Anda di halaman 1dari 54

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan dan Berpikir Sistem

Kesehatan Masyarakat

Dosen Pengampu: dr. Ngakan Putu DS, M.Kes

Oleh:

Syahrina Nurul Hikmah/ 6411418112

Kelas 4C Kesehatan Masyarakat

JURUSAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2020
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Peter senge dalam buku yang berjudul The Fifth Discipline (Senge 2006)

menggambarkan systems thinking melalui system archetypes, 8 systems archetypes

dalam bukunya adalah perbaikan yang gagal, pemindahan beban, sasaran yang

berubah, persaingan, pertumbuhan yang terbatas sdm, pertumbuhan dengan

kererbatasan investasi, kesulitan bersama, sukses bagi yang sukses.

1.2 Rumusan Masalah

Apa yang dimaksud dengan pemindahan beban pada 8 systems archetypes

dibuku Peter Senge The Fifth Discipline?

1.3 Tujuan

Untuk mengetahui pengertian dari pemindahan beban pada 8 systems

archetypes dibuku Peter Senge The Fifth Discipline.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Berpikir system

Sistem berasal dari bahasa latin  systēma dan bahasa Yunani sustēma yaitu

suatu kesatuan yang terdiri komponen atau elemen yang dihubungkan bersama untuk

memudahkan aliran informasi, materi atau energi. Secara sederhana, suatu sistem

dapat diartikan sebagai suatu kumpulan atau himpunan dari unsur, komponen, atau

variabel yang terorganisir, saling berinteraksi, saling tergantung satu sama lain, dan

terpadu. Sistem juga merupakan kesatuan bagian-bagian yang saling berhubungan

yang berada dalam suatu wilayah serta memiliki item-item penggerak.

Berpikir sistemik (systemic thinking) didefinisikan sebagai hal yang lebih

kearah proses memahami dan berpikir bagaimana agar kita memandang suatu sistem

dalam perspektif yang lebih luas, melihat keseluruhan pola berbagai

macam komponen di dalam sistem tadi saling mempengaruhi satu sama lain dalam

suatu kesatuan. Contohnya di dalam suatu organisasi, bagaimana kita memahami

suatu sistem yang terdiri dari orang – orang, struktur dan proses dapat saling bekerja

sama agar membuat organisasi tersebut dapat bekerja dengan baik atau tidak baik.

Dengan berpikir sistemik, kita akan diarahkan untuk melihat suatu

permasalahan sebagai bagian dari suatu sistem secara luas, bukan sebagai suatu

bagian spesifik yang terpisah.  Dengan demikian, akan lebih mudah dalam
mengidentifikasi isu – isu yang ada di suatu sistem / organisasi kemudian berusaha

berpikir lebih luas dan jangka panjang tentang bagaimana mengatasi permasalahan

tersebut.

2.1.1 Komponen sistem

Pada prinsipnya, setiap sistem selalu terdiri atas empat komponen:

1. Objek: berupa bagian, elemen, ataupun variabel. Ia dapat benda fisik, abstrak,

ataupun keduanya sekaligus; tergantung kepada sifat sistem tersebut.

2. Atribut: menentukan kualitas atau sifat kepemilikan sistem dan objeknya.

3. Hubungan internal, di antara objek-objek di dalamnya.

4. Lingkungan, tempat di mana sistem berada.

2.1.2 Konsep system

Ada beberapa elemen yang membentuk sebuah sistem, yaitu tujuan, masukan,

proses, keluaran, batas, mekanisme pengendalian dan umpan balik serta lingkungan.

Berikut penjelasan mengenai elemen-elemen yang membentuk sebuah sistem:

a. Tujuan

Setiap sistem memiliki tujuan (Goal), baik hanya satu atau mungkin banyak.

Tujuan inilah yang menjadi motivasi yang akan mengarahkan sistem. Tanpa tujuan,

sistem menjadi tak terarah dan tak terkendali. Tentu saja, tujuan antara satu sistem

dengan sistem yang lain berbeda.


b. Masukan

Masukan (input) sistem adalah segala sesuatu yang masuk ke dalam sistem

dan selanjutnya menjadi bahan yang diproses. Masukan dapat berupa hal-hal yang

berwujud (tampak secara fisik) maupun yang tidak tampak. Contoh masukan yang

berwujud adalah bahan mentah, sedangkan contoh yang tidak berwujud adalah

informasi. Input berupa komponen – komponen yang membentuk suau kesatuan yang

akan diproses ini, diklasifikasikan berdasar kegunaannya dalam sistem tersebut, yaitu

1. Komponen esensial

Merupakan komponen yang penting dan harus ada dalam menjalankan fungsi

dan mencapai tujuan dari sistem tersebut.

2. Komponen aksesoris

Merupakan komponen yang boleh ada, namun tidak vital dalam fungsi suatu

sistem menjalankan tugasnya.

Suatu komponen sistem, dapat digolongkan menjadi esensial dan aksesoris

tergantung tujuan dari sistem itu sendiri.  Sebuah komponen dapat saja menjadi

esensial bagi suatu sistem, namun di sistem lain bisa saja menjadi tidak esensial.

Seperti halnya antara sistem sepeda motor dan sistem pembelajaran, di lihat dari

tujuannya kedua sistem tersebut memiliki tujuan yang berbeda, maka komponen

misalnya “sumber bahan ajar” yang merupakan komponen esensial di sistem


pembelajaran yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan seseorang, menjadi

tidak esensial pada sistem sepeda motor yang tujuannya sebagai alat transportasi.

Tidak hanya di antara sistem yang berbeda, dalam sistem yang sama pun, bila

tujuannya berbeda, maka komponen yang tadinya esensial dapat juga menjadi

aksesoris, misalnya pada sistem telepon genggam, bila tujuannya sebagai alat

komunikasi dan penghubung antar pengguna, maka komponen pemutar musik

menjadi tidak esensial bila dibandingakan dengan sistem telepon genggam yang

pembuatan dan pemasarannya ditujukan sebagai alat penghibur dengan spesifikasi

edisi musik. Begitulah contoh sederhananya.

c. Proses

Proses merupakan bagian yang melakukan perubahan atau transformasi dari

masukan menjadi keluaran yang berguna dan lebih bernilai, misalnya berupa

informasi dan produk, tetapi juga bisa berupa hal-hal yang tidak berguna, misalnya

saja sisa pembuangan atau limbah. Pada pabrik kimia, proses dapat berupa bahan

mentah. Pada rumah sakit, proses dapat berupa aktivitas pembedahan pasien.

d. Keluaran

Keluaran (output) merupakan hasil dari pemrosesan. Pada sistem Kesehatan,

keluaran bisa berupa kesembuhan pasien atau malah perburukan kondisi pasien.

e. Batas
Yang disebut batas (boundary) sistem adalah pemisah antara sistem dan

daerah di luar sistem (lingkungan). Batas sistem menentukan konfigurasi, ruang

lingkup, atau kemampuan sistem. Sebagai contoh, rumah sakit memiliki aturan –

aturan yang mengatur jalannya fungsi sistem di rumah sakit tersebut. Tentu saja batas

sebuah sistem dapat dikurangi atau dimodifikasi sehingga akan mengubah perilaku

sistem. Sebagai contoh, dengan memilih program – program prefentif dan

mengeliminasi program yang kurang di butuhkan saat itu, rumah sakit dapat

menghindar dari adanya keterbatasan biaya.

f. Mekanisme Pengendalian dan Umpan Balik

Mekanisme pengendalian (control mechanism) diwujudkan dengan

menggunakan umpan balik (feedback), yang mencuplik keluaran. Umpan balik ini

digunakan untuk mengendalikan baik masukan maupun proses. Tujuannya adalah

untuk mengatur agar sistem berjalan sesuai dengan tujuan.

g. Lingkungan

Lingkungan adalah segala sesuatu yang berada diluar sistem. Lingkungan bisa

berpengaruh terhadap fungsi suatu sistem, dalam arti bisa merugikan atau

menguntungkan sistem itu sendiri. Lingkungan yang merugikan tentu saja harus

ditahan dan dikendalikan supaya tidak mengganggu kelangsungan fungsional sistem,

sedangkan yang menguntungkan tetap harus terus dijaga, karena akan memacu

terhadap kelangsungan hidup sistem.


2.2 Berpikir pada Sistem

Berbagai kompleksitas dan karakteristik sistem yang sudah dijelaskan di awal

membawa kita sebuah pemikiran yang menyeluruh terhadap suatu masalah, yaitu

pemikiran yang melibatkan seluruh elemen dalam suatu sistem. Istilah-istilah yang

sering digunakan dan memiliki kesamaan dengan berfikir sistem antara lain

complexity thinking (berfikir kompleks), loop thinking (berfikir non-linier), dan

holism thinking (berfikir holistik).

Berfikir sistem (system thinking) mulai dikembangkan pada awal abad 20 dan

pertama kali diaplikasikan pada bidang Teknik, Ekonomi, dan Ekologi. Masalah pada

bidang kesehatan lambat laun disadari memiliki karakteristik yang kompleks dan

seperti fenomena gunung es. Akhirnya berfikir sistem baru diterapkan awal tahun

2000an yaitu diaplikasikan pada masalahmasalah kesehatan seperti tobacco control,

obesitas, dan TBC.


Berfikir sistem bukanlah metode yang harus dijalani secara runut dan baku,

namun merupakan sebuah karakter atau perilaku yang mencerminkan pemecahan

masalah secara menyeluruh. Manurut Battle-Fisher (2015) dalam bukunya yang

berjudul Application of System Thinking to Health Policy and Public Health Ethics

menyatakan ada delapan karakteristik berfikir sistem yaitu:

a. Memandang masalah secara keseluruhan;

b. Cenderung mendorong pada kemajuan;

c. Selalu melihat adanya ketergantungan antar elemen;

d. Lebih memperhatikan jangka panjang;

e. Fokus pada struktur masalah, bukan saling menyalahkan;

f. Sebelum membuat keputusan, kadang menyertakan/mempertimbangkan

sesuatu yang paradoks (tidak biasa);

g. Membuat pemetaan dan simulasi untuk memperlihatkan sistem; dan

h. Menempatkan dirinya sebagai bagian dari sistem.

Sementara itu WHO dalam laporannya yang berjudul Systems Thinking for

Health Systems Strengthening, membanding dua pendekatan antara pendekatan

umum (usual approach) dengan pendekatan berfikir sistem (system thinking

approach) (Heryana 2017).

SYSTEMS THINKING
USUAL APROACH
APROACH
 Static thinking: hanya fokus pada  Dynamic thinking: melihat masalah
sebagian masalah sebagai akibat dari pola perilaku
sepanjang masa
 Systems-as-effect thinking: melihat  Systems-as-cause thinking: berupaya
perilaku yang terjadi dalam sistem agar perilaku dalam sistem memberikan
merupakan akibat dari lingkungan pengaruh positif bagi lingkungan
 Tree-by-tree thinking: meyakini bahwa  Forest thingking: meyakini bahwa
untuk memahami sesuatu adalah untuk memahami sesuatu adalah
dengan mengetahui setiap detail dari dengan memahami konteks masalah
masalah secara keseluruhan
 Factors thinking: mengidentifikasi  Operational thinking: berfokus pada
faktorfaktor yang mempengaruhi dan akibat dari masalah dan memahami
berhubungan dengan suatu masalah bagaimana hal tersebut bisa terjadi
 Straight-line thinking: memandang  Loop thinking: memandang sebab-
sebabakibat terjadi dalam satu arah, akibat terjadi dalam proses yang selalu
tanpa memperhatikan ketergantungan berjalan
antar faktor

2.3 Archetypes

Dalam dunia nyata terdapat sruktur perilaku (pattern of structure) tertentu yang

terjadi berulang-ulang, dan itulah model baku serba sistem (systems acrhetypes)

(Gharajedaghi 2012).

System archetypes merupakan suatu pakem/pola perilaku dalam model alamiah atau

disebut juga template perilaku system. Archetypes system merupakan alat yang ampuh untuk

mendiagnosa permasalahan, dan mengidentifikasi intervensi yang menjadikan perubahan

yang mendasar pada system. Terdapat 8 jenis system archetypes yaitu

1. Fixed that fail (perbaikan yang gagal)

2. Drifting goals (sasaran yang berubah)

3. Escalation (batas keberhasilan)


4. Limits to successful

5. Grouth and underintervestment (kemajuan dan kekurangan modal)

6. Shifting the burden (pemindahan beban)

7. Tragedy of the commons (kesulitan bersama)

Tindakan pemecahan gejala masalah secara cepat (sementara) yang tanpa

disadari akan menimbulkan efek samping yang justru memperburuk gejala masalah

tersebut. Setiapkali diterapkan pemecahan gejala masalah, efek samping semakin

menguat, kemampuan untuk pemecahan masalah mendasar semakin menurun. Alat

yang ampuh untuk mendiagnosa permasalahan, dan mengidentifikasi intervensi yang

menjadikan perubahan yang mendasar pada system

2.4 Pemindahan Beban

Pemindahan beban atau shifting the burden merupakan perluasan dari model

baku “perbaikan yang gagal”. Dimulai dari keseimbangan dinamis, dimana suatu

gejala masalah mencapai suatu tingkat yang tidak dapat ditolelir dan mendorong kita

untuk melakukan perbaikan cepat untuk menyelesaikan gejala masalah. Perbaikan

gejala masalah secara cepat seringkali menimbulkan efek samping yang sulit

terdeteksi dan mengurangi upaya-upaya untuk menerapkan pemecahan masalah yang

mendasar.

Pola dasar tidak menjelaskan satu masalah secara khusus. Mereka

menggambarkan keluarga masalah secara umum. Nilai mereka berasal dari wawasan
yang mereka tawarkan ke dalam interaksi dinamis sistem yang kompleks. Sebagai

bagian dari serangkaian alat, mereka sangat berharga dalam mengembangkan

pemahaman luas tentang rumah sakit dan lingkungannya.(Alan and Mahendran 2008)

A short-term “solution” is used to correct a problem, with seemingly positive

immediate results. As this correction is used more and more, more fundamental long-

term corrective measures are used less and less. Over time, the capabilities for the

fundamental solution may atrophy or become disabled, leading to even greater

reliance on the symptomatic solution.

Digital agency example: Relatively inexperienced project managers are assigned to

lead projects, which results in mistakes that irk or worry clients. The senior members

of the team step in to “resolve” the mistakes while berating the project managers for

their errors. The next time, when a project manager makes a mistake, the default

behavior is to seek out a senior team member to “make things right”. This becomes a

drag on the senior team members, who’re constantly brought in to resolve even the

smallest of errors.

The entire situation becomes a missed opportunity in which the company never puts

in a process to properly train the project managers and to provide guidance and

mentoring that may allow them to resolve issues on their own.

This example corresponds more to the special case of “Shifting the Burden to the

Intervenor” as discussed in The Fifth Discipline.


BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Permasalahan

Pabrik Amonia membuang amonia dengan debit 100 m3 /hari • Sementara itu

dengan teknik produksi bersih bisa mengurangi limbah sebesar 20% • Sementara itu

untuk pemenuhan baku mutu limbah cair, dioperasikan UPL yang mampu

menurunkan beban limbah cair 30% dari beban awal • Adanya UPL menyebabkan

karyawan tidak dilatih lagi tentang pentingnya pengurangan limbah  kepedulian

terhadap teknik produksi bersih menurun  limbah cair meningkat • Ketergantungan

pada UPL meningkat


3.2 Analisis

7.
Shifting
the
Burden /
Addiction
(peminda
han
beban)
 Tindakan
pemecahan
gejala
masalah
secara
cepat
(sementara
) yang
tanpa
disadari
akan
menimbulk
an efek
samping
yang justru
memperbu
ruk gejala
masalah
tersebut.
 Setiapkali
diterapkan
pemecahan
gejala
masalah,
efek
samping
semakin
menguat,
kemampua
n
untuk
pemecahan
masalah
mendasar
semakin
menurun.
Shifting
the
Burden /
Addiction
(peminda
han
beban)
 Merupakan
perluasan
dari model
baku
“perbaikan
yang
gagal”
 Dimulai
dari
keseimbanga
n dinamis,
dimana
suatu gejala
masalah
mencapai
suatu tingkat
yang tidak
dapat
ditolelir dan
mendorong
kita untuk
melakukan
perbaikan
cepat untuk
menyelesaik
an gejala
masalah.
 Perbaikan
gejala
masalah
secara cepat
seringkali
menimbulka
n efek
samping
yang sulit
terdeteksi
dan
mengurangi
upaya-upaya
untuk
menerapkan
pemecahan
masalah
yang
mendasar.
indakan
pemecahan
gejala
masalah
secara
cepat
(sementara
) yang
tanpa
disadari
akan
menimbulk
an efek
samping
yang justru
memperbu
ruk gejala
masalah
tersebut.
 Setiapkali
diterapkan
pemecahan
gejala
masalah,
efek
samping
semakin
menguat,
kemampua
n
untuk
pemecahan
masalah
mendasar
semakin
menurun.
indakan
pemecahan
gejala
masalah
secara
cepat
(sementara
) yang
tanpa
disadari
akan
menimbulk
an efek
samping
yang justru
memperbu
ruk gejala
masalah
tersebut.
 Setiapkali
diterapkan
pemecahan
gejala
masalah,
efek
samping
semakin
menguat,
kemampua
n
untuk
pemecahan
masalah
mendasar
semakin
menurun.
 Tindakan
pemecahan
gejala
masalah
secara
cepat
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
4.2 Saran
BAB
DAFTAR PUSTAKA

Alan, Gillies, and Maliapen Mahendran. 2008. “Using Healthcare System Archetypes
to Help Hospitals Become Learning Organisations.” Journal of Modelling in
Management 3 (1): 82–99. https://doi.org/10.1108/17465660810860390.
Gharajedaghi, Jamshid. 2012. “Systems Thinking.” Systems Thinking.
https://doi.org/10.1016/C2010-0-66301-2.
Heryana, Ade. 2017. “SISTEM: Teori, Pengertian Dan Berfikir Sistem Dalam Bidang
Kesehatan,” no. November 2017: 1–38.
http://adeheryana.weblog.esaunggul.ac.id/wp-
content/uploads/sites/5665/2017/11/Ade-Heryana_Teori-Sistem.pdf.
Senge, Peter M. 2006. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. Broadway Business.