Anda di halaman 1dari 27

TUGAS RUTIN

“STRATEGI DALAM MANAJEMEN”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Terstruktur


Dalam Mata Kuliah Manajemen Pembelajaran Fisika

Dosen Pengampu:
IRFANDI, S.Pd., M.Si.

NAMA MAHASISWA : YANA NOVITA BERUTU


NIM : 4173321060
MATA KULIAH : MANAJEMEN PEMBELAJARAN
FISIKA

PROGRAM STUDI S1 PENDIDIKAN FISIKA


JURUSAN FISIKA
FAKULTAS MATEMATIKA DAN ILMU PENGETAHUAN ALAM
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
MEDAN, 2020.
KATA PENGANTAR
Segala Puji Syukur penulis haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,
yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis mampu
menyelesaikan Tugas Rutin mata kuliah Manajemen Pembelajaran Fisika tepat
pada waktu yang telah ditentukan. Adapun penulisan makalah ini merupakan
bentuk dari pemenuhan salah satu tugas KKNI mata kuliah Manajemen
Pembelajaran Fisika.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Dosen pengampu mata kuliah,
Bapak Irfandi, S.Pd., M.Si. yang telah memberikan dukungan serta memberikan
kepercayaan kepada penulis. Dimana dengan adanya pemberian tugas ini penulis
dapat memahami dan memperdalam pengetahuan tentang Fungsi Perencanaan
dalam Manajemen. Terimakasih juga kepada orang tua yang telah membantu
penulis menyelesaikan tugas ini melalui doa dan materi yang penulis butuhkan.
Dan kepada rekan-rekan mahasiswa yang telah memberikan masukan dan kritik
sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan.
Kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan, untuk perbaikan di
masa yang akan datang. Semoga tugas ini berguna serta bermanfaat dalam
meningkatkan pengetahuan sekaligus wawasan terkait manajemen pembelajaran.

Medan, 20 Maret
2020

Penulis

1
DAFTAR ISI

Kata Pengantar ..................................................................................................... i


Daftar Isi.............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 2
1.3 Tujuan ........................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Strategi Manajemen ...................................................................................... 3
2.2.Strategi SWOT .............................................................................................. 7
2.3 Blue Ocean Strategy .................................................................................... 10
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ................................................................................................. 23
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 24

2
BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang


Dalam perkembangan dunia yang sangat cepat, khususnya Indonesia
mengakibatkan lingkungan bisnis semakin kompetitif, manajemen organisasi yang
baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh organisasi baik
organisasi profit maupun organisasi non profit. Kini tidak hanya organisasi profit
saja yang dituntut untuk memiliki daya saing, organisasi nonprofit (nirlaba) juga
dituntut untuk bekerja secara profesional layaknya organisasi swasta. Sebuah
organisasi dituntut memiliki misi yang jelas serta mampu bertahan dengan
perubahan lingkungannya (Armitage, 1992:70).
Sebuah Organisasi agar dapat bertahan dan bersaing, Pertama, organisasi
harus berpikir strategis, yang tidak pernah dilakukan sebelumnya.Perencanaan
strategis merupakan proses yang digunakan untuk mengevaluasi peluang dan
resiko serta menentukan kekuatan dan kelemahan dalam usaha untuk
mendefinisikan misi perusahaan, membentuk sasaran jangka panjang dan
merumuskan strateginya
Dengan meningkatnya persaingan Global, maka perusahaan dituntut untuk selalu
memperhatikan keadan pasar dan bersaing lebih kompetitif dalam menentukan str
ategi. Strategi kompetitif merupakan salah satucara untuk mengetahui daya
saingnya disetiap kekuatan. Pengunaan analisis SWOT dan Blue Ocean Strategy
yang efektif dapat memegang peranan penting dalam menentukan strategi
kompetitif, agar dapat mengetahui kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusaahaan dalam menjaga kelangsungan hidup
dankontinuitas perusahaa

3
1.2. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari penulisan makalah ini adalah:
1. Apa Itu Strategi Manajemen ?
2. Bagaimana yang dimaksud dengan Strategi SWOT ?
3. Bagaimana yang dimaksud dengan Strategi Blue Ocean?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui Itu Strategi Manajemen
2. Untuk mengetahui Strategi SWOT
3. Untuk mengetahui dengan Strategi Blue Ocean

4
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Strategi Manajemen


Strategi Manjajemen merupakan bidang keilmuan yang tumbuh dan
berkembang dengan cepat seiring perkembangan zaman dan trend yang menjadi
tolak ukurnya. Manajemen strategi sendiri memandang prusahaan adalah sebagai
suatu rangkaian proses yang saling berkaita serta mencoba bagaiana perusahaan
tersebut dapat berkembang dalam menghadipi lingkunganya.
Pengertian strategi sendiri ada berbagai macam yang dikemukakan oleh
para ahli dalam buku karya mereka. Kata strategi sendiri berasal dari kata
Strategos dalam bahasa Yunani yang berarti gabungan dari kata Strato atau tentara
dan Ego atau pemimpin. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk
mencapai sasaran yang dituju, pada dasarnya strategi dapat dikatakan alat untuk
tercapainya suatu tujuan.
Menurut, Wheelen & Hunger (2006: 3) “management strategic is that set
of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a
corporation” (manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang). Menurut
Marrus (2002: 31) strategi didefinisikan sebgai suatu proses penentuan rencana
para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
tercapai. Menurut Quinn (1999:10) mengartikan strategi adalah suatu bentuk atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan dan
rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh.
Strategi 8 diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan
pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang
unik dan dapat bertahan.

5
Dari definisi strategi diatas, manajement strategi dapat disimpulkan
menjadi suatu rangkain proses pengambilan keputusan strategi yang meliputi
perumusan (formulating), implementasi (implementing), serta evaluasi
(evaluating). Menggunakan manajemen strategi sebagai suatu kerangka kerja
untuk menyelesaikan masalah dalam organisasi, pemegang perusahaan atau
manajer bias lebih kreatif dan strategis. Dalam penyusunan proses perencanaan
strategi terdapat 5 tahapan, di antaranya: penentuan tujuan, analisis lingkungan,
alternatif strategi, implementasi dan evaluasi menurut William & Victoria, (2000).
Sedangkan Grant (1999), untuk menghadirkan 9 konsep perencanaan strategi yang
luas perlu pemahaman berkenaan tujuan jangka panjang dan pemahaman antara
“strategic management” and “strategic thinking. Tahapan dalam merumuskan
strategi adalah melakukan analisis lingkungan. Agar manajemen perusahaan dapat
mengetahui factor-faktor strategis untuk masa depan. Analisis yang dilakukan
meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Kekuatan eksternal dapa
dibagi menjadi lima katagori, yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya,
demografis dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan dan hokum, kekuatan
teknologi, kekuatan kompetitif.

2.1.2 Model Manajemen Strategi


Dalam menentukan model strategi perusahaan melakukan pengamatan
pada faktor-faktor internal maupun eksternal yang ada dalam perusahaan. Factor
internal diamati untuk mengethaui kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut
dan eksternal diamati untuk melihat kesempatan dan ancaman yang ada. Bisa juga
menggunakan SWOT yang artinya Strengths (kekuatan), Weakness (kelemahan),
Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam mengetahui factor internal
dan eksternal. Setelah semua factor teridentifikasi, manajemen melakukan
evaluasi dan menentukan misi perusahaan yang sesuai. Setelah itu perusahaan
melakukan strategi dan diakhiri dengan evaluasi terhadap kinerja perusahaan

6
2.1.3.Konsep Strategi
Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya,
konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut Chandler dalam Rangkuti
(2003), strategi merupakan tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta
pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai
tujuan perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep -konsep strategi, di
antaranya adalah : a. Distinctive Competence Distinctive Competence adalah
tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih
baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day & Wensley dalam Rangkuti
(1998), identifikasi distinctive competente dalam suatu organisasi meliputi
keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumberdaya. b. Competitive Advantage
Competitive Advantage merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter
dalam Rangkuti (2003), ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk
memperoleh keunggulan bersaing, yaitu, cost leadership, diferensiasi, dan fokus
.
2.1.4 Tahap Tahap Manajemen Strategi
Untuk menerapkan Manajemen Strategi ada beberapa tahap, menurut
David (2006), proses manejemen strategi yang paling baik terdiri dari empat tahap
yaitu tahap pengamatan lingkungan, tahap prumusan strategi, tahap penerapan
strategi, tahap penilaian strategi atau evaluasi strategi
a. Tahap Pengamatan Lingkungan
Pengamatan lingkungan dilakukan secara eksternal dan internal dalam
organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari variable-variabel (peluang dan
ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan internal terdiri dari
variable-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang berada dalam organisasi.

7
b. Tahap Perumusan Strategi
Perumusan strategi antara lain mencakup pengembangan visi dan misi,
indentifikasi peluang dan ancaman eksternal dalam suatu organisasi, kesadaran
akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,
pencarian strategistrategi alternatif,dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai suatu tujuan tertentu. Tahap perumusan strategi adalah proses untuk
merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan
dari serangkaian strategi yang telah disusun untuk mencapai tujuan organisasi
tersebut
. c. Tahap Penerapan Strategi
Penerapan strategi sering dianggap sebagai tahap tindakan dalam
manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti mendorong para manajer
dan karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi yang telah dirumuskan.
Dalam tahap ini sering dianggap sebagai tahapan yang paling sulit dalam
manajemen strategi menurut disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi.
Tantangan dalam tahap ini adalah mendorong para manajer dan karyawan
diseluruh organisasi untuk bekrja dengan rasa bangga dan antusias guna
mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan pelaksanaan
strategi bergantung kepada kemampuan manajer dalam memotivasi para
karyawannya.

d. Tahap penilaian strategi atau evaluasi strategi


Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar antara lain: 1. Peninjauan ulang
terhadap faktor-faktor eksternal dan internal. 2. Pengukuran kinerja, dan 3.
Pengambilan langkah korektif. Penilaian atau evaluasi strategi diperlukan
karena keberhasilan saat ini belum tentu sama pada penerapan selanjutnya.

8
2.1.5Keuntungan Manajemen Strategi

Dari penerapan Manajemen Strategi sendiri tidak lepas dari adanya


keuntungan yang diperoleh perusahaan. Menurut David (2006), manfaat
manajemen stategi yang diperoleh perusahaan antara lain :
a. Membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan
menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional pada
pilihan strategis.
b. Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan utama
dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua manajer
dan karyawan.
c. Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan adalah
tindakan memperkuat pengertian karyawan mengenai efektivitas dengan
mendorong dan menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dan latihan inisiatif serta imajinasi.
d. Mendatangkan laba.
e. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal.
f. Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing.
g. Meningkatnya produktivitas karyawan.
h. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan.
i. Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi penghargaan.

2.2. ANALISIS SWOT


Analisis SWOT merupakan salah satu metode untuk menggambarkan
kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang
berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengthss,
Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam
metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis
SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah
masalah. Sebagai pembuat kebijakan dalam organisasi atau institusi bisnis, peran

9
analis adalah menentukan perencanaan strategis dan terlibat dalam penyediaan
data operasional untuk membantu memperkirakan kapabilitias internal, dan juga
menyediakan telik sandi pasar. Dalam analisis SWOT dikaji Posisi kita
dibandingkan kompetitor Mengidentifikasi peluang terbaik dimasa mendatang,
dan garis besar ancaman masa kini dan yang akan datang. Analisis SWOT
merupakan perangkat yang popular dan serba guna, akan tetapi metode ini
melibatkan berbagai pembuatan kebijakan yang bersifat subjektif dalam setiap
langkahnya. Perangkat ini harus selalu dipandang sebagai panduan dibandingkan
sebagai sebuah resep, dan metode ini merupakan sebuah proses yang berulang
(iteratif prossess es). Tidak ada definisi yang jelas terkait obyek analisis dari
organisasi tertentu karena dalam kenyataanya kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman sangat tergantung kepada seberapa lebar cakupan dan tujuan dari suatu
kegiatan atau bisnis. Setelah suatu organisasi atau institusi bisnis menyelesaikan
analisis SWOT, langkah selanjutnya adalah menggunakan perangkat analisis
seperti misalnya Matrik Ansoff untuk menentukan strategi pertumbuhan dalam
mencapai tujuan yang dipilih dimasa mendatang.).
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
a. Strengthss (kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau
konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang
terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
b. Weakness (kelemahan)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek
atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor
yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
c. Opportunities (peluang)
Merupakan kondisi peluang berkembang dimasa datang yang terjadi.
Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau
konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi
lingkungan sekitar.
10
d. Threats (ancaman)
Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat
mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

2.2.1 MATRIKS SWOT


Sebagai Alat Formulasi Strategi Analisis dilakukan setelah mengumpulkan
semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap
selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model
kuantitatif perumusan strategi. Matriks yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis. Berikut ini merupakan matriks SWOT menurut Rangkuti
(1997)

Tabel 1. Matriks SWOT

Keterangan :
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar – besarnya.

11
b. Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.3 BLUE OCEAN STRATEGY

Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh


sesak oleh pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan
berkurang. Untuk mencapai pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para
pemain selalu menggunakana strategi kompetitif sebagai alternatif konvensional.
Strategi kompetitif dalam sebuah lingkungan persaingan mengajukan cost
leadership atau diferensiasi leadership dan atau focus sebagai pilihan-pilihan
competitive advantage untuk memenangkan persaingan. Memenangkan
persaingan berarti membuat perbedaan dengan kompetitor di dalam sebuah
batasan struktural dan lingkungan yang sama: satu dengan yang lainnya saling
bersaing dalam ruang yang sama dan terbatas. Area competitive batle antar
pemain di ruang yang sama ini diistilahkan sebagai Red Ocean.
Namun, alih-alih melakukan competitive batle dalam area yang terbatas,
Blue Ocean Strategy (BOS) memberikan alternatif agar para pemain keluar dari
competition batle di Red Ocean Sector, dengan membuka peluang pasar baru
tanpa pesaing dan menjadikan persaingan tak relevan sebagai cara untuk
mencapai pertumbuhan dan prospek laba yang superior.

12
Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini
diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal
dengan yang selama ini sudah ada di pasar. Dengan cara seperti di atas, blue
ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang
potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu
berbeda dengan red ocean, di mana semua kompetitor memberikan tawaran fitur
produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga
sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena
persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk
dan pendekatan

Tabel 2. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy


Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum
ada ada pesaingnya
Tujuannya adalah memenangkan Menjadikan kompetisi tidak relevan
kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah Menciptakan dan menangkap peluang
ada baru
Trade off nilai dan biaya Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost perusahaan dalam mengejar
leadership atau diferensiasi dan focus diferensiasi dan cost leadership
sekaligus

13
2.3.1 Tiga Ciri Strategi yang Baik
Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas
yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto
utama.

1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis
atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
W. Chan Kim dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah
perusahaan maskapai penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu
pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point to point
langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing
berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan,
sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif penerbangan
southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte oleh
langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya
mencari dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan
para pesaing lain. Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif
dalam upaya mengikuti irama kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan
keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan pendekatan empat
langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan
menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari
profil umum industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh
suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah
meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan dilakukan dengan
14
menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan konsesi
tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu
banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing
gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang
ditingkatkan adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah
tema baru, suasana yang lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian
artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang dibidik tidak lagi kelompok anak-
anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok dewasa dan
pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi
hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
3. Moto yang memikat,
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal
ini agen periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan
dari hanya sekedar penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi
duduk atau menu restorasi. Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus
mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan tetapi juga mengiklankan
penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji keefektifan dan
kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.
2.3.2 Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari
utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan
karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur
biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas,
harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi.
Disebut inovasi nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan
menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita
sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.
15
Gambar: Skema Prinsip BOS

2.3.3.Kanvas Strategi
Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis
kita kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita
mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan
dan yang sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai
(Value Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka
digunakan kanvas strategi (Strategy Canvass).

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat


samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini
dalam ruang pasar yang sudah dikenal.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam
strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan
secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli.
Penghematan biaya dilakukan dengan :
• Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri.
• Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-
elemen yang belum ditawarkan industri.

16
Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala
bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang
diciptakan.

2.3.4 Kerangka Kerja Empat Langkah


Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat
berdasarkan kerangka kerja 4 langkah:
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah
diterima begitu saja oleh industri
17
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan.

2.3.5 Perumusan Blue Ocean Strategy


Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean
strategy:
1. Merekonstruksi batasan pasar.
Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh dari kompetisi
dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang
yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn demikian, hal ini
merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana
memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian
menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar secara ringkas
ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.

18
Tabel 3: Menuju Kompetisi Blue Ocean
Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean
Industri Berfokus pada pesaing Mencermati industry
dalam industri alternatif
Kelompok Berfokus pada posisi Mencermati kelompok
strategis kompetitif dalam kelompok strategis dalam industri
strategis
Kelompok Berfokus pada melayani Meredefinisikan kelompok
pembeli kelompok pembeli secara pembeli industri
lebih baik
Cakupan produk Berfokus pada Mencermati produk dan
atau penawaran memaksimalkan nilai produk penawaran jasa pelengkap
jasa dan penawaran jasa dalam
batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki Memikirkan ulang
fungsional- kinerja harga dalam orientasi orientasi fungsional-
emosional fungsional-emosional emosional industrinya
industrinya
Waktu Berfokus pada adaptasi Berpartisipasi dalam
terhadap tren-tren eksternal membentuk tren-tren
yang terjadi eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka.


Proses strategic plan justru sering membuat perusahaan terjebak dalam
Red Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru
atau memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-
tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang
disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang
bahkan saling bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar

19
waktu dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the
box dan mencipatakan Blue Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan
kanvas strategi dengan sejumlah gambaran-gambaran visual akan membantu
memfokuskan tujuan dan sasaran dalam menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada.


Hal umum yang terjadi dalam competitive strategy: fokus pada konsumen
yang ada dan memertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di
pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada
penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi
preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan
tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang berkonsentrasi pada
konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk melihat yang non
konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli
secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai
melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag
sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar.


Tantangan berikutnya dalam menciptakan Blue Ocean adalah membuat
sebuah Business model yang tangguh untuk memastikan bahwa perusahaan
akan berhasil mencapai laba yang sehat.

20
2.3.6 Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy
1. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya
dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu
sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis
konvensional dengan Honda sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang
berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga
segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para
pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat
itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players
lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu
terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab
melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang
sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.
2. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan
3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja
adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika
arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia
hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan
yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam
21
balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian: I love you full.
Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market
space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang
bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua
kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini
diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan
tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan
yang selama ini ada di pasar.

Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka
kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh
meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam
ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis
lain.

2.3.7 Hambatan Terhadap Peniruan


Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue
ocean mudah atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean
bukanlah pencapaian yang statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika
suatu perusahaan telah menciptakan blue ocean dan akibat-akibatnya yang kuat
terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka cepat atau lambat akan
muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu
perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan
makin banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi
blue ocean akan berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun.
Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah

22
pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya setiap elemen
strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu dalam
suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya
kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana
meniru sistem semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang
menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean.
Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika
konvensional perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali
CNN memperkenalkan siaran berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh
oleh para pesaingnya sebagai berita “mie ayam”, apalagi tanpa dibumbui oleh
penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda terjadinya
peniruan secara cepat.
Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek
perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar
biasanya tidak bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan.
Keempat, adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan.
Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya
yang cepat bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk
memasuki pasar.
Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain
untuk melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut
perubahan kebijakan, operasional, dan kultural yang signifikan.
Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih
popularitas tersebar dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang
cenderung menciutkan nyali para pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris
Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di
tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan fanatisme penggemarnya.
Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh inkonsistensi
nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai
inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk
23
dengan mantan istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat
atau cepat, pasti akan diikuti oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk
mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh jadi ada kemungkinan kita
terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru.
Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan
berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan
tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.
Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus
melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi
peringatan dini kepada kita untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai
kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga
mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru, ketika masih
terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai
perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita
perlu menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal
ini, justru kita harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam
arus profitabilitas melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi
mencapai cakupan pasar dan economies-of-scale secara optimal.

24
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Analisis SWOT merupakan teknik analisis bisnis yang memungkinkan
organisasi kita mengidentifikasi produk, jasa atau pasar manakala akan
menentukan langkah terbaik dalam rangka menghadapi pertumbuhan dimasa
mendatang. Proses dalam analisisi ini melibatkan identifikasi faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan tantangan) dimana
kegiatan organisasi berlangsung. Analisis SWOT membandingkan antara faktor
internal, yaitu kekuatan (stregth),dan kelemahan (weakness).Dengan faktoreksternal
yaitu peluang (opportunity), dan ancaman (threats). Faktor internal
dimasukankedalam matrik yang disebut matrik faktorIFAS
(Internal Strategic Faktor Analisis Summary). Faktor eksternal dimasukan
kedalammatrik yang disebut matrik faktor eksternal atau EFAS ( EksternalStrategic
Faktor Analisis Summary)

Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing


melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para
pesaing..Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan
menjadi tidak lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting
maka kita berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh
siapapun. Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut
Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus
melakukan Value Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan
akan selalu langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat
meniru nilai yang kita bangun.

25
DAFTAR PUSTAKA

Afiff, Faisal. 2012. Blue Ocean Strategy dan Ekonomi Kreatif


(http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Blue-Ocean-Strategy-dan-Ekonomi-
Kreatif.pdf diunduh: 27 Maret 2020)

Freddy Rangkuti, 2004, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis


Jakarta:PT. Gramedia,

Makalah: Blue ocean strategy. Fenomena pada Produk Industri di Indonesia


(http://xa.yimg.com/kq/groups/25676713/219046010/name/makalah
diunduh: 27 Maret 200)

http://strategimanajemen.net/2009/08/10/sepenggal-kisah-tentang-blue-ocean-
strategy/ (diakses:27 Maret 200)

26