POSISI PERUSAHAAN ANDA DI SINI THE

PASUKAN YANG PALING Lemah

Contoh:

Di industri truk berat, banyak pembeli

mengoperasikan armada besar dan sangat termotivasi untuk menurunkan harga truk. Truk adalah

dibangun untuk standar yang diatur dan menawarkan fitur yang sama, sehingga persaingan harga
menjadi kaku;

serikat pekerja menjalankan pemasok yang cukup besar

kekuasaan; dan pembeli bisa menggunakan pengganti tersebut

sebagai pengiriman kargo dengan kereta api.

Untuk menciptakan dan mempertahankan keuntungan jangka panjang

dalam industri ini, pembuat truk berat Pac �car memilih untuk fokus pada satu kelompok
pelanggan

di mana kekuatan kompetitif paling lemah: pengemudi individual yang memiliki truk dan

kontrak langsung dengan pemasok. Operator ini memiliki pengaruh terbatas sebagai pembeli dan
pembeli

kurang sensitif terhadap harga karena ikatan emo-opsional dan ketergantungan ekonomi

di truk mereka sendiri.

Untuk pelanggan ini, Paccar telah berkembang

fitur-fitur seperti kabin tidur mewah,

jok kulit mewah, dan gaya eksterior ramping. Pembeli dapat memilih dari ribuan

opsi untuk membubuhkan tanda tangan pribadi

truk yang dibuat berdasarkan pesanan ini.

Pelanggan membayar premi Paccar 10%, dan

perusahaan telah menguntungkan selama 68

tahun lurus dan mendapatkan pengembalian jangka panjang

pada ekuitas di atas 20%.

MENGUBAH PERUBAHAN DI PASUKAN

Contoh:

Dengan munculnya internet dan digital

distribusi musik, pengunduhan yang tidak sah menciptakan substitusi ilegal namun kuat untuk
layanan perusahaan rekaman. Itu
perusahaan rekaman berusaha mengembangkan teknis

platform untuk distribusi digital sendiri,

tetapi label besar tidak mau menjualnya

musik melalui platform yang dimiliki oleh saingan.

Ke dalam kekosongan ini melangkah Apple, dengan nya

Toko musik iTunes mendukung musik iPod-nya

pemain. Kelahiran penjaga gerbang baru yang kuat ini telah mengurangi jumlah

label utama dari enam pada 1997 menjadi empat hari ini.

MEMBANGKITKAN KEMBALI PASUKAN DALAM FAVOR ANDA

Gunakan taktik yang dirancang khusus untuk mengurangi

bagian keuntungan bocor ke pemain lain.

Sebagai contoh:

• Untuk menetralisir kekuatan pemasok, distandarkan

spesifikasi untuk bagian jadi perusahaan Anda

dapat beralih dengan lebih mudah di antara vendor.

• Untuk melawan kekuatan pelanggan, perluas

layanan sehingga sulit bagi pelanggan untuk pergi

Anda untuk saingan.

• Untuk mengatasi perang harga yang diprakarsai oleh para pesaing yang sudah mapan,
berinvestasilah lebih banyak pada produk yang berbeda secara signifikan dari penawaran pesaing.

• Untuk menakut-nakuti pendatang baru, naikkan tetap

biaya bersaing; misalnya, dengan meningkatkan pengeluaran litbang Anda.

• Untuk membatasi ancaman pengganti, tawarkan nilai yang lebih baik melalui aksesibilitas produk
yang lebih luas. Produsen minuman ringan melakukan ini dengan memperkenalkan mesin penjual
otomatis dan

saluran toko serba ada, yang secara dramatis meningkatkan ketersediaan minuman ringan

relatif terhadap minuman lain.

Lima Kompetitif

Memaksa Bentuk Itu

Strategi

oleh Michael E. Porter

harvard business review • januari 2008 halaman 2

HAK CIPTA © 2007 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. SELURUH HAK CIPTA.

Kesadaran lima kekuatan dapat membantu perusahaan memahami

struktur industrinya dan mengintai posisi yang lebih menguntungkan

dan kurang rentan terhadap serangan.

Catatan Editor: Pada 1979, Harvard Business Review

menerbitkan "Bagaimana Kekuatan Kompetitif Membentuk Strat �egy" oleh seorang ekonom muda
dan profesor, Michael E. Porter. Itu adalah artikel HBR pertamanya,

dan itu memulai revolusi di bidang strategi. Di

Dekade berikutnya, Porter telah membawa kekakuan ekonomi sig �nature nya untuk mempelajari
strategi kompetitif untuk perusahaan, daerah, negara,

dan, baru-baru ini, perawatan kesehatan dan filantropi.

"Lima kekuatan Porter" telah membentuk generasi

penelitian akademik dan praktik bisnis. Dengan

dorongan dan bantuan dari Harvard Business

Profesor Sekolah Jan Rivkin dan rekan lama Joan Magretta, Porter di sini menegaskan kembali,
memperbarui, dan memperluas karya klasik. Dia juga mengatur kesalahpahaman umum,
menyediakan

panduan praktis untuk pengguna kerangka kerja,

dan menawarkan pandangan yang lebih dalam tentang implikasinya bagi

strategi hari ini.

Intinya, tugas ahli strategi adalah memahami dan mengatasi persaingan. Seringkali, bagaimanapun,
manajer mendefinisikan persaingan terlalu sempit, seolah-olah itu terjadi hanya di antara hari ini

pesaing langsung. Namun persaingan untuk mendapatkan keuntungan

melampaui pesaing industri mapan untuk menyertakan empat kekuatan kompetitif lainnya juga:

pelanggan, pemasok, calon pendatang, dan

produk pengganti. Persaingan yang meluas itu

hasil dari kelima kekuatan mendefinisikan industri

struktur dan bentuk sifat interaksi kompetitif dalam suatu industri.

Berbeda satu sama lain dengan industri

mungkin muncul di permukaan, yang mendasarinya

pendorong profitabilitas adalah sama. Industri otomotif global, misalnya, tampaknya

tidak memiliki kesamaan dengan dunia

pasar untuk karya seni atau banyak

mengatur industri layanan kesehatan di Eropa. Tetapi untuk memahami persaingan industri

dan profitabilitas dalam masing-masing dari tiga kasus tersebut,

seseorang harus menganalisis dasar industri

struktur dalam hal lima kekuatan. (Lihat

pameran "Lima Kekuatan Yang Membentuk Industri

Kompetisi.")

Jika kekuatannya kuat, seperti adanya

industri seperti maskapai penerbangan, tekstil, dan hotel, hampir tidak ada perusahaan yang
menghasilkan pengembalian yang menarik investasi. Jika kekuatannya jinak, sebagaimana adanya

dalam industri seperti perangkat lunak, minuman ringan, dan

perlengkapan mandi, banyak perusahaan menguntungkan. Struktur industri mendorong kompetisi

dan profitabilitas, bukan apakah suatu industri menghasilkan a

produk atau layanan, sedang muncul atau matang, tinggi

teknologi atau teknologi rendah, diatur atau tidak diatur.

Sementara segudang faktor dapat mempengaruhi industri

profitabilitas dalam jangka pendek — termasuk

cuaca dan siklus bisnis — industri

struktur, dimanifestasikan dalam kekuatan kompetitif,

menetapkan profitabilitas industri dalam medium dan

jangka panjang. (Lihat pameran “Perbedaan dalam Profitabilitas Industri.”)

Memahami kekuatan kompetitif, dan

penyebab yang mendasarinya, mengungkapkan akar dari suatu

profitabilitas industri saat ini sambil memberikan

kerangka kerja untuk mengantisipasi dan mempengaruhi

persaingan (dan profitabilitas) seiring waktu. SEBUAH

struktur industri yang sehat harus sebanyak a

kepedulian kompetitif terhadap ahli strategi sebagai posisi perusahaan mereka sendiri. Memahami
industri

struktur juga penting untuk strategi yang efektif

posisi. Seperti yang akan kita lihat, bertahan melawan

kekuatan kompetitif dan membentuknya dalam

bantuan perusahaan sangat penting untuk strategi.

Pasukan Yang Membentuk Persaingan

Konfigurasi dari lima kekuatan berbeda oleh

industri. Di pasar untuk pesawat komersial, persaingan sengit antara produsen dominan Airbus dan
Boeing dan tawar-menawar

kekuatan maskapai penerbangan yang melakukan pesanan besar

untuk pesawat terbang kuat, sementara ancaman en �try, ancaman pengganti, dan kekuatan

pemasok lebih jinak. Dalam film the industryater industri, proliferasi pengganti

bentuk hiburan dan kekuatan

produser dan distributor film yang memasok

film, input kritis, adalah penting.

Kekuatan atau kekuatan kompetitif terkuat menentukan profitabilitas suatu industri dan menjadi
yang paling penting dalam formula strategi. Namun, kekuatan yang paling menonjol adalah tidak

selalu jelas.

Misalnya, meski persaingan sering terjadi

sengit dalam industri komoditas, mungkin tidak

faktor yang membatasi profitabilitas. Pengembalian rendah di

industri film fotografi, misalnya,

adalah hasil dari produk pengganti yang unggul — seperti Kodak dan Fuji, yang terkemuka di dunia

produser film fotografi, belajar dengan

munculnya fotografi digital. Dalam situasi seperti itu, mengatasi produk pengganti menjadi prioritas
strategis nomor satu.

Struktur industri tumbuh dari seperangkat karakteristik eko-nomi dan teknis yang menentukan
kekuatan setiap kekuatan kompetitif.

Kami akan memeriksa driver ini di halaman itu

ikuti, mengambil perspektif petahana,

atau perusahaan yang sudah ada di industri.

Analisis ini dapat dengan mudah diperluas untuk memahami tantangan yang dihadapi calon
peserta.

Ancaman masuk. Pendatang baru di industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk
mendapatkan

pangsa pasar yang memberi tekanan pada harga,

biaya, dan tingkat investasi yang diperlukan untuk

bersaing. Terutama ketika pendatang baru

diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat memanfaatkan kemampuan yang ada dan arus kas

mengguncang kompetisi, seperti yang dilakukan Pepsi ketika meluncurkan industri air minum dalam
kemasan, Microsoft melakukannya

ketika mulai menawarkan browser internet, dan

Apple melakukannya ketika memasuki bisnis distribusi musik.

Ancaman masuk, karenanya, membatasi

potensi keuntungan dari suatu industri. Ketika

ancaman tinggi, pemain lama harus bertahan

harga mereka atau meningkatkan investasi untuk mencegah yang baru

pesaing. Dalam ritel kopi spesial, untuk

misalnya, rata-rata hambatan masuk yang rendah

di mana Starbucks harus berinvestasi secara agresif

memodernisasi toko dan menu.

Ancaman masuk dalam suatu industri tergantung

pada ketinggian hambatan masuk yang ada

dan pada reaksi pendatang dapat mengharapkan dari

pemain lama. Jika hambatan masuk rendah dan pendatang Mart, misalnya, telah menempatkan
toko di situs-situs yang bebas dari pada berbelanja regional

pusat di mana department store didirikan

baik tertanam.

6. Akses yang tidak merata ke saluran distribusi.

Peserta baru harus, tentu saja, mengamankan distribusi produk atau layanannya. Makanan baru

item, misalnya, harus memindahkan orang lain dari

rak supermarket melalui potongan harga, promo �tions, upaya penjualan intens, atau lainnya

cara. Semakin terbatas saluran grosir atau ekor dan semakin banyak yang ada

Pesaing telah mengikat mereka, lebih keras

masuk ke suatu industri akan. Terkadang akses ke distribusi sangat tinggi sehingga menjadi
penghalang baru

peserta harus melewati saluran distribusi bersama atau membuat saluran mereka sendiri. Dengan
demikian, pemula

maskapai berbiaya rendah telah menghindari distribusi

melalui agen perjalanan (yang cenderung mendukung maskapai bertarif tinggi yang didirikan) dan
telah mendorong penumpang untuk memesan penerbangan sendiri di
internet.

7. Kebijakan pemerintah yang membatasi. Pemerintah

kebijakan dapat menghambat atau membantu entri baru secara langsung, seperti

serta menguatkan (atau membatalkan) rintangan entri lainnya. Pemerintah secara langsung
membatasi atau bahkan melarang masuk ke industri melalui, sebagai contoh, persyaratan perizinan
dan pembatasan

tentang investasi asing. Industri yang diatur

seperti ritel minuman keras, layanan taksi, dan maskapai penerbangan

adalah contoh yang terlihat. Kebijakan pemerintah dapat

meningkatkan hambatan masuk lainnya melalui semacam itu

berarti sebagai aturan paten ekspansif yang melindungi teknologi hak milik dari imitasi atau

peraturan lingkungan atau keselamatan yang memunculkan

skala ekonomi menghadapi pendatang baru. Tentu saja,

kebijakan pemerintah juga dapat membuat entri menjadi lebih mudah — langsung melalui subsidi,
misalnya, atauperbandingan kinerja dalam satu arah atau

yang lain. Oven microwave paling awal, untuk

Misalnya, besar dan dihargai di atas $ 2.000,

membuatnya menjadi pengganti yang buruk untuk oven konvensional. Dengan kemajuan teknologi,

mereka menjadi pengganti yang serius. Memori komputer flash telah cukup meningkat baru-baru
ini

menjadi pengganti yang berarti untuk hard-disk drive berkapasitas rendah. Kecenderungan
ketersediaan atau kinerja produsen pelengkap juga menggeser ancaman pengganti.

Basis baru persaingan. Persaingan sering meningkat.

Fies secara alami dari waktu ke waktu. Sebagai industri, pertumbuhan melambat. Pesaing menjadi

lebih mirip ketika konvensi industri muncul,

teknologi berdifusi, dan selera konsumen bertemu. Profitabilitas industri jatuh, dan lebih lemah

pesaing didorong dari bisnis. Ini

cerita telah diputar di industri demi industri;

televisi, mobil salju, dan peralatan telekomunikasi hanyalah beberapa contoh.

Akan tetapi, tren ke arah persaingan harga yang semakin ketat dan bentuk persaingan lainnya
adalah

tidak berarti tidak terhindarkan. Sebagai contoh, ada

adalah aktivitas kompetitif yang sangat besar di AS

industri kasino dalam beberapa dekade terakhir, tetapi sebagian besar

ini adalah kompetisi jumlah positif yang diarahkan

menuju relung baru dan segmen geografis

(seperti perahu sungai, properti piala, Asli)

Reservasi Amerika, ekspansi internasional, dan grup pelanggan baru seperti keluarga).

Persaingan head-to-head yang menurunkan harga atau

meningkatkan pembayaran kepada pemenang telah dibatasi.

Sifat persaingan dalam suatu industri diubah oleh merger dan akuisisi yang memperkenalkan
kemampuan baru dan cara bersaing.

Atau, inovasi teknologi dapat membentuk kembali ri �valry. Dalam industri pialang ritel, iklan
internet menurunkan biaya marjinal

dan mengurangi diferensiasi, memicu jauh

persaingan yang lebih ketat pada komisi dan

biaya daripada di masa lalu.

Di beberapa industri, perusahaan beralih ke merger dan konsolidasi untuk tidak meningkatkan biaya
dan

kualitas tetapi berusaha untuk menghentikan persaingan yang ketat. Menghilangkan saingan
adalah strategi yang berisiko. Lima kekuatan kompetitif memberi tahu kita bahwa a

untung rejeki dari menghapus pesaing hari ini sering menarik pesaing baru dan serangan balik dari
pelanggan dan pemasok. Di Baru

Perbankan York, misalnya, 1980-an dan 1990-an

melihat peningkatan konsolidasi komersial

dan bank tabungan, termasuk Produsen

Hanover, Chemical, Chase, dan Tabungan Dime.

Tapi hari ini lanskap perbankan ritel di Manhattan adalah beragam seperti sebelumnya, seperti
pendatang baru

seperti Wachovia, Bank of America, dan Wash �ington Mutual telah memasuki pasar.

Implikasi untuk Strategi

Memahami kekuatan yang membentuk industri

persaingan adalah titik awal untuk mengembangkan strategi. Setiap perusahaan seharusnya sudah

tahu apa rata-rata profitabilitas industrinya dan bagaimana hal itu telah berubah

waktu. Kelima kekuatan mengungkapkan mengapa profitabilitas industri adalah apa adanya. Hanya
dengan demikianlah sebuah perusahaan
memasukkan kondisi industri ke dalam strategi.

Kekuatan mengungkapkan aspek yang paling signifikan

dari lingkungan kompetitif. Mereka juga menyediakan garis dasar untuk menentukan ukuran
perusahaan

kekuatan dan kelemahan: Di mana

pendirian perusahaan versus pembeli, pemasok, en �trant, saingan, dan pengganti? Yang paling
penting, pemahaman tentang struktur industri

memandu manajer menuju kemungkinan yang bermanfaat

untuk tindakan strategis, yang dapat mencakup atau

semua yang berikut: memposisikan perusahaan

untuk lebih baik menghadapi persaingan saat ini

kekuatan; mengantisipasi dan mengeksploitasi pergeseran dalam

kekuatan; dan membentuk keseimbangan kekuatan untuk menciptakan struktur industri baru yang
lebih menguntungkan bagi perusahaan. Strategi terbaik mengeksploitasi lebih dari satu
kemungkinan ini.

Memposisikan perusahaan. Strategi bisa

dipandang sebagai membangun pertahanan melawan kekuatan koJika eksekutif dan investor
melihat

Persaingan seperti ini, pasar modal akan

kekuatan yang jauh lebih efektif untuk kesuksesan perusahaan

dan kemakmuran ekonomi. Eksekutif dan investor keduanya akan difokuskan pada dana yang sama
yang mendorong profitabilitas yang berkelanjutan. Itu

percakapan antara investor dan eksekutif akan berfokus pada struktural, bukan pada

sementara. Bayangkan peningkatan kinerja perusahaan — dan dalam perekonomian sebagai a

keseluruhan — jika semua energi dihabiskan untuk “menyenangkan

Jalan ”diarahkan ke faktor-faktor

yang menciptakan nilai ekonomi sejati.