Makalah ini membahas sejauh mana manajemen sumber daya manusia strategis mempengaruhi

kinerja perusahaan dari

berbagai perspektif kritis. perubahan lingkungan yang cepat, persaingan untuk menyediakan produk-
produk inovatif dan
layanan, perubahan tuntutan pelanggan dan investor dan globalisasi telah menjadi latar belakang
standar untuk
perusahaan. Berkelanjutan keunggulan kompetitif dapat dihasilkan dari sumber daya manusia sebuah
perusahaan dengan merancang strategis
manajemen sumber daya manusia untuk mendiagnosa kebutuhan strategis suatu perusahaan yang
diperlukan untuk menerapkan kompetitif
strategi dan mencapai tujuan operasional. strategi manajemen sumber daya manusia yang efektif
sistematis mengatur
semua tindakan manajemen sumber daya manusia individu untuk secara langsung mempengaruhi
sikap karyawan dan perilaku dalam
cara yang mengarah bisnis untuk mencapai strategi kompetitif. Akhirnya, artikel ini mengembangkan
sebuah kerangka kerja konseptual
yang menjelaskan hubungan antara manajemen strategis sumber daya manusia, strategi kompetitif dan
perusahaan
kinerja.

1. Perkenalan

Organisasi saat ini telah semakin menyadari pentingnya manajemen sumber daya manusia strategis
(SHRM) .Ini kesadaran dalam suatu sistem adalah dimensi penting dalam kinerja organisasi (Rees,
2006). Itu
pengalaman kehidupan nyata membuktikan asumsi bahwa tidak peduli seberapa canggih dan modern
bisnis
kegiatan organisasi dapat menjadi, itu akan sangat sulit untuk mempertahankan pertumbuhan dan
efektivitasnya
kecuali ada strategi yang melengkapi operasinya.
 
saing bisnis adalah tema yang berulang diperiksa oleh akademisi, konsultan dan praktisi. Itu
sering dan pasti perubahan, kompetisi yang lebih besar antara perusahaan, kebutuhan untuk inovasi
terus menerus, kualitas
peningkatan dan kekuatan pengurangan biaya perusahaan untuk menghadapi tantangan untuk
meningkatkan daya saing mereka dan
akibatnya kinerja mereka. Kesadaran ini telah mendorong SHRM sebagai bidang studi utama dan
diperbaharui
bunga telah memfasilitasi pengembangan pendekatan baru dalam mengelola organisasi dan sumber
daya manusia
(HR), (Wright, 2005).

1.1 Latar Belakang Studi

 
organisasi perusahaan di Kenya kontribusi sekitar 16,3% terhadap PDB dan ini sebagian besar tetap
tidak berubah sejak tahun 2004 (Laporan Pembangunan Ekonomi Kenya, 2009), dan dihadapkan
dengan banyak tantangan termasuk cepat perubahan lingkungan, persaingan untuk menyediakan
produk dan layanan yang inovatif, mengubah pelanggan dan investor tuntutan, infrastruktur yang
buruk dan globalisasi. Oleh karena itu, mereka juga dihadapkan dengan tantangan besar terus-
menerus
meningkatkan kinerja mereka dengan mengurangi biaya, meningkatkan kualitas dan membedakan
produk dan layanan mereka.
Lingkungan pasar dalam negeri telah sangat bergolak selama dekade terakhir, dan untuk
mempertahankan
sukses terus menerus dalam menghadapi persaingan global, perusahaan harus mengidentifikasi dan
menganalisis lingkungan
karakteristik dan mengembangkan strategi untuk memenuhi perubahan kebutuhan pasar.
 
Menurut laporan Pembangunan Ekonomi Kenya (2009), organisasi perusahaan di Kenya
mempekerjakan 25% dari
tenaga kerja dan menyumbangkan lebih dari 16,3% dari produk domestik bruto Kenya. Sektor ini juga
salah satu yang terbesar
pengusaha di Kenya selain peluang pajak menyajikan. Menurut laporan ini, perekonomian
sebagian besar negara sukses di dunia berasal dari organisasi bisnis yang sukses mereka yang
mendorong
perekonomian negara. Organisasi-organisasi ini perlu menanggapi imperatif global yang lebih besar
dan tantangan untuk
bersaing secara efektif di pasar lokal dan global.
 

Manajemen Sumber Daya 1,2 Strategis Manusia dan Kinerja Perusahaan

 
Menurut Armstrong dan Baron (2004), orang-orang dan keterampilan kolektif mereka, kemampuan
dan pengalaman, ditambah
dengan kemampuan mereka untuk menyebarkan ini dalam kepentingan organisasi mempekerjakan,
sekarang diakui sebagai membuat
kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan organisasi dan sebagai merupakan sumber utama
keunggulan kompetitif.
Praktek SHRM seperti sumber daya, pelatihan dan pengembangan, hubungan karyawan dan reward
manajemen prihatin dengan bagaimana orang bekerja dan dikelola dalam organisasi sehingga
mencapai
keunggulan kompetitif melalui penyebaran strategis tenaga kerja yang sangat berkomitmen dan
mampu. kol
(2004) menekankan bahwa fungsi HR membawa nilai strategis orang dalam organisasi dengan
membuat
kontribusi nilai tambah dan kontribusi untuk keunggulan kompetitif. organisasi bergantung pada SDM
sebagai yang
para karyawan. Strategi HRM yang efektif sistematis mengatur semua tindakan HRM individu untuk
secara langsung mempengaruhi
Sikap karyawan dan perilaku dengan cara yang mengarah bisnis untuk mencapai strategi kompetitif
(Huang, 2001). Di
Mengingat fakta bahwa tujuan dan kebutuhan dari masing-masing jenis strategi bersaing berbeda,
pengelolaan SDM perusahaan harus selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Perusahaan sehingga dapat memperoleh
keunggulan kompetitif dan dengan demikian mencapai kinerja yang unggul (Kelliher & Perret, 2001).
 
Telah ada perdebatan oleh banyak peneliti apakah SHRM harus selalu berhubungan positif dengan
perusahaan
kinerja. sarjana universal berpendapat bahwa ada satu set universal HRM praktik terbaik yang dapat
mempertahankan
kinerja perusahaan (Lau & Ngo, 2004). ulama kontingensi memegang sudut pandang yang berbeda
dan berpendapat bahwa
asumsi yang mendasari link HRM strategi Kinerja berlaku hanya di bawah fit eksternal yang tinggi
kondisi, disebut 'paling cocok' sekolah (Boxall & Purcell, 2000; Bamberger & Meshoulam, 2000).
 

Delery dan Doty (2000) mengusulkan gagasan perspektif configurational yang berfokus pada
bagaimana unik
pola atau konfigurasi dari beberapa variabel independen terkait dengan variabel dependen, dengan
bertujuan untuk
mengidentifikasi kategori tipe ideal tidak hanya organisasi, tetapi juga strategi HR. Dalam sebagian
besar perusahaan saat ini, itu adalah
keterampilan karyawan dan komitmen yang menciptakan keunggulan kompetitif bagi suatu
organisasi. Oleh karena itu,
penting bahwa organisasi yang benar-benar memanfaatkan pada tenaga kerja sebagai senjata
kompetitif untuk mengembangkan kompetitif
keuntungan.
 
Meskipun sebagian besar studi berbicara tentang praktek SHRM mengarah ke kinerja, seperti garis
satu arah sebab-akibat
tidak puas (Edwards & Wright, 2001) .suatu biasa kritik kunci SHRM dan kinerja organisasi adalah
bahwa
terdengar pengembangan teori yang menjelaskan bagaimana praktek-praktek SDM seperti
mengoperasikan absen (Becker, Tamu &
Huselid, 2001). Dalam upaya untuk mengatasi perkembangan teoritis seperti di daerah ini, peneliti
telah mengusulkan
penelitian lebih lanjut untuk mempertimbangkan keterkaitan antara antara SHRM dan kinerja
organisasi (Ferns et al.,
2008). Dengan demikian, pemahaman yang lebih baik tentang peran SHRM dalam menciptakan dan
mempertahankan organisasi
kinerja dan keunggulan kompetitif harus dicapai melalui pengembangan teori lebih lanjut dan
bukti empiris.
 
Kebanyakan penelitian yang meneliti hubungan antara praktek SHRM dan kinerja organisasi telah
dilakukan terutama di negara-negara maju seperti Amerika Serikat dan Inggris, (Purcell, 2003; Guest,
2003;
Marchington & Wilkinson, 2007; Leung, 2003; Grant, 2008) dan bahwa hanya beberapa peneliti telah
mengukur
mediator dan ditujukan pentingnya mereka.
 
Mayoritas pekerjaan ini di SHRM mengadopsi berbasis sumber daya perspektif yang cenderung
mengabaikan kontekstual
variabel, terutama strategi kompetitif, yang mempengaruhi kinerja organisasi. Kelangkaan dari seperti
penelitian yang menunjukkan hubungan antara praktek SHRM dan kinerja organisasi dan juga peran
mediasi
strategi kompetitif dalam konteks Kenya membuatnya penting untuk lebih mengeksplorasi peran
penting dari SHRM.
Sebagai peran organisasi perusahaan terus meningkat pentingnya di Kenya, mereka terus menghadapi
tantangan meningkatkan kualitas dan meningkatkan keterampilan orang, mengelola keragaman tenaga
kerja, menanggapi lebih besar
globalisasi dan merangsang inovasi dan perubahan. Makalah ini bertujuan untuk menentukan
pengaruh SHRM di
kinerja organisasi, dan menetapkan peran moderasi dari strategi kompetitif pada kinerja SHRM-
di Kenya karena perusahaan harus meningkatkan akses mereka ke pasar dan pengetahuan dengan
membaca dengan benar perubahan di eksternal
pasar. Penelitian ini mungkin, karena itu, menjadi berharga untuk peneliti dan akademisi dalam
memberikan pengetahuan lebih lanjut tentang
kontribusi dari strategi kompetitif untuk kinerja organisasi. The organisasi perusahaan memiliki besar
potensial untuk peningkatan kualitas, keuntungan, inovasi dan daya saing.

2. Ulasan Teoritis
 
Dalam upaya untuk menjelaskan hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan, para peneliti telah
berfokus pada
tiga bersaing teori normatif sebagai diperdebatkan oleh banyak peneliti: universal, kontingensi dan
teori configurational.
 
2.1 Teori universal
 
Hal ini juga disebut sebagai model terbaik praktek, yang didasarkan pada asumsi bahwa ada satu set
unggul / terbaik
praktek HRM, dan mengadopsi mereka pasti akan menyebabkan kinerja organisasi yang unggul
(Luthans &
Musim panas 2005). Gagasan praktek terbaik diidentifikasi awalnya di model AS awal HRM, banyak
yang diperdebatkan gagasan bahwa adopsi praktek-praktek tertentu 'terbaik' sumber daya manusia
akan menghasilkan ditingkatkan
kinerja organisasi, diwujudkan dalam sikap karyawan ditingkatkan dan perilaku, tingkat yang lebih
rendah dari
absensi dan turnover, tingkat yang lebih tinggi keterampilan dan produktivitas karena itu lebih tinggi,
peningkatan kualitas dan
efisiensi dan tentu saja meningkatkan profitabilitas (Marchington & Wilkinson, 2008). Di sini, ia
berpendapat bahwa semua
organisasi akan menguntungkan dan melihat perbaikan dalam kinerja organisasi jika mereka dapat
mengidentifikasi, memperoleh
komitmen dan melaksanakan serangkaian praktik HRM terbaik. Dengan demikian, perspektif
universal menyatakan bahwa perusahaan
akan melihat keuntungan kinerja dengan mengidentifikasi dan melaksanakan praktik terbaik terlepas
dari pasar produk
situasi, industri atau lokasi perusahaan (Pfeffer, 2001).
 
Namun, gagasan satu set praktek HRM terbaik telah dibesar-besarkan. Ada contoh di setiap
industri perusahaan yang memiliki praktek manajemen yang sangat khas, praktik sumber daya
manusia yang khas yang
membentuk kompetensi inti yang menentukan bagaimana perusahaan bersaing. Apa yang bekerja
dengan baik dalam satu organisasi tidak akan
diperlukan juga bekerja di lain karena mungkin tidak sesuai dengan strategi, teknologi atau praktek
kerja.

Menurut Becker et al (2001), sistem kerja kinerja tinggi organisasi sangat istimewa dan
harus disesuaikan dengan hati-hati dengan situasi individu masing-masing perusahaan dan konteks
tertentu dalam rangka memberikan maksimum
kinerja. praktek kinerja kerja yang tinggi ini hanya akan memiliki dampak strategis karena itu, jika
mereka
selaras dan terintegrasi satu sama lain dan jika sistem HRM keseluruhan mendukung prioritas bisnis
utama. Ini
Oleh karena itu pendekatan mengabaikan perbedaan berpotensi signifikan antara organisasi, industri,
sektor dan
negara.
 
Ide praktek terbaik mungkin lebih tepat untuk mengidentifikasi pilihan praktek yang bertentangan
dengan
praktek sendiri. Praktek-praktek yang baik yang melakukannya dengan baik dalam satu lingkungan
yang sukses tidak boleh diabaikan
sama sekali. Benchmarking adalah cara yang berharga untuk mengidentifikasi bidang inovasi dan
pengembangan yang dilakukan
untuk efek yang baik di tempat lain oleh perusahaan terkemuka. Tapi terserah kepada perusahaan
untuk memutuskan apa yang mungkin relevan secara umum
Persyaratan dan apa pelajaran yang bisa dipelajari yang dapat diadopsi untuk menyesuaikan strategis
tertentu dan operasional
Persyaratan.
 
Teori 2.2 Contingency
 
Untuk teori kontingensi, atau dikenal sebagai paling cocok HRM, tidak ada resep universal kebijakan
SDM
dan praktik. Itu semua bergantung pada organisasi konteks, budaya dan strategi bisnis (Wright &
Snell,
2005). sarjana kontingensi berpendapat bahwa strategi HR akan lebih efektif hanya bila tepat
terintegrasi dengan konteks organisasi dan lingkungan tertentu. Teori cocok menekankan
pentingnya memastikan bahwa strategi SDM yang sesuai dengan keadaan organisasi, termasuk
budaya, proses operasional dan lingkungan eksternal. strategi HR harus memperhitungkan tertentu
kebutuhan dari kedua organisasi dan orang-orangnya. Ini mengeksplorasi hubungan erat antara
manajemen strategis dan HRM
dengan menilai sejauh mana ada integrasi vertikal antara strategi bisnis organisasi dan yang
kebijakan HRM dan praktek (Schuler & Jackson, 1987; Dyer, 2005; Mahoney & Decktop, 2006).
 
Wright, McMahan dan McWilliams (2004) menyatakan bahwa integrasi vertikal antara strategi bisnis
atau
Tujuan dari bisnis dan perilaku individu dan akhirnya individu, tim dan kinerja organisasi
adalah pada kedepan model inti SHRM. Melekat di sebagian besar pengobatan fit adalah premis
bahwa organisasi adalah
lebih efisien dan / atau efektif ketika mereka mencapai relatif fit ketika kurangnya fit ada (Legge,
2005). Ini
integrasi vertikal atau 'cocok' di mana 'Leverage' diperoleh melalui prosedur, kebijakan dan proses
secara luas
diakui menjadi bagian penting dari setiap pendekatan strategis untuk pengelolaan orang (Dyer,
2005) .suatu terbaik
fit karena itu memastikan link eksplisit atau hubungan antara proses orang internal dan kebijakan dan
pasar eksternal dalam strategi bisnis, dan dengan demikian memastikan bahwa kompetensi diciptakan
yang memiliki potensi untuk
menjadi sumber utama keunggulan kompetitif (Wright, Gardner & Allen, 2005).

Menurut pendekatan kontingensi, SHRM bukanlah faktor utama yang memberikan kontribusi untuk
peningkatan perusahaan
kinerja; itu harus diintegrasikan dengan faktor lain dan dampak dari praktik HR dalam kinerja
perusahaan adalah
dikondisikan oleh postur strategis organisasi. Pendekatan Sebuah perusahaan untuk kompetisi
tergantung pada, atau memanfaatkan
bakat dan kemampuan karyawan, maka praktik HR akan lebih mungkin untuk memiliki dampak pada
kinerja; jika hubungan antara SDM dan kinerja mungkin minimal.
 
 Salah satu kritik yang sering ditujukan pada model kontingensi adalah bahwa ia cenderung untuk
over-menyederhanakan realitas organisasi. Di
mencoba untuk berhubungan satu variabel dominan organisasi (misalnya, bersaing pada inovasi,
kualitas atau
biaya) untuk variabel internal yang lain, mereka cenderung menganggap linear, hubungan non-
bermasalah.
 
Menurut Purcell (2001), teori ini dibatasi oleh ketidakmungkinan pemodelan semua variabel
kontingen,
sulit menunjukkan interkoneksi mereka, dan cara di mana perubahan dalam satu variabel berdampak
pada
lain. Boxall dan Purcell (2003) lebih menekankan kompleksitas yang cocok HR dan strategi bisnis
oleh
menyatakan kebutuhan untuk menjaga dengan perubahan lingkungan yang berkelanjutan. Mereka
membawa perhatian pada model oleh Wright (2005)
menyatakan bahwa SHRM harus secara bersamaan mempromosikan fit dan fleksibilitas untuk
mengatasi masa depan. Namun,
menanggapi tuntutan-tuntutan eksternal dapat merusak kemungkinan mencapai internal yang fit
(Legge, 2005).
Model fit eksternal gagal untuk mengenali kebutuhan karyawan. Lebih jelas di pasar yang sangat
kompetitif,
bisnis tidak dapat bertahan hidup tanpa menyeimbangkan tekanan dari norma-norma sosial, hukum
perburuhan dan karyawan kritis
kepentingan. Meyakinkan, penyelarasan kebutuhan bisnis dan karyawan yang dibutuhkan. Sekolah
cocok juga tidak
penekanan pada konteks internal usaha perorangan dalam sektor yang sama dan karakteristik unik
dan praktek yang dapat memberikan sumber utama keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

2.3 Teori configurational

 
Keberhasilan Strategi ini ternyata pada menggabungkan fit eksternal dan internal fit. Sebuah
perusahaan dengan bundel dari praktik HR harus
memiliki tingkat kinerja yang tinggi, asalkan itu juga mencapai tingkat tinggi cocok dengan strategi
kompetitif (Richard
& Thompson, 1999). Penekanan diberikan kepada pentingnya bundling praktik SHRM dan strategi
bersaing
sehingga mereka saling terkait dan karena itu melengkapi dan memperkuat satu sama lain. di implisit
adalah gagasan bahwa
praktek dalam bundel saling terkait dan konsisten, dan memiliki dampak pada kinerja karena
beberapa praktek. kinerja karyawan merupakan fungsi dari kedua kemampuan dan motivasi.
Demikian; ada beberapa
cara di mana karyawan dapat memperoleh keterampilan yang diperlukan (seperti pemilihan hati-hati
dan pelatihan) dan beberapa
insentif untuk meningkatkan motivasi (berbagai bentuk imbalan finansial dan non-keuangan.)
 
Tema utama yang muncul dalam kaitannya dengan praktek terbaik HRM adalah bahwa praktek
individu tidak dapat dilaksanakan
efektif dalam isolasi (Storey, 2007)) melainkan menggabungkan mereka ke dalam bundel terintegrasi
dan komplementer
sangat penting. MacDuffie (2005) berpendapat bahwa 'bundel' menciptakan beberapa, kondisi
memperkuat yang mendukung
motivasi karyawan, mengingat bahwa karyawan memiliki pengetahuan yang diperlukan dan
keterampilan untuk melakukan pekerjaan mereka
efektif (Stavrou & Brewster, 2005). Di sekolah konfigurasi, kohesi diperkirakan cenderung untuk
menciptakan
manfaat sinergis yang pada gilirannya memungkinkan tujuan strategis organisasi yang harus dipenuhi.
 
Tujuan dari bundling adalah untuk mencapai koherensi yang ada saat set saling memperkuat praktik
HR memiliki
dikembangkan yang bersama-sama memberikan kontribusi pada pencapaian strategi organisasi untuk
pencocokan sumber daya untuk
organisasi perlu, meningkatkan kinerja dan kualitas dan mencapai keunggulan kompetitif di komersial
perusahaan. Pendekatan bundling adalah holistik karena berkaitan dengan organisasi sebagai entitas
total dan
alamat apa yang perlu dilakukan secara keseluruhan dalam rangka untuk memungkinkan untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan.
Gagasan hubungan antara strategi bisnis dan kinerja setiap individu dalam organisasi adalah
sentral untuk 'cocok' atau integrasi vertikal. Internal fit pendukung bundel praktek, untuk memastikan
bahwa organisasi memperoleh
manfaat dari menerapkan sejumlah praktik komplementer dan bukan hanya praktek tunggal
(MacDuffie,
2005) model .Kebanyakan fokus fit terbaik tentang cara untuk mencapai fit eksternal. Model paling
berpengaruh fit eksternal
bahwa dari Schuler dan Jackson (1987) yang berpendapat bahwa kinerja bisnis akan meningkatkan
jika praktik HR mereka
mendukung pilihan mereka strategi bersaing: kepemimpinan biaya, peningkatan kualitas dan inovasi.
Di bawah ini
Model, organisasi perlu bekerja keluar perilaku karyawan yang diperlukan untuk menerapkan dipilih
kompetitif
strategi dan praktek SDM merancang mendukung untuk memungkinkan perilaku tersebut didorong
dalam angkatan kerja. Vertikal
integrasi dapat secara eksplisit ditunjukkan melalui menghubungkan tujuan bisnis untuk pengaturan
tujuan individu, untuk
pengukuran dan bermanfaat dari pencapaian bahwa tujuan bisnis.
 

Schuler dan Jackson (1987) mendefinisikan kebijakan dan praktik HR tepat untuk 'cocok' strategi
generik biaya
pengurangan, peningkatan kualitas dan inovasi. Perbedaan signifikan antara kontingensi dan
Pendekatan configurational adalah bahwa konfigurasi ini mewakili efek sinergis non-linear dan
tinggi-order
interaksi yang dapat mengakibatkan kinerja maksimum (Delery & Doty, 2000).
 
Wilkinson (2002) mencatat bahwa titik kunci tentang perspektif configurational adalah bahwa hal itu
berusaha untuk menurunkan suatu internal
set konsisten praktik HR yang memaksimalkan integrasi horizontal dan kemudian link ini untuk
alternatif strategis
konfigurasi untuk memaksimalkan integrasi vertikal dan kinerja karena itu organisasi. demikian
menempatkan
hanya, SHRM menurut teori konfigurasi membutuhkan sebuah organisasi untuk mengembangkan
sistem HR yang mencapai
horisontal dan integrasi vertikal. Pendekatan konfigurasi berkontribusi terhadap perdebatan SHRM di
mengenali kebutuhan untuk organisasi untuk mencapai kedua fit vertikal dan horizontal melalui
praktek-praktek SDM mereka, sehingga
untuk berkontribusi untuk keuntungan kompetitif organisasi dan karena itu dianggap strategis.
Penggunaan
praktek manajemen kinerja dan kerangka kompetensi biasanya diadopsi untuk menyediakan koherensi
di berbagai kegiatan HR.
 
3. Model Konseptual
 
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan model untuk menunjukkan hubungan antara
SHRM dan kinerja perusahaan.
Seperti dikatakan dalam diskusi sebelumnya, SHRM adalah variabel independen yang mempengaruhi
kinerja perusahaan yang
variabel dependen dalam penelitian ini. Berdasarkan literatur Ulasan, itu mendalilkan bahwa strategi
kompetitif
moderat hubungan antara SHRM dan kinerja perusahaan, karena itu adalah variabel moderasi yang
memiliki
Efek kontingen kuat pada hubungan variabel independen-dependen. Ini adalah diagram diilustrasikan
pada Gambar 1.

Manajemen 3.1 Sumber Daya Manusia Strategis

 
Menurut Werbel dan DeMarie (2005), praktek HRM membuat prosedur yang merupakan bangunan
pengetahuan dan keterampilan karyawan di seluruh organisasi untuk mempromosikan dihargai dan
unik organisasi
kompetensi yang mendukung keunggulan kompetitif. HRM strategis adalah paradigma baru dalam
mengelola SDM di
organisasi modern yang bergantung pada pemahaman bahwa sumber daya yang paling penting bahwa
setiap organisasi
harus menyediakan sendiri dari adalah HR, karena merupakan SDM yang bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan faktor-faktor produksi lainnya
untuk memacu kinerja perusahaan. Strategis HRM bertujuan untuk mencapai fit strategis. Ini
menghasilkan strategi SDM yang
terintegrasi secara vertikal dengan strategi bisnis dan idealnya merupakan bagian integral dari strategi
itu. Integrasi vertikal
diperlukan untuk memberikan keselarasan antara bisnis dan strategi SDM sehingga yang terakhir
mendukung
pencapaian strategi bisnis dan membantu untuk mendefinisikannya. SHRM juga tentang integrasi
horizontal yang
bertujuan untuk memastikan bahwa unsur-unsur yang berbeda dari strategi HR cocok bersama dan
saling mendukung (Armstrong,
2008). Hal ini memungkinkan keputusan strategis harus dibuat yang memiliki dampak besar dan
jangka panjang pada perilaku dan
keberhasilan organisasi dengan memastikan bahwa organisasi memiliki terampil, berkomitmen dan
baik-termotivasi
karyawan perlu untuk mencapai keunggulan kompetitif.
 
Cooke et al (2005) menegaskan bahwa SHRM adalah fungsi efisien yang berupaya dengan perubahan
lingkungan. langsung
dan secara tidak langsung menguntungkan perusahaan karena perubahan sikap pasif menjadi inisiatif,
mentransmisikan tujuan organisasi
jelas dan mendorong keterlibatan manajer lini. Marchington (2008) berpendapat bahwa SHRM positif
pengaruh kinerja perusahaan karena menghasilkan kohesi struktural, sinergi karyawan-yang
dihasilkan yang mendorong
sebuah perusahaan maju, yang memungkinkan perusahaan untuk menanggapi lingkungannya
sementara masih bergerak maju. Cooke et al
(2005) menyelidiki praktek HRM perusahaan dalam industri menurun. Mereka menemukan bahwa
kinerja yang paling tinggi
perusahaan mengadopsi langkah-langkah SHRM. Sebaliknya, perusahaan kinerja rendah cenderung
menggunakan metode konvensional.
Berbagai peneliti (Appelbaum et al, 2000;. Guest et al, 2000;. Barat et al, 2002;. Purcell et al 2007.)
Telah ditemukan
hubungan positif antara praktek HRM dan kinerja keuangan perusahaan. Mereka menemukan bahwa
strategis
orientasi HR di perusahaan produktivitas yang tinggi berbeda jelas dari yang di perusahaan
produktivitas yang rendah.
 
Perkembangan pemikiran SHRM demikian dieksplorasi melalui kecocokan, praktek terbaik dan
konfigurasi
pendekatan yang memiliki dampak yang mendalam dalam pemahaman tentang kontribusi SHRM
dapat meningkatkan
kinerja organisasi, melalui peningkatan keunggulan kompetitif dan nilai tambah. Memang, menjadi
jelas
bahwa apakah fokus SHRM adalah pada keselarasan dengan konteks eksternal atau pada konteks
internal perusahaan,
arti SHRM hanya dapat benar-benar dipahami dalam konteks kinerja organisasi, apakah itu
menjadi dalam hal nilai tambah ekonomi dan peningkatan nilai pemegang saham; nilai pelanggan
tambah dan meningkatkan pasar
saham atau orang nilai tambah melalui peningkatan komitmen karyawan dan waduk keterampilan
karyawan,
pengetahuan dan bakat. Menurut Guest (2001), penelitian teoritis menunjukkan bahwa praktek SHRM
tidak
standar dan sebagai peneliti tersebut cenderung untuk memilih satu set praktek SHRM tergantung
pada teori
perspektif yang digunakan. Mengenai yang praktik HR relevan, literatur sering berfokus pada bundel
HR
praktek sebagai penentu kinerja perusahaan (Lepak et al., 2005). Bundel praktek HRM untuk
penelitian ini adalah
diadopsi dari studi oleh Ahmad dan Schroeder (2003) dan meliputi: resourcing selektif, pelatihan dan
pengembangan, penggunaan tim dan desentralisasi, berbagi informasi dan insentif kinerja.
 
3.2 Strategi Kompetitif
 
Model keunggulan kompetitif berpendapat bahwa pengusaha memiliki tiga pilihan strategis dasar
untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif: pengurangan biaya, peningkatan kualitas, inovasi (Schuler & Jackson, 1987).
Diantara
masalah bisnis utama yang dapat berdampak pada strategi SDM mencakup proposal pada peningkatan
keunggulan kompetitif
melalui inovasi yang mengarah ke produk / diferensiasi layanan, peningkatan produktivitas,
peningkatan kualitas dan biaya
reduksi (Armstrong, 2009). strategi bisnis dapat dipengaruhi oleh strategi SDM yang berkaitan
dengan
membuat strategi bisnis kerja. Wright dan Snell (2005) menunjukkan bahwa mencari fit
membutuhkan pengetahuan tentang
HRM praktek yang diperlukan untuk memperoleh keterampilan dan perilaku, dan kemampuan untuk
cepat melaksanakan diinginkan
sistem praktek HRM. Strategi kompetitif cenderung untuk menerapkan (1985) ide-ide Porter pada
pilihan strategis.
Porter mengidentifikasi tiga dasar utama keunggulan kompetitif: kepemimpinan biaya, diferensiasi
melalui kualitas dan
layanan dan fokus pada 'niche' pasar. Schuler dan Jackson (1987) menggunakan ini sebagai model
mereka dari SHRM di mana mereka
didefinisikan praktik HR yang tepat dan kebijakan agar sesuai dengan strategi generik pengurangan
biaya, kualitas
peningkatan dan inovasi. Mereka berpendapat bahwa kinerja bisnis akan meningkatkan ketika praktik
HR saling
memperkuat pilihan organisasi strategi bersaing. Dengan demikian, dalam model Schuler dan
Jackson, yang
misi dan nilai-nilai organisasi yang diekspresikan melalui strategi bersaing yang diinginkan.

Hal ini pada gilirannya menyebabkan satu set perilaku karyawan yang diperlukan, yang akan
diperkuat oleh set yang sesuai dari HR
praktek. Hasil ini akan diinginkan perilaku karyawan yang selaras dengan tujuan perusahaan,
sehingga
menunjukkan pencapaian integrasi vertikal.
 
3.3 Kinerja Perusahaan
 
Pengukuran kinerja organisasi tidak mudah untuk organisasi bisnis dengan beberapa tujuan
profitabilitas, kepuasan karyawan, produktivitas, pertumbuhan, tanggung jawab sosial dan
kemampuan untuk beradaptasi dengan yang pernah
perubahan lingkungan antara tujuan lainnya. Meskipun kinerja secara tradisional dikonseptualisasikan
dalam
hal langkah-langkah keuangan, beberapa sarjana telah mengusulkan membangun kinerja yang lebih
luas yang menggabungkan non
langkah-langkah keuangan termasuk antara lain pangsa pasar, kualitas produk, dan citra perusahaan.
 
temuan penelitian yang masih ada telah menunjukkan bahwa langkah-langkah yang dirasakan kinerja
dapat menjadi pengganti yang wajar
ukuran objektif kinerja (Wan-Jing & Tung, 2005) dan memiliki korelasi yang signifikan dengan
tujuan
ukuran kinerja keuangan. Selain itu, lintas-industri kinerja organisasi dipengaruhi oleh
faktor ekonomi eksternal (Bamberger & Meshoulam, 2000), maka evaluasi subjektif mungkin bahkan
lebih
tepat daripada ukuran objektif dalam penelitian ini. Studi oleh Youndt et al., (1996) mengakui
kesulitan dalam
memperoleh ukuran objektif kinerja dan menyarankan meminta manajer untuk menilai kinerja
perusahaan mereka sendiri
relatif terhadap orang lain dalam industri yang sama atau sektor. Untuk meminimalkan efek dari
kesalahan acak, peneliti memiliki
menyarankan penggunaan beberapa item untuk menilai kinerja. Dengan skenario ini, para peneliti
dalam studi ini memiliki
memilih untuk menggunakan beberapa item untuk menilai kinerja organisasi untuk dipelajari. Barang-
barang ini
berhubungan dengan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.
 
 
4. Ringkasan dan Penutup
 
Tulisan ini telah mengkaji literatur yang relevan dan diskusi yang cukup besar dan dekonstruksi
SHRM,
berbagai elemen strategi kompetitif dan hubungan antara elemen-elemen ini. Para peneliti telah
meneliti
cara di mana kebijakan dan praktik HR dapat digunakan untuk menyediakan bundel HR koheren dan
komprehensif.
Hal ini telah menyebabkan saran bahwa ada satu cara terbaik di mana HRM harus disampaikan dan
terlebih lagi bahwa ini
memiliki dampak positif pada kinerja organisasi. Ulasan meneliti bagaimana strategi HR dapat
disejajarkan dengan
tujuan organisasi yang lebih luas juga telah diperiksa. Paling cocok HRM adalah gagasan bahwa
praktek SDM harus dan tidak
bervariasi antara organisasi tergantung pada strategi bisnis atau keadaan pasar produk. Pendekatan ini
berguna tidak hanya untuk melawan versi yang lebih sederhana untuk mencerminkan realitas-di
organisasi setidaknya pada luas
tingkat. Pendekatan melihat HR sebagai memiliki peran penting dalam mendukung strategi organisasi
dan masih memainkan
peran penting dalam mengembangkan SHRM. proses HR generik bisa mendapatkan keuntungan dari
teori praktek terbaik saat paling cocok
harus diterapkan ketika konteks penting untuk menyelaraskan manajemen dan karyawan kepentingan.
strategi kompetitif yang
dianggap strategis dalam menghubungkan kebijakan dan praktek SDM dengan tujuan bisnis dan
konteks eksternal
perusahaan, dan karena itu berkontribusi dalam cara yang berbeda untuk kinerja. Semakin banyak
perusahaan yang mengejar
strategi kompetitif yang bertujuan untuk pengurangan biaya, peningkatan kualitas dan inovasi dengan
tujuan memperoleh
keunggulan kompetitif melalui SDM. Meyakinkan, kontribusi yang SHRM dapat membuat sebuah
organisasi
kinerja dan efektivitas berhubungan erat dengan perubahan lingkungan bisnis yang berbeda termasuk
makro
dan konteks mikro, sehingga bundling praktek ini dengan strategi bersaing perusahaan.