1.

Jelaskan persamaan dan perbedaan dari analisis SWOT, MP3, dan MDTI
2. Carilah perusahaan di Indonesia buatlah analisis TOWS atau SWOT-4k  

Poin-poin yang dinilai dari jawaban Anda:

a. Analisis lingkungan internal, berikan rasional atas identifikasi anda

b. Analisis lingkungan eksternal, berikan rasional atas identifikasi anda
c. Strategi yang dikemukakan

Persamaan Matriks-matriks tersebut terletak pada tahap pencocokan faktor-faktor keberhasilan

antara eksternal dan internal yang merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal bukan memilih strategi mana yang terbaik.

Perbedaan :

Matriks SWOT : Tidak menggunakan kuadran , tidak menunjukkan keunggulan kompetitif.

Matriks MP3 : Hanya 2 dimensi yang digunakan yaitu pangsa pasar relatif dengan tingkat
pertumbuhan pasar, Sehingga sulit memperoleh data mengenai pangsa pasar dan
tingkat pertumbuhan pasar

Matriks MDTI : MDTI memberikan penekanan pada penentuan skala prioritas

investasi

2. Contoh perusahaan Indonesia yang saya gunakan adalah perusahaan BUMN PT Angkasa Pura II
(Persero) dengan menggunakan analis SWOT

No Faktor Strategis Internal

STRENGTH
1 Indonesia merupakan captive market yang sangat besar, dimana populasi warga masyarakat kelas
menengah atas mengalami pertumbuhan yang tinggi, sehingga turut mendorong peningkatan
perdagangan internasional, yang berarti meningkatkan volume kargo dan logistik.
2 Angkasa Pura II mengelola CGK yang merupakan bandara internasional terbesar di Indonesia
dengan konektivitas domestik terbesar
3 Bandara-bandara yang dikelola berada di wilayah barat Indonesia dimana perkembangan ekonomi
cukup pesat
4 Angkasa Pura II memiliki struktur biaya yang lebih rendah (low cost) dengan SDM yang
berorientasi pada pelayanan (service oriented)
5 Angkasa Pura II memiliki ketahanan keuangan yang kuat serta kredibilitas yang baik, hal ini
berimbas pada diterimanya rating AAA atas obligasi perusahaan, serta memudahkan perusahaan
dalam mendapatkan pendanaan eksternal.
WEAKNESSES
1 Profitabilitas perusahaan secara keseluruhan mengalami penurunan disebabkan adanya kontribusi
profitabilitas negatif pada 6 bandara (PLM, DJB, PGK, PDG, BTJ, TNJ, DTB). Hal ini disebabkan
antara lain oleh harga sewa dan konsesi retail, parkir, iklan, kargo yang kurang tinggi dan terlalu
tingginya beberapa biaya seperti overhead, perawatan, dan outsourcing.
2 Kepemilikan atas lahan sebagian bandara tidak sepenuhnya pada perusahaan, namun dibawah
TNI AU yang memiliki regulasi tersendiri. Hal ini menjadikan perusahaan tidak memiliki
kewenangan penuh atas penggunaan landas pacu (turut serta digunakan oleh kegiatan
penerbangan militer) serta untuk pengembangan lahan yang bersifat komersial.
3 Struktur biaya pada mayoritas bandara yang belum efisien (contoh: biaya overhead yang tinggi di
KNO, biaya tinggi terkait karyawan di PLM dan Biaya operasional HLP (dalam satuan biaya
operasional per penumpang) merupakan yang tertinggi dibandingkan bandara lain, sehingga
 mengurangi profitabilitas secara keseluruhan.
4 Biaya bahan bakar pesawat di Indonesia lebih mahal 14% dibandingkan kompetitor Kuala Lumpur
mengakibatkan harga yang kurang kompetitif.
5 Kurang berkembangnya bisnis kargo antara lain karena tidak adanya basis data kargo yang
tersentral (terkoneksi dengan seluruh cargo player) sehingga tidak optimal mendapatkan
pendapatan berbasis volume transaksi kargo.
OPPORTUNITY
1 Besarnya potensi pariwisata yang masih dapat dikembangkan di Indonesia, sehingga nantinya
dapat berkembang penuh seperti halnya di Thailand. Upaya pemasaran pariwisata dapat
dilakukan di wilayah Indonesia Barat yang menyasar warga mancanegara Asia Tenggara kelas
menengah-atas yang berlibur akhir pekan di Indonesia
2 Peningkatan
traffic penerbangan dan penumpang yang bersumber
dari: a. Pembukaan rute domestik baru, diantaranya: KNO-Denpasar, KNO-Balikpapan, KNO-
Pontianak, PDG-Surabaya, Pontianak ke Medan, Bengkulu, Jambi, Pekanbaru. b. Mendorong
penerbangan rute internasional dari Australia/NZ menuju Asia/Eropa untuk transit di bandara
CGK. Saat ini mayoritas penerbangan transit melalui bandara SIN (Changi). c. Pemberlakuan MEA
dan Open Sky Policy, dan penyelenggaraan event internasional seperti ASIAN games di Indonesia.
d. Perusahaan mengelola bandara-bandara yang berada di wilayah Indonesia Barat, dimana
perkembangan ekonomi pada wilayah ini cukup pesat, sehingga secara natural akan berimbas
pada peningkatan jumlah penumpang.
3 Sejalan dengan kompetensi inti, perusahaan dapat menambah portfolio bandara yang dikelola
dengan mengakuisisi bandara baru, contoh: Bandara Hang Nadim di Batam (BTH) yang saat ini
dibawah kelolaan BP (Badan Pengusahaan) Batam. Akuisisi ini bertujuan untuk mengurangi
kompetisi bandara di wilayah Indonesia Barat, sehingga traffic dari bandara BTH dapat
mengkontribusikan pada pendapatan perusahaan.
4 Potensi pengembangan bisnis kargo CGK dengan kelas internasional menjadi cargo service
provider dengan bermitra dengan penyelenggara kargo kelas dunia yang independen.
5 Teknologi untuk mendukung operasional bandara telah banyak berkembang, seperti: self check-in
kiosk, instant feedback system, realtime update on waiting time, indoor wayfinding, big data .
Berbagai teknologi ini dapat diadopsi perusahaan sehingga dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan, menunjang peningkatan pendapatan yang bersumber dari bisnis non-aero.
THREATS
1 Bandara-bandara dibawah pengelolaan perusahaan berada dalam kawasan yang sangat dekat
dengan kompetitor besar yaitu bandara KLIA (Kuala Lumpur) dan Changi (Singapura), dimana
pergerakan penumpang ASEAN dan internasional lebih memilih transit pada kedua bandara
tersebut. Bandara KLIA merupakan LCC hub terbaik dunia, sementara bandara Changi merupakan
2 KNO sebagai bandara terbesar kedua dibawah Angkasa Pura II tidak dapat berperan sebagai hub
internasional sebagaimana bandara lain seperti CGK, SIN, DEL, KUL. Hal ini dikarenakan KNO tidak
memiliki area tangkapan yang memadai sebagai stimulan adanya penerbangan internasional.
3 Bandara-bandara di kota besar lain di Indonesia dapat membuka pergerakanpenerbangan
internasional, terutama disebabkan adanya otonomi daerah. Hal ini mengakibatkan tidak
optimalnya penerimaan pendapatan dari PSC internasional.
4 Kondisi keamanan di Indonesia dianggap kurang kondusif (salah satunya dikarenakan adanya
terorisme), sehingga hal ini berpotensi mengurangi jumlah kunjungan internasional serta
meningkatnya tuntutan atas persyaratan keamanan pada bandara yang dikelola perusahaan.
5 Industri bandara sangat highly regulated , bandara dituntut untuk mematuhi berbagai regulasi
nasional maupun internasional. Hal ini menjadi tantangan bagaimana perusahaan dapat
mematuhi seluruh persyaratan regulasi dengan cost structure yang efisien sehingga tercapai
tujuan keuangan perusahaan.
PT Angkasa pura II telah menetapkan Sasaran Strategis Perusahaan tahun 2020-2025 sebagai
berikut:

Sasaran Strategis Perusahaan

Arah Pengembangan Perusahaan

1. Meningkatkan pertumbuhan penumpang pesawat udara sehingga mencapai lebih dari 149 juta
penumpang dalam periode 2020-2025;
2. Mengembangkan bisnis bandar udara dan bisnis terkait lainnya, dengan pendapatan sebesar
Rp. 14,7 Triliun sebelum akhir tahun 2025;
3. Mencapai porsi pendapatan non aeronautika sebesar 50-60% dengan manajemen resiko yang
baik sebelum akhir tahun 2025;
4. Mengembangkan bisnis bandar udara dan bisnis terkait lainnya, dengan keuntungan sebelum
pajak dan bunga rata-rata sebesar Rp 6,1 Triliun sebelum akhir tahun 2025;
5. Mencapai nilai CSI 4,7 secara korporasi berdasarkan hasil survey lembaga independen ASQ-ACI
sebelum akhir tahun 2025.

Diperlukan penyesuain analis terutama eksternal serta mungkin penyesuaian strategis perusahaan
baik Internal dan Eksternal terkait dengan wabah COVID-19 yang menyerang semua sector ekonomi
di Indonesia.

Sumber :

1. https://www.jurnal.id/id/blog/2017-manfaat-faktor-yang-memengaruhi-dan-contoh-
analisis-swot/
2. https://www.scribd.com/doc/79795947/Analisis-Swot-Warnet-Ringkai
3. RJPP PT Angkasa Pura 2 (Persero)