Manajemen Talenta

Pengertian Manajemen Talenta

Manajemen talenta adalah serangkaian proses sumber daya manusia dalam organisasi terpadu yang
dirancang untuk mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan produktifitas, terhadap
karyawan yang terlibat. Tujuan dari manajemen bakat adalah untuk menciptakan kinerja tinggi,
organisasi berkelanjutan yang memenuhi tujuan strategis dan operasional, serta untuk membangun
blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan
mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).

Manfaat Manajemen Talenta

 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Perusahaan:

1. Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi
pasar
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan
3. Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
4. Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
5. Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
6. Menurunkan waktu siklus (cycle time)
7. Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
8. Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
9. Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
10. Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
11. Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman
 Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
1. Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
2. Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
3. Meningkatkan kepuasan kerja, dll.
Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta
Organisasi yang sukses tahu manajemen talenta penting karena mereka
telah merancang dan menerapkan strategi manajemen talenta yang layak.
Berikut adalah beberapa cara pemimpin Sumber Daya Manusia melakukan
perencanaan dan mengaktifkan strategi manajemen talenta.

Bagaimana merencanakan dan mengaktifkan Strategi manajemen bakat?

1. Libatkan pemimpin utama Anda – termasuk CEO Anda.

Jelaskan mengapa organisasi Anda membutuhkan strategi
manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu
pemimpin Anda bagaimana Anda akan mengukur
keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior
orang untuk mengembangkan, memperbarui secara
konsisten , dan juara strategi manajemen bakat organisasi
Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini
akan membantu Anda memahami bakat Anda untuk
memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen
bakat dalam pertemuan perencanaan strategis organisasi
Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur
kerja. Dukung program-program anda dengan teknologi, tapi
jangan berharap teknologi untuk menjadi pembuat keputusan
pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk
mengukur keberhasilan. Secara teratur berbagi hasil dengan
kepemimpinan senior organisasi Anda untuk rekomendasi
perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan
dukungan CEO langsung. Mintalah CEO Anda untuk secara
pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat organisasi
Anda. Ini akan menandai pentingnya strategis perencanaan
dan program manajemen bakat.
 Langkah-Langkah Roadmap Manajemen Talenta
Model apa melukiskan komponen penting dari manajemen talenta?

Setiap program manajemen talenta yang baik akan dipandu oleh roadmap
yang mengintegrasikan semua komponennya (Rothwell, 2005a; Zula,
2006).

Gambar 1 menggambarkan contoh roadmap manajemen talenta langkah-

demi-langkah.

Gambar : Roadmap untuk Manajemen Talenta yang Efektif

Source: Adapted from Rothwell, W. (2005). Effective succession planning:

Ensuring leadership continuity and building talent from within. 3rd ed. New
York: Amacom.

 Langkah 1: Dapatkan komitmen

Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali
mendapat dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama
dukungan dan komitmen pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan
program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah pelanggan
dan konstituen utama. Beberapa langkah-langkah tindakan yang
diperlukan untuk mendapatkan komitmen:
 memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program
talent diperlukan bagi organisasi, berdasarkan kebutuhan
bisnis menentukan hasil terukur apa yang diinginkan dari
program.
 mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim
eksekutif senior dan CEO untuk program talenta.
 memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk
memenuhi kebutuhan program.
 memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR,
manajer puncak, manajer menengah, dan pekerja dalam
program talenta.
 menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab
untuk memenuhi tujuanmanajemen talenta yang terukur.
 Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—
untuk mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat
tanggung jawab yang lebih tinggi—hanya ada salah satu dari
banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah: (1)
mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa
depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir
ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan
kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan
suksesi teknis) (Rothwell & Poduch, 2004), dan (3)
menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring penerus
masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting
di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan
sosial).Langkah 2: Analisis Kerjadan analisis individu
sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.
Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa
menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa
yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam
organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang
sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat
ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi
pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih
diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting
untuk kinerja yang baik.

People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil

kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen
dalam organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang
memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam
melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi
sebagai bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada
pekerjaan. Model Kompetens ipenting karena mereka tidak mengikuti
perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan melakukan pekerjaan
yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit
mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau
orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell,
2004).

Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi

untuk menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada
berbagai jenis talenta. Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang
baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan disebut potensi
tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam
melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang
paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan organisasi yang spesifik
adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus memutuskan yang mana
atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.

Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih

orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk
dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat
memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan
memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

 Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat

Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu:
mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi
talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta
yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal),
yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi.
Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus
dikembangkan dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah
perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka ingin menjaga
keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan
menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses
pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam
menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses
rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.

Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada

metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus
bergantung pada metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan
metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi),
organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu
perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada
situs web untuk menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam
rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di perusahaan
BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen ini
meringankan beban kerja profesional HR

 Langkah 4: Evaluasi Kinerja

Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan,
pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah
ini penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan
sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan
orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini
karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain,
keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan
berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung jawab yang
lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.

Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus

dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan
kompetensi dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4
terintegrasi dengan langkah 3.

 Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan

di Masa Depan
Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-
satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model
kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa
persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa
depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk

meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa
depan, jika program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan
strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis
pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan
dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi)
yang penting bagi keberhasilan.

 Langkah 6: Evaluasi Potensi

Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat
dipromosikan ? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak
cukup untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu
(Rothwell , 2007b). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi
memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih
rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang
ingin promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin
tidak memiliki konsep tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika
dipromosikan.

Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik

seseorang akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang
lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi.

Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian

360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat
tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat
penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman
rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-
masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik
adalah dengan menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan
kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling
memenuhi syarat.

 Langkah 7: Pengembangkan Karyawan

Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua
kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja.
Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan
hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif
dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat
dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan
saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan
pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara
kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.
Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan
berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan
baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan
bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa pendekatan
praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya.
Salah satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian).
Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu terhadap kebutuhan
masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana
pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan
pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk
membangun kompetensi yang diperlukan.
Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang
dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi
membangun program pengembangan kepemimpinan, program
pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program
mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil
kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).

Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil
kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan
apa yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik
individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta
terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat,
seperti selama krisis talenta.

Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif

yang dapat dilakukan denganbe berapa metode (Smilansky, 2006) sebagai
berikut:

 Pemberian in depth insight

Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui
serangkaianpertemuan dengan coach eksternal atau business
psychologist, menginternalisasikan apa yang harus dilakukan untuk
memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa
di bidang tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.

 Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)

Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan
kepada karyawan bertalenta terdiri dari dua :
1. Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi
sesuai denganjenjang kepemimpinannya b. Program modular
yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.
 Pembibingan (Coaching)
Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat
ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan
menyesuaikankebutuhannya secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan
dari internal maupun eksternal organisasi.

 Mentoring
Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai
bidang yang dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah
mentor mengetahui cara melakukanmentoring yang sistematis
dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
 Short assignments memberikan pengalaman langsung
kepada karyawan dalambeberapa bulan untuk mengerti
tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
 Strategic forum membantu executives untuk memahami
bisnis sebagai satukesatuan dan memikirkan isu-isu yang
belum mereka ketahui sebelumnya.
 On line management resources & on line library yang dapat
diakses untuk pengembangan pribadi setiap individu.
 Membaca buku-buku manajemen secara regular.
Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang
terpenting adalah bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai
dengan kebutuhan spesifik karyawan bertalenta dan dapat membangun
kekuatan mereka serta membatasi dampak negatif dari kekurangan
mereka.

 Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik

Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka
harus juga menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan
memerlukan banyak waktu dan upaya untuk membuat strategi retensi
terencana.

Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam

organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen
talenta. Individu-individu bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi
karena kepergiannya biasanya berdampak luar biasa pada operasi
organisasi dalam hal jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.

Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi

adalah tawaran pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian
kesempatan untuk pendidikan dan pengembangan, dan kemajuan
profesional, menghormati keseimbangan antara kehidupan profesional dan
pribadi, tawaran peran kerja yang fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja
dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan dan penghargaan, tawaran
remunerasi yang memadai dan baru-baru ini juga mendapatkan alasan
untuk pendekatan tanggung jawab sosial organisasi.
Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk
individu berbakat yang menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati
dalam organisasi. Karyawan mengharapkan kepemimpinan yang baik ,
kebebasan dan otonomi , insentif kerja, peluang bagi kemajuan profesional
dalam karirnya dan remunerasi yang memadai.

Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional

sumber daya manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk
mempertahankan orang-orang berkinerja atau berprestasi tinggi
(Softscape, 2009), adalah: Kesempatan pengembangan karier (72%);
Perencanaan karier yang mantap (69%); Lokasi dan kondisi kerja yang
fleksibel (60%); Rencana-rencana kompensasi yang inovatif (56%);
Rencana suksesi individual (45%); Insentif non-finansial (38%).

 Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program

Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan
tersebut telah menjadi fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun
terakhir (Rothwell & Kim, 2005). CEO skeptis dan pemimpin organisasi
lainnya sering bertanya, “Apa ROI dari program manajemen talenta?”.
Hanya sedikit orang yang mengetahui ROI dari program talent
management, meskipun beberapa organisasi telah memiliki informasi yang
tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini adalah para CEO
dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses tidak
memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada
jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan
muncul (Kim, 2006).

Singkatnya, langkah-langkah yang paling penting untuk keberhasilan

program talenta ini:

 Seberapa baik program mencapai tujuan terukur yang telah

ditetapkan untuk itu?
 Berapa banyak orang yang tersedia, dan siap tampil ,apabila
ada kekosongan terjadi?
 Seberapa cepat orang-orang yang memenuhi syarat dapat
diidentifikasi, dipilih, dan berorientasi?
 Orang seperti macam apayang tersedia, dan siap tampil,
apabila terjadi kekosongan terjadi?
3.4 Proses Talent Management
Bedasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent
Management and Organizational Development (2010), Talent
Management terdiri dari 4 proses utama, 4 sub proses, dan adapun
berbagai proses dan tindakan di dalam 4 sub proses tersebut. Berikut akan
di jelaskan 4 proses utama dari Talent Management :
1. Inclusion: adalah keadaan dimana individu merasa sebagai
bagian proses organisasi.
2. Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan
karyawan. Proses engagement di dalam model talent
management ini adalah memastikan karyawan antusias
mengenai pekerjaan mereka dan mengambil langkah positif
untuk meningkatkan reputasi organisasi.
3. Competencies: memastikan karyawan memiliki kompetensi
yang tepat untuk bekerja di dalam organisasi dan memenuhi
tujuannya.
4. Retention: memastikan karyawan tetap bertahan di
organisasi dan tidak pindah ke perusahaan lain.
Berikutnya akan dijelaskan 4 Sub proses dari Talent Management dan
tindakan yang dilakukan di dalamnya:
1. Sourcing: adalah proses disiplin akuisisi bakat yang berfokus
kepada rekruitmen, dan identifikasi bakat. Berikutnya adalah
tindakan yang dilakukan pada proses Sourcing:
2. Succesion Management: adalah proses untuk
mengidentifikasi, dan mengembangkan orang dalam dengan
potensi untuk memenuhi posisi tertentu di dalam organisasi.
3. Branding: proses agar karyawan di organisasi tersebut
bekerja dan memiliki perbedaan dibanding karyawan
organisasi lain.
4. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan
untuk menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan
kebutuhan tenaga kerjanya untuk memastikan tujuan dan
persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai.
5. Recruiting: adalah proses menemukan dan menyewa
kandidat pekerja dengan kualifiasi terbaik untuk lowongan
pekerjaan dengan cara yang hemat biaya dan efektif.
6. Aligning: adalah proses menyatukan karyawan dengan
tujuan strategis perusahaan dan kebudayaan perusahaan.
Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam
proses Aligning:
7. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru
dapatkan untuk mendapatkan pengetahuan, kemampuan, dan
perilaku demi menjadi anggota organisasi yang efektif.
8. Strategic Plan / Goal Alignment: adalah penyatuan karyawan
dengan tujuan serta rencana strategis organisasi.
9. Performance Management: adalah proses dimana manajer
dan karyawan bekerja bersama untuk merencanakan,
mengawasi, dan mengulas tujuan kerja karyawan dan
kontribusinya terhadap perusahaan.
10. Learn and Develop: Proses dimana karyawan mempelajari
dan mengembangkan keahliannya demi mendapatkan karir
yang lebih baik di dalam organisasi. Berikutnya adalah
tindakan yang dilakukan dalam proses Learn and Develop:
11. 360 degree assessment: adalah saran dan review yang
datang dari lingkaran kerja seorang karyawan.
 12. Coaching: adalah metode memimpin, memberi petunjuk,
dan melatih karyawan dengan tujuan mencapai visi dan misi
organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang
meningkatkan kualitas kepemimpinan di dalam individu
ataupun di dalam organisasi.
14. Professional Development: adalah aktivitas apapun yang
meningkatkan professionalisme karyawan. Bisa dalam bentuk
pelatihan formal atau pembelajaran tidak formal.
15. Career Path: adalah rute yang diambil karyawan dari hari
pertama mereka masuk dunia kerja sampai posisi jabatan
terakhirnya sebelum karyawan itu pension.
16. Reward: adalah hasil formulasi dan implementasi strategi
dan kebijakan yang bertujuan untuk memberi imbalan kepada
karyawan secara adil, konsisten dan sejalan dengan nilai
seorang karyawan di mata organisasi. Berikut adalah
komponen-komponen reward di dalam proses Talent
Management :
17. Recognition Program: adalah program yang dijalankan untuk
mengenali karyawan beserta kinerjanya lalu menghargai
kinerja karyawan yang mendukung visi dan misi organisasi.
18. Total Rewards: adalah alat-alat bagi employer yang
digunakan untuk menarik, mengembangkan dan
mempertahankan karyawan.
    Untuk mendukung proses manajemen talenta di sebuah perusahaan ada
beberapa hal yang harus dilakukan, diantaranya adalah :

1. Jika anda ingin karyawan memiliki produktifitas yang tinggi

dan berdedikasi pada perusahaan, maka anda harus ikut
melibatkan mereka pada tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh
perusahaan.Setiap karyawan berhak untuk mengetahui
peranan mereka sebagai individu maupun sebagai bagian dari
sebuah unit usaha/departemen, atau wilayah di perusahaan
agarsetiap karyawan memahami dengan jelas tujuan dan
sumbangsihnya bagi kemajuan dan keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan. Hal ini didasari oleh sikap alamiah
manusia yang ingin memiliki kebanggaan. Dengan
menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa mereka ikut
memberikan sumbangan tenaga untuk keberhasilan
perusahaan, maka secara otomatis kinerja mereka akan
semakin meningkat.
2. Berikanlah kesempatan bagi setiap karyawan untuk
mengembangkan talenta mereka untuk kemajuan perusahaan.
Proses seleksi karyawan sebelum seseorang diterima secara
 resmi menjadi bagian dari perusahaan sangatlah penting
untuk menyaring orang-orang yang memang memiliki minat
dan bakat di bidang yang digeluti oleh perusahaan. Selain
kesempatan yang luas untuk mengembangkan talenta bagi
kemajuan perusahaan, berikan juga kesempatan bagi para
karyawan untuk mengembangkan karier mereka ke jenjang
yang lebih tinggi.  Dengan terbukanya jenjang karier yang
jelas, akan membuat karyawan menjadi lebih bergairah dalam
bekerja sehingga secara otomatis akan meningkatkan
produktifitas perusahaan.
3. Untuk mendukung kualitas kerja para karyawan, maka anda
harus memberikan penghargaan yang sepantasnya kepada
karyawan yang berhasil mencapai prestasi tertentu atau
mencapai tingkat kontribusi tertentu pada perusahaan.
Penghargaan ini sangatlah penting untuk memberikan kesan
baik pada para karyawan bahwa hasil kerja keras mereka
benar-benar dihargai dengan cara yang setimpal.
3.5 Model Talent Management
Berikutnya akan dijelaskan 4 model dari Talent Management dan
tindakan, proses, dan komponen yang dilakukan di dalamnya :
1. Workforce Staffing: adalah proses pengisian jabatan suatu
tenaga kerja di dalam organisasi. Berikut adalah proses dan
tindakan yang dilakukan di dalam Workforce Staffing:
2. Job Analysis: adalah proses untuk mengidentifikasi dan
menentukan detail didalam tugas-tugas kerja, persyaratan,
dan kepentingan relatif dari tugas tugas suatu jabatan
3. Talent Acquisition: adalah proses menemukan dan
mendapatkan tenaga manusia yang berbakat untuk kebutuhan
organisasi
4. Employee Selection: adalah proses wawancara dan evaluasi
kandidat untuk jabatan tertentu dan memilih individu untuk
pengerjaan yang didasari oleh kriteria tertentu
5. Onboarding: adalah mekanisme yang karyawan baru
dapatkan untuk mendapatkan pengetahuan, kemampuan, dan
perilaku demi menjadi anggota organisasi yang efektif
6. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan
untuk menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan
kebutuhan tenaga kerjanya untuk memastikan tujuan dan
persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai. Berikut adalah tindakan yang dilakukan di
dalam Workforce Planning:
7. Succesion Planning: adalah proses untuk mengidentifikasi,
dan mengembangkan orang dalam dengan potensi untuk
memenuhi posisi tertentu di dalam organisasi.
8. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan
untuk menyatukan kebutuhan dan prioritas organisasi dengan
kebutuhan tenaga kerjanya untuk memastikan tujuan dan
persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan
dapat tercapai.
9. Performance Management: adalah proses dimana manager
dan karyawan bekerja bersama untuk merencanakan,
mengawasi, dan mengulas tujuan kerja karyawan dan
bagaiamana kontribusinya terhadap organisasi.
10. Compensation: adalah jumlah gaji, dan benefit total yang
diterima karyawan dimasa karyawan itu bekerja di dalam
organisasi
11. Workforce Development: adalah pengembangan
kemampuan tenaga kerja di dalam organisasi secara
keseluruhan. Berikut adalah hal-hal yang dilakukan untuk
mengembangkan tenaga kerja di dalam organisasi:
12. Training and Development: adalah fungsi manajemen
sumber daya manusia yang terkait dengan meningkatkan
kinerja dan kemampuan karyawannya dalam latar organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang
meningkatkan kualitas kepemimpinan di dalam individu
ataupun di dalam organisasi.
14. Career Development: adalah proses seumur hidup dalam
mengurus pembelajaran, dan pekerjaan agar dapat maju ke
arah karir dan masa depan yang lebih baik.
15. Organizational Effectiveness: adalah seberapa efektifnya
organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan Berikutnya
adalah tindakan yang dilakukan dalam proses Organizational
Effectiveness:
16. Change Management: adalaha bagaimana organisasi
mengkondisikan aktivitasnya agar bisa beradaptasi dengan
perubahan lingkungan internal maupun lingkungan eksternal
17. Team Effectiveness: adalah kapasitas suatu tim untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organisasi
18. Employee Engagement: adalah hubungan diantara
organisasi dengan karyawan. Proses engagement di dalam
model talent management ini adalah memastikan karyawan
antusias mengenai pekerjaan mereka dan mengambil langkah
positif untuk meningkatkan reputasi organisasi
19. Work Design: adalah spesifikasi isi, metode, dan hubungan
jabatan yang bertujuan untuk memuaskan persyaratan
organisasional dan teknologikal dan juga persyaratan sosial
dan pribadi pemegang jabatan.
3.6 Posisi Pengembangan Karyawan dalam Model
Manajemen Talenta
Walaupun ilmu tentang manajemen talenta saat ini memang belum terlalu
banyak didapat, namun ada beberapa model yang dapat dilihat sebagai
wacana :

 BCG Consulting Model

      BCG Consulting mengemukakan bahwa ada lima elemen penting
yang saling terintegrasi dalam people management yang perlu
diperhatikan dalam pengaturan talent. Dimulai dari perencanaan
karyawan, sampai usaha membuat karyawan tetap berkomitmen menjadi
bagian dari perusahaan.
 The Talent Powered Organization Model
     Model yang dibawakan Accenture (2007) menggambarkan keterkaitan
konsep manajemen talenta dengan lingkungan kerja sekelilingnya. Bisnis
strategi yang dituangkan dalam strategi talent akan menjadi input dalam
perputaran siklus karyawan bertalenta (define-discover-develop-
deploy) dan menghasilkan keluaran kinerja karyawan, yang berujung pada
hasil bisnis.
 General Electric Model
      General Electric, sebuah perusahaan terkemuka dunia juga
memiliki model tersendiri dalam manajemen talentanya. Dimulai dari usaha
untuk menarik karyawan bertalenta, mengembangkan sesuai kebutuhan
organisasi dan aspirasi karyawan, pengaturan karyawan sehingga tercipta
kinerja prestatif, sampai mempertahankan mereka untuk tetap tinggal di
dalam perusahaan dan tidak dibajak perusahaan lain.
 
Bila dicermati dari model-model manajemen talenta yang terpapar di atas
dapat dilihat bahwa salah satu komponen kunci dalam manajemen talenta
adalah pada pilar pengembangannya. Tetapi tentunya pilar pengembangan
ini tidak dapat berdiri sendiri tanpa didukung oleh pilar lainnya. Sebaik-
baiknya pengembangan karyawan talent, akan percuma bila tidak didukung
dengan system penilaian kinerja yang baik atau suksesi yang baik. Sebaik-
baiknya proses pengembangan karyawan talent tidak akan berhasil
maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’
dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.
Kesemuanya ini menunjukkan betapa pentingnya pengembangan
karyawan ini terintegrasi secara utuh dengan proses manajemen talenta
yang lainnya.

3.7 Pentingnya Manajemen Talenta

Manajemen talenta telah diidentifikasi sebagai strategi kunci untuk
mengatasi sejumlah Masalah sumber daya yang sangat penting dalam
pelayanan umum pada perusahaan, departemen, organisasi seperti;
penuaan tenaga kerja dan tingkat pensiun yang meningkat, pasar tenaga
kerja yang ketat, daya saing yang terbatas, perubahan cepat dalam
pekerjaan, dan kebutuhan tenaga kerja yang beragam di semua tingkatan.
Karyawan bertalenta, seperti didefinisikan oleh Ed Michaels, Helen
Handfields-Jones, dan Beth Axelrod, adalah karyawan kunci yang memiliki:
“pemikiran strategik yang tajam, kemampuan kepemimpinan, keterampilan
komunikasi, kemampuan menarik dan memberikan inspirasi kepada orang-
orang, memiliki insting kewirausahaan (enterpreneurial instincts),
keterampilan fungsional, dan kemampuan menciptakan hasil-hasil”.

Keberhasilan sebuah perusahaan atau bisnis menjadi lebih berkembang

dan menghasilkan keuntungan salah satunya dipengaruhi oleh
keberhasilan manajemen dari para pengelola lembaga usaha tersebut.
Kemampuan manajer dan pimipinan untuk mengoptimalkan sumber daya
yang dimiliki baik itu sumber daya manusia, modal dan juga aset yang
telah dimiliki lembaga usaha. Talent Management atau manajemen bakat
merupakan bagian dari pengelolaan sumber daya manusia yang
berhubungan langsung dengan 3 kegiatan. Ketiga kegiatan tersebut
merupakan landasan dari keberhasilan mengelola sumber daya manusia
sehingga memberi kontribusi positif bagi lembaga usaha tempat mereka
bekerja.
Kegiatan pertama dari Talent Management adalah proses pengembangan
dan pendidikan bagian dari sumber daya manusia yang baru saja masuk
ke dalam lembaga usaha atau perusahaan. Setelah seorang pegawai
diputuskan oleh departemen sumber daya manusia untuk diterima bekerja;
maka pengembangan karyawan agar memperkuat kemampuan dalam
berkontribusi ketika bekerja. Mendapatkan karyawan dengan kemampuan
dan ketrampilan yang baik akan memberi manfaat optimal bagi
perusahaan; memaksimalkan kemampuan dan ketrampilan karyawan
menjadi sangat penting sebagai bagian dari pengelolaan sumber daya
manusia.

Proses kedua dari Talent Management adalah mengembangkan

kemampuan dan memelihara karyawan yang sudah ada di sebuah
lembaga usaha atau perusahaan. Ini merupakan kegiatan yang penting;
karena kehilangan karyawan dengan kemampuan yan baik dan
berkembang berkat program pengembangan sumber daya manusia di
perusahaan tersebut akan sangat merugikan. Mempertahankan karyawan
dapat dilakukan dengan meningkatkan kesejahteraan, memelihara kondisi
lingkungan kerja yang ramah dan baik hingga memberikan tantangan baru
dalam setiap kegiatan di perusahaan. Bagian ketika dari manajemen bakat
adalah menarik karyawan dengan kemampuan atau kompetensi yang baik,
komitmen yang tinggi dan karakter yang baik untuk bekerja di perusahaan.
Mendapatkan karyawan berkualitas merupakan sebuah tantangan dalam
manajemen bakat.
Proses ketiga adalah memelihara dan mengembangkan kemampuan
setiap karyawan yang sudah bekerja di perusahaan tersebut. Perusahaan
atau lembaga usaha dapat memanfaatkan pelaku manajemen bakat
sebagai bagian dari metode mengelola sumber daya manusia di sebuah
perusahaan.

Terdapat beberapa Survei dari berbagai lembaga dunia dan wacana dari
beberapa penulis mengidentifikasikan bahwa karyawan bertalenta dan
pemimpin yang bertalenta semakin hari semakin sulit dicari. Kutipan-
kutipan berikut akan memperlihatkan mengapa dan betapa manajemen
talenta dan pengembangan kepemimpinan dilihat semakin penting.

 Riset yang dilakukan Boston Consulting Group (2008) di

beberapa benua dengan judul “Creating People Advantage –
How to address HR Challenges Worldwide through 2015”
menyimpulkan beberapa hal :
 Karyawan bertalenta dan kepemimpinan akan menjadi
sumber daya yang semakin langka;
 Usia angkatan kerja secara rata-rata akan semakin tua, dan
kini orang berkecenderungan untuk memiliki lebih sedikit
anak;
 Perusahaan-perusahaan akan bergerak menjadi organisasi
global;
 Kebutuhan emosional karyawan akan semakin penting dari
sebelumnya.
 Data lain yang menarik berkaitan dengan manajemen
talenta ini adalah research dari McKinsey (2001) yang juga
mengungkapkan beberapa hal yang menarik:
1. Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya
karyawan bertalenta yang tepat;
2. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta;
3. Dalam lima tahun, rata-rata perusahaan akan kehilangan
30% dari staf eksekutifnya;
4. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif
bertalenta dibajak dari luar perusahaan;
5. Dua pertiga karyawan memiliki tingkat kepercayaan yang
rendah sampai menegah akan pimpinan puncak mereka. Tiga
perempat di antara eksekutif mereka juga berkata sama;
6. Karyawan menyatakan bahwa kepemimpinan perusahaan
menjadi factor utama kepuasan bekerja, komitmen dan faktor
penahan dalam perusahaan;
7. Karyawan paling menghargai kualitas kejujuran dan
integritas pada pemimpin;
8. Hanya satu persen perusahaan yang menyatakan suksesi
dalam perusahaan mereka adalah sangat baik, sementara dua
pertiga di antaranya menyatakan buruk atau biasa saja.
Terlihat bahwa kebanyakan organisasi masih belum memiliki
kemampuan dalam pengelolaan karyawan bertalenta.
3.8 Talenta Fluktuasi dan Konsekuensi Organisasi
 Orang akan meninggalkan suatu organisasi jika pada suatu
atau beberapa situasi berikut terjadi;
1. Pergeseran kepemimpinan perusahaan;
2. Konflik dengan atasan langsung;
3. Teman dekat pergi;
4. Perubahan yang tidak menguntungkan.
 Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan
sebagai berikut :
1. Keamanan pekerjaan`;
2. Bekerja dengan jam budaya fleksibel;
3. Keseimbangan kehidupan kerja;
4. Kompensasi yang adil;
5. Afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
 Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan
individu :
 Organisasi Individual;
 Biaya tinggi;
 Reward dan senioritas pekerjaan;
 Kelangsungan hidup adalah masalah;
 Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan;
 Keluar masalah dan isu;
 Kesulitan keuangan;
 Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi;
 Hilangnya jaringan sosial;
 Kualitas layanan;
 Merelokasi biaya.
     “Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat
pertumbuhan tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global.
Di sisi lain perubahan internal dalam organisasi mendorong keberangkatan
talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama
disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap
pekerjaan dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”

3.9 Talent Imperative
    Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengembangan
manajemen talenta (Cheese, Thomas, & Craig , 2007):

 Kembangkan mindset dari pimpinan puncak hingga ke

bawah untuk melihat karyawan bertalenta sebagai suatu isu
yang strategis dan human capital sebagai bagian intrinsik dari
strategi pengembangan bisnis;
 Mengakui dan menumbuhkan perbedaan sebagai salah satu
aset terbesar perusahaan. Kemampuan untuk menarik dan
bekerja dengan karyawan bertalenta yang beragam sebagai
suatu keunggulan kompetitif perusahaan;
 Membangun pengembangan pembelajaran dan ketrampilan
karyawan menjadi kapabilitas organisasi;
 Meningkatkan keselarasan dan keterikatan karyawan
terhadap organisasi dan misinya;
 Memastikan bahwa seluruh karyawan dalam perusahaan,
khususnya mereka yang ada di level senior, melihat
manajemen talenta sebagai bagian dari pekerjaan dan
tanggung jawab mereka.
3.10 Perencanaan Suksesi
Adanya talent pools akan membuat perencanaan suksesi menjadi lebih
fleksibel. Suksesi bisa dicari dari talent pools tersebut, dan tidak harus
hanya mengandalkan fungsi tertentu saja.
Suksesor biasanya diputuskan berdasarkan kinerja dan potensi, dan
diprioritaskan mereka yang berasal dari talent pools perusahaan.
Dalam management development review, pimpinan mendiskuikan
setiap posisi, calon suksessor, dan dalam waktu berapa lama mereka akan
siap menggantikan pada posisi tersebut. Penggunaan database karyawan
akan sangat bermanfaat dalam management development
review tersebut.Yang perlu diperhatikan agar setiap fungsi jangan
hanya melihat peluang suksesi hanya dari divisinya, melainkan lintas fungsi
lainnya.
Talent pool adalah sekelompok eksekutif high potential yang
diperkirakan akan siap menduduki berbagai macam posisi eksekutif di
jenjang manajemen selanjutnya di dalam bisnis.
Best practice pada organisasi-organisasi besar memiliki beberapa talent
pools yang berbeda. Pertama adalah sekelompok kandidat dari jenjang
eksekutif kedua dan ketiga yang memiliki kemampuan menjadi bagian dari
eksekutif puncak perusahaan. Talent pool ini terdiri dari 8–10 individu
(dari 100 – 120 orang eksekutif) yang diperkirakan akan dapat menjadi
pimpinan puncak dalam waktu maksimum dua tahun.
Talent pool yang kedua terdiri dari eksekutif-eksekutif yang dapat
menggantikan posisi pada jenjang kedua dan ketiga di dalam organisasi.
Pada kelompok ini ada sekitar 40 – 50 kandidat dari sekitar 500-600
karyawan. Kelompok kedua ini adalah penting bagi organisasi karena
merupakan tulang punggung pengambilan keputusan di dalam
perusahaan.
Kunci dari perencanaan suksesi ini bukan hanya pada pengidentifikasian
kandidat bagi executive pools dan mempersiapkan mereka sehingga
mereka memiliki kapabilitas penuh pada saat dibutuhkan, tetapi juga ketika
proses pemilihan. Kebanyakan eksekutif di posisi senior memiliki
pandangan konservatif bahwa eksekutif yang berhasil adalah yang memiliki
jalur karir seperti mereka pada bidang yang sama. Pandangan ini harus
dihilangkan. Suksesi
Tinjauan terhadap…, Hyacintha Susanti Yahya, FE UI, 2009. dapat diambil
dari berbagai fungsi lainnya juga. Diperlukan proses untuk meyakinkan
pemilihan eksekutif dari lintas fungsi ini. Talent pool seharusnya dimiliki
oleh perusahaan, dan bukan oleh fungsi tertentu darimana dia berasal.
4.
Perencanaan dan Pengaktifan Strategi Manajemen Talenta
1. Libatkan pemimpin utama Anda – termasuk CEO Anda. Jelaskan mengapa organisasi Anda
membutuhkan strategi manajemen bakat, garis besar tujuan Anda, memberitahu pemimpin Anda
bagaimana Anda akan mengukur keberhasilan, dan meminta dukungannya sepenuh.
2. Tetapkan seorang pemimpin bakat. Menunjuk tingkat senior orang untuk mengembangkan,
memperbarui secara konsisten , dan juara strategi manajemen bakat organisasi Anda.
3. Audit posisi kunci dan kompetensi yang dibutuhkan. Hal ini akan membantu Anda memahami
bakat Anda untuk memenuhi tujuan saat ini.
4. Petakan kebutuhan masa depan. Melibatkan manajemen bakat dalam pertemuan
perencanaan strategis organisasi Anda untuk menentukan persyaratan bakat masa depan.
5. Gunakan otomatisasi untuk meningkatkan proses dan alur kerja. Dukung program-program
anda dengan teknologi, tapi jangan berharap teknologi untuk menjadi pembuat keputusan pengganti.
6. Masukan metrik yang relevan di tempat kerja untuk mengukur keberhasilan. Secara teratur
berbagi hasil dengan kepemimpinan senior organisasi Anda untuk rekomendasi perbaikan.
7. Luncurkan strategi manajemen bakat Anda dengan dukungan CEO langsung. Mintalah CEO
Anda untuk secara pribadi mengumumkan strategi manajemen bakat organisasi Anda. Ini akan
menandai pentingnya strategis perencanaan dan program manajemen bakat.
Roadmap Manajemen Talenta
 Langkah 1: Dapatkan komitmen
 Memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan bagi organisasi,
berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur apa yang diinginkan dari program.
 Langkah 2: Analisis Kerjaan, analisis individu sekarang dan tentukan apa pengertian
Talenta.
 Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang dilakukan
untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja.
Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan
untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.
 Langkah 3: seleksi, rekrutmen Bakat
 Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat
sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam
organisasi.Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal
dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring
karyawan bertalenta.
 Langkah 4: Evaluasi Kinerja
 Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan
penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program manajemen
talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin
mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal
seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini
tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung
jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.
 Langkah 5: Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan
 Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan
dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta diselaraskan
dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan
yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan jenis
karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.
 Langkah 6: Evaluasi Potensi
 Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat
berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan
tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/
pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing
pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan menggunakan
beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang
siapa yang paling memenuhi syarat.
 Langkah 7: Pengembangkan Karyawan
 Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan.
 Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif yang dapat
dilakukan denganbe berapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:
1. Pemberian in depth insight: Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui
serangkaianpertemuan dengan coach eksternal atau business psychologist, menginternalisasikan
apa yang harus dilakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar
biasa di bidang tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.
2. Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program): Program pembentukan
kepemimpinan secara terintegrasi sesuai dengan jenjang kepemimpinannya, Program modular yang
disesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.
3. Pembibingan (Coaching): Coaching merupakan salah satu bentuk pengembangan yang
sangat ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan menyesuaikankebutuhannya
secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan dari internal maupun eksternal organisasi.
4. Mentoring: Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang
dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara melakukanmentoring yang
sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
5. Short assignments memberikan pengalaman langsung kepada karyawan dalambeberapa
bulan untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
6. Strategic forum membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan dan
memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.
7. On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk pengembangan
pribadi setiap individu.
8. Membaca buku-buku manajemen secara regular.
 Langkah 8: Mempertahankan Talenta Terbaik
 Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka harus juga
menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan memerlukan banyak waktu dan upaya
untuk membuat strategi retensi terencana.
 Langkah 9 : Evaluasi Hasil Program
Proses Manajemen Talenta
Bedasarkan penelitian yang dilakukan oleh The Office of Talent Management and Organizational
Development  (2010), Talent Management terdiri dari 4 proses utama, 4 sub proses, dan adapun
berbagai proses dan tindakan di dalam 4 sub proses tersebut. Berikut akan di jelaskan 4 proses
utama dari Talent Management :
1. Inclusion: adalah keadaan dimana individu merasa sebagai bagian proses organisasi.
2. Engagement: adalah hubungan diantara organisasi dengan karyawan. Proses engagement di
dalam model talent management ini adalah memastikan karyawan antusias mengenai pekerjaan
mereka dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan reputasi organisasi.
3. Competencies: memastikan karyawan memiliki kompetensi yang tepat untuk bekerja di dalam
organisasi dan memenuhi tujuannya.
4. Retention: memastikan karyawan tetap bertahan di organisasi dan tidak pindah ke
perusahaan lain.
Berikutnya akan dijelaskan 4 Sub proses dari Talent Management  dan tindakan yang dilakukan di
dalamnya:

1. Sourcing: adalah proses disiplin akuisisi bakat yang berfokus kepada rekruitmen, dan
identifikasi bakat. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan pada proses  Sourcing:
2. Succesion Management:  adalah proses untuk mengidentifikasi, dan mengembangkan orang
dalam dengan potensi untuk memenuhi posisi tertentu di dalam organisasi.
3. Branding:  proses agar karyawan di organisasi tersebut bekerja dan memiliki perbedaan
dibanding karyawan organisasi lain.
4. Workforce Planning: adalah proses berlanjut yang digunakan untuk menyatukan kebutuhan
dan prioritas organisasi dengan kebutuhan tenaga kerjanya untuk memastikan tujuan dan
persyaratan legislatif, pelayanan, produksi, dan peraturan dapat tercapai.
5. Recruiting:  adalah proses menemukan dan menyewa kandidat pekerja dengan kualifiasi
terbaik untuk lowongan pekerjaan dengan cara yang hemat biaya dan efektif.
6. Aligning: adalah proses menyatukan karyawan dengan tujuan strategis perusahaan dan
kebudayaan perusahaan. Berikutnya adalah tindakan yang dilakukan dalam proses Aligning:
7. Onboarding:  adalah mekanisme yang karyawan baru dapatkan untuk mendapatkan
pengetahuan, kemampuan, dan perilaku demi menjadi anggota organisasi yang efektif.
8. Strategic Plan / Goal Alignment:  adalah penyatuan karyawan dengan tujuan serta rencana
strategis organisasi.
9. Performance Management: adalah proses dimana manajer dan karyawan bekerja bersama
untuk merencanakan, mengawasi, dan mengulas tujuan kerja karyawan dan kontribusinya terhadap
perusahaan.
10. Learn and Develop:  Proses dimana karyawan mempelajari dan mengembangkan
keahliannya demi mendapatkan karir yang lebih baik di dalam organisasi. Berikutnya adalah tindakan
yang dilakukan dalam proses  Learn and Develop:
11. 360 degree assessment: adalah saran dan review yang datang dari lingkaran kerja seorang
karyawan.
12. Coaching:  adalah metode memimpin, memberi petunjuk, dan melatih karyawan dengan
tujuan mencapai visi dan misi organisasi.
13. Leadership Development: adalah aktivitas apapun yang meningkatkan kualitas
kepemimpinan di dalam individu ataupun di dalam organisasi.
14. Professional Development:  adalah aktivitas apapun yang meningkatkan professionalisme
karyawan. Bisa dalam bentuk pelatihan formal atau pembelajaran tidak formal.
15. Career Path: adalah rute yang diambil karyawan dari hari pertama mereka masuk dunia kerja
sampai posisi jabatan terakhirnya sebelum karyawan itu pension.
16. Reward: adalah hasil formulasi dan implementasi strategi dan kebijakan yang bertujuan
untuk memberi imbalan kepada karyawan secara adil, konsisten dan sejalan dengan nilai seorang
karyawan di mata organisasi. Berikut adalah komponen-komponen reward di dalam proses Talent
Management :
17. Recognition Program:  adalah program yang dijalankan untuk mengenali karyawan beserta
kinerjanya lalu menghargai kinerja karyawan yang mendukung visi dan misi organisasi.
18. Total Rewards:  adalah alat-alat bagi  employer  yang digunakan untuk menarik,
mengembangkan dan mempertahankan karyawan.
Sumber:
https://alamsyahenterprise.wordpress.com/2017/05/28/contoh-makalah-manajemen-talenta/