BUDGETING FOR PLANNING AND CONTROL

Perencanaan yang cermat sangat penting untuk kesehatan organisasi mana pun. Kegagalan
untuk merencanakan, baik secara formal maupun informal, dapat menyebabkan bencana
keuangan. Manajer bisnis, baik kecil atau besar, harus mengetahui kemampuan sumber daya
mereka dan memiliki rencana yang merinci penggunaan sumber daya ini. Dalam bab ini,
dasar-dasar penganggaran dibahas, dan anggaran induk tradisional menggunakan data
akuntansi berbasis fungsional dikembangkan. Penganggaran yang fleksibel dan berbasis
aktivitas juga disajikan, bersama dengan diskusi tentang aspek perilaku penganggaran dan
penggunaannya dalam kontrol.

Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengawasan (The Role of Budgeting in

Planning and Control)

Penganggaran memainkan peran penting dalam perencanaan dan pengendalian. Rencana

mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran adalah
ekspresi kuantitatif dari rencana-rencana ini, dinyatakan dalam istilah fisik atau finansial atau
keduanya. Ketika digunakan untuk perencanaan, anggaran adalah metode untuk
menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi ke dalam istilah operasional. Anggaran juga
dapat digunakan sebagai kontrol. Kontrol adalah proses menetapkan standar, menerima
umpan balik tentang kinerja aktual, dan mengambil tindakan korektif setiap kali kinerja
aktual menyimpang secara signifikan dari kinerja yang direncanakan. Dengan demikian,
anggaran dapat digunakan untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
direncanakan, dan mereka dapat mengarahkan kembali operasi, jika perlu.

Jenis-jenis Anggaran (Types of Budgets)

Master budget adalah rencana keuangan komprehensif untuk tahun ini dan terdiri dari
berbagai anggaran departemen dan kegiatan individu. Master budget dapat dibagi menjadi
anggaran operasi dan keuangan. Anggaran operasional berkaitan dengan kegiatan yang baru
timbul dari perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir dari
anggaran operasional adalah laporan laba rugi pro forma atau yang dianggarkan. Perhatikan
bahwa "pro forma" identik dengan "dianggarkan" dan "diperkirakan." Akibatnya, laporan
laba rugi pro forma dilakukan "sesuai dengan bentuk" tetapi dengan estimasi, bukan historis
data. Anggaran keuangan berkaitan dengan arus masuk dan keluar uang tunai dan dengan
posisi keuangan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan dirinci dalam anggaran tunai,

1
dan posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca
yang dianggarkan atau pro forma. Master budget biasanya disiapkan untuk periode satu tahun
yang sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran
triwulanan dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih singkat memungkinkan
manajer untuk membandingkan data aktual dengan data yang dianggarkan saat tahun berjalan
dan membuat koreksi tepat waktu. Karena kemajuan dapat diperiksa lebih sering dengan
anggaran bulanan, masalah cenderung menjadi terlalu serius.

Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran (Gathering Information for Budgeting)

Pada awal proses penganggaran utama, direktur anggaran memberi tahu semua segmen
perusahaan tentang perlunya mengumpulkan informasi anggaran. Data yang digunakan untuk
membuat anggaran berasal dari banyak sumber. Data historis adalah satu kemungkinan.
Misalnya, biaya bahan langsung tahun lalu dapat memberikan manajer produksi perasaan
baik untuk biaya bahan potensial untuk tahun depan. Namun, data historis saja tidak dapat
memberi tahu perusahaan apa yang diharapkan di masa depan.

Perkiraan Penjualan

Prakiraan penjualan adalah dasar untuk anggaran penjualan, yang, pada gilirannya, adalah
dasar untuk semua anggaran operasi lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan.
Karenanya, keakuratan prakiraan penjualan sangat memengaruhi kesehatan seluruh anggaran
induk.

Membuat ramalan penjualan biasanya menjadi tanggung jawab departemen

pemasaran. Salah satu pendekatan adalah kepala eksekutif penjualan untuk memiliki tenaga
penjualan individu menyerahkan prediksi penjualan, yang dikumpulkan untuk membentuk
perkiraan total penjualan. Keakuratan prakiraan penjualan ini dapat ditingkatkan dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim ekonomi secara umum, persaingan,
periklanan, kebijakan penetapan harga, dan sebagainya. Beberapa perusahaan melengkapi
perkiraan departemen pemasaran dengan pendekatan yang lebih formal, seperti analisis deret
waktu, analisis korelasi, pemodelan ekonometrik, dan analisis industri.

Untuk mengilustrasikan pendekatan peramalan penjualan aktual, pertimbangkan

praktik perusahaan yang memproduksi peralatan lapangan minyak berdasarkan pesanan kerja.
Setiap bulan, kepala departemen keuangan dan penjualan bertemu untuk menyusun prakiraan
penjualan berdasarkan pemesanan. Pemesanan adalah pesanan penjualan yang mungkin

2
diajukan oleh tenaga penjualan di lapangan; ini dimaksudkan untuk memberi tahu
departemen teknik dan manufaktur tentang pekerjaan potensial. Pengalaman masa lalu
menunjukkan bahwa pemesanan umumnya diikuti oleh penjualan / pengiriman dalam waktu
30 hingga 45 hari. Jumlah tertimbang adalah perkiraan penjualan untuk bulan tersebut.
Estimasi probabilitas adalah kemungkinan kuantitatif bahwa penjualan akan terjadi setelah
pemesanan. Ini ditentukan bersama oleh tenaga penjual dan pengontrol.

Meramalkan Variabel Lainnya Tentu saja, penjualan bukan satu-satunya perhatian dalam
penganggaran. Biaya dan hal-hal yang berhubungan dengan uang tunai sangat penting.
Banyak faktor yang sama yang dipertimbangkan dalam peramalan penjualan berlaku untuk
peramalan biaya. Di sini, jumlah historis dapat bernilai nyata. Manajer dapat menyesuaikan
angka masa lalu berdasarkan pengetahuan mereka tentang acara mendatang.

Mempersiapkan Anggaran Operasional (Preparing the Operating Budget)

Bagian pertama dari anggaran induk adalah anggaran operasi. Ini terdiri dari serangkaian
jadwal untuk semua fase operasi, yang memuncak dalam laporan laba rugi yang dianggarkan.
Berikut ini adalah komponen anggaran operasional.

1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran persediaan barang jadi
7. Anggaran penjualan barang
8. Anggaran biaya pemasaran
9. Anggaran biaya penelitian dan pengembangan
10. Anggaran biaya administrasi
11. Laporan pendapatan yang dianggarkan
Anggaran Penjualan (Sales Budget)

Anggaran Penjualan Anggaran penjualan adalah proyeksi yang menggambarkan penjualan

yang diharapkan untuk setiap produk dalam satuan dan dolar.

3
Anggaran Produksi (Production Budget)

Anggaran produksi menjelaskan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan memenuhi persyaratan persediaan akhir.

Anggaran Pembelian Bahan Langsung (Direct Materials Purchases Budget)

Setelah jadwal produksi selesai, anggaran untuk bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan
overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan langsung serupa dalam format dengan
anggaran produksi; ini didasarkan pada jumlah bahan yang dibutuhkan untuk produksi dan
inventaris bahan langsung. Penggunaan bahan langsung yang diharapkan ditentukan oleh
hubungan input-output (hubungan teknis yang ada antara bahan langsung dan output).
Hubungan ini sering ditentukan oleh departemen teknik atau perancang industri. Misalnya,
satu balok beton ringan membutuhkan sekitar 26 pon bahan (semen, pasir, kerikil, serpih,
batu apung, dan air). Campuran relatif dari bahan-bahan ini ditetapkan untuk jenis tertentu
dari blok beton. Dengan demikian, cukup mudah untuk menentukan penggunaan yang
diharapkan untuk setiap bahan dari anggaran produksi dengan mengalikan jumlah bahan yang
dibutuhkan per unit output dengan jumlah unit output.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor Budget)

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Seperti halnya bahan langsung,
penggunaan tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan teknologi antara tenaga kerja
dan output. Misalnya, jika batch 100 blok beton membutuhkan 1,5 jam kerja langsung, maka
waktu kerja langsung per blok adalah 0,015 jam. Dengan asumsi bahwa tenaga kerja
digunakan secara efisien, angka ini ditetapkan untuk teknologi yang ada. Hubungan akan
berubah hanya jika pendekatan baru untuk manufaktur diperkenalkan.

Anggaran Overhead (Overhead Budget)

Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item manufaktur tidak
langsung. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada hubungan input-
output yang dapat diidentifikasi untuk item overhead. Ingat, bagaimanapun, overhead itu
terdiri dari dua jenis biaya: variabel dan tetap. Pengalaman masa lalu dapat digunakan
sebagai panduan untuk menentukan bagaimana overhead bervariasi dengan tingkat aktivitas.
Item yang berbeda dengan tingkat aktivitas diidentifikasi (mis., Persediaan dan utilitas), dan

4
jumlah yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk setiap item per unit aktivitas diperkirakan.
Nilai individual kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan tingkat overhead variable.

Mengakhiri Anggaran Persediaan Barang Jadi (Ending Finished Goods Inventory

Budget)

Anggaran persediaan barang jadi yang berakhir menyediakan informasi yang diperlukan
untuk neraca dan juga berfungsi sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok
penjualan.

Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold Budget)

Dengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal bernilai $ 55.000, jadwal harga pokok
penjualan yang dianggarkan dapat disiapkan menggunakan Jadwal 3, 4, 5, dan 6. Biaya
pokok penjualan barang (Jadwal 7) akan digunakan sebagai input untuk laporan laba rugi
yang dianggarkan.

Anggaran Biaya Pemasaran (Marketing Expense Budget)

Anggaran berikutnya yang akan disiapkan — anggaran pengeluaran pemasaran —

menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan penjualan dan distribusi. Seperti
halnya overhead, biaya pemasaran dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel.
Barang-barang seperti komisi penjualan, pengiriman, dan persediaan berbeda-beda dengan
aktivitas penjualan. Gaji staf pemasaran, depresiasi peralatan kantor, dan iklan adalah biaya
tetap.

Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan (Research and Development Expense

Budget)

Anggaran berikutnya yang akan disiapkan anggaran pengeluaran pemasaran menguraikan

pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan penjualan dan distribusi. Seperti halnya
overhead, biaya pemasaran dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Barang-
barang seperti komisi penjualan, pengiriman, dan persediaan berbeda-beda dengan aktivitas
penjualan. Gaji staf pemasaran, depresiasi peralatan kantor, dan iklan adalah biaya tetap.

Anggaran Biaya Administrasi (Administrative Expense Budget)

Anggaran akhir yang akan dikembangkan untuk operasi adalah anggaran biaya administrasi.
Seperti anggaran penelitian dan pengembangan atau pemasaran, anggaran biaya administrasi

5
terdiri dari estimasi pengeluaran untuk keseluruhan organisasi dan operasi perusahaan.
Sebagian besar biaya administrasi ditetapkan sehubungan dengan penjualan. Itu termasuk
gaji, penyusutan gedung dan peralatan kantor pusat, biaya hukum dan audit, dan sebagainya.

Laporan Penghasilan yang Dianggarkan (Budgeted Income Statement)

Dengan selesainya jadwal biaya administrasi, ABT memiliki semua anggaran operasional
yang diperlukan untuk menyiapkan estimasi pendapatan operasional.

Anggaran Operasional untuk Perusahaan Dagang dan Layanan (Operating Budgets for
Merchandising and Service Firms)

Sementara anggaran dalam anggaran induk yang dijelaskan sebelumnya banyak digunakan di
perusahaan manufaktur, kebutuhan khusus untuk layanan dan perusahaan dagang patut
disebutkan. Di perusahaan merchandising, anggaran produksi diganti dengan anggaran
pembelian barang dagangan. Anggaran ini mengidentifikasi jumlah setiap item yang harus
dibeli untuk dijual kembali, biaya unit item, dan total biaya pembelian. Formatnya identik
dengan anggaran pembelian bahan langsung di perusahaan manufaktur. Satu-satunya
perbedaan lain antara anggaran operasi perusahaan manufaktur dan merchandising adalah
tidak adanya pembelian bahan langsung dan anggaran tenaga kerja langsung di perusahaan
merchandising. Di perusahaan jasa nirlaba, anggaran penjualan juga merupakan anggaran
produksi. Anggaran penjualan mengidentifikasi setiap layanan dan jumlah yang akan dijual.
Karena persediaan barang jadi tidak ada, layanan yang dihasilkan akan identik dengan
layanan yang dijual. Sebagai contoh, tim baseball Colorado Rockies menganggarkan jumlah
kursi yang diharapkan untuk diisi pada setiap pertandingan dan harga per tiket. Pendapatan
lain (seperti royalti televisi dan penjualan konsesi) juga dianggarkan.

Mempersiapkan Anggaran Keuangan (Preparing the Financial Budget)

Anggaran yang tersisa yang ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan tipikal yang disiapkan adalah anggaran kas, neraca yang dianggarkan,
laporan arus kas yang dianggarkan, dan anggaran untuk belanja modal. Meskipun anggaran
induk adalah rencana untuk satu tahun, anggaran belanja modal adalah rencana keuangan
yang menguraikan perkiraan perolehan aset jangka panjang dan biasanya mencakup beberapa
tahun.

6
Anggaran Tunai (The Cash Budget)

Pengetahuan tentang arus kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali, sebuah
bisnis berhasil menghasilkan dan menjual suatu produk tetapi gagal karena masalah waktu
terkait dengan uang tunai arus masuk dan keluar. Dengan mengetahui kapan kekurangan
uang tunai dan surplus kemungkinan terjadi, seorang manajer dapat merencanakan untuk
meminjam uang tunai ketika dibutuhkan dan untuk membayar kembali pinjaman selama
periode kelebihan uang tunai. Petugas pinjaman bank menggunakan anggaran kas perusahaan
untuk mendokumentasikan kebutuhan uang tunai, serta kemampuan perusahaan untuk
membayar. Karena arus kas adalah darah kehidupan suatu organisasi, anggaran kas adalah
salah satu anggaran terpenting dalam anggaran induk.

Komponen Anggaran Tunai (Components of the Cash Budget)

Anggaran kas adalah rencana terperinci yang menunjukkan semua sumber yang diharapkan
dan penggunaan uang tunai. Anggaran kas memiliki lima bagian utama sebagai berikut:

1. Total kas tersedia

2. Pembayaran tunai
3. Kelebihan atau kekurangan uang tunai
4. Pembiayaan
5. Saldo kas

Neraca Dianggarkan (Budgeted Balance Sheet)

Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini
dan dalam anggaran lainnya dalam anggaran induk. Neraca yang dianggarkan untuk 31
Desember 2010, diberikan dalam Jadwal 13. Penjelasan untuk angka-angka yang dianggarkan
mengikuti jadwal. Seperti yang telah kami jelaskan masing-masing anggaran yang
membentuk anggaran induk, saling ketergantungan dari komponen anggaran menjadi jelas.

Kekurangan dari Proses Anggaran Master Tradisional (Shortcomings of the Traditional

Master Budget Process)

Kritik terhadap anggaran induk dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa kategori. Master
budget tradisional adalah:

7
 1. Berorientasi pada departemen dan tidak mengenali saling ketergantungan antar
departemen
2. Statis, tidak dinamis
3. Hasil, bukan proses, berorientasi

Orientasi Departemen (Departemental Orientation)

Dalam penganggaran tradisional, setiap departemen mengembangkan anggarannya sendiri.

Anggaran ini kemudian dikumpulkan untuk membentuk keseluruhan anggaran perusahaan.
Fokus pada departemen perencanaan dengan departemen menghasilkan perencanaan maju
dari sumber daya ke output. Artinya, suatu departemen dapat mulai dengan menentukan
sumber daya apa (tenaga kerja, persediaan, dll.) Yang saat ini dimiliki dan kemudian
sesuaikan level-level tersebut untuk level potensial output. Pendekatan penganggaran
berbasis aktivitas adalah sebaliknya. Akibatnya, penganggaran tradisional mungkin membuat
manajer merasa diperangi. Ada perasaan "setiap departemen untuk dirinya sendiri." Manajer
merasa terdorong untuk menggunakan setiap sen sumber daya yang dianggarkan, baik
sumber daya itu dibutuhkan atau tidak. Memang, jika departemen tidak menggunakan seluruh
sumber daya yang dianggarkan, akan sulit membuat kasus untuk peningkatan atau bahkan
tingkat yang sama sumber daya di tahun mendatang.

Sifat Statis Anggaran statis adalah anggaran yang dikembangkan untuk satu tingkat aktivitas.
Ingatlah bahwa anggaran induk didasarkan pada penjualan yang dianggarkan untuk tahun
mendatang. Setelah jumlah itu ditentukan, anggaran produksi, pemasaran, dan administrasi
dibangun di sekitarnya. Tambahan pada sifat statis anggaran adalah penggunaan anggaran
tahun lalu untuk membuat anggaran tahun ini. Seringkali, anggaran saat ini didasarkan pada
jumlah tahun lalu yang disesuaikan dengan inflasi. Pendekatan penganggaran ini, yang
disebut pendekatan inkremental, memiliki efek memasukkan inefisiensi tahun lalu ke dalam
anggaran saat ini. Sifat Statis Anggaran statis adalah anggaran yang dikembangkan untuk
satu tingkat aktivitas. Ingatlah bahwa anggaran induk didasarkan pada penjualan yang
dianggarkan untuk tahun mendatang. Setelah jumlah itu ditentukan, anggaran produksi,
pemasaran, dan administrasi dibangun di sekitarnya. Tambahan pada sifat statis anggaran
adalah penggunaan anggaran tahun lalu untuk membuat anggaran tahun ini. Seringkali,
anggaran saat ini didasarkan pada jumlah tahun lalu yang disesuaikan dengan inflasi.

8
Pendekatan penganggaran ini, yang disebut pendekatan inkremental, memiliki efek
memasukkan inefisiensi tahun lalu ke dalam anggaran saat ini.

Orientasi Hasil (Results Orientation)

Berhubungan erat dengan sifat statis dari anggaran induk adalah orientasi hasil. Dengan
berfokus pada hasil alih-alih proses, manajer, pada dasarnya, memutuskan proses dari
outputnya. Ketika anggaran didorong oleh sumber daya dan bukan dari keluaran, maka
manajer berkonsentrasi pada sumber daya dan mungkin gagal melihat hubungan antara
sumber daya dan keluaran. Kemudian, ketika kebutuhan untuk pemotongan biaya muncul,
mereka melakukan pemotongan secara menyeluruh, memotong anggaran setiap departemen
dengan persentase yang sama. Ini memiliki penampilan yang dangkal tentang keadilan di
mana setiap departemen “berbagi kepedihan.” Sayangnya, beberapa departemen memiliki
lebih banyak lemak daripada yang lain, dan beberapa mungkin benar-benar tidak dibutuhkan.
Pemotongan lintas papan tidak mengurangi limbah dan inefisiensi sejati; itu bukan poin
mereka.

Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Kontrol (Flexible Budgets for Planning and
Control)

Anggaran adalah langkah kontrol yang berguna. Namun, untuk digunakan dalam evaluasi
kinerja, dua pertimbangan utama harus diperhatikan. Yang pertama adalah menentukan
bagaimana jumlah yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil yang sebenarnya.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran pada perilaku manusia.

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel (Static Budgets versus Flexible Budgets)

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel Jumlah anggaran master, meskipun vital untuk
perencanaan, kurang bermanfaat untuk kontrol. Alasannya adalah karena tingkat aktivitas
yang diantisipasi jarang sama dengan tingkat aktivitas aktual. Oleh karena itu, biaya dan
pendapatan yang terkait dengan tingkat kegiatan yang diantisipasi tidak dapat dengan mudah
dibandingkan dengan biaya dan pendapatan aktual untuk tingkat kegiatan yang berbeda.

Anggaran Statis Anggaran induk dikembangkan di sekitar tingkat kegiatan tertentu; mereka
adalah anggaran statis. Karena pendapatan dan biaya yang disiapkan untuk anggaran statis
bergantung pada tingkat aktivitas yang jarang sama dengan aktivitas aktual, mereka tidak
terlalu berguna dalam menyiapkan laporan kinerja.

9
Anggaran Fleksibel (Flexible Budgets)

Anggaran yang (1) memberikan biaya yang diharapkan untuk berbagai kegiatan atau (2)
memberikan biaya yang dianggarkan untuk tingkat kegiatan aktual disebut anggaran
fleksibel. Penganggaran yang fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan dengan
menunjukkan biaya apa yang akan terjadi di berbagai tingkat kegiatan. Ketika digunakan
dengan cara ini, manajer dapat menangani ketidakpastian dengan memeriksa hasil keuangan
yang diharapkan untuk sejumlah skenario yang masuk akal. Spreadsheet sangat berguna
dalam mengembangkan jenis anggaran fleksibel ini.

Anggaran Berbasis Aktivitas (Activity-Based Budgets)

Kami baru saja melihat bahwa penganggaran yang fleksibel dapat menyelesaikan beberapa
masalah yang timbul dari penggunaan anggaran statis untuk evaluasi kinerja. Penganggaran
fleksibel memungkinkan perusahaan untuk membuat anggaran untuk berbagai tingkat
kegiatan. Namun, seperti anggaran induk statis berguna untuk perusahaan yang menghadapi
penjualan dan produksi yang relatif konstan dari tahun ke tahun, anggaran fleksibel juga
berguna untuk serangkaian keadaan tertentu. Situasi ABT adalah tailormade untuk
penganggaran yang fleksibel. Outputnya homogen, dan proses produksinya cukup sederhana.
Mendasarkan biaya variabel pada driver berbasis volume bekerja dengan baik. Namun,
banyak perusahaan telah menemukan bahwa keragaman produk berarti bahwa seperangkat
pendorong biaya berbasis aktivitas yang lebih besar diperlukan untuk menggambarkan
struktur biaya mereka. Perusahaan-perusahaan ini akan menemukan bahwa penganggaran
berbasis aktivitas (ABB) lebih berguna untuk kebutuhan mereka.

Dimensi Perilaku dalam Penganggaran (The Behavioral Dimension of Budgeting)

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer yang sebenarnya. Karena status
keuangan dan karier manajer dapat terpengaruh, anggaran dapat memiliki efek perilaku yang
signifikan. Apakah efek itu positif atau negatif tergantung sebagian besar pada bagaimana
anggaran digunakan.

Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu diselaraskan dengan tujuan
organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Penyelarasan tujuan
manajerial dan organisasi sering disebut sebagai kesesuaian tujuan. Selain kesesuaian tujuan,
seorang manajer juga harus mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi.

10
 Jika anggaran tidak dikelola dengan benar, reaksi manajer bawahan mungkin negatif.
Perilaku negatif ini dapat dimanifestasikan dalam banyak cara, tetapi efek keseluruhannya
adalah subversi dari tujuan organisasi. Perilaku disfungsional melibatkan perilaku individu
yang berkonflik dasar dengan tujuan organisasi.

Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik (Characteristics of a Good Budgetary

System)

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem yang mencapai kesesuaian tujuan yang lengkap dan
secara bersamaan menciptakan dorongan pada manajer untuk mencapai tujuan organisasi
secara etis. Sementara sistem anggaran ideal mungkin tidak ada, penelitian dan praktik telah
mengidentifikasi beberapa fitur utama yang mempromosikan perilaku positif yang masuk
akal. Fitur-fitur ini termasuk umpan balik yang sering pada kinerja, insentif moneter dan
nonmoneter, partisipasi, standar realistis, pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik yang Sering tentang Kinerja

Manajer perlu tahu bagaimana kinerja mereka saat tahun berjalan. Memberikan laporan
kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan mereka untuk mengetahui seberapa
sukses upaya mereka dan memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan korektif dan
mengubah rencana jika diperlukan. Laporan kinerja yang sering dapat memperkuat perilaku
positif dan memberi manajer waktu dan kesempatan untuk beradaptasi dengan kondisi yang
berubah.

Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan manajemen untuk melihat apakah

biaya dan pendapatan aktual sesuai dengan jumlah yang dianggarkan. Investigasi selektif dari
varian signifikan memungkinkan manajer untuk fokus hanya pada area yang perlu perhatian.
Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.

Insentif Moneter dan Nonmoneter

Sistem anggaran yang sehat mendorong perilaku yang selaras dengan tujuan. Insentif adalah
cara yang digunakan untuk mendorong manajer untuk bekerja menuju pencapaian tujuan
organisasi. Insentif dapat berupa negatif atau positif. Insentif negatif menggunakan rasa takut
akan hukuman untuk memotivasi; insentif positif menggunakan hadiah. Kedua insentif
tersebut dapat digunakan oleh suatu organisasi.

11
Penganggaran Partisipatif

Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran partisipatif

memungkinkan manajer bawahan banyak mengatakan dalam bagaimana anggaran ditetapkan.
Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada manajer, yang membantu
mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan ini. Dalam penganggaran partisipatif,
penekanannya adalah pada pemenuhan tujuan yang luas, bukan pada item anggaran individu.
Proses anggaran yang dijelaskan sebelumnya untuk produsen blok beton
menggunakan penganggaran partisipatif. Perusahaan menyediakan perkiraan penjualan ke
pusat-pusat laba dan permintaannya anggaran yang menunjukkan pengeluaran yang
direncanakan dan keuntungan yang diharapkan mengingat tingkat penjualan tertentu. Manajer
pusat laba bertanggung jawab penuh untuk menyiapkan anggaran yang nantinya akan
dievaluasi. Meskipun anggaran harus disetujui oleh presiden, ketidaksetujuan jarang terjadi;
anggaran biasanya sejalan dengan perkiraan penjualan dan hasil operasi tahun lalu
disesuaikan dengan perubahan yang diharapkan dalam pendapatan dan biaya.

Standar Realistis

Tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; karenanya, mereka harus
didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran fleksibel, misalnya, digunakan
untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan memberikan standar yang kompatibel
dengan tingkat kegiatan aktual.

Pengendalian Biaya

Pemikiran konvensional menyatakan bahwa manajer harus dimintai pertanggungjawaban

hanya atas biaya yang mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang
levelnya dapat dipengaruhi oleh seorang manajer. Dalam pandangan ini, seorang manajer
yang tidak memiliki tanggung jawab atas biaya tidak boleh dimintai pertanggungjawaban
untuk itu.

Berbagai Ukuran Kinerja

Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai satu-

satunya ukuran kinerja manajerial mereka. Penekanan berlebihan pada ukuran ini dapat
menyebabkan bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah susu keras atau miopia.
Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang meningkatkan

12