menggunakan pendekatan berbasis pasar. Caranya adalah dengan
melakukan eurvei gaji secara formal atau informal untuk menentukan berapa yang dibayarkan
oleh pasar tenaga kerja yang relevan untuk pekerjaan tersebut. Mereka kemudian menggunakan
angka ini untuk memberi harga pekerjaan mereka sendiri metode evaluasi pekerjaan melibatkan
penetapan nilai-nilai ke setiap pekerjaan di perusahaan tersebut. Ini membantu menghasilkan
rencana bayaran dimana bayaran setiap pekerjaan adalah adil dengan pendekatan evaluasi
pekrjaan, manajer menyesuaikan tingkat bayaran untuk menyesuaikan dengan pasar.

Evaluasi Pekerjaan (job evaluation) adalah sebuah pembandingan pekerjaan secara


formal san sistematis untuk menentukan nilai baru satu pekerjaan secara relatif tehadap
pekerjaan lain. Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan pada akhirnya menghasilkan struktur atau hierarki upah atau gaji ( ini
memperlihatkan tingkat bayaran untuk berbagai pekerjaan atau kelompok pekerjaan). Prinsip
dasar dari evaluasi pekerjaan adalah ini: pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi lebih
tinggi,tanggung jawab lebih besar, dan tugas kerja yang lebih kompleks harus menerima bayaran
yang lebih besar dari pekerjaan dengan persyaratan yang lebih rendah, prosedur sadar evaluasi
pekerjaan adalah dengan membandingkan pekerjaan terhadap satu sama lain sebagai contoh,
dalam hal uasaha yang diperlukan, komplesitas pekerjaan,dan keterampilan. Andaikan bahwa
anda mengetahui (berdasarkan pada evaluasi pekerjaan anda) nilai relatif dari pekerjaan-
pekerjaan kunci di perusahaan anda. Anda secara adil, anda telah mampu memberi harga semua
pekerjaan di perusahaan anda secara adil, dengan menempatkan pekerjaan-pekerjaan tersebut di
seputar pekrjaan kunci tersebut.

Faktor-Faktor yang Dapat Dikompensasi


Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan nilai dari
beberapa pekerjaan. Pertama, anda dapat memutuskan bahwa suatu pekerjaan lebih penting dari
pekerjaan yang lain, dan tidak menggali lebih dalam. Sebagai alternatif, anda dapat
membandingkan pekerjaan tersebut dengan berfokus pada faktor-faktor dasar tertentu yang
membandingkan pekerjaan tersebut dengan berfokus pada faktor-faktor dasar tertentu yang
menjadi persamaan kedua pekerjaan tersebut. Spesialis manajemen kompensasi menyebutkan
sebagai faktor yang dapat dikompensasi (compensable factors) . ini adalah faktor-faktor yang
membentuk bagaimana pekerjaan tersebut dibandingkan terhadap satu sama lain, dan yang
membentuk bayaran untuk setiap pekerjaan.

Beberapa pemberi kerja mengembangkan faktor yang dapat dikompensasikan mereka


sendiri. Tetapi, sebagaian besar menggunakan faktor-faktor yang dipopulerkan oleh paket sistem
evaluasi pekerjaan atau oleh legislasi federal. Sebagai contoh, Undang –Undang Bayaran
Setara(Equal pay Act) menggunakan empat faktor yang dapat dikompensasi keterampilan, usaha,
tanggung jawab, dan kondisi kerja. Metode yang dipopulerkan oleh perusahaan konsultan Hay
menekankan tiga faktor: pengetahuan cara kerja, pemecahan masalah, dan akuntabilitas.
Walmart menggunakan persayaratan pengerahuan,keterampilan,pemecahan masalah, dan
akuntabilitas.

Identifikasi terhadapt faktor yang dapat dikompenasi ini memaikan peran sentral dalam
evaluasi pekerjaan. Anda biasanya membandingkan setiap pekerjaan terhadap semua pekerjaan
yang sebanding dengan menggunakan faktor yang dapat dikompensasisi yang sama. Tetapi,
faktor yang dapat dikompenasi yang anda gunakan tergantung pada pekerjaan dan metode
evaluasi pekerjaannya. Sebagai contoh,”pengambilan keputusan” mungkin masuk akal untuk
pekerjaan seorang manajer, tetapi tidak untuk pekerjaan petugas pembersih.

Menyiapkan Evaluasi Pekerjaan


Evaluasi pekerjaan adlah sebuah proses yang melibatkan penilaian dan menuntut kerja
sama yang dekat antara penyelia,spesialis SDM, serta karyawan dan perwakilan serikat pekerja.
Langkah awalnya meliputi mengidentifikasi kebutuhan akan program tersbut,mendapatkan kerja
sama, dan kemudian memilih sebuah komisi evaluasi. Komisi tersebut kemudian melakukan
evaluasi yang sebenarnya.

Mengidentifikasi kebutuhan akan evaluasi pekerjaan seharusnya tidaklah sulit. Sebagai


contoh, ketidak pastian akan tercermin dalam tingginya perputaran,penghentian kerja, atau
argumen dapat muncul dari pembayaran karyawan dengan tngkat berbeda untuk pekerjaan yang
sama. Manajer dapat mengungkapkan ketidak nyamanan dengan cara penetapan tingkat bayaran
secara informal.

Karyawan mungkin merasa khawatir hanwa evaluasi sistematis terhadap pekerjaan


mereka dapat mengurangi tingkat bayaran mereka,jadi mendapatkan kerja sama dari karyawan
dalam evaluasi tersebut merupakan hal yang penting. Sebagai contoh, anda dapat memberi tahu
karyawan bahwa dengan adanya program evaluasi pekerjaan yang akan dilakukan, keputusan
tingkat bayarn tidak lahi hanya diambil oleh manajemen, dan bahwa tidak ada tingkat bayaran
karyawan yang sekarang akan dirugikan karena evaluasi pekerjaan tersebut.

Yang terakhir, pilihlah sebuah komisi evaluasi pekerjaan. Komisi tersebut biasanya
terdiri atas sekitar lima anggota, yang sebagian besar darinya adalah karyawan. Manajemen
mempunyai hak untuk ikut komisi tersebut,tetapi karyawan dapat memandang hal ini dengan
kecurigaan. Tetapi, spesialis sumber daya manusia biasanya dapat diizinkan untuk memberikan
bantuan ahli. Perwakilan serikat pekerja juga dimungkinkan menjadi anggota. Tetapi, dalam
sebagian besar kasus, posisi setikat pekerjaan adalah menerima hasil dari evaluasi pekerjaan
tersebut hanya sebagai keputusan awal dan tetap mempertahankan hak untuk melakukan banding
terhadap keputusan penetapkan harga pekerjaan aktual melalui saluran keluhan atau tawar-
menawar. Setelah ditunjuk, setiap anggota komisi harus menerima sebuah manual yang
menjelaskan, baik proses evaluasi pekerjaan maupun cara melakukan evaluasi pekerjaan
tersebut.

Komisi evaluasi tersebut kemudian melakukan tiga fungsi utama. Pertama,mereka biasanya
mengidentifikasi 10 atau 15 benchmark jobs (pekerjaan yang menjadi benchmark) kunci. Ini
akan menjadi pekerjaan pertama yang akan mereka evaluasi dan akan bertindak sebagai patokan
atau benchmark terhadap kepentingan atau nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya
dibandingkan. Kemudian, komisi tersebut dapat memilih faktor yang dapat dikompensasi
(meskipun biasanya departemen sumber daya manusia yang akan memilihnya). Akahirnya,
komisi tersebut melakukan fungsinya yang paling penting secara aktual mengevaluasi nilai
setiap pekerjaan. Untuk hal ini, komisi tersebut mungkin akan menggunakan salah satu dari
metode berikut metode pemeringkatan, klasifikasi pekerjaan, atau poin.

Metode Evaluasi Pekerjaan: Pemeringkatan

Metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana, yaitu dengan memeringkat setiap
pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan pada sejumlah faktor
keseluruhan seperti ”kesulitan pekerjaan”. Terdapat beberapa langkah dalam metode
pemeringkatan (rangking method) pekerjaan.

1. Mendapatkan informasi pekerjaan . analisis pekerjaan adalah langkah yang pertama. Di


sini deskripsi pekerjaan untuk setiap disiapkan, dan informasi mengenai tugas-tugas
pekerjaan yang dimuat biasanya dijadikan dasar untuk memeringkat pekerjaan.
(terkadang spesifikasi pekerjaan juga disiapkan. Tetapi, metode pemeringkatan biasanya
memeringkat pekerjaan berdasarkan pada pekerjaan secara keseluruhan, alih-alih pada
beberapa faktor yang dikompensasikan saja. Oleh karena itu, spesifikasi pekerjaan,yang
cenderung menyebutkan tuntutan pekerjaan berdasarkan faktor-faktor yang dapat
dikompensasikan seperti pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan keterampilan,
tidaklah sepenting untuk metode ini jika dibandingkan dengan untuk metode evaluasi
pekerjaan lainnya).
2. Memilih dan mengelompokan pekerjaan. Biasanya, membuat peringkat tunggal untuk
semua pekerjaan di sebuah organisasi merupakan hal yang tidak praktis. Prosedur
umumnya adalah dengan memeringkatkan pekerjaan berdasarkan departemen atau dalam
kelompok (seperti pekerjaan pabrik atau pekerjaan administrasi). Hal ini menghilangkan
perlunnya pembandingan langsung terhadap, katakanlah, pekerjaan pabrik dan pekerjaan
administrasi.
3. Memilih faktor yang dapat dikompensasi. Dalam metode pemeringkatan, hanya
menggunakan satu faktor (seperti kesulitan pekerjaan) dan memeringkat pekerjaan
berdasarkan pada pekerjaan secara keseluruhan adalah hal yang biasa. Tanpa
memedulikan jumlah faktor yang anda pilih, anda disarankan untuk menjelaskan definisi
dari faktor-faktor tersebut kepada evaluator secara berhati-hati sehingga merek semua
dapat mengevaluasi pekerjaan konsisten.
4. Memeringkat pekerjaan. Sebagai contoh, memberi setiap penilaian satu set karti indeks,
yang masing-masing berisi deskripsi singkat sebuah pekerjaan. Kemudian mereka
memeringkat kartu-kartu ini dari yang terendah hingga tertinggi. Beberapa manajer
menggunakan “metode peringkat alternasi” untuk membuat prosedur tersebut lebih
akurat. Di sini, anda mengambil kartu-kartu tersebut, pertama memeilih yang tertinggi
dan terendah, kemudian yang tertinggi kedua dan yang terendah kedua, dan
seterusnya,hingga anda selesai memeringkat semua kartu tersebut.
5. Menggabungkan peringkat. Biasanya ada beberapa penilaian memeringkat pekerjaan-
pekerjan tersebut secara independen. Kemudian, komisi penilaian (atau pemeberi kerja)
dapt mengambil rata-rata peringkat dari para penilai tersebut.

Ini adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana, serta yang paling mudah untuk
dijelaskan. Dan, biasanya membutuhkan waktu yang lebih sedikit dibandingkan metode yang
lainnya.

Kekurangan dari metode ini lebih banyak berasal dari cara manajer menggunakannya
dibandingkan dengan dari metode itu sendiri. Sebagai contih, kecenderungan untuk terlalu
mengendalikan “tebakan” (mengenai hal-hal seperti kesulitan keseluruhan), karena
pemeringkatan biasanya tidak menggunakan faktor yang dapat dikompensasi. Dengan cara yang
sama, pemeringkatan tidak memberikan ukuran untuk mengualifikasi nilai satu pekerjaan secara
relatif terhadap pekerjaan lain.

Metode pembandingan faktor merupakan metode pemeringkatan khusus. Metode ini


membutuhkan pemeringkatan terhadap setiap “faktor” dari suatu pekerjaan (seperti pendidikan
yang diperlukan, pengalaman, dan kompleksitas), dan kemudian menjumlahkan poin-poin yang
mewakili angkata “derajat” dari setiap faktor yang dimiliki setiap pekerjaan pemberi kerja telah
jarang menggunakannya sekarang.

Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi pekerjaan


Klasifikasi pekerjaan (job classification) (atau job grading) adalh metode evaluasi
pekerjaan yang sederhana dan digunakan secara luas dimana penilaian mengategorikan pekerjaan
menjadi kelompok-kelompok; semua pekerjaan di setiap kelompok kurang lebih bernilai sama
untuk tujuan pembayaran. Kita menyebut kelompok tersebut sebagai class ketika kelas ini berisi
pekerjaan yang serupa, atau grade kerika berisi pekerjaan yang serupa dalam kesulitannya,tetapi
berbeda jenisnya. Jadi, dalam sisten grade bayaran pemerintah federal, seorang ”justru bicara”
dan “kepala pemadam kebakaran” mungkin keduanya memiliki grade “GS-10” (GS adalah
singkatan dari “General Schedule”). Sebaliknya, dalam sistem class pekerjaanya, negara bagian
fedral mungkin mengklarifikasi semua “sekertaris II” dalam satu class, semua “teknisi
pemeliharaan” di class yang lainya, dan seterusnya.

Prosedur yang biasa digunakan adalah dengan memilih faktor yang dapat dikompensasi
dan kemudian mengembangkan deskripsi pendek mengenai class atau grade yang
mendeskripsikan setiap class(atau grade) berdasarkan jumlah atau tingkat faktor tersebut dalam
pekerjaanya. Sebagai contoh, sistem klarifikasi pemerintah AS menggunakan faktor yang dapat
dikompensasi berikut ini: (1) kesulitan dan keragaman kerja, (2) pengawasan yang diterima dan
dilakukan, (3) penilaian yang dilakukan, (4) orisinalitas yang dibutuhkan, (5) sifat dan tujuan
dari hubungan kerja interpersonal, (6) tanggung jawab, (7) pengalaman, dan (8) pengetahuan
yang dibutuhkan. Berdasrkan pada faktor-faktor yang dapat dikompensasi ini, penilai penulis
sebuah definisi grade(grade definition).

Metode klarifikasi mempunyai beberapa kelebihan. Bagaimana pun juga sebagian besar
pemberi kerja pada akhirnya akan mengelompokan pekerja ke dalam class atau grade, tanpa
memandang metode evaluasi yang mereka gunakan. Mereka melakukannya untuk menghindari
penepatan harga secara terpisah terkait lusinan atau ratusan pekerjaan. Tentu saja, klarifikasi
pekerjaan secara otomatis mengelompokan pekerjaan pemberi kerja ke dalam class.
Kekuranganya adalah bahwa kita sulit untuk menulis deskripsi class atau grade tersebut, dan
banyak penilaian yang dibutuhkan untuk menerapkannya. Meskipun demikian, banyak pemebri
kerja yang berhasil menggunakan metode ini.

Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin


Secara keseluruhan, tujuan dari metode poin(point method) adalah untuk menentukan
seberapa banyak pekerjaan yang anda evaluasi memuat faktor yang dapat dikompensasi terpilih.
Metode ini melibatkan pengidentifikasian beberapa faktor yang dapat dikompensasi untuk
pekerjaan tersebut, serta sejuah mana setiap faktor ada dalam setiap pekerjaan. Asumsikan
bahwa anda ada lima derajat faktor “tanggung jawab”, yang mungkin terdapat dalam sebuah
pekerjaan, yang dapat dikompensasi. Lebih jauh, asumsikan bahwa anda menetapkan jumlah
poin berbeda untuk faktor yang dapat dikompensasi. Setelah komisi evaluasi menentukan derajat
dari setiap faktor yang dapat dikompensasi(seperti”tanggung jawab” dan “usaha”) yang ada
dalam sebuah pekerjaan, mereka dapat menghitung total nilai poin untuk pekerjaan tersebut
dengan menambahkan derajat poin tersebut untuk setiap faktor, adalah metode evaluasi
pekerjaan yang paling populer sekarang ini.

 ”paket” Rencana Poin


Sejumlah kelompo, seperti Hay Group, Asosiasi Pemanufakturan Alat Listrik (national
electrical manufaktur), dan Asosiasi Dagang Nasional(national trade association), telah
mengembangkan rencana poin terstandarisasi. Beribu-ribu pemberi kerja telah
menggunakan sistem ini. Sistem ini mengandung faktor siap pakai dan definisi derajat
dan penilaian poin untuk beragam pekerjaan. Pemberi kerja sering kali hanya
menggunakan sedikit atau menggunakanya tanpa medifikasi

Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode evaluasi pekerjaan seperti metode poin dapat memakan banyak
waktu. Pengumpulan informasi mengenai”berapa banyak” dari setiap faktor yang dapat
dikompensasi yang terdapat dalam pekerjaan tersebut merupakan proses yang lama. Komisi
evaluasi harusmemperdebatkan tingkat setiap faktor yang dapat dikompensasi dalam setiap
pekerjaan. Mereka kemudian menuliskan penilaian konsensus mereka dan menghitung nilai poin
atau peringkat setiap kerja.

Evaluasi pekerjaan dengan bantuan komputer dapat merampingkan proses evaluasi


pekerjaan. Tampilan layar yang menyertai mengilustrasikan salah satunya. Sebagian besar sistem
terkomputerisasi ini mempunyai dua komponen utama. Pertama, terdapat kuesioner terstruktur.
Kuesioner ini mengandung artikel seperti “masukan total jumlah karyawan yang melapor ke
polisi ini”. Kedua, semua sistem serupa menggunakan model statistis. Ini memungkinkan
program komputer tersebut untuk mengevaluasi pekerjaan kurang lebih secara otomatis, dengan
memberikan poin-poin.

Mengapa harus terdapat kesenjangan bayaran seperti ini untuk pekerjaan yang kurang lebih
sebanding? Setelah melewati proses pengendalian hingga Mahkamah Agung AS, Washington
County akhirnya sepakat untuk membayar 35.000 karyawan di pekerjaan yang di dominasi
wanita hampir $500 juta dalam bentuk kenaikan bayaran selama 7 tahun untuk menyelesaikan
kasus tersebut.

Nilai sebanding mempunyai implikasi untuk evaluasi pekerjaan. Hampir setiap kaus nilai
sebanding yang mencapai pengendalian melibatkan metode poin dalam evaluasi pekerjaan.
Dengan memberikan poin untuk pekerjaan yang tidak sama, rencana poin memfasilitasi penilaian
pembanding antar pekerjaan yang berbeda. Apakah pemberi kerja masih harus menggunakan
rencana poin? Mungkin pendekatannya yang paling bijaksana adalah agar pemeberi kerja
menghargai pekerjaan mereka sesuai dengan yang mereka anggap layak (dengan atau tanpa
rencana poin), tetapi juga untuk memastikan bahwa wanita mempunyai akses setara terhadap
semua pekerjaan. Dengan kata lain, menghapuskan pekerjaan yang dibedakan berdasarkan jenis
kelamin.

Pentingnya Keragaman: Kesenjangan Bayaran

Meskipun demikian wanita Amerika Serikat hanya berpenghasilan sekitar 80% dari
penghasilan pria. Secara umum, pendidikan dapat sedikit mengurangi kesenjangan upah tersebut.
Tetapi, kesenjangan masih tetap ada, bahkan di antara mereka yang paling terlatih. Sebagai
contoh, dokter medis baru perempuan akhir-akhir ini berpenghasilan $17.000 per tahun lebih
sedikit dibandingkan rekan laki-laki mereka. Alasan yang diberikan untuk kesenjangan laki-laki
perempuan ini berkisar dari gagasan kuno bahwa pemberi kerja memandang wanita mempunyai
pengaruh lebih kecil, hingga fakta bahwa profesional pria berganti pekerjaan lebih sering
(mendapatkan lebih banyak kenaikan bayaran kenaikan bayaran dalam prosesnya), dan bahwa
wanita cenderung berakhir dalam departemen yang memberikan bayaran lebih rendah.
Bagaimana pun juga ini, adalah permasalahan yang perlu dikenali dan diatasi oleh pemberi kerja.

Pengawasan Dewan terhadap Bayaran Eksekutif


Terdapat berbagai alasan mengapa dewan sekarang lebih mengawasi bayaran eksekutif
merka dibandingkan di masa lalu. Hukum Dodd-Frank Tahun 2010 (Dodd-Frank Law of 2010)
mengharusan perusahaan Amerika untuk memberikan “pendapat mengenai bayaran” kepada
pemegang saham. Firma hukum banyak mengajukan tuntutan aksi kelas yang menuntut
informasi dari perusahaan mengenai keputusan bayaran eksekutif senior mereka. Dewan standar
Akuntansi Keuangan (financial Accounting standards board) mengharuskan sebagian besar
perusahaan publik untuk mengakui sebagai pengeluaran nilai menggunakannya dari opsi saham
yang mereka berikan. Undang-undang Sarbanes-Oxley (sarbanes- oxley Act) membuat eksekutif
bertanggung jawab secara pribadi, dalam keadaan tertentu, untuk kegagalan pengawasan
keuangan korporat. Ketua Mahkamah Agung Delaware mengatakan bahwa masalah
kepemerintah, aktivisme pemegang saham, serta perubahan lainnya telah “menciptakan
pengharapan baru untuk direktur”. Komisi sekuritas dan bursa saham (securities and exhange
commission) mengharuskan penyerahan informasi terkait kompensasi yang terperinci, termasuk
daftar dari semua “fasilitas” atau tunjangan individual jika berjumlah lebih dari $100.000.

Hasil akhirnya adalah bahwa pengacara yang mengkhususkan diri dalam bayaran
eksekutif menyarankan agar dewan direksi ( yang komisi kompensasinya biasanya mengambil
keputusan bayaran ini dalam perusahaan besar) mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini kepada
diri mereka sendiri:

 Sudahkah komisi kompensasi kita mendefinisikan tugas dan proses mereka?


 Apakah komisi kompensasi kita menggunakan penasihat kompensasi yang baik?
 Apakah masalah kompensasi eksekutif tertentu yang harus ditangani komisi kita?
 Apakah prosedur kita memberikan contoh sikap hati-hati dan mandiri (termasuk
perimbangan dan pencatatan secara hati-hati)?
 Apakah komisi kita mengomunikasikan keputusannya dengan baik? Bagaimakah reaksi
pemegang saham?

Total imbalan, Pengakuan, dan Kinerja Karyawan


Tekanan keuangan dan pesaing telah menghasilkan pelatihan pemberi kerja dari
pengemasan bayaran finansial murni menjadi yang disebut sebagai total imbalan. Seperti yang
telah dikenalkan di awal, total imbalan mencangkup kompenen-komponen kompensasi finansial
terdisional. Tetapi, total imbalan juga memasukkan program pengakuan dan pendesainan
kembali pekerjaan, program telecommuting, program kesehatan dan kesejahteraan, dan
pengembangan pelatihan dan karier. Beberapa pemberi kerja membagikan laporan total imbalan
tahunan kepad karyawan untuk membantu mereka menilai seluruh imbalan yang mereka terima.

Oleh karena itu, imbalan non-uang seoerti kartu bingkisan, barang, dan pengakuan
semakin memainkan peran penting dalam kompensasi, karena hal-hal ini efektif biaya dan
memingkatkan kinerja. Setelah memasang sistem online di pabrik DuPont di west Virginia yang
memungkinkan karyawan untuk saling memberikan pengakuan satu sama lain, 95% karyawan
segera menggunakannya. Internasional Fitness Holdings mengizinkan karyawannya
menempatkan pesan dan mengirim surel pribadi. Pemberi kerja melakukan kontrak dengan situs
seperti Globoforce.com untuk menyediakan sistem penilaian online. Seperti yang dikatakn oleh
sebuah perusahaan konsultan, ”Dalam manajemen bakat generasa selanjutnya, organisasi akan
mengubah pengemasan tital imbalan/ melalui portal jejaring yang dipersonalisasikan, organisasi
akan menawarkan menu imbalan dan menghubungkan kredit dolar yang disesuaikan dengan
kelompok pekerjaan dan bahkan dengan pekerjaan secara individual. Jumlah dolar akan
dikaitkan denga peran dan kinerja dan bukan pada usia atau senioritas. Opsi yang ditawarkan
akan melampaui biaya tunjangan fleksibel tradisional dan memasukkan pilihat dalam penugasan
dan lokasi kerja, waktu dan uang untuk penelitian, dan fleksibilitas waktu kerja. Sebagai contoh,
Astra Zeneca PLC menawarkan menu imbalan terkustomisasi kepada pekerja, memungkinkan
mereka untuk mendesain spesifikasi paket imbalan mereka”.

KONTEN 3
Menjelaskan secara terperinci cara menyusun rencana bayaran yang kompetitif-pasar

Bagaimana Menciptakan rencana Bayaran Kompetitif Pasar

Seperti yang kita katakan, banyak perusahhan menetapkan harga pekerjaan mereka hanya
berdasarkan beberapa yang di bayarkan oleh pemberi kerja lain. Tetapi, sebagian besar pemberi
kerja juga mendasarkan rencana bayaran mereka pada evaluasi pekerjaan. Evaluasi ini
menetapkan nilai (seperti jilai poin) untuk setiap pekerjaan. Ini membantu menghasilkan rencana
bayaran dimana bayaran setiap pekerjaan sedara internal adil, berdasarkan pada, nilai pekerjaan
tersebut terhadap pemberi kerja (seperti diukur, misalnya dengan beberapa banyak poin yang ia
dapatkan). Tetapi, sekalipun dengan pendekatan evaluasi pekerjaan, manajer tetap harus
menyesuaikan tingkat bayaran untuk menyesuaikan dengan pasar. Bagaimanapun juga, anda
ingin bayaran karyawan yang adil secara internal-relatif terhadap berapa yang dibayarkan
pemberi kerja lainnya. Dalam sebuah rencana bayaran yang kompetitif-pasar, kompensasi suatu
pekerjaan mencerminkan nilai pekerjaan tersebut dalam perusahaan, serta berapa yang
dibayarkan oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa dalam pasar. Karena metode dalam
point (atau “metode poin-faktor”) sangat populer, kita akan menggunakan sebagai contoh
langkah demi langkah kita untuk menciptakan bayaran yang kompetitif-pasar dimulai dengan
memilih benchmark job.

1. Memilih Benchmark Job


Khususnya ketika pemberi kerja memiliki lusinan atau ratusan pekerjaan berbeda, tidak
praktis dan tidak perlu jika harus mengevaluasi setiap pekerjaan tersebut secara terpisah.
Oleh karen itu , langakah praktis pertama dan metode point adalah untuk memilih
benchmark job. Benchmark job adalah perwakilan dari seluruh kisaran pekerjaan yang
perlu dievaluasi oleh pemberi kerja. Seperti “pegawai akuntansi” yang seharusnya
menjadi hal yang umum di antara pemberi kerja sehingga membuatnya lebih mudah
untuk melakukan survei mengenai berapa harga yang dibayarkan pesaing untuk pekerjaan
serupa).

2. Memilih Faktor yang Dapat Dikompensasikan


Pilihan faktor yang dapat dikompensasi tergantung pada tradisi (seperti yang di nyatakan
Undang-Undang Bayaran Setara Tahun 1963 (Equal Pay Act of 1963) menggunakan
empat keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja), dan pada pertimbangan
strategis dan praktis. Sebagai contoh , jika keunggulan kompetitif perusahaan anda adalah
mutu. Anda dapat menggantikan “tanggung jawab dengan mutu” untuk kondisi kerja,
atau cukup menambahkan nya sebagai faktor kelima. Dengan cara yang sama, “kondisi
kerja” tidak mempunyai cukup alasan prakti untuk mengevaluasi pekerjaan eksekutif.
Pemberi kerja harus secara hati-hati mengidentifikasi setiap faktor. Ini adalah untuk
memastikan bahwa annggota komisi evalusi masing-masing akan menerapkan faktor-
faktor tersebut secara konsisten. Gambar 11-5 memperlihatkan (dibagian teratas) salah
satu definisi seperti ini, dalam kasus ini untuk faktor kompleksitas pekerjaan. Spesialis
sumber daya manusia acap kali menggunakan definisi tersebut.
3. Memberikan Bobot pada Faktor yang Dapat Dikompensasi
Setelah memilih faktor yang dapat dikompensasi, langkah berikutnya adalah menentukan
kepentinagn relatif (atau pemberian bobot) terhadap setiap faktor (misalnya, sejauh mana
“keterampilan” lebih penting dari pada “usaha”?). ini merupakan hal yang penting karena
untuk setiap kelompok pekerjaan bebrapa faktor ditentukan lebih penting dari yang
lainnya. Jadi, faktor “penyertaan mental” bagi pekerjaan eksekutif mempunyai bobot
yang lebih besar dibandingkan “persyaratan fisik”. Untuk memberikan bobot, kita
berasumsi bahwa kita mempunyai total 100 poin persentase yang akan di alokasikan
untuk setiap pekerjaan. Kemudian (sebagai ilustrasi), berikan bobot persentase 60%
untuk faktor kompleksitas pekerjaan 30% untuk usaha , dan 10% untuk kondisi kerja.
Kompleksitas pekerjaan biasanya mengacu pada jumlah pengambilan keputusan,
inisiatif, kecerdasan, dan analisis data kompleks yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan. Hingga titik seberapa orang yang melakukan pekerjaan ini menghadapi
masalah yang tidak biasa, menyelesaikan dengan keputusan yang kompleks, dan
memiliki kebijaksanaan.

Gambar 11-5
Derajat Poin Definisi derajat
kompleksitas pekerjaan
apakah yang harus dicari
dalam pekerjaan tersebut
Pertama 120 Di sisni pekerjaannya
bersifat rutin dan terdiri atas
operasi repetitif yang
membutuhkan sedikit pilihan
dan prosedur yang mudah
dipahami. Sebagai contoh,
pegawai berkas.
Kedua 240 Disini karyawan mengikuti
instruksi terperinci tetapi
mungkin harus mengambil
keputusan terbatas pada
instruksi yang telah
ditetapkan sebelumnya yang
menjabarkan alternatif-
alternatif yang telah
ditetapkan sebagai contoh,
pegawai penagihan atau
resepsionis.
Ketiga 360 Disini sekali lagi karyawan
mengikuti instruksi terperici
tetapi karena jumlah masalah
yang harus dipertimbangkan
lebih bervariasi, karyawan
perlu menampilkan inisiatif
dan penilaian independen, di
bawah pengawasan langsung,
sebagai contoh, pembantu
perawat.
Keempat 480 Disini karyawan biasa nya
mengikuti praktik standar
tetapi kehadiran
permasalahan non-rutin
mengharuskan karyawan
untuk mampu menggunakan
inisiatif dan penilaian untuk
menganalisis dan
mengevaluasi
situasi,kemungkinan
memodifikasi prosedur
standar dan menyesuaikan
terhadap situasi baru
tersebut. Sebagai contoh
perawat.
Kelima 600 Pada pekerjaan ini, karyawan
perlu menggunakan penilaian
independen dan
merencanakan , serta
melakukan pekerjaan
kompleks hanya dengan
pengawasn umum, acap kali
bekerja decara independen
untuk mencapai hasil
keseluruhan, sebagai contoh
dokter rumah sakit

4.Mengubah Persentase Menjadi Poin untuk Setiap Faktor


Berikutnya, kita akan mengubah bobot persentase yang di berikan pada setiap faktor yang dapat
dikompensasikan menjadi nilai poin untuk setiap faktor (bagaimanapun juaga, ini adalah metode
poin). Secara tradisional, kita ber asumsi bahwa kita bekerja dengan jumlah total 1000 poin
(meskioun dapat juga menggunakan angka lainnya). Untuk mengubah presentase menjadi poin
bagi setiap faktor yang dapat dikompensasi, kalikan bobot presentase untuk setiap faktor yang
dapat dikompensasi (dari langkah sebelumnya) dengan 1.000. Ini akan memberi tahu Anda
jumalah poin maksimum untuk setiap faktor yang dapat dikompensasi. Dalam kasus ini akan
diterjemahkan menjadi 1.000 x 0,30 = 300 poin untuk usaha, dan 1.000 x 0,10 = 100 poin untuk
kondisi kerja.

5. Mengidentifikasikan Derajat Setiap Faktor

Kemudian, pecahkan setiap faktor menjadi derajat, dan definisikan (tulislah defisini derajat
untuk) setiap derajat sehingga penilai dapat menilai jumlah atau derajat dari suatu faktor yang
ada dalam sebuah pekerjaan. Jadi, untuk sebuah faktor seperti “kompelksitas pekerjaan” Anda
dapat memilih untuk menggunakan lima derajat, yang berkisar dari “di sini pekerjaannya rutin”
hingga “menggunakan penilaian independen”. (Defisini kita untuk setiap derajat diperlihatkan
dalam Gambar 11-5 setelah “Definisi Derajat Kompleksitas Pekerjaan: Apa yang Harus Dicari
dalam Pekerjaan”). Jumlah derajat biasanya tidak melampaui lima atau enam, dan jumlah
aktualnya tergantung pada penilaian. Jadi, jika semua karyawan bekerja di kantor berpendingin
udara yang tenang atau pabrik yang panas dan berisik, maka dua derajat saja mungkin akan
memadai untuk faktor “kondisi kerja”. Anda tidak perlu mempunyai jumalah derajat yang sama
untuk setiap faktor, dan Anda harus membatasi derajat pada jumalah yang diperlukan untuk
membedakan antara-pekerjaan.

6. Menentukan Poin Derajat Faktor untuk Setaiap Faktor

Kondisi evaluasi harus dapat menentukan jumlah poin untuk setiap pekerjaan. Dalam
menentukan poin, komisi harus mampu memeriksa setiap pekerjaan (dari definisi derajat setiap
faktor) dan menentukan berapa derajat masing-masing faftor, yang terdapat dalam pekerjaan,
yang dapat dikompensasi. Agar dapat dilakukan, kita terlebih dahulu harus menentukan poin
setiap derjat dari masing-masing faktor yang dapat dikompensasi. Sebagai contoh, dalam
ilustrasi ini, kita mempunyai lima kemungkinan derajat kompleks pekerjaan yang dapat
dikompensasi berniali hingga 600 poin maksimum. Dalam kasus ini, kita cukup memutusjan
bahwa tingkat kompleksitas pekerjaan derajat pertama memiliki nilai 120 (atau seperlima dari
600) poin, tinhkat derajat keduanya memiiki nilai 240 poin, tingkat derajat ketiga memiliki nilai
360 poin, tingkat derajat keempat memiliki niali 480 poin, dan derajat kelima memiliki nilai
maksimum 600 poin (lihat Gambar 11-5). Lakukanlah ini untuk setiap faktor (seperti dalam
Tabel 11-3).

7. Meninjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

Inti dari evaluasi pekerjaan melibatkan oenentuan jumalah atau drajat sejauh mana pekerjaan
tersebut mengandung faktor yang dapat dikompensasi terpilih seperti usaha, kompleksitas
pekerjaan, dan kondisi kerja. Tim, yang melakukan evaluasi pekerjaan, biasanya melakukan
dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dari masing-
masing pekerjaan. Sepeti yang sudah dijelaskan dalam Bab 4 (Analisis Pekerjaan), manajer
mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan serta menulis deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan melalui analisis pekerjaan. Idealnya, analisis pekerjaan memasukan
informasi mengenai berbagai faktor yang dapat dikompensasi (seperti kompleksitas pekerjaan)
dimana pemberi kerja berencana membangun rencana kompensasinya.

Tabel 11-3 Poin yang Ditetapkan untuk Berbagi Faktor dan Derajatnya (Direvisi)

Faktor Poin Derajat Poin Poin Poin Derajat Poin


Pertama Derajat Derajat Keempat Derajat
Kedua Ketiga Kelima
Kompelksitas 120 240 360 480 600
Pekerjaan(Total poin
maksimum sama dengan
600).
Usaha (Total poin 60 120 180 240 300
maksimum sama dengan
300)

Kondisi kerja (Total 20 40 60 80 100


poin sama dengan 100
poin)

8. Mengevaluasi Pekerjaan

Langkah 1-7 memberi kita informasi, (misalnya, mengenai poin dan derajat) yang menjadi dasar
untuk mengevaluasi pekerjaan. Komisi tersebut sekarang mengumpulkan deskripsi dan
spesifikasi pekerjaannya untuk benchmark job yang akan mereka fokuskan.

Kemudian, berdasarkan tinjauan terhadap setiap deskripsi dan spesifikasi pekerjaan,


komisi tersebut menentukan derajat masing-masing factor yang dapat dikompensasi dalam
setiap pekerjaan. Jadi untuk, katakanlah, pekerjaan master mekanik, tim tersebut dapat
menyimpulkan deskripsi dan spesifikasi pekerjaannya) bahwa pekerjaan master mekanik tersebut
layak mendapatkan tingkat popin kompleksitas pekerjaan derajat ketiga, tingkat usaha derajat
pertama, dan tingkat kondisi kerja derajat pertama.

Dengan mengetahui derajat kompleksitas pekerjaan, usaha dan kondisi kerja untuk setiap
pekerjaan, dan dengan mengetahui jumlah poin yang telah kita berikan sebelumnya pada setiap
derajat dari setiap factor yang dapat dikompensasi, sekarang dapat ditentukan berapa banyak
poin kompleksitas pekerjaan, usaha dan kondisi kerja yang harus terdapat dalam setiap
benchmark job. (Kita mengetahui tingkat derajat masing-masing factor yang harus terdapat
dalam setiap pekerjaan, sehingga kita cukup mengecek poin [lihat Tabel 11-3] yang sebelumnya
telah kita berikan pada tiap-tiap derajat ini.)

Yang terakhir, kita menambahkan poin-poin derajat ini untuk setiap pekerjaan untuk
menentukan total jumlah poin setiap pekerjaan. Pekerjaan master mekanik mendapatkan 360 +
60 + 20 = 440 poin dari Tabel 11-3. Ini memungkinkan kita untuk membuat daftar hierarki
pekerjaan, yang didasarkan pada poin setiap pekerjaan. Kita segera dapat beralih untuk
menetapkan tingkat upah untuk setiap pekerjaan ( langkah 9 ). Tetapi, terlebih dahulu kita harus
mendefinisikan rencana bayaran kompetitif-pasar dan kurva upah.

APAKAH ITU RENCANA BAYARAN KOMPETITIF-PASAR? Berapakah harusnya


tingkat bayaran untuk setiap pekerjaan? Tentu saja, pekerjaan dengan poin lebih banyak harus
mendapatkan bayaran yang lebih tinggi. Pertanyaannya adalah berapa tingkat bayaran yang harus
digunakan. Tingkat bayaran “internal” dari perusahaan kita? Atau, tingkat bayaran yang
didasarkan pada berapa yang dibayarkan oleh pasar “eksternal”?

Dengan sistem bayaran kompetitif-pasar (market-competitive pay system), tingkat


bayaran actual pemberi kerja dapat bersaing dengan tingkat bayaran yang relevan dalam pasar
tenaga kerja, serta adil secara internal. Sederhananya, pendekatan dasarnya adalah dengan
membandingkan berapa yang sekarang dibayarkan untuk setiap pekerjaan (“bayaran internal”)
dengan berapa yang dibayarkan pasar untuk pekerjaan yang sama atau serupa (“bayaran
eksternal”), dan kemudian menggabungkan informasi ini untuk menghasilkan sistem bayaran
kompetitif-pasar.

APAKAH ITU KURVA UPAH? Kurva upah (wage curve) memainkan peran sentral dalam
menetapkan tingkat upah pada pekerjaan. Kurva upah biasanya memperlihatkan tingkat bayaran
untuk pekerjaan, relatif terhadap poin atau ranking yang diberikan pada setiap pekerjaan oleh
evaluasi pekerjaan. Gambar 11-6 mempresentasikan contohnya. Ingat bahwa kurva ini
memperlihatkan tingkat bayaran untuk pekerjaan di sumbu vertikal , dan nilai poin untuk
pekerjaan-pekerjaan ini pada sumbu horizontal. Tujuan dari kurva upah adalah untuk
memperlihatkan hubungan antara (1) nilai dan pekerjaan (yang ditunjukan dalam besarnya poin)
yang ditentukan oleh salah satu metode evaluasi pekerjaan dan (2) tingkat bayaran untuk
pekerjaan tersebut. (Kita akan melihat bahwa banyak pemberi kerja kerja dapat menggunakan
pekerjaan-pekerjaan ke dalam class atau grade. Di sini kurva upah akan memperlihatkan
hubungan antara tingkat bayaran rata-rata untuk setiap grade, dan nilai poin rata-rata setiap
grade.) Tingkat bayaran pada kurva upah secara tradisional adalah tingkat upah yang sekarang
dibayarkan oleh pemberi kerja. Tetapi, jika terdapat alasan bagi kita untuk meyakini bahwa
tingkat bayaran sekarang ketinggalan dari tingkat pasar untuk pekerjaan ini, pemberi kerja harus
menyesuaikannya. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan kurva
upah yang memperlihatkan tingkat upah pekerjaan sekarang terhadap poin pekerja tersebut,
dengan kurva kedua yang memperlihatkan tingkat upah pasar secara relatif terhadap poin. Kita
melakukannya sebagai berikut.

9. Manggambar Kurva Upah Sekarang (Internal)


Pertama, untuk mempelajari bagaimana poin setiap pekerjaan berhubungan dengan tingkat
bayarannya sekarang, kita memulai dengan menggambarkan kurva upah internal. Dengan
menandai menggunakan titik untuk setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang sekarang
dibayarkan untuk setiap pekerjaan (atau tingkat upah, jika terdapat beberapa untuk setiap
pekerjaan) akan menghasilkan titik-titik yang memperlihatkan bagaimana nilai poin
berhubungan dengan tingkat upah sekarang. Kita dapat menggambarkan garis upah ini dengan
hanya memperkirakan sebuah garis yang paling cocok dengan titik-titik poin tersebut (dengan
meminimalkan jarak antara titik-titik dan kurva). Atau, kita dapat menggunakan regresi, sebuah
teknik statistis. Penggunaan regresi akan menghasilkan kurva upah sekarang/internal yang paling
sesuai dengan titik-titik poin. Bagaimanapun juga, kita memperlihatkan hasilnya dalam Gamabar
11-7 (kanan)

$ 8,00

$ 7,00

$ 6,00

$ 5,00

$ 4,00 beberapa taraf pembayaran mungkin jatuh di luar kurva

$ 3,00

0 100 200 300 400 500

I II III IV V VI VII VIII IX X XI

poin

10. Melakukan Analaisi Pasar: Survei Gaji

Berikutnya, kita harus mengumpulkan informasi yang dibutuhkan untuk menggambar sebuah
kurva upah eksternal untuk pekerjaan kita, berdasarkan pada berapa yang dibayarkan oleh
pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa. Survei gaji (salary surveys)—survei terhadap berapa
yang dibayarkan orang lain—memainkan peran besar dalam penetapan harga pekerjaan. Pemberi
kerja menggunakan survey gaji dalam tiga cara. Pertama, mereka menggunakan data survey
untuk menetapkan harga benchmark job. Benchmark job adalah pekerjaan yang menjadi patokan
di mana di sekelilingnya mereka menempatkan pekerjaan-pekerjaan mereka yang lain,
berdasarkan pada nilai relative setiap pekerjaan untuk perusahaan. Kedua, pemberi kerja
biasanya menghargai posisi mereka 20% atau lebih secara langsung dalam pasar (alih-alih secara
relative terhadap benchmark job perusahaan), berdasarkan pada survei menegnai berapa yang
dibayarkan oleh perusahaan yang sebanding untuk pekerjaan yang sebanding. (Google dapat
melakukan hal ini untuk pekerjaan seperti teknisisistem, yang gajinya berfluktuasi secara lebar
dan sering.) Ketiga, survai juga mengumpulkan data mengenai tunjangan seperti asuransi, cuti
sakit, dan liburan untuk keputusan menyangkut tunjangan karyawan.

Survei gaji dapat bersifat formal atau informal. Survei telpon atau internat informal baik
untuk digunakan untuk mengiklanan lowongan pekerjaan kasir sebuah bank ingin mengonfirmasi
besarnya gaji untuk mengiklanan lowongan pekerjaan kasir yang baru, atau apakah beberapa
bank benar-beanar membayar kasir meraka dengan insendiri untuk sentif. Berapa pemberi kerja
besar mampu untuk mengirimkan survai formal mereka sendiri untuk mengumpulkan informasi
kompensasi dari pemberi kerja lain. Survei ini menanyakan mengenai hal-hal seperti jumlah
karyawan, kebijakan lembur, gaji awal, dan liburan berbayar.

SURVEI GAJI KOMERSIAL, PROFESIONAL, DAN PEMERINTAH Banyak pemberi


kerja menggunakan survey yang diterbitkan oleh perusahaan konsultan, asosiasi professional,
atau agensi pemerintahan. Sebagai contoh, Survei Kompensasi Nasinal (National Compensation
Survey—NCS) dari Biro Statistik Tenaga Kerja (bureau of Labor Statistics—BLS) dari
Departemen Tenaga Kerja AS (U.S.Department of Labor) memberikan lapran komprehensif
mengenai pendapatan pekerjaan, tren biaya kompensasi, dan tunjangan.

Pendapatan pekerjaan yang terperinci tersedia dari survey kompoensasi nasional untuk
lebih dari 800 pekerjaan di Amerika Serikat , dihitung dengan data dari pemberi kerja di semua
sector industri di setiap Negara bagian dan Distrik Coloumbia. Survei Statistik Pekerjaan
Sekarang (Current Employment Statistics Survey) adal;ah sebuah survey bulanan mengenai
catatan gaji dan institusi bisnis yang memberikan data pada pendapatan produksi dan pekerjaan
non-kepenyeliaan pada tingkat nasional. Ini memberikan informasi mengenai pendapatan serta
bonus produksi, komisi, dan peningkatan biaya hidup. Survei Kompensasi Nasional—Tunjangan
memberikan informasi mengenai bagian pekerja yang berpartisipasi dalam tunjangan tertentu,
seperti layanan kesehatan, rencana pensiun, dan liburan berbayar. Secara internasional, laporan
BLS melaporkan biaya kompensasi per jam komparatif dalam mata uang lokal dan dolar AS
untuk pekerja produksi dan semua karyawan dalam bidang manufaktur dalam table perbandingan
tenaga kerja internasionalnya.

Konsultan Swasta dan/atau perusahaan perekrutan eksekutif seperti Hay Associates


Towers Watson Global Data Services, dan Aon(www.aon.com) menerbitkan data yang
mencakup kompensasi untuk manajemen puncak dan menegah dam anggota dewan direaksi.
Organisasi professional seperti Perhimpunan Manajen Sumber Daya Manusia (Society for
Human Resorce Management) dan Institusi Eksekutif Keuangan (financial Executive Institut)
menerbitkan survey terhadap praktik kompensasi di antara anggopta dari asosiasi mereka.

MENGGUNAKAN Internet UNTUK MELAKUKAN SURVEI KOMPENSASI

Opsi-opsi berbasis Internet yang semakin berkembang membuat mudah bagi siapa saja untuk
mengakses informasi survei kompensasi. Tabel 11-4 memperlihatkan beberapa situs jejaring
survei gaji yang populer.

Banayak dari situs ini, seperti Salary.com, memberikan tingkat gaji nasional untuk pekerjaan
yang kemudian disesuaikan secara aritmatika oleh situs tersebut dengan setiap daerah
berdasarkan pada rumus biaya hidup. Untuk mendapatkan gambaran waktu nyata mengenai
beberapa yang dibyarakan oleh pemberi kerja di daerah anda untuk, katakanlah, pegawai
akuntansi, kita dapat mengakses situs internet daring dari salah satu atau dua surat kabar lokal.

Tabel 11-4 Beberapa Situs Jejaring Data Bayaran

Sponsor Alamat Internet Apa yang Kekurangan


diberikan
Salary.com Salary.com Gaji Mengadaotasikan
berdasarkan rata-rata nasional
pekerjaan dan dengan
kode zip, plus menerapkan
pekerjaan dan perbedaan biaya
deskripsi, hidup lokal
untuk ratusan
pekerjaan
U.S Office of www.opm.gov/oca/09Tabels/index.as Gaji dan upah Tersebut pada
Personel p untuk Pekerjaan
pekerjaan pemerintah AS
pemerintah
AS,
berdasarkan
lokasi
Job Star http://jobstar.org/tools/salary/sal- Survei gaji Diperlukan untuk
prof.php spesifik- meninjau banyak
profersi survei gaji untuk
setiap profesi
Cnnmoney.com cnnmoney.com Masukkan gaji Berdasarkan pada
dan kota Anda rata-rata nasional
sekarang; yang
untuk gaji diadaptasikan
yang terhadap
sebanding di perbedaan biaya
kota tujuan hidup

11. Menggunakan Kurva Upah Pasar (Eksternal)

Kurva upah sekarang/internal dari langkah 9 adalah sesuatu yang berguna.Sebagai contoh,
dengan memperlihatkan bagaumana tingkatbayaran sekarang dari suatu pekerjaan dibandingkan
dengan poin-poinnya akan membantu pemberi kerja mengidentifikasi pekerjaan yang tingkat
beyarannya sekarang terlalu tinggi atau terlalu rendah, secara relatif terhadap yang lainnya dalam
perusahaan tersebut. (Sebagi contoh, jika tingkat upah sekarang dari suatu pekerjaan jauh di atas
kurva upah internalnya, hal itu menyatakan bahwa tingkat upah untuk pekerjaan itu terlalu
tinggi, dengan didasarkan pada jumlah poin yang kita berikan pada pekerjaan itu.

Apa yang tidak diungkapkan kurva upah sekarang (internal) adalah mengenai apakah
tingkat bayaran kita terlalu tinggi, terlalu rendah, atau pas secara relatif terhadap berapa yang
dibayarkan perusahaan lain. Untuk ini, kita perlu menggambarkan sebuah kurva upah pasar atau
eksternal.

Untuk menggambarkan kurva upah pasar/eksternal, kita membuat titik sebar dan kurva
upah seperti Gambar 11-8 (kiri dan kanan). Tetapi,alih-alih menggunakan tingkat upah sekarang
perusahaan, kita mengguakan tingkat upah pasar (didapatkan dari survei gaji). Kurva upah
pasar/eksternal membandingkan poin-poin pekerjaan dengan tingkat bayaran pasar untuk
pekerjaan tersebut.

12. Membandingkan dan Menyusuaikan Tingkat Upah Sekarang dan Pasar untuk
Pekerjaan

Sejauh manakah tingkat pasar yang dibayarkan oleh orang lain untuk pekerjaan kita berbeda
dengan tingkat sekarang yang kita bayarkan untuk pekerjaan kita?Untuk menentukan hal ini, kita
dapat menggambarkan kurva upah sekarang/internal dan pasar/eksternal di satu grafik, seperti
dalam Gambar 11-9. Kurva upah pasar dapat lebih tinggi dibandingkan kurva upah sekarang
(menyatakan bahwa tingkat bayaran sekarang mungkin terlalu rendah), atau dibawah kurva upah
sekarang (menyatakan bahwa tingkat upah sekarang mungkin terlalu tinggi). Atau mungkin
tingkat upah pasar lebih tinggi untuk beberapa pekerjaan dan lebih rendah untuk yang lainnya.

Berdasarkan pada perbandingankan kurva upah sekarang/internal dengan kurva upah


pasar/eksternal dalam Gambar 11-9, kita harus memutuskan apakah akan menyesuaikan tingkat
bayaran sekarang untuk pekerjaan kita, dan jika ya, bagaimana caranya. Hal ini membutuhkan
keputusan kebijakan oleh manajemen. Keputuss=an ini dipengaruhi oleh pertimbangan strategis.
Apakah Aspirasi strategis tersebut menyatakan bahwa kita harus membayar lebih,sama,atau
kurang dibandingkan pesaing? Sebagai contoh, kita dapat memutuskan untuk menggerakan
kurva upah internal sekarang ke atas (sehingga mungkin menahan kenaikan bayaran untuk
beberapa saat), atau menyesuaikan kemiringan kurva upah internal untuk meningkatkan jumlah
yang kita kita bayarkan untuk beberapa pekerjaan dan menurunkan jumlah yang kita bayarkan
untuk beberapa pekerjaan lainnya. Dalam kasus mana pun , hasil kurva upah (garis tebal dalam
gambar 11-10) seharusnya sekarang adil secara internal (dalam hal ini poin untuk setiao
pekerjaan) dan adil secara eksternal (dalam hal berapa yang dibayarkan perusahaan lain).

13. Mengembangkan Grade Bayaran

Pemberi kerja biasa mengelompokkan pekerjaan yang serupa (berdasarkan poin) ke dalam grade
untuk tujuan oembayaran. Kemudian, alih-alih harus menangani ratusan tingkat pekerjaan, Anda
mungkin hanya harus berfokus pada, katakanlah, tingkat bayaran sari 10 atau 12 grade bayaran.
Sebagai contoh, Serco, sebuah perusahaan jasa yang mengoperasikan sistem rel kereta ringan di
London, Inggris, menetaoakn grade bayaran setelah memeringkat pekerjaan dengan
menggunakan sistem poin yang didasarkan pada pengetahuan, kompleksitas manajemen, dan
besarnya serta dampak dari pekerjaan tersebut pada organisasi.

Grade bayaran (atau upah) (pay [ot wage] grade) terdiri atas pekerjaan-pekerjaan yang
kurang lebih setara dalam kesulitan atau kepentingan seperti ditentukan oleh evaluasi pekerjaan.
Jika anda menggunakan evaluasi pekerjaan metode poin, grade bayaran terdiri atas pekerjaan-
pekerjaan yang jatuh dalam kisaran poin-poin. Jika anda menggunakan sistem klasifikasi, maka
pekerjaan-pekerjaan anda dikategorikan menjadi class (atau grade).

MENENTUKAN JUMLAH GRADE BAYARAN Telah menjadi standar bagi banyak orang
untuk menetapkan grade dengan rentang poin yang sama. (Dengan kata lain, setiap grade dapat
mencakup pekerjaan yang jatuh antara 50 dan 100 poin,100 dan 150 poin, 150 dan 200 poin, dan
seterusnya). Karena setiap grade mempunyai lebar yang sama, masalah utamanya adalah
meentukan berapa banyak grade yang harus dimliki. Tampaknya disini tidak terdapat angka
yang optimal, meskipun 10 hingga 16 grade untuk sebuah kelompok pekerjaan (pekerjaan
bengkel, pekerjaan administrasi, dan lain-lain) adalah umum. Anda membutuhkan lebih banyak
grade jika terdapat, katakanlah, 1.000 oekerjaan yang harus dikelopmpkkan dibandingkan
dengan jika hanya terdapat 100.

$10,00 Kurva Upah (garis)

$ 9,50 Taraf Maksimum


$ 9,00

$ 8,50

$ 8,00

$ 7,50

$ 7,00 Taraf Minimum

$ 6,50

$ 6,00

$ 5,50

$ 5,00

$ 4,50

$ 4,00 I I I I I I

0 50 100 150 200 250 300

14. Menetapkan Kisaran Tingkat Bayaran

Sebagian besar pemberi kerja tidak hanya mempunyai satu tingkat bayaran untuk semua pekerjaan dalam
suatu grade bayaran tertentu. Sebagi contoh, GE Medical tidak akan membayar semua pegawai
akuntansinya , dari yang pemula hingga yang telah bermasa jabatan lama, dengan tingkat bayaran yang
sama, meskipun mungkin mereka semua dalam garde bayaran yang sama. Alih-alih , pemberi kerja
mengembangkan kisaran bayaran (atau , tarif) vertikal untuk setiap grade bayaran horizontal (atau class
bayaran). Kisaran bayaran atau tarif (pay or rate ranges) ini acap kali muncul sebagai kotak vertikal
dalam setiap grade yang memperlihatkan tingakat bayaran minimum, maksimum, dan titik tengah untuk
grade tersebut , sepeti dalam gambar 11-10. (para spesialis menyebut grafik ini sebagai struktur upah.
Gambar 11-10 secara grafis menggambarkan kisaran tingkat bayaran dalam kasus ini perjam- yang
dibayarkan untuk setiap grade bayaran). Alternatifnya , anda dapat menggambarkan kisaran bayaran
untuk setiap class atau grade sebagai langkah-langkah dalam sebuah tabel, seperti dalam tabel 11-5.
Disini, anda dapat memiliki tingkat bayaran spesifik untuk setiap langkah dalam setiap grade bentuk
tabular. Jadi, tabel 11-5 memperlihatkan tingkat bayaran dan langkah-langkah untuk sebagian besar grade
pemerintah federal. Mengenai waktu dari jadwal bayaran ini, misalnya, karywan dalam posisi yang
diklasifikasikan dalam grade GS-10 dapat di bayar dengan gaji tahunan , antara $56,857 dan $73,917,
tergantung pada tingkatan atau langkah dimana mereka di pekerjakan dalam grade jumlah waktu yang
mereka lalui delam, grade trsebut, dan peningkatan jasa yang mereka terima.
Mengembangkan Kisaran Tingkat Bayaran

Seperti dalam gambar 11-10, kurva upah biasanya menjadi patokan dari tingkat bayaran rata-rata untuk
setiap kisaran bayaran vertikal. Perusahaan tersebut kemudian dapat memutuskan sendiri tariff
maksimum dan minimum untuk setaiap grade, seperti 15% di atas dan dibawah kurva upah. Sebagai
alternative sejumlah pemeberi kerja membiarkan kisaran bayaran untuk setiap grade lebih tinggi
(meliputi lebih banyak tingkat bayaran) untuk kisaran bayaran yang lebih tinggi, mencerminkan
permintaan dan fariabilitas kinerja yang lebih besar interen dalam pekerjaan yang lebih kompleks. Seperti
dalam gambar 11-10 , sebagian besar pemberi kerja menstruktur kiosaran tingkat bayaran mereka untuk
sedikit saling tumpang tindih, sehingga karyawan di suatu grade yang mempunyai lenih banyak
pengalaman atau senioritas bisa mendapatkan lebih banyak dari seseorang dengan posisi awal di grade
bayaran berikut nya yang lebih tinggi.

Terdapat beberapa banyak alasan penggunaan kisaran bayaran untuk setiap grade bayaran titik. Pertama,
cara ini memungkinkan pemberi kerja untuk mengambil posisi yang fleksibel dalam pasar tenaga kerja.
Sebagai contoh, cara tersebut membuat lebih mudah untuk menarik karyawan yang berpengalaman
dengan bayaran lebih tinggi kedalam grade bayaran di puncak kisaran, karena gajih awal untuk langkah
terendah dari grade bayaran tersebut mungkin terlalu rendah untuk menarik mereka. Kisaran bayaran juga
memumngkinkan perusahaan untuk mengakomodasi perbedaan kinerja antara karyawan dalam grade
yang sama atau diantara mereka mempunyai senioritas berbeda.

Para ahli kompensasi terkadang menggunakan rasio compa rasio compa ( comparatios ) sama dengan
tingkat bayaran seorang karyawan dibagi dengan titik tengah kisaran bayaran untuk grade bayarannya.
Rasio compa 1 berarti karyawan tersebut dibayar tepat pada titik tengah kisaran bayaran tersebut. Jika
besar rasio compa di atas 1 maka tingkat bayaran orang tersebut melebihi titik tengah untuk pekerjaan
tersebut. Jika rasio tersebut dibawah satu maka tingkat bayaran lebih kecil dari titik tengahnnya rasio
compa dapat membantu mengungkapkan berapa banyak pekerjaan dalam setiap grade yang di bayar di
atas dan dibbawah tingkat bayaran pasar yang kompetitif.

TABEL 11-5 Tabel Gaji Pemerintah Federal, Berlaku Januari 2011

Untuk Area Bayaran Lokalitas Washington-Baltimore-Northern Virginia,DC-MD-VA-WV-I/M


Tarif Yahunan Berdasarkan Grade dan Langkah

Grad Langka Langka Langka Langka Langka Langka Langka Langka Langka Langka
e h1 h2 h3 h4 h5 h6 h7 h8 h9 h 10
1 22115 22854 25389 24321 25056 25489 26215 26948 26977 27663
2 24865 25456 26279 26977 27280 28082 28885 29687 30490 31292
3 27130 28034 28938 29843 30747 31651 32556 33460 34364 35269
4 30456 31471 32486 33501 34516 35531 36545 37560 38575 39590
5 34075 35210 36346 37481 38616 39752 40887 42022 43158 44293
6 37983 39249 40514 41780 43046 44312 45578 46843 48109 49246
7 42209 43616 45024 46431 47838 49246 50653 52061 53468 54875
8 46745 48303 49861 51418 52976 54534 56092 57649 59207 60765
9 51630 53350 55070 56791 58511 60232 61952 63673 65393 67114
10 56857 58752 60648 62544 64439 66335 68230 70126 72022 73917
11 62467 64548 66630 68712 70794 72876 47958 77040 79122 81204
12 74872 77368 49864 82359 84855 87350 89846 92341 94837 97333
13 89033 92001 94969 97936 100904 103872 106839 109807 112774 115742
14 105211 108717 112224 115731 119238 122744 126251 129758 133264 136771
15 123758 127883 132009 136134 140259 144385 118510 152635 155500 155500

15. menangani pekerjaan yang tesisa

Hingga titik ini, kita telah memfokuskan evaluasi kerja kita pada sejumlah benchmark job terbatas, dan
juga tradisional. Sekarang kita akan menambahkan pekerjaan kita yang tersisa kedalam struktur upah.
Kita dapat melakukannya dlaam dua cara. Kita dapat mengevaluasi setiap kerjaan yang terisisa dengan
menggunakan proses yang sama dengan yang telah kita lalui. Atau, kita dapat memasukan pekerjaan yang
tersisa begitu saja kedalam struktur upah yang menurut kita sesuai dengan pekerjaan tersebut tanap
mengevaluasi dan memberikan point untuk pekerjaan-pekerjaan secara formal. Pekerjaan yang mirip
benchmark job dapat dengan mudah kita masukan kedalam struktur upah pekerjaan-pekerjaan yang kita
yakini harus melalui proses evaluasi pekerjaan yang sama ; kita memberikan poin kepadanya dan secara
tepat memasukan kedalam sturktur upah.

16. mengeroksi tingkat bayaran yang diluar garis

Akhirnya tingkat upah yang sekarang dibayarkan untuk pekerjaan tertentu mungkin berbeda jauh drai
kurva upah atau jauh diluar kisaran tingkat bayaran untuk grade nya seperti yang diiliustrasikan dalam
gambar 11-6. Ini berarti bahwa rata-rata bayaran untuk pekerjaan itu sekarang terlalu tinggi atau terlalu
rendah, secara relative terhadap pekrjaan lain dalam perusahaan tersebut. Untuk pekerjaan yang dibayar
kurang, solusinya adalah jelas : meningkatkan upah dari karaywan yang dibayar kurang hingga minimum
dari kisaran tingkat bayaran untuk grade bayaran mereka .

Tingkat bayaran sekarang yang jatuh diatas kisaran tingkat bayaran adalah cerita yang lain ini adalah
“lingkaran merah” , “tertandai” atau “dinilai terlalu tinggi”. Terdapat beberapa cara untuk mengatasi
permasalahan ini. Satu adalah dengan membekukan tariff yang dibayarkan kepada karyawan ini hingga
peningkatan gajih umum membawa pekerjjaan lainnya menjadi setara dengannya. Pilihan keduanya
adalah dengan mentrasfer atau mempromosikan karaywan tersebut kepekrjaan yang secara resmi dapat
anda bayar dengan tarif yang sekarang dibayarkan kedpaa mereka. Opsi ketiganya adalah dengan
membekukan tingkat bayaran selama 6bulan, dimana selama waktu itu anda berusaha untuk mentransfer
atau mempromosikan karyawan yang dibayar lebih tersebut jika anda tidak dapat , maka potonglah
tingkat bayaran yang anda berikan kepada karyawan ini maksimum dalam kisaran bayaran untuk grade
bayaran mereka. Fitur alat-alat SDM yang menyertai akan menjelaskan prosedur rencana bayaran yang
dirampingkan untuk bisnis kecil.

KONTEN 4

Menjelaskan cara menetapkan pembayaran untuk pekerjaan manajerial dan profesional.

Dalam berbagai hal, menyusun rencana kompensasi untuk manejer atau profesional
hampir sama dengan menyusun rencana untuk karyawan manapun. Tujuan dasarnya adalah sama
yaitu untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan, evaluasi
pekerjaan dapat diterapkan, baik pada pekerjaan manajerial maupun profesional (dibawah tingkat
eksekutif puncak) maupun pada pekerjaan produksi dan adminidtrasi.

Tetapi, terdapat beberapa perbedaan besar. Pekerjaan manajerial cenderung lebih


menekankan faktor yang lebih sulit untuk dihitung seperti penilaian dan pemecahan masalah dari
pada pekerjaan produksi dan administrasi. Selain itu juga dapat penekanan lebih untuk
membayar manajer dan profesional berdasarka pada kinerja mereka atau pada apa yang dapat
mereka lakukan dan buka pada tuntutan pekerjaan statis seperti kondisi kerja. Mereka harus
bersaing dalam pasar untuk posisi eksekutif yang sering kali mempunyai bayaran seperti bintang
musik rock. Jadi, evaluasi pekerjaan meskipun tetap penting bagi pekerjaan manajemen,
biasanya memainkan peran sekunder untuk masalah-masalah seperti bonus, insentif, tarif pasar,
dan tunjangan.

Apakah yang Menentukan Bayaran Eksekutif?

Untuk pekerjaan eksekutif puncak (Khususnya CEO), evalusi pekerjaan biasanya kurang relevan.
Kebijaksanaan tradisionalnya adalah bahwa ukuran perusahaan dan kinerja secara signifikan
memengaruhi menejer puncak. Tetapi, studi di awal tahun 2000an memperlihatkan bahwa
ukuran dan kinerja hanya menjelaskan sekitar 30% alasan penentuan bayaran CEO : “realitasnya,
bayran CEO ditetapkan oleh dewan dengan mempertimbangkan berbagi faktor, seperti strategi
bisnis, trand korporat, dan yang paling penting dimana mereka ingin berada dalam jangka
pendek dan jangka panjang”. Sebauh studi menyimpulkan bahwa tiga faktor utama, kompleksita
kerja (rentan kendali, jumlah divisi funsional yang berada di bawah tanggung jawab langsung
eksekutif tersebut, dan tingkat manajemen), kemampuan pemberi kerja untuk membayar (total
laba dan tingkat pengembalian), dan modal manusia eksekutif tersebut (tingkat pendidikan,
bidang studi, pengalaman kerja) menyumabangkan sekitar dua per tiga dari varian kompensasi
eksekutif. Pada praktiknya, CEO memberikan pengaruh pada dewan direksi mereka. Jadi,
bayaran mereka terkadang tidak mencemirkan negosiasi secara kaku.

Aktivisme pemagang saham dan pengawasan pemerintah telah mengatakan batasan dari
jumlah yang dibayarkan perusahaan kepada eksekutif puncak. Sebagai contoh, raksasa
perbankan HSBC menangguhkan rencan untuk meningkatkan bayaran CEO mereka sebesar
sepertiganya setelah pemegang saham menolak proposal tersebut.

Evaluasi Pekerjaan Manajerial

Banyak pemberi kerja menggunakan evalusi pekerjaan untuk menentukan harga pekerjaan
manajerial (setidaknya, di bawah pekerjaan puncak). Pendekatan dasarnya adalah dengan
mengklasifikasikan posisi eksekutif dan manajemen kedalam serangkaian grade, masing-masing
kisaran gajinya.
Seperti halnya pekerjaan non manajerial, salah satu alternatifnya dengan memeringkat
posisi eksekutif dan menejemn terhadap satu sama lain kemudian mengelompokannya ke dalam
kelas-kelas yang mempunyai nilai-nilai serupa. Tetapi , perusaan juga menggunakan klarifikasi
pekerjaan dan metode poin, dengan faktor-faktor yang dapat dikompensasikan , seperti lingkup
posisi, kompleksitas, dan kesulitan. Seperti hal nya pekerjaan lain, analisis pekerjaan, survei gaji,
dan penyesuaian tingkat gaji di sekitar kurva upah juga memainkan peran.

Mengompensasi Eksekutif dan Manajer

Kompensai untuk sesorang eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri atas emapat elemen
utama. Bayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang seta, acap kali, jaminan bonus seperti “10%
dari bayaran pada akhir kuartal fiskal ke emapat, tanpa mempedulikan apakah perusahaan
mendapatkan laba atau tidak. ”insentif jangka pendek biasanya berupa uang tunai atau bonus
saham untuk mencapai sasaran jangka pendek, seperti peningkatan penjualan dari tahun ke
tahun. Insentif jangka panjang bertujuan untuk mendorong eksekutif untuk mengambil tindakan
yang mendorong nilai saham perusahaan dan meliputi hal-hal seperti opsi saham; hal-hal ini
biasanya memberikan hak kepada eksekutif untuk membeli saham dengan harga khusus unuk
periode tertentu. Akhirnya, tunjangan dan fasilitas eksekutif meliputi hal-hal seperti rencan
pensiun eksekutif tambahan. Sehingga banyak elemen yang rumit, pemeberi kerja juga harus
mewaspadai implikasi pajak dan hukum sekuritas dari keputusan kompensasi ekesekutif mereka.

Elemen-Elemen Bayaran Eksekutif

Gaji secara tradisional merupakan dasar perhitungan kompensasi ekekutif. Di dalamnya,


pemeberi kerja memasukan tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahan di luar gaji semua
biasanya diberikan secara profosional terhadap bayaran dasar. CEO dari Procter&Gamble Co.
Dibayar sebesar $15,2 juta pada 2012, termasuk gaji dasar $1,6 juta, plus fasilitas seperti
transportasi udara. Paket kompensasi eksekutif puncak dapat berjumlah sangat besar. CEO dari
Oracle mendapatkan lebih dari $96 juta pada tahun terakhir, dan CEO dari Walt Disney
Corparation mendapatkan $37,1 juta. Meski mungkin dianggap dibayar berlebihan oleh banyak
kriktiklus, seorang ahli mengatakan bahwa CEO dengan kompensasi 20% tertinggi
menghasilkan pengambilan saham 60% lebi besar dibandingkan mereka yang berasal dari
perusahaan lain dalam industri mereka.
Kompensasi eksekutif lebih menekankan kinerja (dibahas dalam bab 12) dibandingkan
rencana bayaran karyawan lainnya, karena hasil organisasi mencerminkan kontribusi ekesekutif
secara lebih langsung dibandingkan dengan karyawan eselon yang lebih rendah. Memang dewan
mendorong penekanan pada bayaran berbasis kinerja(salah satunya karena aktivisme pemegang
saham). Masalah besarnya disini adalah cara mengidentifikasi ukuran kinerja yang tepat. Ukuran
jangka panjang meliputi tingkat pengembalian di atas sejumlah basis yang tepat ditentukan
sebelumnya.

Mengompensasi Karyawan Profesional

Dalam mengompensasi profesional, pemberi kerja terlebih dahulu harus memastikan bahwa
setiap karyawan sebenarnya adalh seorang “profesional” berdasarkan hukum. Undang-Undang
Standar Tenaga Kerja Adil (Fair Labor Standards Act) “memberikan pengecualian dari upah
minimum dan bayaran lembur untuk karyawan yang dipekerjakan sebagai eksekutif
bonafide,administratif, profesional, dan di luar karyawan penjualan”. Tetapi dengan menyebut
seseorang sebagai eksekutif tindak lantas membuatnya menjadi salah satu eksekutif. Selain itu
paling tidak mendapatkan $455 per minggu, tugas utama orang tersebut adalah “melakukan kerja
yang membutuhkan pengetahuan tingkat lanjut,” dan “pengetahuan tingkat lanjut tersebut
biasanya didapatkan dengan perjalanan panjang instruksi intelektual khusus.

Di luar itu, mengompensasi karyawan professional, seperti teknis ahli, menghadirkan


permasalahan unik. Pekerjaan analistis menekankan faktor yang dapat dikompensasi seperti
kreativitas dan pemecahan masalah, pekerjaan yang tidak dapat diperbandingkan atau di ukur
dengan mudah. Lebih jauh, bagaimana anda mengukur kinerja. Sebagai contoh keberhasilan
temuan seorang teknisi tergantung pada cara perusahaan menggambarkan dan memasarkannhya

Dalam praktiknya jarang sekali perusahaannya hanya mengendalikan evalusi pekerjaan untuk
menetapkan nilai bayaran pekerjaan profesioanl. Faktor seperti kreativitas sulit untuk diukur, dan
masalah non bayaran acap kali mempengaruhi keputusan pekerjaan profesional. Sebagai contoh,
Google baru-baru ini meningkatkan gaji karyawannya sebesar 10% di saat adanya pembelotan
profesional berbayaran tertinggi mereka, sepeti kepala tim Chorome OS mereka ke Facebook.
Banyak dari profesinal Google ini, meskipun dibayar tinggi berdasarkan kebanyakan standar
masih merasa dibayar kurang. Beberapa dari mereka pindah ke pekerjaan yang mereka harapkan
memberi lebih banyak tantangan. Yang lainnya mungkin mencari perusahaan yang lebih mudah
dengan opsi saham yang baru.

Oleh karena itu, sebagian besar pemberi kerja menekankan pendeketan penepatan harga pasar
untuk pekerjaan-pekerjaan ini. Mereka menentukan harga pekerjaan profesional dalam pasar
sebaik mungkin, untuk menetapkan nilai dari banchmark job. Kemudian, mereka memasukan
bancmark job ini dan pekerjaan profesional mereka lainnya ke dalam sebuah struktur gaji. Setiap
disiplin profesional biasanya mempunyai empat hingga enam tingkatan grade, masing-masing
dengan kisaran gaji jika yang luas. Hal tersebut membantu pemberi kerja tetap kompetitif ketika
mengajukan penawaran kepada profesional yang mempunyai kesempatan pekerjaan global.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM : Administrasi gaji

Administrasi gaji adalah salah satu fungsi pertama yang dikompensasikan atau dikontrakan
keluar (outsource) oleh sebagian besar pemberi kerja, dan dengan alasan yang baik. Menjalankan
sistem penggajian melacak status pekerja, tingkat uapah, tanggungan, tunjangan, lembur status
pajak dan seterusnya dari setiap karyawan; menghitung setiap pembayaran gaji; dan kemudian
mengarahkan pencetakan cek aktual atau deposito langsung adalah tugas yang memakan waktu,
tugas yang semakin rumit karena adanya kebutuhan untuk mematuhi berbagai hukum federal,
negara bagian, dan lokal terkait upah, jam kerja, dan lainnya.dengan paket perantil lunak
pemrosesan daftar gaji. Basic Pyroll dari Intuit memungkinkan pemeberi kerja “mengentrijam
kerja dan mendapatkan kalkulasi pembayaran gaji secara insstan, meliputi pendapatan, pajak
gaji, dan potongan pajak. Kemudian mencetak pembayaran gaji anda sendiri. Basic Payroll
mengalkulasi pajak federal dan negra bagian untuk anda sehingga anda dapat dengan mudah
membayar pajak federal melalui internet dan menulis cek utuk pajak negara bagian. Workforce
Payroll dari Kronos mengotomatisasi proses penggajian dan menawarkan keistimewaan
pelayanan. Sebagai contoh (lihat www.kronos.com/HR/PayrollSoftware/PayrollSoftware.aspx)
Workforce Payroll akan “memungkinkan karyawan anda melihat potongan setiap slip gaji dan
sejarah pendapatan, melakukan perubahan pada deposito langsung dan formulir W-4, mencetak
formulir W-2 dan bahkan melihat bagaimana perubahan pada potongan pajak mereka akan
memengaruhi gaji mereka”.
Sebaliknya tidak sedikit pula pemberi kerja yang melakukan outsourcing pada administrasi gaji
pada vendor seperti ADP. Vendor tersebut menawarkan berbagai opsi pemrosesan gaji. Misalnya
perusahaan kecil boleh memilih untuk memberikan data gaji mereka melalui telepon. Kepada
spesialis vendor tersebut, sementara perusahaan besar dapat meminta data gaji tersebut diproses
secara online. Dalam memutuskan vendor mana yang akan dipakai pemberi kerja juga harus
mempertimbangkan sasaranya dan potensi tunjangan ekonominya, serta faktor-faktor seperti
reputasi, vendor. Evaluasi daftar awal vendor prospektif merupakan langkah penting sebelum
memutuskan vendor mana yang akan dipilih. Pertimbangan juga mecakup manfaat ekonomi
relatif outsourcing. Keinginan untuk mengintegrasi sistem internal pemberi kerja dengan
vendornya, merampinkan dan pemberkesan pajak dan meningkatkan pelayanan terhadap
karyawan.

KONTEN 5

Menjelaskan Perbedaan Antara Rencana Bayaran Berbasis Kompetensi dan Tradisional

Bayaran Berbasis Kompetensi

Sejumlah manajer mempertanyakan apakah evaluasi yang mendapatkan pekerjaan ke


dalam ruang lingkup yang sempit (“ahli mesin I”, “ahli mesin II”, dan seterusnya) tidak bersifat
kontra-produktif. Sebagai contoh, sistem keja berkinerja tinggi tergantung pada penugasan kerja
multi-keterampilan dan pada kerja tim, dan tidak pada tempatnya bagi karyawan untuk
menghasilkan “itu bukan pekerjaan saya”dijelaskan kemudian) bertujuan untuk menghindari
permasalah itu. Dengan bayaran berbasis kompetensi keterampilan atau pengetahuan umum.
Anda membayar karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan yang mampu ia gunakan dan
bukan berdasarkan tanggung jawab atau jabatan pekerja yang dipegang. Para ahli menyebutkan
sebagai bayaran berbasis kompetensi, pengetahuan, atau keterampilan. Dengan bayaran berbasis
kompetensi, karyawan dalam pekerjaan kelas I yang mampu (tetapi mungkin sekarang belum di
perlukan) untuk melakukan pekerjaan kelas II dibayar sebagai pekerjaan kelas II, bukan kelas I .
kompetensi adalah karakteristik pribadi yang dapat didemonstarsikan seperti pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku pribadi seperti kepemimpinan. Mangapa kita harus membayar
karyawan berdasarkan pada tingkat keterampilan yang mereka capai, dan buka berdasarkan pada
pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka? Dengan semakin banyak perusahaan yang
diorganisasi secara tim, anda ingin mendorong karyawan untuk mendaptkan dan menggunakan
keterampilan yang dibutuhkan untuk berotasi antar-pekerja.

Pada praktiknya, bayaran berbasis kompeten biasanya tergantung pada bayaran berbasis
pengetahuan atau keterampilam. Seacara umum, sebagian besar program bayaran mempunyai
lima elmen. Pemberi kerja mendapatkan keterampilan tertentu yang diperlukan dan memilih
sebbuah metode berbasis keterampilan sebagai dasar bayaranya. Sistem pelatihan
memungkinkan karyawan mendapatkan keterampilan. Terdapat sistem pengetesan kompetensi
formal. Dan, pekerjaanya didesain sedemikian baik sehingga karyawab dapat berpindah-pindah
dengan mudah antar pekerjaan dalam berbagai tingkat keterampilan. Sebagai contoh, Untuk
pekerjaan ini, daftar BP menyebutkan tingkat minimum untuk setiap keterampilan ( seperti
keahlian teknis dan pemecahan masalah) yang harus dimiliki seseorang yang memegang
pekerjaan ini. Siring seorang karyawab mencapai setiap tingkat daro setiap keterampilan, ia akan
menerima kenaikan bayaran. Fitur JLG yang menyertai memperlihatkan contoh lainya.

Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa hanya sekitar 12% yang menggunakan
apa yang disebut sebagai bayaran berbasis ketelampilan dan 13% menggunakan bayaran berbasis
kompetensi. Dalam masa-masa ekonomi sulit, efisiensi evaluasi pekerjaan mungkin terkadang
lebih dipentingkan dari oada fleksibilitas yang dimiliki bayaran berbasis kompeten.

Program Bayaran berbasis Kinerja JLG

JLG Industries memasok perlengkapan akses seperti landasan kerja udara dan produk sejenisnya.
Perusahaan tersebut menetapkan program bayaran berbasis keterampilan untuk memberi imbalan
karyawan pada sejumlah keteampilan dasar yang dapat mereka lakukan alih-alih untuk pekerjaan
tempat mereka ditugaskan. JLG mengintegrasikan program bayaran keterampilan tersebut ke
dalam sistem penggajiannya yang ada, dan mendukungnya dengan sistem peloporan
terkomputerisasi.

Seiring seorang karyawan mendapatkan dan menguasi suatu keterampilan baru, JLG
meningkatkan bayaranya berdasarkan jadwal, peningkatan bayaran secara langsung proposional
dengan “nilai” karyawan berdasarkan pada akuisi keterampilan. Penyesuaian nayaran
tambahnnya adalah $0,30 per jam dan dapat ditambahkan pada peningkatan jasa terjadwal
reguler. Karyawan memenuhi syarat untuk menerima peneysuaian upah berbasis keterampilan
pada tiga waktu. Kenikan pertama didapatkan pada penyesuaian periode percobaan pekerjaan 6
bulan awal. Penyesuaian tambahan berbasis keterampilan bisa didapatkan bersama dengan
tinjauan jasa tahunan karyawan. Penyesuaian berbasis keterampilam lainnya dimungkinkan
secara tahunan dan 6 bulan setelah tinjauan jasa tahunan.

JLG menetapkan semua pekerjaan produksi dan pemeliharan per jam ke dalam sebuah
keluarga pekerjaan tertentu. Sebuah keluarga pekerjaan terdiri atas sekelompok karyawan yang
melakukan aktivitas yang serupa dan membutuhkan keterampilan yang serupa. Setiap keluarga
pekerjaan mempunyai satu set keterampilan yang di butuhkan, termasuk keterampilan terkait
pekerjaan tertentu serta keterampilan yang berhubungan dengan kualitas dan keselamatan.

Penilaian keterampilan dilakukan secar terus-menerus. Evaluasi formal dimalu pada akhir
dari periode percobaan 6 bulan, dimana karyawan dites mengenai penguasaanya terhadap
keterampilan minimum yang dibutuhkan untuk keluarga pekerjaan tersebut. (penguasaan secara
berhasil). Keudian, dua kali dalam satu tahun, perusahaan tersebut menganalisis kemajuan
karyawan terhadap keterampilan yang lebih maju, dan menetapkan tujuan kebutuhan pelatihan
saling karyawan tersebut. Tanggung jawab keseluruhan pada akuisi keterampilan dan
pengembangn kerier terletak pada karyawan. Karyawan yang menentukan tingkat pertisipasinya
dalam mendapatkan keterampilan baru atau tambahan. Penyelia akan membimbing dengan
membantu karyawan mengidentifikasi dan merencanakan keterampilan baru yang harus didapat,
dan dengan menciptakan kesempatan untul pelatihan saling dan mengesahkan pelatihan
keterampilan tersebut.

Untuk menentukan apakah seorang karyawan memenuhi syarat dalam mendapatkan


kenaikn berbasis keterampilan, dilakukan perbandingan antara tingkat upah karyawan sekarang
dan tingkat sasaran dalam keluarga pekerjaan tempat karyawan ditugaskan. Tingkat bayaran
sasaran didasarkan pada derajat penguasaan atas rangkaian keterampilan lengkap yang
dibutuhkan untuk satu keuarga pekerjaan, jika tingkat upah sekarang setara atu lebih besar dri
tingkat sasaran, tidak ada penyesuaian bayaran yang dilakukan, jika tingkat bayaran sekarang
lebih rendah dari tingkat sasaran, makan penyesuaian berbais keterampilan diberikan untuk
karyawan yang menguasai keterampilan keluarga pekerjaan tersebut.

Boadbanding

Sebagian besar perusahaan memiliki renca bayaran yang memasukkan pekerjaan ke


dalam class atau grade masing-masing dengan kisaran tingkat pembayaran vertikalnya sendiri.
Senagai contoh, rencana bayaran pemerintah AS terdiri atas 15 grade utama (GS-1 hingga GS-
15), masing-masing dengan kisaran bayarannya sendiri. Untuk karyawan yang pekerjaanya jatuh
dalam salah satu garde ini, kisaran bayaran untuk grade itu menentukan gaji minimum dan
maksimumnya.

Pertanyaanya adalah, “selebar apakah seharusnya grade gaji tersenut, berdasarkn pada
jumlah poin evaluasi pekerjaan yang mereka masukkan?” (sebagai contoh, pemerintah AS dapat
menggabungkan 15 grade gaji mereka ke dalam 5 atau 6 kelompok yang luas). Terdapat
kekuarangan untuk memiliki, (katakanlah 15) grade yang sempit. Misalnya, anda menginginkan
seseorang yang pekerjaanya berdapa dalam grade 2 untuk mengisi secara sementara lowongan di
pekerjaan yang kebetulan mempunyai grade 1, akan sulit untuk menugaskan kembali orang
tersebut mempelajari sebuah pekerjaan yang ternyata ada dalam grade 3, karyawan tersebut
dapat terlebih dahulu menginginkan kenaikan yang setara dengan bayaran grade 3, sehingga,
rencana bayarn grade tradisional telah cenderung memelihara ketidak fleksibelan.

Perusahaan dapat melakukan boadbanding berarti menggabungkan grade gaji hanya


menjadi beberapa tingkat band yang lebar, yang masing-masing memuat tingkatan pekerjaan
atau bayaran yang berkisar relatif lebar. Disini, enam grade bayaran perusahaan sebelumnya
dikosolidasikan menjadi dua grade luas atau “broadband”.

Sebuah perusahaan dapat menciptakan broadband untuk semua pekerjaanya, atau untuk
kelompok tertentu seperti manajer atau profesional. Kisaran tingkat bayaran(vertikal) dari setiap
broadband relatif besar, karena berkisar dari bayaran minimum dari grade terendah yang
digabungkan oleh perusahaan ke dalam broadband tersebut hingga bayaran maksimum dari
grade tertinggi yang digabungkan. Jadi, sebagai contoh, alih-alih mempuntai 10 grade gaji,
yang masing-masing mengandung kisaran gaji sebesar $15.000, perusahaan dapat
menggabungkan 10 garde tersebut menjadi 3 broadband, masing-masing dengan set pekerjaan
yang perbedaan antara pekerja bayaran rendah dan tertingginya mencapai $40.000 atau lebih.
Untuk pekerjaan yang jatuh dalam broadband ini, terdapat kisaran tingkat bayaran yang lebih
lebar. Anda dapat memindahkan seorang karyawan dari pekerjaan yang satu ke pekerjaan yang
lain dalam broadband tersebut secara lebih mudah, tanpa khawatir mengeni karyawan berpindah
ke luar kisaran tarif yang relatif sempit yang diasosiasikan dengan grade bayaran tradisional
yang sempit. Oleh karena itu, boadbanding memfasilitasi fleksibilitas.

Pro dan Kontra

Boadbanding memasukkan flesibilitas yang lebih besar ke dalam bayarn karyawan. band
gaji yang lebih luas dapat mencangkup penyelia berikut bawahanya dan juga memfasilitasi
pergerakan karyawan ke pekerjaan yang berketerampilan lebih tinggi atau lebih rendah secara
sementara, tanpa membenturkan orang tersebut ke kisaran bayaran yang baru. Jadi, “karyawan
yang perlu menjalani beberapa saat dalam pekerjaan tingkat lebih rendah untuk mengembangkan
set keterampilan tertentu dapt menerima bayaran yang lebih tinggi dari biasanya pekerja tersebut,
yang merupakan keadaan yang dianggap tidak mungkin di nawah sistem bayaran tradisional.
Sebaliknya, karyawan yang dirugaskan ke grade bayaran tradisional yang didefinisikan secara
sempit dapat mengambil sikap “itu bukan pekerjaan saya” dan berfokus pada tugas yang
biasanya diberikan kepada mereka. Ini juga memberikan flesibilitas lebih besar dalam hal jumlah
yang dibayaran kepada karyawan baru

Tetapi, broadbanding dapat membuat tidak nyaman. ”terdapat rasa kepermainan dalam
set tanggung jawab pekerjaan yang acap kali melekat pada jabatan pekerjaan”, kata seorang
manajer. Rasa kepermainan itu tidak lah jelas ketika karyawan sering berpindah dari proyek ke
proyek dan pekerjaan ke pekerjaan.

Manajemen Bakat dan Mengelola Alokasi Kompensasi secara Aktif

Pemberi kerja semakin sekletif dalam cara mereka mengalokasikan kenaikan bayaran dan
imbalan lainnya. Mungkin contoh, yang paling jelas adalah tren untuk mengalokasikan ilbalan
tidak hanya berdasarkan pada jasa atau senioritas tetapi pada kepentingan karyawan bagi misi
perusahaan sebagai contoh, kita melihat bahwa sebuah perusahaan telekomunikasi sebelumnya
menyebarkan uang pengembangan dan kompensasi secara merata kepada 8000 karyawan
mereka. Ketika resesi datang, mereka melakukan segmentasi terhadap karyawan mereka menjadi
dampak bisnis, kinerja tinggi, potensi tinggi, dan keteramilan kritis. Kemudian, mereka
mengalihkan dolar dari mereka yang berkinerja rendah dan yang tidak memberikan dampak pada
mereka yang berkinerja tinggi, berpotensi tinggi, dan keterampilan kritis.

Nilai Sebanding

Nilai sebanding (comparable worth) merujuk pada perlunya membayar pria dan wanita
dengan upah yang setara untuk pekerjaan yang tidak serupa tetapi bernilai sebanding (misalnya,
diukur dalam poin) bagi pemberi kerja. Ini dapat berarti membandingkan pekerjaan yang tidak
serupa, seperti perawat dan mekanik truk. Pertanyaan yang ingin dijawab oleh “nilai sebanding”
adalah ini: Apakah Anda harus membayar wanita melakukan pekerjaan yang setara dengan pria
atau hanya sebanding dengan pria sama besar dengan pria? Jika anda hanya membayar wanita
yang mengejakan pekerjaan yang sama (pekerjaan yang setara) dengan pria sama besar dengan
pria, maka hasilnya mungkin akan membatasi tingkat bayaran wanita pada pekerjaan yang
berbayar lebih rendah dimana wakita cenderung mendominasi

County of washington v. Gunthe(1981) merupakan sebuah kasus yang saynag


peting. Kasus ini melibatkan petugas wanita dilembaga pemasyarakatan washington
county, oregon, yang mengklaim adanya diskriminasi seksual. Pemerintah daerah
tersebut telah mengevaluasi pekerjaan pria yang kurang lebih sebanding (tetapi berbeda)
mempunyai 5% lebih banyak “kandungan pekerjaan” (berdasarkan pada sistem poin)
dibandingkan pekerjaan wanita, tetapi membayar 35% lebih besar.
Pertanyaan Diskusi

11-1. Wegmans Food

Manajemen kompensasi strategis berarti merumuskan paket imbalan total yang


menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
sasaran strategisnya.

Wegmans mencontohkan hal ini. Mereka bersaing dalam sektor makanan titel, di mana
margin labanya tipis dan di mana pesaing daring dan raksasa seperti Walmart mendorong biaya
dan harga ke bawah. Reaksi umumnya adalah dengan memangkas tunjangan dan biaya
karyawan. Wegmans mengambil pendekatan yang berbeda. Mereka memandang angkatan kerja
mereka sebagai bagian integral untuk mencapai sasaran strategis Wegmans untuk
mengoptimalkan layanan sembari mengendalikan biaya dengan memperbaiki sitem dan
pruduktivitas. Sebagai contoh, seorang karyawan departemen susu merancang cara baru untuk
mengorganisasikan pendingin, sehingga dapat meningkatkan pemesanan dan kendali persediaan.

Kebijakan kompensasi Wegmans bertujuan untuk menghasilkan dedikasi karyawan


seperti ini. perusahaan tersebut menawarkan tingkat bayaran diatas pasar, asuransi kesehatan
yang terjangkau, dan tunjangan penuh untuk karyawan. Wegmans belum pernah menghentikan
karyawan selama 96 tahun. Sehingga, kebijakan bayaran Wegmans bertujuan untuk
menghasilkan jenis perilaku karyawan yang tepat seperti yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai sasaran strategis mereka.

Kebijakan bayaran mereka kemungkinan menjadi salah satu alasan untuk profitabilitas
perusahaan tersebut yang sangat bagus. Sebagai contoh, perputaran karyawan Wegmans (dari
38% untuk pekerja paruh waktu hingga 6%-7% untuk pekerja purna waktu) jauh di bawah rata-
rata keseluruhan industri yang sekitar 47%. Toko-toko mereka (yang seluas kira-kira 120.000
kaki persegi jauh lebih luas dibandingkan pesaingnya) menghasilkan rata-rata $950.000 per
minggu dalam penjualan (dibandingkan dengan rata-rata nasional sebesar $361.564), atau sekitar
$49 juta dalam penjualan tahunan, dibandingkan dengan penjualan toko Walmart tipikal sebesar
$23,5 juta dalam penjualan. Seperti yang pernah dikatakan kepala sumber daya manusia
Wegmans, karyawan yang baik memastikan produktivitas yang lebih tinggi, dan itu
diterjemahkan menjadi hasil keuntungan yang lebih baik.

Jika Wegmans berhasil dengan begitu baik dengan kebijakan bayaran tinggi, mengapa tidak ada
lebih banyak pemberi kerja yang juga melakukannya?

Jawab:

Tidak banyaknya pemberi kerja yang melakukannya karena, salah satunya pesaing Wegmans
dalam sektor makanan ritel, dimana margin labanya tipis dan di mana pesaing daring dan raksasa
seperti Walmart mendorong biaya dan harga ke bawah. Reaksi umumnya adalah dengan
memangkas tunjangan dan biaya karyawan.

11-2. Mengompensasi Karyawan Ekspatriat


Pertanyaan mengenai perbedaan biaya hidup mempunyai signifikansi khusus bagi
perusahaan multinasiona;, di mana tingkat bayarannya berkisar sangat besar dari, katakanlah,
prancis hingga Zambia.

Bagaimanakah perusahaan multinasional harus mengompensasi karyawan ekspatriat—


mereka yang dikirim ke luar negri? Ada dua kebijakan dasar kompensasi internasional yang
populer: rencana berbasis negara asal dan berbasis negara tuan rumah.

Dengan rencana berbasis negara asal, gaji dasar karyawan internasional yang ditransfer
mencerminkan gaji dinegaranya sendiri. Pemberi kerja kemudian memberikan tambahan untuk
pembedaan biaya hidup—biaya perumahan dan sekolah, misalnya.ini merupakan pendekatan
yang masuk akal untuk penugasan jangka pendek, dan menghindari masalah untuk mengubah
gaji dasar karyawan tersebut setiap saat ia dipindahkan.

Dalam rencana berbasis tuan rumah, perusahaan mengaitkan gaji dasar karyawan
internasional yang ditransfer dengan struktur gaji negara tuan rumah. Dengan kata lain, manajer
dari New York ysng ditransfer ke Prancis gaji dasarnya akan diubah menjadi gaji dasar yang
berlaku untuk posisi tersebut di Prancis, alih-alih mempertahankan gaji dasar New York.
Perusahaan tersebut biasanya menambahkan biaya hidup, perumahan, sekolah, serta tambahan
lainnya.

Sebagian besar perusahaan multinasional menetapkan gaji ekspatriat menurut rencana


gaji berbasis negara asal.(jadi, seorang, manajer Perancis yang ditugaskan ke kiev oleh sebuah
perusahaan multinasional AS umumnya akan mempunyai gaji dasar yang mencerminkan struktur
gaji di negara asal manajer tersebut Dalam kasus ini Prancis.) selain itu, orang tersebut biasanya
mendapatkan tambahan yang meliputi biaya hidup, relokasi, perumahan, prndidikan, dan tambah
kesulitan (untuk negara yang lebih menentang). Pemberi kerja juga biasanya membayar beban
pajak ekstra yang muncul dari pajak yang harus dibayarkan manajer tersebut di atas yang harus
ia bayar di negara aslinya.

Menurut Anda mengapa sebagian besar pemberi kerja memilih rencana gaji berbasis negara asal?

Jawab:
Karena dengan memilih rencana gaji berbasis negara asal, pemberi kerja menghindari masalah
untuk mengubah gaji dasar karyawan tersebut setiap saat ia di pindahkan. Dan pemberi kerja
memberikan tambahan untuk biaya hidup, relokasi, perumahan, pendidikan

dan tambahan kesulitan (untuk negara yang lebih menantang). Pemberi kerja juga biasanya
membayar beban pajak di negara aslinya.

11-3. Menyusun Rencana Kerja yang Dapat Dilaksanakan

Menyusun rencana bayaran merupakan hal yang penting, baik di perusahaan kecil maupun di
perusahaan besar. Bayaran yang terlalu tinggi akan memboroskan uang; bayaran yang terlalu
rendah akan memicu perputaran; dan ketidakadilan internal menyebabkan karyawan menuntut
kenaikan bayaran. Presiden yang ingin berkonsentrasi pada masalah-masalah besar seperti
penjualan harus menerapkan rencana bayaran yang rasional.

Tingkat bayaran pasar harus diutamakan. Situs seperti LinkedIn dan Salary.com akan
memperlihatkan tingkat bayaran rata-rata lokal untuk pekerjaan di area geografis Anda. Iklan
terkelompok surat kabar hari Minggu (online maupun offline) akan memberikan informasi
berguna mengenai upah yang ditawarkan untuk pekerjaan yang serupa dengan yang akan Anda
tetapkan harganya. Kantor “Satu Atap” Layanan Pekerjaan Lokal (Local Job Service) dapat
memberikan banyak sekali informasi, karena mereka mengumpulkan informasi ekstensif
mengenai kisaran dan rata-rata bayaran untuk banyak pekerjaan yang terdaftar di O*NET.
Agensi pekerjaan, karena selalu ingin menjalin ikatan dengan pemberi kerja, mereka
memberikan data yang bagus. Pusat karier perguruan tinggi dan universitas lokal akan
mengungkapkan tingkat bayaran yang berlaku untuk banyak pekerjaan. Asosiasi profesional
(seperti hubungan karier untuk insinyur sipil di www.asce.org/) merupakan sumber tingkat
bayaran profesional yang bagus.

Perusahaan yang lebih kecil dapat menggunakan Internet dengan cara lain. StockHouse
Media Corp (www.stockhouse.com/) adalah penyedia kandungan keuangan internasional daring
dan produk pengembangan komunitas dengan karyawan di seluruh dunia. Mereka menggunakan
situs untuk menunjukan gaji bagi semua personel perusahaan. Sebagai contoh, ,amajer SDM
menggunakan surel untuk meminta data gaji dari kelompok profesional seperti Perhimpunan
Manajemen Sumber Daya Manusia (Society for Human Resource Management), dan menjelajah
internet untuk memantau tarif dan tren dengan memeriksa papan pekerjaan, situs jejaring
perusahaan, dan asosiasi industri secara berkala.

Jika Anda mempekerjakan 20 karyawan atau lebih, lakukan setidaknya evaluasi kerja
sementara. Anda alan membutuhkan deskripsi pekerjaan, karena ini akan menjadi sumber data
mengenai sifat dan harga setiap pekerjaan. Kunjungan ke situs jejaring seperti O*Net atau
JobDescription.com dapat berguna di sini,

Anda mungkin merasa lebih mudah untuk membagi karyawan Anda menjadi tiga
kelompok—katakanlah, manajerial/profesional, kantor/administrasi, dan personel pabrik. Untuk
masing-masing kelompok tersebut, pilih beberapa faktor yang dapat dikompensasi. Kemudian
peringat (atau berikan poin untuk) setiap pekerjaan dalam kelompok tersebut berdasarkan pada
(misalnya) evaluasi pekerjaan peringkat. kemudian, untuk setiap pekerjaan akan membuat
kisaran bayaran. Secara umum, Anda dapat memilih gaji pasar rata-rata sebagai titik tengah dari
kisaran tersebut, atau rata-rata tingkat harga pasar dan berapa yang sekarang Anda bayarkan.
Kemudian, buatlah kisaran sekitar 30% di sekitar rata-rata ini, yang di pecah menjadi lima
langkah. (jadi, perakit, salah satu dari pekerjaan personel pabrik, bisa mendapatkan antara $8,00
hingga $12,60 per jam, dalam lima langkah.)

Kebijakan kompensasi yang diperlukan akan meliputi jumlah bayaran liburan (seperti
yang kita jelaskan dalam Bab 13), kebijakan bayaran lembur, metode pembayaran ( mingguan,
dua mingguan, bulanan), potongan, dan kartu waktu atau prosedur lembar masuk. Untuk sumber
sampel kebijakan lihat, sebagai contoh, situs seperti http://jr.blr.com/timesavers?type=54 dan
diskusikan mengenai sistem SDM.

Jenis metode evaluasi pekerjaan apakah yang akan Anda gunakan disebuah perusahaan dengan
15 karyawan? Mengapa?

Jawab:
Metode yang akan dipilih yaitu metode evaluasi pekerjaan: memilih faktor yang dapat
dikompensasi. Dalam metode pemeringkatan, hanya menggunakan satu faktor (seperti kesulitan
pekerjaan) dan memeringkat pekerjaan bedasarkan pada pekerjaan secara keseluruhan adalah hal
yang biasa.

11-4. Program Bayaran berbasis Kinerja JLG

JLG Industries memasok perlengkapan akses seperti landasan kerja udara dab produl sejenisnya.
Perusahaan tersebut menerapkan program bayaran berbasis keterampilan untuk memberi imbalan
karyawan pada sejumlah keterampilan dasar yang dapat mereka lakukan alih-alih untuk
pekerjaan tempat mereka ditugaskan. JLG mengintegrasikan program bayaran keterampilan
tersebut ke dalam sistem penggajiannya yang ada, dan mendukungnya dengan sistem pelaporan
terkomputerisasi.

Seiring seorang karyawan mendapatkan dan menguasai suatu keterampilan baru, JLG
meningkatkan bayarannya berdasarkan jadwal. Peningkatan bayaran secara langsung
proporsional dengan “nilai” karyawan berdasarkan pada akuisisi keterampilan. Penyesuaian
bayaran tambahannya adalah $0,30 per jam dan dapat ditambahkan pada peningkatan jasa
terjadwal reguler. Karyawan memenuhi syarat untuk menerima penyesuaian upah berbasis
keterampilan pada tiga waktu. Kenaikan pertama didapatkan pada penyelesaian periode
percobaan pekerjaan 6 bulan awal. Penyesuaian tambahan berbasis keterampilan lainnya
dimungkinkan secara tahunan dan 6 bulan setelah tinjauan jasa tahunan.

JLG menetapkan semua pekerja produksi dan pemeliharaan per jam ke dalam sebuah
Keluarga Pekerjaan tertentu. Sebuah Keluarga Pekerjaan terdiri atas sekelompok karyawan yang
melakukan aktivitas yang serupa dan membutuhkan keterampilan yang serupa. Setiap Keluarga
Pekerjaan mempunyai satu set keterampilan yang dibutuhkan, termasuk keterampilan terkait
pekerjaan tertentu serta keterampilan yang berhubungan dengan kualitas dan keselamatan.

Penilaian keterampilan dilakukan secara terus-menerus. Evaluasi formal dimulai pada


akhir dari periode percobaan 6 bulan, dimana karyawan dites mengenai penguasaannya terhadap
keterampilan minimum yang dibutuhkan untuk Keluarga Pekerjaan tersebut. (Penguasaan 100%
terhadap keterampilan minimum ini diperlukan untuk penyelsaian periode percobaan secara
berhasil). Kemudian, dua kali dalam satu tahun, perusahaan tersebut menganalisis kemajuan
karyawan terhadap keterampilan yang lebih maju, dan menetapkan tujuan pelatihan.
Pertimbangan yang berhati-hati diberikan pada minat, kapabilitas, batasan, dan kebutuhan
pelatihan silang karyawan tersebut. Tanggung jawab keseluruhan pada akusisi keterampilan dan
pengembangan karier terletak pada karyawan. Karyawanlah yang menentukan tingkat
partisipasinya dalam mendapatkan keterampilan baru atau tambahan. Penyelia akan
membimbing dengan membantu karyawan mengidentifikasi dan merencanakan keterampilan
baru yang harus didapatkan, dan dengan menciptakan kesempatan untuk pelatihan silang dan
mengesahkan pelatihan keterampilan tersebut.

Untuk menentukan apakah seorang karyawan memenuhi syarat dalam mendapatkan


kenaikan berbasis keterampilan, dilakukan perbandingan antara tingkat upah karyawan sekaramg
dan tingkat sasaran dalm Keluarga Pekerjaan tempat karyawan ditugaskan. Tingkat bayaran
sasaran didasarkan pada derajat penguasaan atas rangkaian keterampilan lengkap yang
dibutuhkan untu suatu Keluarga Pekerjaan. Jika tingkat upah sekarang setara atau lebih besar
dari tingkat sasaran, tidak ada penyesuaian bayaran yang dilakukan. Jika tingkat bayaran
sekarang lebih rendah dari tingkat sasaran, maka penyesuaian berbasis keterampilan diberikan
untuk karyawan yang menguasai keterampilan Keluarga Pekerjaan tersebut.

JLG yang telah menerapkan program tersebut sejak 1990-an, melaporkan bahwa program
tersebut memberi manfaat. Semakin besar basis keterampilan yang mereka tumbuhkan akan
memberikan adaptasi terhadap teknologi yang lebih cepat terhadap perubahan teknologi dan
bauran produk. Dengan kisaran keterampilan yang lebih luas, pekerja akan lebih mampu untuk
berfokus pada area bermasalah dan menghindari waktu menganggur untuk menunggu
permasalahan diatasi, atau untuk menunggu pekerjaan diselesaikan oleh orang lain. Karyawan
dapat berpartisipasi secara lebih aktif dalam pemecahan masalah karena perspektif mereka yang
lebih luas pada total aliran kerja. Program tersebut memungkinkan adanya tingkat staf
keseluruhan yang lebih rendah dengan memasukkkan tugas khusus yang sebelumnya harus
dikerjakan oleh orang lain ke dalam persyaratan keterampilan Keluarga Pekerjaan. Perusahaan
tersebut telah mampu meningkatkan kualifikasi perekrutan minimum. Peningkatan keseluruhan
dalam produktivitas telah memampukan ekspansi terhadap kapasitas.
Tinjaulah pembahasan kita mengenai kompetisi dalam Bab 4, kemudian tulislah tiga pernyataan
kompetensi untuk stu pekerjaan yang Anda yakini mereka miliki di sebuah perusahaan seperti
JLG,. Sebuah pernyataan kompetensi yang berguna meliputi yiga elemen: nama dan deskripsi
singkat mengenai kompetensi tersebut, deskripsi mengenai perilaku yang dapat diamati yang
mewakili kecakapan dalam kompetensi tersebut, dan tingkat kecakapan?

Jawab : Perusahaan tersebut menerapkan program bayaran berbasis keterampilan untuk memberi
imbalan karyawan pada sejumlah keterampilan dasar yang dapat mereka lakukan alih-alih untuk
pekerjaan tempat mereka ditugaskan. JLG mengintegrasikan program bayaran keterampilan
tersebut kedalam sistem penggajiannya yang ada, dan mendukungnya dengan sistem pelaporan
terkomputerisasi, yang terdapat pada hal 448.

11-5. Apakah perbedaan antara pekerjaan dikecualikan dan tidak dikecualikan?

Jawab : (Hal 421)

 Pekerjaan dikecualikan adalah pengecualian seseorang tergantung dari tanggung jawab,


tugas dan gajinya.
 Pekerjaan tidak dikecualikan adalah seseorang melakukan salah satu tugas eksekutif
administrasi/ profesional yang dikecualikan secara otomatis tidak berhak atas bayaran
lembur

Beberapa Jabatan Tipikal Dikecualikan dan Tak Dikecualikan

DIKECUALIKAN TIDAK DIKECUALIKAN

Pengacara Asisten pengacara

Dokter medis Pengawal akuntansi


 
Dokter gigi Pemegang buku

Teknisi (dengan gelar) Perawat praktis berlisensi

Guru Karyawan administrasi

Ilmuwan Sebagian besar sekertaris (meskipun


beberapa, seperti sekertaris CEO,
mungkin dikecualikan)

Perawat terdaftar Teknisi

Manajer Umum  

Ahli farmasi  

Karyawan administrasi*  

11-6. Apakah evaluasi pekerjaan harus bergantung pada penilaian pekerja pemegang pekerjaan?
Mengapa ya? Mengapa tidak?

Jawab : Harus, karena dalam evaluasi pekerjaan itu menentukan nilai dari prestasi pekerjaan.
Jadi hal ini membandingkan pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lainnya berdasarkan
pada isi mereka, yang biasanya didefinisikan dalam hal faktor kompensasi seperti keterampilan,
upaya, tanggung jawab, dan kondisi pekerjaan.

11-7. Apakah hubungan antara faktor yang dapat dikompensasi dan spesifikasi pekerjaan?
Jawab :

Hubungan antara faktor yang dapat dikompensasi dan spesifikasi pekerjaan tersebut mengandung
dari inti evaluasi pekerjaan melibatkan penentuan jumlah/sejauh manaa pekerjaan tersebut,
seoerti usaha, kompleksitas pekerjaan dan kondisi kerja itu yang melakukan evaluasi pekerjaan,
biasanya melakukan dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari masing-masing pekerjaan.

11-8. Definisikan dan berikan contoh mengenai cara melakukan evaluasi pekerjaan.

Jawab : Evaluasi Pekerjaan adalah sebuahpembandingan pekerjaan secara formal dan sistematis
untuk menentukan nilai baru satu pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lain.

Prosedur dasar Evaluasi Pekerjaan adalah dengan membandingkan pekerjaan terhadap satu sama
lain. Sebagai contoh, dalam hal usaha yang diperlukan, kompleksitas pekerjaan dan
keterampilan. Andaikan bahwa Anda mengetahui (berdasarkan pada evaluasi pekerjaan Anda)
nilai relatif dari pekerjaan-pekerjaan kunci di perusahaan Anda. Anda kemudian melkaukan
survei gaji untuk melihat berapa yang dibayarkan oleh orang lain untuk pelkerjaan serupa.
Kemudian, Anda telah mampu memberikan harga semua pekerjaan di perusahaan Anda secara
adil, dengan menempatkan pekerjaan-pekerjaan tersebut di seputar pekerjaan kunci tersebut.

11-9. Bayaran rata-rata uuntuk kebanyakan presiden universitas adalah sekitar $300.000 per
tahun, tetapi banyak yang mendapatkan jauh lebih banyak. Sebagai contoh, presiden dari NYU
menerima sekitar $1 juta dalam satu tahuun. Diskusikan mengapa Anda akan (atau tidak akan)
membayar presiden universitas sebanyak atau lebih dari banyak CEP korporat?

Jawab : Ya, kami akan membayar presiden universitas sebanyak/atau lebih dari banyak CEO
korporat. Kompensasi eksekutif lebih menekankan kinerja dibandingkan rencana bayaran
lainnya. . Akan tetapi dengan memperhatikan langkah demi langkah kita untuk menciptakan bayaran
yang kompetitif-pasar diantaranya :

1. Memilih Benchmark Job


2. Memilih Faktor yang Dapat Dikompensasikan

3. Memberikan Bobot pada Faktor yang Dapat Dikompensasi

4. Mengubah Persentase Menjadi Poin untuk Setiap Faktor

5. Mengidentifikasikan Derajat Setiap Faktor

6. Menentukan Poin Derajat Faktor untuk Setaiap Faktor

7. Meninjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan

8. Mengevaluasi Pekerjaan

9. Manggambar Kurva Upah Sekarang (Internal)

10. Melakukan Analaisi Pasar: Survei Gaji

11. Menggunakan Kurva Upah Pasar (Eksternal)

12. Membandingkan dan Menyusuaikan Tingkat Upah Sekarang dan Pasar untuk Pekerjaan

13. Mengembangkan Grade Bayaran

14. Menetapkan Kisaran Tingkat Bayaran

15. Menangani pekerjaan yang tesisa

16. Mengeroksi tingkat bayaran yang diluar garis

11-10. Apakah perusahaan kecil perlu mengembangkan rencana bayaran? Mengapa ya atau
mengapa tidak?

Jawab : Ya, walaupun perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang kecil tetap harus
membuat sebuah rencana bayaran sebagai bentuk apresiasi atas kinerja yang dilakukan para
karyawan dalm perusahaan tersebut. Sebagian pemberi kerja mendasarkan rencana bayaran pada
evaluasi pekerjaan. Dalam evaluasi ini menetapkan nilai(poin) untuk setiap pekerjaan, ini akan
membantu menghasilkan rencana bayaran dimana bayaran setiap pekerjaan akan secara adil.
Aktivitas Individual dan Kelompok

11-11. Dengan bekerja secara individual atauu dalam kelompok, lakukan survei gaji untuk
posisi-posisi berikut : akuntan tingkat awal dan teknisi kimia tingkat awal. Sumber apakah yang
Anda gunakan, dan kesimpulan apakah yang Anda capai? Jika Anda adalah manajer SDM untuk
sebuah perusahaan teknik lokal, berapakah yang akan Anda rekomendaikan untuk Anda
bayarkan kepada masing-masing pekerjaan tersebut?

Jawab :

11-12. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompok, susunlah suatu kebijakan
kompensasi untuk posisi kasir disebuah bank lokal. Asumsikan bahwa terdapat empat kasir: dua
diperjakan pada Mei dan dua lainnya dipekerjakan pada Desember. Kebijakan kompensasi
tersebut harus mencakup hal-hal berikut: penilaian, kenaikan bayaran, liburan, liburan berbayar,
bayaran lembur, metode pembayaran, potongan, dan kurun waktu.

Jawab :

11-13. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompok,akseslah situs jejaring yang
relevan untuk menentukan kisaran bayaran berapkah yang adil utnuk pekerjaan-pekerjaan ini :
teknisi kimia, manajer pemasaran, dan manajer SDM, semuanya dengan gelar S1 dan
pengalaman 5 athun. Lakukan juga untuk kota-kota berikut: New York, New York; San
Frasisco, California; Houston, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia;
Chicago, Illinois; Birmingham, Alabama; Detroit, Michigan; dan Washington D.C untuk setiap
posisi disetiap kota, berapakah kisaran bayaran rata-ratanya? Apakah lokasi geografis berdampak
pada gaji untuk posisi yang berbeda? Jika demikian, apakah dampaknya?

Jawab : Bagaimana mempertimbangkan perbedaan geografis dalam biaya hidup merupakan


masalah besar kebijakan bayaran lainnya. Sebagai contoh, bayaran dasar rata-rata untuk seorang
penyelia kantor berkisar dari sekitar $49.980 di Florida hingga $60.980 di Jew York.

Pemberi kerja menangani perbedaan biaya hidup untuk karyawan yang ditransfer dengan
beberapa cara. Salah satunya adalah dengan membayar perbedaan untuk biaya berjalan dengan
ditambahkan dengan stu kali alokasi. Sebagai contoh, sebuah pemberi kerja membayarkan
perbedaan sebesar $6.000 per tahun kepada orang yang mendapatkan $35.000 hingga $45.000
yang mereka transfer dari Atlanta ke Mineapolis. Yang lainnya cukup meningkatkan gaji dasar
karyawan tersebut.

Ya, lokasi geografis berdampak pada gaji untuk posisi yang berbeda. Karena lokasi geografis
juga memainkan sebuah peran kebijakan. Perbedaan antara hidup antar kota bisa cukup besar.

11-14. Lampiran A, Basis pengetahuan PHR dan SPHR, pada akhir buku ini memberikan daftar
pengetahuan yang perlu dimiliki seseorang yang sedang belajar untuk ujian sertifikasi HRCI
disetiap area dari manajemen sumber daya manusia (seperti dalam manajemen strategis,
perencanaan angkatan kerja, dan pengembangan sumber daya manusia). Dalam kelompok yang
terdiri atas 4 hingga 5 mahasiswa lakukanlah 4 hal: (1) tinjaulah lampiran A; (2) identifikasi
materi dalam bab ini yang berhubungan dengan daftar pengetahuan yang diperlukan dalam
lampiran A; (3) Tulislah 4 pertanyaan ujian pilihan ganda pada materi ini yang anda yakini
cocok untuk dimasukkan dalam ujian HRCI dan; (4) Jika waktunya cukup suruhlah seseorang
dari tim anda didepan kelas sehingga mahasiswa disemua tim dapat menjawab pertanyaan
jawaban yang diciptakan oleh tim tim lainnya
Jawab :
11-15. Dengan bekerja secara individual atau dalam kelompo, gunakan sistem poin yang
dijelaskan dalam langkah 1 hingga 16 dalam bab ini. lakukan untuk sebuah deskripsi pekerjaan
yang Anda temukan secara online. Untuk meyederhanakannya, asumsikan bahwa hanya terdapat
satu faktor yang harus Anda gunakan, dan itu adalah Kopmleksitas Pekerjaan, sehingga Anda
dapat menggunakan Gambar 11-5.

Jawab :

Latihan Eksperensial

11-16. Jika waktunya memungkinkan, sorang juru bicara dari setiap kelompok dapat menuliskan
peringkat kelompoknya di papan. Apakah kelompok-kelompok ini mendapatkan hasil yang
kurang lebih sama? Apa perbedaannya? Menurut Anda mengapa hasilnya berbeda?

Jawab :

Kasus Video

11-17. Meskipun pemangkasan pekerjaan, pemangkasan jam kerja, dan/atau outsourcing


merupakan metode tradisional untuk menangani krisis anggaran, cara-cara ini bukan merupakan
satu-satunya cara. Beberapa pemberi kerja (dan bahkan banyak karyawan) lebih memilih
mempertahankan “pekerjaan penuh” dan alih-alih memangkas tingkat bayaran untuk
mengompensasi kekurangan finansial tersebut. Apakah ini akan menjadi alternatif yang masuk
akal yang dapat dipertimbangkan Eco Threads? Mengapa?

Jawab : (Hal 449 Paragraf 5)

Eco Threads bisa saja memakai metode tradisional tetapi alngkah baiknya memakai metoode
Bayaran berbasis kompetensi ialah ketika perusahaan membayarkan kisaran, kedalaman dan
jenis keterampilan dan pengetahuan karyawan dan bukan untuk jabatan pekerjaan yang ia
pegang, para ahli menyebutkan sebagai bayaran berbaris kompetensi, pengetahuan atau
keterampilan.

11-18. Andaikan Eco Threads memutuskan untuk mempertahankan semua orang tetap bekerja
secara penuh dan bukan memangkas tingkat bayaran untuk mendapatkan penghematan anggaran
yang diperlukan. Berdasarkan pada apa yang telah Anda pelajari disini, secara spesifik
kekhawatiran apakah yang Anda miliki mengenai pemangkasan tingkat bayaran? Langkah-
langkah apa yang akan Anda sarankan untuk diambil guna memastikan agar tingkat bayaran
pasca-pemotongannya menjadi adil?

Jawab : Kekhawatiran spesifik yang akan dihadapi mengenai pemangkasan tingkat bayaran

 Hukum dalam kompensasi


 Pengaruh serikat pekerja pada keputusan kompensasi

Dengan metode Evaluasi Pekerjaan : Pemeringkatan langkah dalam metode ini adalah:

1. Mendapatkan informasi pekerjaan


2. Memilih dan mengelompokkan pekerjaan
3. Memilih faktor yang daoat dikompensasi

4. Memeringkat pekerjaan
5. Menggabungkan peringkat

Kasus Terapan

11-19. Meskipun kasus dengan OFCCP tersebut telah ditutup, kami bertanya-tanya apakah ada
kemungkinan penjelasan lain yang tidak bersifat diskriminatif untuk mengapa perwakilan
penjualan wanita kami berpenghasilan lebih sedikit dibandingkan pria. Jika ya, apakah itu?

Jawab:
11-20. Perusahaan kami sendiri sekarang menggunakan metode poin untuk mengevaluasi
pekerjaan untuk tujuan bayaran, dan class pekerjaan yang dihasilkannya juga mempunyai kisaran
tingkat bayaran yang berkaitan dengannya. Rekanan penjualan sekarang dibayar dengan gaji
yang tidak didasarkan pada bayaran insentif. Sebutkan tiga hal spesifik yang dapat kita lakukan
untuk memastikan bahwa permasalahan serupa (bayaran yang tidak adil berdasarkan gender)
tidak muncul kembali, dengan berasumsi bahwa mereka tetap menggunakan rencana poin
tersebut.

Jawab :

11-21. Kompensasi jenis apakah yang Anda rekomendasikan untuk kami,dan mengapa?

Jawab :

Kasus Bersambung

11-22. Apakah perusahaan tersebut berada padas suatu titik dimana mereka harus membuat
struktur gaji formal berdasarkan pada evaluasi pekerjaan yang lengkap? Mengapa?

Jawab : Ya, perusahaan tersebut harus membuat struktur gaji formal berdasarkan pada evaluasi
pekerjaan yang lengkap. Dengan menggunakan metode nilai sebanding yang merujuk pada
perlunya membayar pria dan wanita dengan upah yang setara untuk pekerjaan yang tidak serupa
tetapi bernilai sebanding (misalnya diluar dalam poin)bagi pemberi kerja.

11-23. Apakah kebijakan Jack Carter untuk membayar 10% lebih tinggi dari tarif yang berlaku
merupakan kebijakan yang bagus, dan bagaimana hal itu dapat ditentukan?

Jawab: Baik, karena untuk meningkatkan loyalitas karyawan dan mengurangi tingkat pergantian
karyawan tetap. Kebijakan yang dibuat Jack masih ada kendala dari kendala gender.
11-24. Secara serupa, apakah pembedaan laki-laki perempuan oleh Carter bijaksana? Jika tidak,
mengapa tidak?

Jawab: Tidak, karena meskipun karyawan pria lebih kuat daripada wanita belum tentu kinerjanya
lebih baik dari wanita.

11-25. Secara spesifik, apakah yang akan Anda sarankan agar dilakukan oleh Jennifer sekranag
mengenai rencana bayaran perusahaannya?

Jawab : Tentunya Jennifer harus menetapkan struktur gaji secara resmi untuksetiap pekerjaan
yang pada prinsipnya bergantung pada pekerjaan itu sendiri tidak pada siapa yang
mengerjakannya.

Kasus Menerjemahkan Strategi ke dalam Kebijakan dan Praktik SDM

11-26. Lisa tidak banyak mengetahui mengenai pembentukan sebuah rencana kompensasi baru.
Apa yang akan Anda beritahu kepdanya jika ia bertanya, “Bagaimana saya membentuk sebuah
rencana kompensasi baru untuk Hotel Paris?”

Jawab :

11-27. Apakah Anda akan menyarankan Hotel Paris untuk menerapkan rencana bayran berbasis
kompetensi untuk staf non-manajerialnya? Mengapa ya atau mengapa tidak? Jika, ya uraikanlah
apa yang perlu mereka lakukan.

Jawab :

11-28. Pikirkanlah sebuah sistem evaluasi pekerjaan pemeringkatan untuk karyawan non-
manajerial Hotel Paris (pekerja rumah tangga, valet, pegawai penerima tamu, operator telepon,
staf penunggu, pekerja pemeliharaan lantai, dan penjaga keamanan) dan menggunakannya untuk
memperlihatkan nilai dari pekerjaan-pekerjaan ini secara relatif terhadap satu sama lainnya.
Jawab :