LAPORAN PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA

Diajukan untuk memenuhi nilai akhir pada mata kuliah Strategi Perusahaan
periode semester Ganjil 2015/2016

Oleh:
Reggy Wijaya / 1305004157
Tony Darmawan W. / 1305020011

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN
KARAWACI
2015
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi kini perkembangan perusahaan baik itu industri produk maupun
industri jasa sangat pesat. Hal ini dapat dilihat dari bermunculan beragam perusahaan baru
yang menciptakan persaingan antar kompetitor yang tinggi. Sebuah perusahaan dikatakan
sukses apabila mampu bersaing dan diatas rata-rata jika dibandingkan dengan kompetitor.
Kategori berhasil dapat diukur berdasarkan berbagai variabel misalnya pangsa pasar
perusahaan, laba bersih perusahaan, brand yang dikenal dan sebagainya. Salah satu kunci
ataupun aplikasi untuk keberhasilan suatu perusahaan yakni strategi perusahaan yang tepat
dalam perencanaannya. Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang
yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan mengenai arah perusahaan dan
pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam
berbagai keadaan lingkungan. Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh
perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka sumber daya manusia
dari internal perusahaan baik seperti pimpinan perusahaan dan manajer operasi perlu bekerja
dalam sistem yang ada pada perencanaan strategis.
Faktor-faktor yang menentukan keberhasilan yakni faktor internal dan faktor
eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan faktor
eksternal meliputi peluang dan ancaman. Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan masing-masing, namun sedapat mungkin untuk mengurangi kelemahan dengan
berbagai cara. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, kelompok penulis diberikan tugas mata
kuliah Strategi Perusahaan yang mempunyai tujuan yakni membahas dan menganalisis
strategi-strategi yang perlu diterapkan untuk sebuah perusahaan, tekhusus PT Garuda
Indonesia sebagai contoh kasus maskapai penerbangan di Indonesia.

1.2 Pokok Permasalahan

Berdasarkan latar belakang yang ada, kelompok penulis ingin merumuskan beberapa
pokok permasalahan adalah sebagai berikut.
1) Bagaimana kondisi internal PT Garuda Indonesia saat ini?
2) Bagaimana faktor diluar perusahaan yang berkaitan dengan PT Garuda Indonesia
meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi?

2
 3) Apa jenis strategi perusahaan yang tepat untuk diterapkan bagi PT Garuda
Indonesia?

1.3 Batasan Masalah

Dalam kaitannya dengan makalah ini, beberapa batasan masalah yang ada
dikarenakan berbagai kondisi adalah sebagai berikut.
1) Keterbatasan waktu penelitian yang dilakukan dalam kurun waktu ±3,5 bulan
sesuai satu trisemester pada Universitas Pelita Harapan, dan
2) Sumber data didapatkan bukan melalui observasi langsung di lapangan,
melainkan dari online dari internet.

1.4 Tujuan Penulisan

Adapun beberapa tujuan dari penulisan laporan ini adalah sebagai berikut.
1) Memahami langkah-langkah dalam menentukan strategi perusahaan yang tepat
untuk diterapkan,
2) Mengetahui jenis strategi yang tepat untuk diterapkan PT Garuda Indonesia
sebagai rekomendasi, dan
3) Memenuhi nilai akhir mata kuliah Strategi Perusahaan pada Universitas Pelita
Harapan

3
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Pada laporan ini, dilakukan analisis terhadap berbagai aspek yang terdapat pada PT
Garuda Indoneisia baik dari internal maupun eksternal serta terdapat metode – metode untuk
memberikan rekomendasi strategi.
Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan menganalisis
suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan bagian dari SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats) matrix dan mencakup dua bagian eksternal yaitu
Opportunity dan Threat. Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang
ataupun ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus mengembangkan industrinya. Faktor-
faktor tersebut dikelompokkan kedalam 3 bagian besar antara lain:
1. Ekonomi
Perubahan-perubahan dalam bidang ekonomi di Negara Indonesia dapat
mempengaruhi perusahaan baik secara positif maupun negatif. Tingkat
pertumbuhan ekonomi, inflasi, barriers untuk masuk ke dalam persaingan, dan
lain-lain akan berdampak pula bagi berbagai bidang dan salah satunya adalah
industri penerbangan.
2. Sosial, Kultural, Demografi, dan Environmental
Secara social, peranan media publikasi sebagai sarana untuk meningkatkan
awareness masyarakat akan produk perusahaan. Untuk memberikan sosialisasi
yang baik haruslah dengan cara yang menarik dan informatif. Kemudian data
demografis juga seperti data-data statistikal mengenai kependudukan seperti
populasi, persebaran, dan budaya penduduk dapat menjadi peluang maupun
ancaman bagi perusahaan tergantung dari tindakan yang dilakukan perusahaan.
Lingkungan juga memiliki pengaruh tersendiri bagi perusahaan sebab banyak hal
yang dapat terjadi diluar kendali perusahaan. Dalam kasus peluang, yang dapat
menjadi contoh yaitu berbagai kegiatan untuk mendukung kelestarian lingkungan,
selain meningkatkan kesadaran akan pentingnya menjaga lingkungan melalui
kegiatan ini juga berguna untuk meningkatkan image positif perusahaan dimata
masyarakat. Selain itu, perubahan terkait dengan keadaan alamiah sulitlah untuk
diprediksi dan diantisipasi. Khususnya untuk bidang penerbangan, keadaan cuaca

4
 menjadi faktor utama yang menentukan apakah suatu penerbangan dapat
dilaksanakan atau tidak. Kemudian kultur masyarakat yang ada harus mampu
disesuaikan oleh perusahaan sebagai contoh masyarakat saat ini memiliki
kecenderungan untuk menggunakan transportasi udara, perusahaan dapat
menjadikan hal tersebut sebagai peluang dengan cara meningkatkan intensitas
penerbangan.
3. Politik, Governmental, dan legalitas
Kebijakan – kebijakan yang dibuat oleh pemerintah sangatlah berpengaruh ke
negara secara menyeluruh. Contoh dari kebijakan yang mampu diubah atau dibuat
oleh pemerintah adalah harga avtur dan juga perpajakan.
4. Teknologi
Perkembangan teknologi juga semakin mempermudah berbagai bidang industri
saat ini. Disisi lain biaya dan maintenance juga perlu dipertimbangkan dalam
mengaplikasikan teknologi-teknologi tersebut.
5. Competitive
Informasi-informasi mengenai persaingan dalam industri penerbangan akan sangat
bermanfaat dalam memformulasikan strategi yang tepat.
Setelah mengumpulkan faktor-faktor yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi
perusahaan, dilakukan pemberian bobot bagi setiap faktor tersebut. Pemberian bobot
dilakukan secara subjektif dengan memberikan poin 1 hingga 5 lalu poin setiap faktor akan
dijumlahkan dan kemudian poin setiap faktor dibagi dengan total poin yang sudah
dijumlahkan maka akan didapatkan bobot untuk tiap faktor dan total bobot haruslah sama
dengan satu. Selanjutnya dilakukan pemberian nilai untuk respon yang telah diberikan oleh
perusahaan terkait dengan faktor tersebut, dengan rentang 1 hingga 4 (4 berarti respon yang
sangat baik dan 1 sebaliknya). Langkah terakhir yaitu dengan menjumlahkan bobot
tertimbang dari setiap faktor.

2.2 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Dari sisi internal, digunakan IFE Matrix untuk menilai bagaimana kekuatan dan
kelemahan dari perusahaan. Faktor-faktor dikumpulkan berdasarkan kelompok berikut:
1. Management
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari bagaimana manajemen
perusahaannya. mulai dari struktur organisasinya, kejelasan job specifications dan

5
 job description, tingkat turn-over karyawan, dan hal-hal lainnya yang berkaitan
dengan internal perusahaan
2. Marketing
Dalam hal pemasaran, kekuatan atau kelemahan perusaahaan dinilai berdasarkan
beberapa hal seperti, efektifitas segmentasi pasar, perkembangan pangsa pasar,
dan efektifitas promosi perusahaan.
3. Finance
Kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam hal finansial dapat diliat dari
bagaimana penganggarran, pendanaan, dan pembagian dividen perusahaan
terlaksana dengan baik.
4. Production/Operation
Berbagai hal yang mendukung produksi dan operasional perusahaan akan
menentukan kekuatan suatu perusahaan. Mulai dari supplier, fasilitas, prosedur
pengendalian inventori dan lainnya.
5. Research & Development
Kualitas departemen untuk melakukan riset dan pengembangan dalam perusahaan
dengan mengadakannya berbagai proyek untuk menguji produk-produk baru tentu
saja akan meningkatkan peluang kesuksesan. Kekuatan perusahaan dalam bidang
R&D akan dilihat dari apakah kegiatan pengembangan ini efektif baik dalam hal
biaya maupun dari produk yang dihasilkan.
6. Management Information System
Perusahaan yang baik haruslah memiliki MIS yang baik pula sebab dengan MIS
perusahaan dapat menentukan pemecahan terhadap permasalahan-permasalahan
dengan MIS. Kualitas keputusan yang diambil juga akan meningkat seiring
dengan optimalnya penerapan MIS dalam pengembangan pilihan keputusan
tersebut.
Untuk perhitungan IFE matrix tidak jauh berbeda dengan EFE matrix, yang
membedakan hanya pada pembobotan faktor strength diberikan nilai antara tiga hingga
empat, sedangkan pada faktor weakness antara satu dan dua. Selebihnya perhitungan terhadap
bobot tertimbang sama dengan EFE matrix.

2.3 Competitive Profile Matrix

Matrix ini dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan
dan kekurangannya dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan dalam

6
persaingan. Pada table CPM, dilakukan perbandingan satu perusahaan dengan perusahaan
lain. Berbeda dengan IFE dan EFE matrix, CPM membandingkan critical success factor atau
faktor penentu keberhasilan yang bersifat general dan tidak dikelompokkan. Pemberian bobot
dan peringkat dilakukan secara subjektif, sama seperti dengan IFE dan EFE. Pemberian
peringkat CSF berkisar 1 (kelemahan utama), 2 (kelemahan minor), 3 (kekuatan minor), dan
4 (kekuatan utama) dan peringkat bagi CSF tersebut untuk setiap perusahaan tidak dapat
sama. Kemudian bobot akan dikalikan dengan peringkat dan akan menghasilkan bobot
tertimbang. Bobot tertimbang dijumlahkan dan kemudian dibandingkan dengan perusahaan
lain, jumlah bobot tertimbang suatu perusahaan yang lebih baik bukan berarti menunjukkan
bahwa perusahaan tersebut lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang mendapatkan
jumlah bobot tertimbang yang lebih kecil.

2.4 Michael Porter’s Five Forces

Merupakan model yang bertujuan untuk mengetahui persaingan industri yang
dihadapi oleh perusahaan dengan perusahaan lain. Pada model ini, dibagi 5 kelompok besar
terhadap hal-hal yang dapat mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu:
1. Ancaman dari Pemain Baru
Suatu perusahaan dapat kehilangan kekuatan dalam meraup keuntungan ketika
munculnya pesaing baru, dan pada kelompok yang pertama ini diidentifikasi
barriers bagi pemain baru apakah mudah atau tidak untuk masuk kedalam
persaingan.
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam mengindentifikasi barriers adalah
sebagai berikut:
 Kecukupan modal untuk masuk kedalam persaingan
 Biaya peralihan (switching cost) yang dialami oleh customer ketika
berpindah dari satu supplier ke supplier lain.
 Kemudahan dalam mengakses jaringan distribusi
 Kemudahan untuk masuk yang dipengaruhi oleh akses ke raw
material, subsidi dari pemerintah, dan kebijakan pemerintah
Ketika ancaman dari setiap indikator diatas tinggi, diberikan nilai dengan
rentang 1 hingga 5. Nilai 1 menunjukkan ancaman yang rendah, 3 menunjukkan
ancaman yang sedang, dan 5 menunjukkan ancaman yang tinggi. Poin setiap

7
 indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah ancaman dari new
entrants tinggi atau tidak.

2. The Bargaining Power of Buyers

Pembeli atau konsumen dapat memberikan ancaman bagi perusahaan seperti
dalam hal pengontrolan harga dan kemampuan konsumen untuk mendapatkan
produk dari perusahaan lain namun dengan harga yang lebih murah.
Hal-hal yang menunjukkan kekuatan buyers adalah sebagai berikut:
 Ketika buyers membeli dalam jumlah yang besar pada penjual;
 Produk yang dibeli dari perusahaan tidak berbeda dengan perusahaan
lain;
 Switching cost yang rendah;
 Profit yang diterima perusahaan rendah akibat produk perusahaan
secara kualitas kurang bagus dalam memenuhi kebutuhan;
 Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kebelakang;
 Kualitas produk perusahaan tidak penting bagi konsumen sehingga
konsumen akan mencari produk yang lebih murah.
Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin
setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan
bargain dari buyers tinggi atau tidak.

3. The Bargaining Power of Supplier

Selain dari pembeli, supplier juga dapat memberikan ancaman bagi
perusahaan juga dalam hal pengontrolan harga.
Hal-hal yang menunjukkan kekuatan suppliers adalah sebagai berikut:
 Supplier kebutuhan perusahaan hanya didominasi oleh beberapa
perusahaan saja;
 Barang yang didapatkan dari supplier tidak memiliki substitusi;
 Industri yang dijalankan oleh perusahaan tidak merupakan customer
yang penting bagi supplier;
 Produk dari supplier penting bagi perusahaan;

8
  Produk dari supplier unik dan sulit untuk dicari sehingga switching
cost bagi perusahaan tinggi;
 Supplier memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kedepan.
Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi. Poin
setiap indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah kemampuan
bargain dari supplier tinggi atau tidak.

4. Ancaman Produk Substitusi

Kehadiran berbagai jenis produk lain yang mampu menggantikan produk yang
dijual perusahaan akan mengancam perusahaan apabilan customer lebih condong
untuk memilih produk substitusi tersebut. Ketika barang substitusi membatasi
kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang besar akan
menunjukkan ancaman yang dimiliki oleh barang substitusi bagi perusahaan.
Dari indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan kemampuan bargain yang rendah, 3 menunjukkan kemampuan
bargain yang sedang, dan 5 menunjukkan kemampuan bargain yang tinggi.

5. Intensitas Persaingan Antar Kompetitor

Persaingan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan didalam satu industri
yang ketat akan menyulitkan bagi setiap perusahaan tersebut untuk mampu
mengendalikan pasar.
Hal-hal yang menunjukkan persaingan yang ketat adalah sebagai berikut:
 Jumlah kompertitor yang banyak dan seimbang;
 Laju pertumbuhan industri yang lambat;
 Tingginya fixed dan storage costs;
 Produk dalam persaingan tidak memiliki perbedaan yang signifikan
antar pesaing sehingga switching cost juga tidak terlalu besar.
Dari setiap indikator diatas, diberikan nilai dengan rentang 1 hingga 5. Nilai 1
menunjukkan tingkat persaingan yang rendah, 3 menunjukkan tingkat persaingan
yang sedang, dan 5 menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Poin setiap

9
 indikator kemudian dicari rata-ratanya untuk melihat apakah tingkat persaingan
tinggi atau tidak.

2.5 Analisis Strategi

Pada bagian strategi analisis, dilakukan penilaian terhadap jenis-jenis strategi tertentu
dan apakah strategi tersebut diterapkan oleh perusahaan. Strategi-strategi tersebut antara lain:
1. Strategi Integrasi
Strategi integrasi dibagi kedalam 3 strategi yaitu, integrasi kedepan,
kebelakang, dan horizontal.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif terdiri atas 3 strategi yaitu, market penetration, market
development, dan product development.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, horizontal diversification,
concentric diversificarion, dan conglomerate diversifivation
4. Strategi Defensif
Strategi diversifikasi terdri atas 3 strategi yaitu, retrenchment, divestiture, dan
liquidation.
5. Michael Porter Generic Strategies
Michael Porter Generic Strategies terdri atas 3 strategi yaitu, cost leadership,
differentiation, dan focus.

2.6 Boston Consulting Group (BCG)

Merupakan suatu metode untuk mengetahui posisi perusahaan di dalam 2 dimensi
yaitu market share dan market growth. Dari kedua dimensi tersebut dibentuk empat kuadran
yaitu:
1. Question Marks
Jika posisi perusahaan dalam hal pangsa dan pertumbuhan pasar jatuh pada
kuadran ini, maka hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa
pasar rendah dan bersaing di industri yang pertumbuhannya tinggi yang
mengakibatkan uang yang dibutuhkan tinggi namun penghasilannya rendah. Strategi
yang tepat untuk bersaing pada posisi ini adalah antara dengan melakukan investasi
untuk meningkatkan pangsa pasar, atau malah mengeliminasinya. Pihak manajemen

10
 akan memilih strategi pertama jika masih berpeluang untk menjadi star, dan akan
memilih strategi kedua jika investasi hanya akan sia-sia
2. Star
Kuadran kedua ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar dan
pertumbuhan yang tinggi. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan
melakukan investasi atau berusaha memperkuat posisi saat ini dengan cara melakukan
strategi integrasi, intensif, atau joint venture. Pada umumnya, bisni unit yang ‘star’
membutuhkan uang dalam jumlah yang besar untuk terus mempertahankan kekuatan
mereka, dan hal ini diimbangi dengan pemasukan yang besar pula.
3. Cash Cows
Kuadran ketiga menunjukkan bahwa perusahaan bersaing dengan pangsa pasar
yang tinggi namun pertumbuhan industri yang rendah. Pada umumnya perusahaan di
kuadran ini menghasilkan uang yang banyak namun digunakan untuk keperluan lain.
Strategi yang tepat untuk perusahaan yaitu dengan mempertahan posisi selama
mungkin dengan cara product development, dan concentric diversification. Jika posisi
perusahaan melemah, tindakan yang harus diambil adalah retrenchment atau
divestiture.
4. Dogs
Pada kuadran keempat, diperlihatkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar
yang rendah dan bersaing di pasar yang laju pertumbuhannya rendah. Hal ini
dikarenakan perusahaan memiliki kelemahan baik secara internal maupun eksternal.
Strategi yang tepat untuk dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan strategi
defensif seperti retrenchment, divestiture, atau liquidation.
Tahapan dalam membuat BCG Matrix adalah:
1. Identifikasi bisnis unit perusahaan
2. Kumpulkan data market share perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama
dan juga data laju pertumbuhan pasar.
3. Temukan lokasi didalam empat kuadran BCG
4. Rekomendasi strategi yang harus dilakukan

2.7 IE Matrix
Matrix ini merupakan kelanjutan dari IFE dan EFE matrix. Terdapat sembilan
kuadran dan kemudian dari jumlah bobot tertimbang akan berfungsi sebagai sumbu x dan y.

11
 IFE

EFE

Pada kuadran pertama, kedua dan keempat menunjukkan kekuatan internal dan eksternal
perusahaan yang kuat sehingga strategi yang tepat yaitu dengan strategi intensif dan integrasi.
Pada kuadran ketiga, kelima, dan ketujuh menunjukkan bahwa kekuatan internal dan
eksternal perusahaan cukup seimbang sehingga strategi yang tepat untuk dilakukan yaitu
dengan pengembangan produk dan penetrasi pasar. Sedangkan pada kuadran enam, delapan,
dan sembilan menunjukkan kekuatan internal dan eksternal yang kurang baik sehingga
strategi yang tepat begi perusahaan yaitu dengan melakukan strategi defensif.

2.8 SWOT Matrix

Pada matrix ini, daftar faktor-faktor yang telah dibuat di IFE dan EFE matrix akan
kembali digunakan dan dicoba untuk dihubungkan sehinggan akan menghasilkan strategi
yang tepat bagi perusahaan.
Terdapat 4 jenis strategi yaitu:
1. Strengths-Opportunities Strategies
Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk memaksimalkan
peluang yang ada.
2. Weaknesses-Opportunities Strategies
Strategi ini akan mengembangakan kelemahan yang ada saat ini dengan
menggunakan peluang yang ada
3. Strengths-Threats Strategies
Strategi ini akan menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman
dari luar.
4. Weaknesses-Threats Strategies

12
 Strategi ini bertujuan sebagai strategi defensif dengan tujuan mengurangi
kelemahan perusahaan dan juga menghindari ancaman dari luar

2.9 SPACE Matrix

Pada matriks ini, dibandingkan posisi strategis perusahaan secara internal dan
eksternal. Secara internal meliputi bagaimana laju keuangan perusahaan dan bagaimana
posisi perusahaan di pasar. Secara eksternal meliputi bagaimana strabilitas perusahaan dalam
hal menanggapi berbagai perubahan dari luar perusahaan seperti inflasi, demand yang
berubah-ubah, dan lain-lain dan juga kekuatan industri perusahaan dalam hal potensi
pertumbuhan, profit, stabilitas keuangan, dan lain-lain.
Langkah-langkah dalam membuat SPACE matrix adalah:
1. Tentukan variabel-variable untuk menetapkan kekuatan finansial, kekuatan
kompetitif, stabilitas terhadap lingkungan diluar perusahaan, dan kekuatan industri
perusahaan;
2. Beri penilaian antara +1 hingga +6 untuk variabel kekuatan finansial dan kekuatan
industri perusahaan. Sedangkan untuk kekuatan kompetitif dan stabilitas terhadap
lingkungan diluar perusahaan akan diberikan nilai antara -6 hingga -1;
3. Kemudian lakukan perhitungan rata terhadap masing-masing variabel;
4. Plot rata-rata nilai pada koordinat yang tepat di matriks SPACE.
5. Tarik garis lurus untuk menghubungkan titik perpotongan dan kemudian dapat
dilihat bagaimana posisi perusahaan

13
 Terdapat empat kategori strategi perusahaan yaitu, conservative dimana perusahaan
tidak mengambil resiko yang berlebiha, aggressive dimana perusahaan menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan, dan
menghindari ancaman, defensive dimana perusahaan berfokus memperbaiki kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal, dan competitive dimana perusahaan melakukan
integrasi kebelakang, kedepan, dan horizontal kemudian juga penetrasi pasar, pengembangan
produk, dan juga joint venture

2.10 Grand Strategy Matrix

Merupakan suatu tool yang digunakan untuk memformulasikan strategi alternatif
berdasarkan posisi kompetitif dan perkembangan pasar perusahaan. Sama halnya dengan
matriks BCG dan SPACE, terdapat empat kuadran dan masing-masing kuadran memiliki
karakteristik tersendiri yaitu:
1. Kuadran I
Perusahaan memiliki posisi strategis yang baik dan akan lebih baik jika
berkonsentrasi pada pasar atau produk yang telah ada saat ini.
2. Kuadran II
Perusahaan harus mulai melakukan evaluasi akan bagaimana caranya
menginkatkan tingkat kompetitif perusahaan.
3. Kuadran III
Perusahaan berkompetisi di bisnis dengan pertumbuhan yang pelan dan posisi
perusahaan sendiri lemah. Perlu adanya perubahan drastis pada perusahaan salah
satunya dengan melakukan retrencthment.
4. Kuadran IV
Perusahaan memiliki posisi yang kompetitif namun perkembangan industri
pelan sehingga perusahaan perlu melakukan diversification untuk menjangkau
area industri yang lebih menjanjikan.

2.11 Quantitative Strategy Planning Matrix

Merupakan sebuat metode yang dibuat untuk menentukan hubungan ketertarikan
(relative attractiveness) akan tindakan yang dapat dilakukan perusahaan. Langkah-langkah
dalam pembuatan QSPM adalah sebagai berikut:

14
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal
(kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi
tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal maupun eksternal,
nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan
pada baris pertama dari QSPM
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan
relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan
menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-
masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom
strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi
terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan
menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini.

15
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Pengumpulan Data

Pada penelitian ini, sistem pengumpulan data yang dilakukan menggunakan teknologi
internet. Sumber yang digunakan yakni sumber data online baik itu berita yang tersebar di
internet maupun situs web. Hal ini dikarenakan cakupan penelitian hanya dalam ruang
lingkup tugas perkuliahan pada mata kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita
Harapan. Pengumpulan data dilakukan bertahap sesuai urutan data yang ingin diolah terlebih
dahulu. Untuk data internal PT Garuda Indonesia, kelompok peneliti lebih mengutamakan
sumber laporan internal perusahaan karena sebagai perusahaan yang sudah terbuka dan
dibawah naungan BUMN keterbukaan akan internal perusahaan sudah sangat baik,
sedangkan ide untuk data yang terkait faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan
didapatkan dari diskusi kelompok peneliti yang kemudian dicari sumbernya. Data yang
didapatkan dari sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi
pendukungnya sebagai contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang
didapatkan. Adapun rincian pengumpulan data yang telah dilakukan adalah sebagai berikut.
Lokasi : Universitas Pelita Harapan, rumah, dan tempat lainnya yang mempunyai fasilitas
Wi-Fi
Durasi : 2 September – 19 November 2015
(durasi 1 semester pada Universitas Pelita Harapan)

3.2 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah
dalam melakukan analisis strategi perusahaan meliputi matriks eksternal, internal,
competitive profile, Porter’s Five Force, analisis strategi yang diterapkan perusahaan yang
kemudian diolah kedalam matriks SWOT, SPACE, IE, dan Grand Strategy. Untuk setiap
matriks menghasilkan rekomendasi strategi masing-masing, selanjutnya untuk menentukan
strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks QSPM. Analisis yang diberikan untuk
setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif dan kaitannya dengan perusahaan.
Dalam matriks tersebut, penilaian untuk bobot dan poin-poin yang bersifat subjektif diperoleh
dari hasil konsensus kelompok yang sudah didiskusikan serta juga mempertimbangkan
faktor.

16
 BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN

4.1 Profil Perusahaan

PT Garuda Indonesia sebelumnya merupakan maskapai penerbangan yang dibentuk
pemerintahan Belanda di Indonesia dengan nama KNILM (Royal Dutch Indies Airways)
pada tahun 1928. Kemudian menjadi mulai beroperasi dengan nama Garuda Indonesia pada
26 Januari 1949 hingga saat ini. Garuda Indonesia merupakan satu-satunya maskapai
penerbangan Indonesia yang saat ini menjadi bagian dari SkyTeam yaitu aliansi maskapai
penerbangan yang terdiri dari 20 anggota. Garuda Indonesia mulai bergabung pada tahun
2014. Pada tanggal 11 Februari 2011, Garuda Indonesia secara resmi menjadi perusahaan
terbuka yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia dengan kode emiten saham GIAA.
Susunan kepemilikan Garuda secara drastis berubah dengan struktur seperti berikut.
• Pemerintah Republik Indonesia (69,14%)
• Investor Domestik (24,34%)
• Investor Internasional (6,12%)
• Karyawan (0,4%)

4.2 Visi dan Misi

4.2.1 Visi
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

4.2.2 Misi
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.

17
4.3 Struktur Organisasi

18
4.3 Porter’s Five Force
High Medium Low
Analysis
(5) (3) (1)
1. Potential Entrant
Biaya produksi total yang dibutuhkan
untuk 1 orang sampai ke tujuan besar
meliputi flight operation (bahan bakar),
ticketing, sales and promotion,
Economic of Scale ✔
maintanance and overhaul, airport
charges. Sulit bagi kompetitor untuk dapat
masuk bersaing dengan Garuda Indonesia
karena biaya yang besar.
Brand Garuda Indonesia sudah terpercaya
Product menjadi maskapai penerbangan yang
✔
differentiation berkualitas, aman dan nyaman sehingga
sulit bagi kompetitor baru untuk bersaing.
Dari annual report Garuda Indonesia tahun
2014 tercatat bahwa arus kas untuk
Capital
✔ investasi mencapai USD51,8 juta yang
Requirement
merupakan jumlah besar bagi kompetitor
baru untuk berkompetisi.
Barrier bagi kompetitor baru untuk
mendapatkan customer tidak begitu besar
karena pada umumnya customer melihat
Switching Cost ✔
nilai tambah yang bisa didapatkan dari
maskapai penerbangan lain. Contohnya:
tarif penerbangan.
Akses bagi maskapai penerbangan baru
untuk masuk telah tersedia namun yang
menjadi hambatan utama yakni modal.
Berdasarkan informasi yang didapatkan
dari Tribunnews disebutkan bahwa:
 “Untuk mendirikan maskapai baru,
maskapai setidaknya harus
Access to
memiliki modal sebesar Rp 8
distribution ✔
triliun.”
channel
 “...Undang-Undang Nomor 1
Tahun 2009 tentang Penerbangan
juga mewajibkan setiap maskapai
berjadwal untuk mengoperasikan
minimal 10 pesawat dengan status
minimal lima unit pesawat milik
dan lima lainnya berstatus sewa.”
Cost Akses bagi kompetitor baru untuk raw
disadvantages materials tidaklah sulit karena sudah ada
✔
Independent of supplier nya masing-masing ( contoh:
Scale pesawat BOEING dan bahan bakar dari

19
 Pertamina). Dalam hal dukungan dari sisi
pemerintah, cukup sulit bagi kompetitor
baru untuk mampu berkompetisi dengan
Garuda Indonesia sebab Garuda Indonesia
merupakan bagian dari BUMN yang secara
langsung dipantau oleh pemerintah.
Skala 1-5 (1 untuk ancaman lemah, dan 5
untuk ancaman kuat) didapatkan rata-rata
Total = 10
Average 1.67 yang berarti sedikit ancaman bagi new
Average = 10/6 = 1.67
entrants untuk dapat berkompetisi secara
langsung
2. The Bargaining Power of Buyer
Untuk economic class kekuatan customer
tidak terlalu kuat karena ada kelas yang
lebih tinggi (Business dan First Class)
It is concentrated
yang lebih diprioritaskan oleh Garuda
or purchases large
✔ Indonesia. Untuk kelas lebih tinggi, power
volumes relative to
of buyers lebih kuat. Dari sisi volume
seller sales
pembelian, customer lebih banyak membeli
dengan volume yang kecil, tidak bersifat
corporate.
The products it Terdapat banyak pilihan maskapai
purchases from the penerbangan bagi buyers (produk jasa
industry are penerbangan merupakan produk yang
✔
standard or standar). Pilihan memang banyak akan
undifferentiated tetapi faktor lain seperti kualitas dan
loyalty juga menjadi pertimbangan.
Switching-cost dari produk yang sudah ada
rendah bagi customer karena produk jasa
The buyer faces merupakan produk jangka pendek (setelah
few switching flight bisa dengan mudah ganti maskapai).
✔
costs Jika dari sisi fitur tambahan mungkin
terdapat pertimbangan tersendiri, akan
tetapi dari sisi safety sebenarnya sudah
terdapat standar yang ditetapkan.
Keuntungan yang didapatkan buyers
dengan memilih maskapai penerbangan
It earns low profits
✔ Garuda Indonesia besar meliputi fasilitas
dan kualitas pelayanan yang sudah
terpercaya.
The buyers pose a Untuk mencapai suatu tujuan penerbangan
credible threat of terdapat banyak pilihan maskapai sehingga
✔
backward buyers tidak bergantung pada satu
integration maskapai saja.
The industry’s Kualitas menjadi faktor yang penting bagi
product is ✔ buyers.
unimportant to the

20
quality of the
buyer’s products
or services
Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing
power of buyers yang lemah dan 5 untuk
kuat) didapatkan point rata-rata 2.67. Hal
Total = 16
ini menunjukkan bahwa bargaining power
Average Average = 16 / 6 = 2.67
of buyers berada dalam posisi menengah
artinya kekuatan pelanggan cukup
berpengaruh terhadap Garuda Indonesia.
3. The Bargaining Power of Suppliers
Produk pesawat, bahan bakar dan suku
cadang didominasi oleh sedikit suppliers,
The supplier group misalnya produk pesawat didominasi
is dominated by Airbus dan BOEING.
few companies
and is more ✔
concentrated than
the industry it sells
to

The supplier group Supply produk utama tidak dapat

is not obliged to disubtitusikan dengan produk lain,
contend with misalnya bahan bakar harus avtur.
✔
subtitute products
for sale to the
industry
Garuda Indonesia merupakan salah satu
maskapai penerbangan yang besar,
The industry is not
sehingga cukup penting bagi suppliernya
an important
✔ namun tidak signifikan sebab yang menjadi
customer of the
customer dari supplier (produk pesawat
supplier group
dan bahan bakar) itu sendiri cukup banyak
(maskapai penerbangan lain).
The supplier’s Produk dari supplier (pesawat, bahan bakar
product is an dan suku cadang) penting bagi Garuda
important input to ✔ Indonesia.
the buyer’s
business
The supplier Produk supplier (pesawat dan avtur)
group’s products merupakan produk yang undifferentiated,
are differentiated cukup kuat karena suppliernya sedikit.
✔
or it has built up
switching costs for
the buyer
The supplier group ✔ Garuda Indonesia bergantung kepada

21
poses a credible suppliernya. Sebagai contoh avtur,
threat of forward Pertamina memegang kendali terhadap
integration harga bahan bakar.
Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing
power of suppliers yang lemah dan 5 untuk
kuat) didapatkan point rata-rata 4.33. Hal
Total = 26
Average ini menunjukkan bahwa bargaining power
Average = 4.33
of suppliers berada dalam posisi kuat
artinya kekuatan supplier berpengaruh
besar terhadap Garuda Indonesia.
4. The Threat of Substitute Products and Services
Terdapat produk subtitusi untuk produk
jasa penerbangan misalnya dari sisi
transportasi terdapat transportasi darat
(contoh: bus) dan laut (kapal laut). Akan
tetapi dari sisi efisiensi tentu tidak dapat
digantikan langsung. Sebagai contoh orang
Jakarta ingin ke Bandung, terdapat pesawat
dengan tujuan itu namun banyak yang lebih
cenderung menggunakan jalur darat
Subtitutes limit the dikarenakan efisiensi baik itu biaya
potential returns of ✔ maupun akses di daerah tujuan. Dari sisi
an industry jasa pengiriman atau komunikasi terdapat
subtitusi seperti skype (videocall) akan
tetapi ada keadaan dimana orang harus
bertemu langsung.
Adanya produk subtitusi cukup
mempengaruhi industri penerbangan.
Dengan poin 3 (Medium) berarti sedang
pengaruhnya.

5. The Intensity of Rivalry among

Competitors in an Industry
Persaingan antar maskapai penerbangan
Numerous or
sangat ketat karena berjumlah banyak.
equally balanced
✔ Untuk maskapai lokal terdapat 22
competitors
maskapai yang bersaing khususnya di rute
domestik termasuk Garuda Indonesia.
Perkembangan industri penerbangan pesat.
Salah satu indikatornya yakni berbagai
perbaikan dan pembenahan pada
Slow industry
infrastruktur yang telah ada saat ini,
growth ✔
bahkan pembangunan bandara baru.
Maskapai penerbangan baik swasta
maupun nasional berlomba-lomba untuk
menjaring pelanggan dikarenakan

22
 banyaknya peluang-peluang baru. Dengan
demikian, persaingan menjadi lebih
longgar.
Storage cost: biaya untuk melakkan
penyimpanan terhadap barang-barang yang
menjadi kebuthuhan. Pada Garuda
High fixed or Indonesia, biaya storage dapat diibaratkan
storage costs ✔ sebagai biaya parkir pesawat di bandara,
sehingga semakin lama pesawat tersebut
menganggur di hangar pesawat akan
semakin merugikan sebab ada biaya yang
harus dibayarkan kepada pihak bandara
Dalam industri penerbangan tidak terdapat
perbedaan yang signifikan antar maskapai.
Faktor yang menjadi perbedaan hanya di
Lack of sektor loyalty dan kualitas. Switching-cost
✔
differentiation or nya pun tidak besar, sebagai contoh
switching costs seseorang dapat dengan mudah memilih
maskapai lain sesuai keinginan (harga lebih
murah, dan sebagainya).
Faktor yang menjadi penghambat bagi
maskapai untuk keluar dari bisnis tersebut
High exit barriers ✔ sangat besar dikarenakan untuk mulai
bersaing di industri penerbangan saja
membutuhkan modal yang besar.
Dalam skala 1-5 (1 untuk intensitas
persaingan rendah dan 5 untuk tinggi)
Total = 23
didapatkan poin rata-rata 4.6. Poin tersebut
Average Average = 23/5 = 4.6
menunjukkan bahwa intensitas persaingan
di industri penerbangan cukup tinggi.

23
4.4 Strategi yang disarankan
Penerapan
Jenis Strategi Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration Garuda Indonesia pada mulanya
dilarang untuk melakukan forward
integration. Pada 2003, Garuda
Indonesia di denda 1 Milliar oleh
pemerintah dikarenakan terbukti
melanggar undang-undang
mengenai larangan praktek
monopoli dan persaingan usaha
✔ tidak sehat ketika melakukan
perjanjian dual access dengan PT
Abacus. Namun hingga saat ini, PT
Abacus Distribution System dan
Garuda Indonesia Holiday
France S.A.S Indonesia telah
menjadi anak perusahaan Garuda
Indonesia yang bergerak dibidang
penyedia layanan travel.
Backward Integration Garuda Indonesia memiliki anak
perusahaan yaitu PT GMF Aero
Asia yang bergerak dibidang
✔
perawatan pesawat dan menjadi
penyedia suku cadang bagi
pesawat-pesawat.
Horizontal Integration PT Garuda Indonesia membentuk
PT Citilink Indonesia untuk
✔
bersaing di kelas penerbangan low-
cost carrier
2. Intensive Strategy
Market Penetration PT Garuda Indonesia tentu saja
melakukan penetrasi kedalam pasar
melalui berbagai media untuk
memberikan promosi-promosi dan
✔ juga pelayanan yang menarik.
Tercatat pada laporan tahunan
tahun 2014, beban usaha untuk
promosi, tiket, dan penjualan
mencapai Rp354,841,560
Market Development Pengembangan pasar dengan cara
memperluas jangkauan pelayanan
✔ sudah menjadi salah satu rencana
pokok PT Garuda Indonesia yaitu
dengan menambah rute-rute

24
 penerbangan baru.
Product Development Garuda Indonesia saat ini
memberikan layanan Immigration
✔ on Board yang memudahkan proses
imigrasi penumpang sebelum
mendarat.
3. Diversification Strategy
Horizontal Diversification Garuda Indonesia melakukan
diversifikasi horizontal dengan
membentuk PT Aero Wisata untuk
✔ mengembangkan usaha jasa yang
berkaitan dengan industri
pariwisata (Hotel, Catering Service,
transportasi darat, dan lain lain).
Concentric Diversification Garuda Indonesia memiliki bidang
pelayanan yang lebih spesifik yaitu
dengan adanya fasilitas first class
yang memiliki pelayanan
berkualitas dan banyak keuntungan
lainnya. Selain itu Garuda
✔
Indonesia juga terus
mengembangkan rute-rute
penerbangan baru dan juga
memiliki anak perusahaan PT
Citilink yang bergerak di bidang
penerbangan low-cost
Conglomerate Diversification
✔ Tidak ada

4. Defensive Strategy

Retrenchment Pada 2014, Garuda Indonesia

menutup jalur penerbangan ke
Taipei yang tidak menguntungkan.
Garuda Indonesia juga melepas
beberapa aset yaitu pesawat terbang
✔ sehingga meraup keuntungan
penjualan aset sebesar USD 42.637
berdasarkan data pada annual
report 2014. Saat ini Garuda
Indonesia melakukan restrukturisasi
hutang yang cukup besar.
Divestiture ✔ Tidak ada
Liquidation Tidak ada. Karena hingga saat ini
✔
belum ada ancaman kebangkrutan.
5. Michael Porter Generic
Strategies
Cost leadership ✔ Tidak ada

25
Differentiation Garuda Indonesia menggunakan
strategi diferensiasi karena
segmentasi customer berbasis dari
atribut kualitas sehingga harga
✔ menjadi lebih tinggi bukanlah
menjadi masalah utama. Disisi lain,
hal ini menguntungkan bagi Garuda
Indonesia karena secara otomatis
persaingan bukan di sector low-cost
Focus ✔ Tidak ada

26
 BAB V
INPUT STAGE

27
5.1 External Factor Evaluation (EFE)
Opportunities
Perubahan terhadap nilai
Economic
saham
Prediksi peningkatan jumlah
penumpang
Demographic
Jasa penerbangan domestik
dan internasional yang luas
Pemerintah sebagai
pendukung badan-badan
usaha milik negara
Governmental Kebijakan baru dari
pemerintah
Penurunan harga avtur oleh
Pertamina
Pemberian berbagai macam
promo
Social
Iklan di media-media
publikasi
Alasan Weight
Dapat menambah nilai perusahaan Garuda
0.032
Indonesia
IATA memperkirakan Jumlah penumpang
udara di Indonesia tahun 2014 mencapai 86
juta penumpang (domestic dan internasional)
0.036
dan akan naik menembus angka 270 juta
penumpang pada 2034, atau dalam 20 tahun ke
depan naik 200 persen atau 3 kali lipat.
Mampu melayani lebih banyak kebutuhan
0.032
penumpang
Menjaga transparansi perusahaan dan
keberlangsungan perusahaan serta membuka 0.028
berbagai peluang bagi negara dan masyarakat
Penetapan undang-undang penerbangan tahun
2009 dimana keterlambatan tidak akan
memberikan sanksi berupa ganti rugi pada
pihak maskapai apabila beralasan jelas 0.024
(masalah cuaca atau teknis) dengan syarat
yang dijelaskan lebih rinci pada undang-
undang tersebut
Turunnya harga avtur akan menurunkan beban
0.036
operasional
Meningkatkan antusias masyarakat 0.028
Meningkatkan awareness masyarakat terhadap
0.028
perusahaan
Weight
Response Rating
Score
Penambahan armada baru akan
meningkatkan kinerja saham Garuda
4 0.129
Indonesia untuk menjaring lebih banyak
penumpang
Melakukan research and development
untuk meningkatkan kualitas sehingga
3 0.109
dapa melayani jumlah penumpang yang
akan selalu menigkat
Di bukanya 53 rute penerbangan
domestik dan 51 rute penerbangan 4 0.129
internasional
Melakukan strategi seperti Quantum
Leap dan Quick Wins sehingga mampu 3 0.085
menjadi salah satu perusahaan tbk terbaik
Undang-undang ini akan memperjelas
status kapan pihak pengangkut harus
memberikan ganti rugi pada calon
2 0.048
penumpang. Hal ini dapat mengurangi
cost yang terbuang akibat pemberian
ganti rugi terhadap penumpang
Dengan turunnya beban operasional,
3 0.109
biaya dapat dialokasikan ke bidang lain
Memberikan promosi pada saat musim
4 0.113
liburan
Melakukan advertising di berbagai media 3 0.085
28

Masyarakat yang mulai
mempedulikan lingkungan
Environmental
Penemuan pesawat ramah
lingkungan
Teknologi menggunakan
internet
Penemuan teknologi pesawat
Technological
senyap
Kebutuhan akan fasilitas
yang selalu berkembang
Budaya masyarakat yang
Cultural
gemar bepergian
Pandangan masyarakat
terhadap brand image sebuah
maskapai penerbangan
Tingkat persaingan yang
tinggi antar maskapai
penerbangan
Competitive
Proyek perluasan terminal 3
bandara Soekarno Hatta yang
ditargetkan selesai pada 2016
Munculnya berbagai
maskapai baru yang
mengutamakan penerbangan
Garuda Indonesia melakukan kegiatan
Karena saat ini sustainable development
0.024 earth hour dengan melakukan kampanye 2 0.048
sangatlah penting
Earth Hour 2015
Garuda Indonesia juga merevitalisasi
armadanya dengan armada baru yang
lebih ramah lingkungan dan lebih hemat
Membantu melestarikan lingkungan 0.032 3 0.097
bahan bakar seperti Airbus A330-200,
Boeing B737-800 NG, Bombardier
CRJ1000 NextGen dan ATR 72-600.
Mempercepat dan mempermudah akses 0.036 Layanan pemesanan tiket online 4 0.145
Bisa meningkatkan kualitas penerbangan Untuk saat ini respon dari perusahaan
0.024 1 0.024
dalam hal kenyamanan masiih belum signifikan
Menyediakan fasilitas wifi, VOD, dan
Meningkatkan kualitas penerbangan 0.028 3 0.085
musik di dalam pesawat
Menambah jadwal penerbangan pada
Meningkatkan pengguna jasa penerbangan 0.036 3 0.109
saat high-season
Mendapatkan banyak penghargaan
Dapat menjadi nilai tambah maskapai 0.028 bergengsi dari SkyTrax dalam kurun 3 0.085
2009-present
Menggunakan 3 strategi yaitu, revenue
Meningkatkan kekuatan perusahaan 0.040 4 0.161
generator, cost driver, refinancing
Menjadi peluang untuk menambah armada Belum dijelaskan rencana yang akan
0.032 1 0.032
pesawat dilakukan kedepannya
Meningkatkan daya kompetitif untuk bersaing Memiliki anak perusahaan yang
dengan maskapai penerbangan lain yang low- 0.040 mengutamakan penerbangan low-cost 4 0.161
cost (Citilink)
29
 low-cost
Threats
Pelemahan rupiah terhadap
dolar Amerika Serikat
Anjloknya saham China dan
devaluasi Yuan
mempengaruhi dunia
Anjloknya Indeks Harga
Economic Saham Gabungan (IHSG) ke
level 4.400 poin
Biaya maintenance, repair
and overhaul (MRO) di
Indonesia lebih mahal
dibandingkan dengan negara
lain sebab tidak dikenakan
pajak
Ketidak tersediaan lapangan
Demographic
udara yang memadai
Kebijakan-kebijakan lintas
Governmental
negara
Iklan di media-media
Social
publikasi
Harga barang menjadi mahal, berdampak pada
0.036 3 0.109
industri penerbangan
Dapat berdampak serius bagi dunia, terutama
bagi pembeli komoditas industri seperti 0.036 Mengontrol pemasukan dan pengeluaran 3 0.109
minyak, tembaga, dan biji besi. untuk mengurangi beban operasional
Berkurangnya kepercayaan 0.032 3 0.097
Bisnis perawatan di Indonesia menjadi tidak
kompetitif, dalam hal ini yang bersangkutan Membebankan biaya bea/pajak ke
0.040 2 0.081
yaitu anak perusahaan PT Garuda Indonesia konsumen melalui tarif penerbangan
yaitu GMF
Memberikan pelatihan lebih dalam hal
Mengurangi kemampuan untuk mengakses safety kepada pilot sehingga mampu
0.028 2 0.056
daerah tersebut mengantisipasi kekurangan pada
lapangan udara
Terbatasnya aktivitas internasional maskapai
Menentukan rute penerbangan yang
oleh berbagai kendala seperti cost yang lebih 0.024 2 0.048
paling potensial
tinggi
Maskapai lain juga melakukan promosi Ikut mengiklankan dengan cara yang
0.036 2 0.073
melalui media-media advertising menarik
30
 Dengan pertimbangan keselamatan,
Menyebabkan dibatalkannya penerbangan- penerbangan yang dibatalkan akan
Kabut asap yang terjadi di penerbangan ke daerah tersebut. Berdasarkan diberikan alternatif dengan cara
0.040 4 0.161
daerah Sumatera sumber, Garuda Indonesia telah membatalkan menjadwalkan penerbangan di lain waktu
Environmental 460 penerbangan ataupun pengalihan rute penerbangan
sementara
Melakukan delay pada penerbangan atau
Keadaan cuaca yang tidak Dapat menjadi penyebab batalnya
0.032 jika tidak memungkinkan, penerbangan 4 0.129
menentu penerbangan
akan dibatalkan
Kebakaran yang Menyebabkan menurunnya kemampuan
Meningkatkan pelayanan secara manual
mempengaruhi sistem online melayani penumpang sebab hanya dapat
Technological 0.040 sementara sistem online sedang dalam 4 0.161
Garuda Indonesia pada Juli dilakukan secara manual dan beberapa
perbaikan
2015 penerbangan dibatalkan

Budaya masyarakat
Cultural menggunakan transportasi Menurunnya pengguna jasa penerbangan 0.024 Menggencarkan promosi yang menarik 3 0.073
darat atau laut

Pihak maskapai lain lebih

Ini akan menguntungkan maskapai lain dan Mengontrol pemasukan dan pengeluaran
memilih untuk menyerahkan
meningkatkan daya untuk berkompetisi 0.032 untuk mengurangi beban operasional 2 0.065
urusan maintenance ke pihak
dengan lebih kuat sehingga tetap kompetitif
luar sebab lebih murah
Competitive
Munculnya berbagai
Memiliki anak perusahaan yang
maskapai baru yang
Memperketat persaingan 0.028 mengutamakan penerbangan low-cost 4 0.113
mengutamakan penerbangan
(Citilink)
low-cost

TOTAL 1.000 3.028

31
Analisis EFE Matrix
EFE merupakan faktor-faktor eksternal yang terkait dengan Opportunities (O) dan
Threads (T). O dan T didapatkan dari berbagai kasus nyata yang tersebar di media informasi.
Kolom ‘Alasan’ pada tabel diatas adalah sebab akibat dari faktor eksternal O dan T. Kolom
Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap perusahaan dengan
skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi O, faktor peluang yang
paling penting yakni manajemen perusahaan dan persaingan maskapai low-cost dengan
weight sama masing-masing 0,040. Sedangkan dari sisi T, biaya MRO di Indonesia yang
lebih mahal dibandingkan luar negeri dan kabut asap di Sumatera menjadi faktor ancaman
terpenting. Selanjutnya, pada kolom ‘Response’ berisikan fakta respon yang telah diambil
oleh Garuda Indonesia menanggapi faktor eksternal tersebut yang kemudian digunakan
sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’ dengan skala diskrit 1 (respon
perusahaan jelek), 2 (respon perusahaan rata-rata), 3 (respon perusahan diatas rata-rata), dan
4 (respon perusahaan superior). Pada kolom terakhir ‘Weight Score’ merupakan hasil kali
dari bobot dengan rating nya yang berarti seberapa penting faktor tersebut dikalikan dengan
seberapa besar respon yang telah dilakukan perusahaan. Kalkulasi akhir didapatkan total
weight score untuk perusahaan Garuda Indonesia yakni sebesar 3,028 yang berarti
perusahaan sudah memiliki respon yang bagus (diatas rata-rata) baik dalam memanfaatkan
peluang maupun menghindari ancaman eksternal yang ada.

32
5.2 Internal Factor Evaluation (IFE)
Weight
Strength Alasan Weight Fakta Rating
Score
Struktur Struktur organisasi yang kuat akan memperkuat Garuda Indonesia memiliki susunan
0.055 4 0.220
Organisasi kualitas perusahaan. organisasi yang terstruktur dan jelas
Setiap perusahaan harus memiliki strategi yang Garuda Indonesia melakukan strategi
Strategi jelas dan dapat menjadi kerangka dasar untuk 0.055 jangka pendek "Quick Wins" dan jangka 3 0.165
perencanaan lainnya panjang "Quantum Leap"
Garuda Indonesia memiliki 8 bidang usaha
Bidang usaha yang beragam dapat menunjang
Bidang utama, dan 4 bidang usaha pendukung
kebutuhan dan pelayanan yang di berikan oleh 0.044 4 0.176
Usaha (Sumber: Annual Report Garuda Indonesia
perusahaan
Management 2014)
"Immigration on Board " Layanan ini dapat
memberikan kemudahan bagi penumpang untuk
menyelesaikan proses imigrasi di dalam pesawat.
Layanan "Immigration on Board" dan
Garuda Indonesia Experience: Merupakan
"Garuda Indonesia Expererience"
Layanan konsep pelayanan baru keunikan Indonesia. 0.033 3 0.099
mendapatkan penghargaan Internasional
Layanan ini didasarkan pada 5 senses yaitu sight,
"PATA Gold Award 2014"
sound, smell, taste, and touch, menyebabkan
Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain

Garuda Indoensia melakukan segmentasi

Segmentasi yang baik akan memberikan
bagi kalangan menengah keatas tentu saja
Segmentasi kontribusi yang signifikan terhadap pembentukan 0.049 4 0.198
menjadi salah satu bukti kekuatan
pasar yang kuat
segmentasi dari perusahaan.
Marketing
Garuda berhasil mengangkut sebanyak
Penumpang merupakan tujuan utama dari bisnis
11.555.319 juta penumpang (terdiri dari
Jumlah penerbangan sehingga jumlah penumpang
0.055 9.432.349 penumpang domestik dan 4 0.220
Penumpang menjadi salah satu indikator kekuatan suatu
2.122.979 penumpang internasional) atau
maskapai
meningkat 15,3 persen,

33
 Pada 2014, total penumpang di rute
internasional mengalami peningkatan
sebesar 5,3% bila dibandingkan tahun
Pangsa pasar dapat menjadi indikasi seberapa
Pangsa sebelumnya. Pangsa pasar mainbrand
besar permintaan customer terhadap produk/jasa 0.055 4 0.220
Pasar Garuda Indonesia selama 2014 mengalami
perusahaan
peningkatan sebesar 11,4% dibandingkan
2013 seiring peningkatan kapasitas dan
frekuensi Garuda Indonesia.
Meskipun kekurangan dari perusahaan
Garuda Indonesia adalah tarif yang relatif
berada diatas rata-rata jika dibandingkan
Pelayanan yang diberikan haruslah mampu untuk
dengan maskapai lain, Garuda Indonesia
Kualitas memenuhi ekspektasi dari calon penumpangn
0.038 berhasil memastikan customer 4 0.154
Pelayanan sehingga perlu menjadi hal yang diperhatikan
mendapatkan kualitas pelayanan yang
oleh perusahaan
sebanding dengan tarif yang dikeluarkan
sehingga mampu mendapatkan loyalty dan
kepercayaan dari masyarakat.
Brand maskapai Garuda Indonesia
merupakan salah satu yang paling dikenal
Merupakan aspek penting dalam perusahaan di Indonesia dan di ranah Internasional.
Brand sebagai identitas yang akan melekat pada 0.055 Penghargaan terbaru didapatkan Garuda 4 0.220
masyarakat Indonesia dari SkyTrax di kategori 'The
world's Top 10 Airlines of 2015', Garuda
Indonesia menduduki posisi 8
Melalui “Garuda Indonesia Peduli”,
Salah satu cara untuk memperluas awareness Garuda Indonesia mewujudkan komitmen
Kegiatan
masyarakat terhadap perusahaan adalah dengan terhadap pembangunan berkelanjutan
Kepedulian
melakukan kegiatan CSR (Corporate Social 0.033 dengan meningkatkan manfaat jangka 4 0.132
Terhadap
Responsibility) selain itu juga dapan membantu panjang investasi sosial dan lingkungan
Masyarakat
dalam pemberdayaan masyarakat terutama kepada masyarakat di sekitar
wilayah operasi Perseroan.

Beragamnya rute penerbangan akan memperluas Garuda Indonesia Terbang ke 60 Tujuan

Rute
kekuatan maskapai untuk menjaring dan 0.055 Domestik Garuda Indonesia Terbang ke 73 4 0.220
Penerbangan
menjangkau lebih banyak penumpang Tujuan Internasional

34

Jumlah pemasukkan yang besar dan sebanding
dengan pengeluaran dapat menjadi indikasi
Financial Pemasukan
kuatnya perusahaan baik berupa produk barang
maupun jasa
Fasilitas yang memadai akan menjadi modal
Fasilitas besar dalam meningkatkan kualitas bahkan
kuantitas pelayanan maskapai
Production/Operations
Seperti halnya fasilitas, dengan kualitas dan
kuantitas armada pesawat yang baik akan
Armada
memperkuat kemampuan untuk memberikan
pelayanan yang terbaik bagi penumpang
Dalam upaya untuk terus melakukan
pembenahan dan pengembangan, teknologi tidak
dapat dikesampingka mengingat di zaman
Research &
Teknologi modern saat ini teknologi sangat memudahkan
Development
manusia dalam mengakses kebutuhan-kebutuhan
mereka salah satunya dalam mendapatkan
layanan penerbangan
PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX:
GIAA) pada periode 1H2015 ini berhasil
membukukan laba bersih tahun berjalan
(net income year to date) sebesar USD
0.049 4 0.198
29.3 juta, meningkat sebesar 114,5 persen
dibanding periode yang sama tahun lalu
yang mengalami kerugian sebesar USD
201.3 juta.
Perusahaan Garuda Indonesia baru saja
meresmikan hangar terbesar di dunia yang
0.049 dikelola langsung oleh anak perusahaan 4 0.198
Garuda Indonesia yaitu PT. Garuda
Maintenance Facility.
Jumlah armada Garuda Indonesia adalah
0.055 4 0.220
133 dengan rata-rata usia armada 4.5 tahun
Garuda sendiri sejauh ini telah
mengembangkan dan menerapkan
berbagai aplikasi berbasis teknologi
informasi untuk meningkatkan daya saing;
diantaranya proses pengadaan secara
online (e-Procurement) dan melakukan
lelang real-time online (e-Auction)
Perusahaan pun sejak Mei 2006 telah
(mulai) menerapkan e-ticketing sesuai
0.049 3 0.148
dengan ketentuan IATA bahwa semua
airlines yang menjadi anggota IATA harus
sudah menerapkan sistem e-ticketing
secara menyeluruh pada akhir bulan Mei
2008
Manajemen Garuda Indonesia melakukan
kegiatan e-business terkait dengan
serangkaian bisnis perusahaan.
35

Masukan-masukan dari customer merupakan
Management
Feedback modal penting dalam upaya untuk mengurangi
Information Sistem
kekurangan yang terdapat di perusahaan
Weakness
Sebuah bisnis yang terlalu bergantung pada
Management Otomatisasi sistem otomatisasi apabila terjadi kesalahan
sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu
Harga tentu saja menjadi faktor utama yang
dipertimbangkan oleh cutomer khususnya dalam
Marketing Price
pemilihan maskapai penerbangan untuk
mencapai tujuan tertentu.
Kebijakan pembagian dividen yang transparan
dan jelas menjadi kekuatan yang dapat
Kebijakan
menunjukkan kualitas perusahaan yang dapat
Dividen
memperkuat posisi perusahaan dalam
mendapatkan kepercayaan dari pemegang saham
Financial
Jumlah hutang yang terlalu banyak dan tidak
Hutang sebanding dengan pelunasan dapat menjadi
sebuah masalah bagi perusahaan
Garuda Indonesia berinteraksi dan
mengumpulkan masukan-masukan dari
0.049 masyarakat melalui berbagai media 3 0.148
contohnya Facebook, Twitter, dan
YouTube
Direktur Jenderal Perhubungan Udara
Suprasetyo mengungkapkan Garuda
Indonesia sedikit mengalami gangguan
0.027 yang membuat sistem check in para 2 0.055
penumpang terganggu. "Sistem Garuda itu
karena servernya dekat dengan lokasi
kebakaran makanya off,")
Range harga penerbangan Garuda
0.038 Indonesia dikenal berada di atas rata-rata 1 0.038
jika dibandingkan dengan maskapai lain
Berdasarkan laporan tahunan tahun 2014,
disebutkan bahwa Garuda Indonesia masih
belum dapat melakukan pembagian
dividen kepada para pemengang saham,
0.044 dikarenakan masih diprioritaskannya 1 0.044
pembayaran ke kreditur lama dan juga
pendanaan untuk menyerap pertumbuhan
pasar. Hal menurut kami merupakan
kelemahan sebab hal tersebut
Garuda Indonesia terlalu berfokus pada
pengembangan perusahaan dengan
melakukan hutang. Akibatnya pada tahun
0.055 2014 Garuda Indonesia meneyebutkan 1 0.055
bahwa mereka tidak dapat melakukan
pembagian dividen. Tercatat hutang pada
tahun 2014 adalah USD64,6 juta
36
 Beban operasional Garuda Indonesia yang
Biaya operasional yang semakin tinggi mahal berdampak pada terjadinya
Biaya menyebabkan harga jual suatu produk/jasa pun turbulensi keuangan pada 2014
Production/Operations 0.055 1 0.055
Operasional meningkat (mahal) dan akibatnya penumpang (berdasarkan annual report). Hal ini
dapat beralih ke maskapai penerbangan lain berdampak pada tarif penerbangan yang
meningkat
TOTAL 1.000 3.181

37
Analisis IFE Matrix
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan alat formulasi strategi yang
meringkas dan mengevaluasi faktor Strenght (S) dan Weakness (W) dalam area fungsional
bisnis. S dan W didapatkan dari berbagai sumber informasi terkait dengan kekuatan dan
kelemahan maskapai Garuda Indonesia. Pada kolom alasan, diberikan penjelasan mengenai
pemilihan faktor S atau W. Kolom Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor
tersebut terhadap perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat
penting). Dari sisi kekuatan, sebagian besar faktor-faktor yang ada memiliki bobot yang sama
yakni 0.055 pada struktur organisasi yang kuat, strategi yang jelas, jumlah penumpang,
pangsa pasar, brand kuat yang menunjukkan identitas, rute penerbangan yang banyak serta
jumlah armada yang mumpuni. Namun secara keseluruhan dari faktor kekuatan, bobot
terendah terdapat pada layanan ‘Immigration on Board” dan kegiatan kepedulian terhadap
masyarakat dengan poin 0,033. Hal ini dikarenakan layanan tersebut hanya terbatas pada
penerbangan internasional sementara penerbangan domestik dengan skala penerbangan lebih
banyak tidak memerlukan layanan imigrasi dan kegiatan kepedulian masyarakat kurang
terekspos kepada publik sehingga masyarakat kurang memperhatikannya sebagai nilai
tambah perusahaan. Kemudian dari sisi kelemahan, bobot tertinggi terdapat pada faktor
hutang dan biaya operasional yakni 0.055. Hutang menjadi faktor yang penting dikarenakan
hutang yang di lakukan tersebut digunakan untuk pengembangan perusahaan tetapi jika
terlalu banyak dan pelunasannya yang tidak terselesaikan akan menjadi kelemahan dari
perusahaan, hutang yang dilakukan juga digunakan dalam operasional perusahaan dan biaya
operasional yang mahal akan mengurangi alokasi dana ke bidang lain yang lebih
membutuhkan. Kemudian faktor yang memiliki bobot terendah yaitu otomatisasi, tidak hanya
dalam hal operasional perusahaan yang menggunakan komponen yang otomatis tetapi juga
sistem pelayanan yang menjadi lebih mudah dengan adanya sistem online, namun untuk saat
ini sistem yang ter-otomatisasi penggunaannya masih tidak umum dan terkadang sulit bagi
masyarakat. Selanjutnya pada kolom ‘Fakta’ terdapat berbagai fakta yang menjadi bukti
kekuatan atau kelemahan yang terdapat pada perusahaan yang kemudian digunakan sebagai
bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’. Rating untuk kategori Strenght dimulai dari
3 (kekuatan yang biasa saja) dan 4 (kekuatan utama perusahaan), dan untuk kategori
Weakness dimulai dari 1 (kelemahan utama perusahaan) dan 2 (kelemahan yang masih dapat
ditoleransi). Kalkulasi akhir didapatkan total weight score untuk perusahaan Garuda
Indonesia yakni sebesar 3,181 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan secara internal
yang cukup baik.

38
 COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
Faktor Penentu Alasan Pemilihan
Bobot
Keberhasilan Faktor
Iklan merupakan salah
satu sarana penting dalam
menjalankan suatu bisnis,
sehingga dengan
Iklan 0.096
melakukan advertising
yang baik akan sangat
menunjang performa dari
maskapai
Tarif menjadi salah satu
faktor yang digunakan
oleh calon penumpang
Harga 0.064
untuk menentukan jasa
penerbangan mana yang
ingin digunakan
Kualitas pelayanan juga
diperhitungakan oleh
calon penumpang dengan
Kualitas
demikian kualitas 0.106
Pelayanan
pelayanan yang baik akan
mempengaruhi preferensi
dari calon penumpang
Garuda Indonesia Lion Group Indonesia Air Asia
Dasar Penentuan Peringkat
Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Garuda Indonesia dan AirAsia
gencar melakukan promosi,
mulai dari pemasangan iklan
di bioskop, televisi, dan media
4.000 0.383 3.000 0.287 4.000 0.383
lainnya. Khususnya AirAsia,
banyak memberikan promo
penerbangan dengan tarif yang
murah
Garuda Indonesia merupakan
maskapai yang memiliki tarif
yang di atas rata-rata
penerbangan yang ada di
Indonesia, sedangkan Lion
2.000 0.128 4.000 0.255 4.000 0.255
Group dan AirAsia merupakan
penyedia jasa penerbangan
yang memberikan banyak
promosi sehingga memiliki
tarif yang relatif lebih murah
Pada rute domestik Garuda
unggul dan tidak mempunyai
saingan yang setara. Dari sisi
kualitas pelayanan Garuda
Indonesia memasang tarif
yang berbanding lurus dengan
4.000 0.426 2.000 0.213 3.000 0.319
layanan yang diberikan yakni
full service. Sedangkan
maskapai pesaingnya
memberikan layanan medium
service dengan tarif lebih
murah.
39

Kekompetitifan maskapai
dalam bersaing di industri
penerbangan sangatlah
Kekompetitifan krusial dalam menilai 0.096
profesionalitas maskapai
dalam memberikan jasa
penerbangan yang terbaik.
Manajemen baik internal
(struktur organisasi,
sumber daya manusia)
Manajemen maupun eksternal 0.106
(kerjasama) sangat
menentukan keberhasilan
suatu perusahaan.
Setiap maskapai penerbangan
tentu melakukan
pengembangan di berbagai
bidang untuk meningkatkan
daya saing. Contohnya:
beberapa waktu lalu Garuda
Indonesia beroperasi dengan 3.000 0.287 3.000 0.287 4.000 0.383
pesawat yang lebih besar
untuk rute Jakarta-Bali.
AirAsia mulai menerapkan
teknologi e-boarding. Lion
Group menambahkan 6 rute
baru.
Garuda Indonesia
melaksanakan strategi
Quantum Leap dimana banyak
dilakukan restrukturisasi di
dalam perusahaan dan
kemudian strategi Quick Wins
dalam upaya untuk 4.000 0.426 3.000 0.319 3.000 0.319
meningkatkan efisiensi dalam
pengganggaran. Manajemen
AirAsia dan Lion Group
berfokus pada harga tiket
sebagai variable utama dalam
pengembangan perusahaan
40
 Kesetiaan pelanggan
(loyalty) didapatkan dari
kualitas penerbangan
yang diberikan
perusahaan. Dengan
Loyalty didapatkannya loyalty, 0.074
penumpang akan sulit
untuk berpindah ke
maskapai lain yang
tentunya ini menjadi salah
satu penentu keberhasilan.
Ekspansi Perusahaan
merupakan hal yang
penting dalam
keberhasilan perusahaan
Ekspansi maskapai penerbangan.
0.074
Perusahaan Dengan ekspansi yang
luas, jangkauan pun
menjadi luas serta
terjaganya eksistensi
perusahaan.
Garuda Indonesia telah
membuktikan bahwa dengan
harga relatif mahal, mereka
mampu memberikan
pelayanan yang memuaskan.
Berbeda hal nya dengan Lion 4.000 0.298 2.000 0.149 2.000 0.149
Group dan AirAsia, loyalty
pelanggannya kurang
didapatkan karena hanya
berfokus pada tarif harga yang
murah.
Semua maskapai melakukan
ekspansi terutama di
penabahan rute penerbangan
baru. Contohnya: Berdasarkan
data yang didapatkan dari
annual report Garuda
Indonesia 2014, ekspansi yang
direncanakan untuk
dilaksanakan pada 2015 yaitu
penambahan rute sebanyak 29
rute baru, 22 rute domestik, 4.000 0.298 3.000 0.223 3.000 0.223
dan 7 rute internasional. Anak
perusahaan Lion Group (Batik
Air) juga baru saja melakukan
ekspansi rute penerbangan
baru yaitu rute Jakarta-
Singapura. AirAsia Indonesia
juga tengah merencanakan
untuk menambah rute
penerbangan terutama rute
internasional.
41
 Segmentasi pasar
Pangsa pasar berhubungan
merupakan bagian dari
langsung dengan segmentasi
keseluruhan permintaan
pasar. Dari sisi ekonomi, 80%
suatu barang yang
rakyat Indonesia belum
mencerminkan golongan
sejahtera (Kompas, 15/9/15)
konsumen menurut ciri
dan banyak orang melakukan
khasnya, seperti dari
penerbangan dalam tujuan
Pangsa Pasar tingkat pendapatan, umur, 0.085 2.000 0.170 4.000 0.340 4.000 0.340
bisnis yang mengutamakan
jenis kelamin, pendidikan,
harga. Dari sisi pertumbuhan
dan juga status sosial.
jumlah penduduk, Indonesia
Semakin besar pangsa
memiliki laju pertumbuhan
pasar berdampak pada
jumlah penduduk mencapai
semakin suksesnya suatu
1,49 persen atau 4,5 juta per
perusahaan maskapai
tahun.
penerbangan.
Terhitung tahun 2014 jumlah
armada Garuda Indonesia
yakni 133 pesawat serta
Jumlah armada akan
memperhatikan keadaan
mendukung kemampuan
Armada 0.106 pesawat, yang sudah tua akan 3.000 0.319 2.000 0.213 4.000 0.426
untuk melayani lebih
diganti. Lion Air dengan
banyak penumpang.
jumlah armada 103 pesawat
dan Indonesia Air Asia 160
pesawat.

42
 Maskapai-maskapai
penerbangan memiliki pusat
training masing-masing
Peningkatan terhadap pekerjanya yang merupakan
kualitas sumber daya pusat pendidikan dan pelatihan
manusia menjadi faktor bagi karyawan yang
penting di berbagai sektor memenuhi standar
Sumber Daya dalam organisasi. internasional. Garuda
0.096 4.000 0.383 4.000 0.383 4.000 0.383
Manusia Contohnya: karyawan Indonesia memiliki Garuda
yang bekerja dibidang Indonesia Training Center
perencanaan strategi, (GITC). LionAir memiliki
pelayanan, dan juga Lion Air Training Center
maintenance. (LTC). AirAsia juga
membangun pusat pelatihan
pilot dan pramugari di
Indonesia.
Supply terhadap hal-hal Masing-masing maskapai
yang menunjang memiliki strategi tersendiri
keberlangsungan dalam menunjang supply nya.
penerbangan seperti Sebagai contoh Garuda
Pengadaan 0.096 4.000 0.383 2.000 0.191 3.000 0.287
pengadaan pesawat Indonesia dan AirAsia
sangatlah krusial dan memiliki sistem e-
harus dikelola dengan procurement untuk mengatur
baik jaringan pemasok yang masuk.
Total 1.000 3.500 2.862 3.468

43
Analisis Bobot
Bobot diberikan kepada faktor penentu keberhasilan dengan skala 0-1 (0 untuk sangat
tidak penting dan 1 untuk sangat penting. Untuk mempermudah dalam menentukan nilai
bobot maka kami menggunakan skala 1-5 terdahulu yang kemudian di convert dalam skala 0-
1. Dari hasil keseluruhan didapatkan bobot tertinggi yakni bernilai 1,06 pada faktor Kualitas
Pelayanan, Manajemen, dan Armada. Hal ini menunjukkan bahwa ketiga faktor tersebut
mempunyai pengaruh paling besar terhadap keberhasilan maskapai penerbangan. Dengan
kualitas pelayanan yang baik maka suatu perusahaan dapat pula unggul dalam faktor penentu
keberhasilan yang lain, sebagai contoh kekompetitifan dan loyalty. Dari sisi manajemen,
perusahaan dengan manajemen yang baik akan sukses mentargetkan visi dan misi yang
dimiliki. Faktor yang tidak kalah penting yakni Armada. Maskapai penerbangan dengan
armada berjumlah banyak mempunyai kesempatan lebih besar dalam menggapai
pelanggannya. Selanjutnya, bobot terendah ada pada faktor Harga. Faktor ini memang
menjadi salah satu kunci menang dalam persaingan, akan tetapi harga bukanlah menjadi
segalanya karena harus dibandingkan dengan fitur kualitas yang didapatkan.

Analisis Peringkat
Setelah melakukan perhitungan terhadap bobot untuk tiap Faktor Penentu
Keberhasilan, kemudian ditentukan peringkat yang menunjukkan bagaimana perusahaan
memanfaatkan atau menjalankan faktor tersebut dengan nilai 1 sampai 4 (1 berarti buruk dan
4 berarti baik). Selanjutnya, peringkat tersebut dikalikan bobot faktor tersebut dan
menghasilkan skor untuk faktor tersebut. Skor tiap faktor tersebut kemudian di jumlahkan
dan nilai total untuk Garuda Indonesia yaitu 3.5, Lion Group 2.862, dan AirAsia Indonesia
3.468. Nilai tertinggi yang diraih oleh Garuda Indonesia menunjukkan bahwa Garuda
Indonesia mampu memanfaatkan faktor-faktor tersebut lebih unggul dibandingkan dengan
perusahaan lain. Garuda Indonesia lemah dalam faktor Harga dan pangsa pasar. Harga tidak
menjadi kekuatan utama Garuda Indonesia akan tetapi Kualitas Pelayanan yang dikuatkan.
Hal ini masuk akal karena harga berbanding lurus dengan kualitas. Dari sisi pangsa pasar,
faktor ini pun berkaitan langsung dengan harga serta perkonomian rakyat Indonesia.

44
 BAB VI
MATCHING STAGE

6.1 Matriks SWOT

Tabel Matriks SWOT Garuda Indonesia
INTERNAL
EXTERNAL
OPPORTUNITIES
1. Berada di bawah naungan
BUMN
2. Teknologi menggunakan
internet
3. Persaingan antar maskapai
low-cost
4. Demand jasa penerbangan
domestik maupun
internasional
5. Penurunan harga avtur oleh
Pertamina
THREATS
1. Keadaan alam yang sulit
untuk diprediksi
2. Malfungsi jaringan sistem
online
3. Biaya maintenance, repair
and overhaul (MRO) di
Indonesia yang mahal
4. Pelemahan nilai mata uang
rupiah
5. Persaingan dalam hal
periklanan
STRENGTHS
1. Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
jangka panjang "Quantum
Leap"
2. Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board)
3. Pangsa pasar 2014
mengalami peningkatan
11,4% dari 2013
4. Brand yang kuat di ranah
Internasional
5. Tujuan penerbangan yang
relatif banyak
SO Options
 (S1 – O1) Melakukan
inovasi dengan dukungan
dari pemerintah
 (S2 – O2, O4) Melakukan
promosi di berbagai media
untuk menarik customer
penerbangan internasional
 (S3, S4, S5 – O3, O4)
Meningkatkan kualitas
pelayanan yang diimbangi
dengan harga yang relatif
terjangkau guna
meningkatkan pangsa pasar
ST Options
 (S2, S4, S5 – T5)
Memanfaatkan brand yang
kuat untuk menarik
konsumen khususnya
melalui periklanan
 (S1 – T3, T4)
Mengoptimalkan strategi
Quick Wins guna mengatasi
kondisi nilai mata uang
rupiah yang melemah serta
efisiensi biaya pengeluaran
WEAKNESSES
1. Sistem online yang kerap
bermasalah
2. Range harga penerbangan
berada di atas rata-rata
3. Belum dapat melakukan
pembagian dividen kepada
para pemegang saham
4. Hutang pada 2014 sebesar
USD64,6 juta yang belum
lunas
5. Beban operasional yang
mahal
WO Options
 (W1 – O2) Memperbaharui
teknologi yang digunakan
guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
 (W4 – O2, O3, O4)
Menggencarkan promosi
untuk anak perusahaan
Citilink sebagai salah satu
upaya untuk mengurangi
hutang perusahaan
 (W5 – O5) Penurunan
harga avtur dapat
dimanfaatkan untuk
mengurangi biaya
operasional yang tinggi
WT Options
 (W2, W3, W4, W5 – T3,
T4) Mengontrol cashflow
untuk mengurangi beban
operasional
 (W1 – T2) Memperbaharui
teknologi yang digunakan
guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
 (W2 – T5) Melakukan
berbagai pertimbangan
harga agar dapat
memberikan promosi yang
lebih menarik

45
6.2 MATRIKS SPACE GARUDA INDONESIA
Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia
FINANCIAL STRENGTH Ratings INDUSTRY STRENGTH Ratings
• Tingkat pengembalian aset PT Garuda
• Potensi permintaan dari konsumen
Indonesia tahun 2014 adalah -12%, 1 5
yang cukup besar
sedangkan tahun sebelumnya 0,5%
• Laba bersih tahun berjalan pada 2014
• Regulasi penerbangan dimana biaya
menurun 28,3% dari tahun sebelumnya 1 1
bahan bakar dan pajak yang tinggi
menjadi USD372.000.000
• Utilisasi kapasitas dan produktivitas
• Jumlah pendapatan usaha meningkat
3 faktor eksternal seperti bandara bagi 6
4,63% menjadi USD3.933.530.272
Garuda Indonesia baik
• Liabilitas atau hutang meningkat
• Stabilitas keuangan negara yang
sebesar 16,98% dari tahun sebelumnya 1 1
tengah buruk
menjadi USD2.184.103.458
Total 6 Total 13
Average 1.5 Average 3.25
ENVIRONMENTAL STABILITY Ratings COMPETITIVE ADVANTAGE Ratings
• Laju inflasi pada bulan Oktober 2015
adalah 6.25%, sementara target Bank • Pangsa pasar Garuda Indonesia yang
-5 -2
Indonesia untuk laju inflasi pada tahun cukup besar yaitu 37%
2015 adalah 4±1%
• Barriers yang tinggi bagi kompetitor
-1 • Kualitas layanan yang baik -1
untuk masuk ke persaingan
• Range harga produk sejenis yang pada
• Tingkat kesetiaan pelanggan yang
umumnya lebih rendah dari Garuda -5 -6
rendah (sensitif terhadap harga)
Indonesia
• Memiliki kontrol terhadap supplier
• Price elasticity of demand yang tinggi
(PT GMF Aeroasia) dan distributor (PT
menyebabkan demand yang selalu -5 -1
Abacus Distribution Systems
berubah
Indonesia)
Total -16 Total -10
Average -4 Average -2.5

Tabel Ringkasan Poin Matriks SPACE

Faktor Poin
CA -2.5
IS 3.25
X-axis 0.75
FS 1.5
ES -4
Y-axis -2.5

46
 SPACE
3
FS

CA 0 IS
-3 -2 -1 0 1 2 3

-1

-2

-3
ES

Gambar Matriks SPACE Garuda Indonesia

Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia bersaing dengan baik
walaupun keadaan perindustrian kurang stabil. Strategi yang tepat untuk profil Competitive
ini adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk dan joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi
kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak dibidang perawatan dan
penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution Systems
Indonesia yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni
anak perusahaan bernama Citilink yang bergerak dibidang maskapai penerbangan low-cost.
Selain itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture guna mempermudah akses
dan jaringan.

6.3 Matriks IE

IFE Total Weighted Score

Strong Average Weak
4.0 3.0 2.0 1.0
EFE High
3.0
I II III
Total
Weigthe Medium
2.0
IV V VI
d Score Low
1.0
VII VIII IX
Gambar Matriks IE Garuda Indonesia

47
 Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan
bobot tertimbang senilai 3.181 sehingga dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks
EFE didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom High.
Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini
menunjukkan bahwa Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical
integration) dengan tetap meningkatkan dan membangun secara intensif dan terintegrasi.

6.4 Matriks BCG

Gambar Matriks BCG

Tabel Industry Sales Growth Rate

Tahun Jumlah Penumpang (orang) Growth Rate (%)

2008 72,532,538 -
2009 84,256,167 16.16%
2010 99,391,386 17.96%
2011 118,310,916 19.04%
2012 140,176,655 18.48%
2013 151,163,320 7.84%
2014 145,515,229 -3.74%

Pada matriks BCG range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100%
sampai dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth rate tahun terakhir dikurangkan
dengan rata-rata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009 –
2013 sebesar 15.9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan

48
industry sales growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh
posisi perusahaan dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air
dengan 37% sedangkan Lion Air sendiri 46% dan sisanya milik maskapai lain.
𝑃𝑎𝑛𝑔𝑠𝑎 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛
Relative Market Share Position =
𝑃𝑎𝑛𝑔𝑠𝑎 𝑃𝑎𝑠𝑎𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑇𝑒𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖

37%
=
46%
= 0.804
Dari perhitungan diatas didapatkan range Industry Sales Growth Rate sebesar -19.6%
dan range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong
dalam kolom Cash Cows. Dapat disimpulkan bahwa Garuda Indonesia merupakan unit bisnis
yang memiliki pangsa pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang yang tidak
begitu signifikan. Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi
dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut
digunakan untuk keperluan perusahaan dibidang lain seperti pengembangan anak perusahaan
dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk
mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas
dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi
kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment.
Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur
penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.

49
6.5 Matriks Grand Strategy

Rapid Market Growth

Strong
Competitive
Position

Posisi perusahaan pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile
Matrix (CPM) dan Market Growth dari internal perusahaan.
Sumbu X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM
Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth internal perusahaan (data historis)
Garuda Indonesia memiliki bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan persentase growth
tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71 maka jika dimasukkan kedalam
matriks posisi Garuda Indonesia terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan bahwa posisi
Garuda Indonesia kuat dalam persaingan namun berada pada pertumbuhan industri yang
lambat. Strategi yang tepat bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi baik itu horizontal,
concentric maupun conglomerate diversification serta dengan kerja sama joint venture.

50
6.6 Matriks QSPM
QSPM 1
Integration Strategy Intensive Strategy Diversification Strategy Defensive Strategy
Joint
Market Market Product
Forward Backward Horizontal Horizontal Concentric Conglomerate Retrenchment Divestiture Venture
Penetration Development Development

Opportunities Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Pemerintah sebagai
1 pendukung badan-badan usaha 0.08 2 0.15 4 0.31 1 0.08 3 0.23 4 0.31 4 0.31 3 0.23 3 0.23 4 0.31 3 0.23 2 0.15 4 0.31
milik negara
Teknologi menggunakan
2 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30
internet
Persaingan antar maskapai
3 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 4 0.44 1 0.11 0 0.00 - 0.00 3 0.33
penerbangan low-cost
Demand jasa penerbangan baik
4 domestik maupun 0.09 4 0.35 2 0.18 3 0.26 3 0.26 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.26
internasional
Penurunan harga avtur oleh
5 0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 3 0.30 1 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
Pertamina
Threats
Keadaan alam yang sulit
1 0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33 - 0.00 - 0.00 - 0.00 1 0.11 1 0.11 1 0.11 - 0.00 - 0.00 - 0.00
diprediksi
Malfungsi jaringan sistem
2 0.11 4 0.44 2 0.22 3 0.33 3 0.33 1 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 - 0.00 - 0.00 3 0.33
online
Biaya maintanance, repair, dan
3 overhaul (MRO) di Indonesia 0.11 1 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 2 0.22 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 3 0.33
yang mahal
Pelemahan nilai mata uang
4 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
rupiah

Persaingan dalam hal

5 0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 - 0.00 - 0.00 3 0.30
periklanan
Total 1.00

51
Strength
Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
1 0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 2 0.23 3 0.34 3 0.34 2 0.23
jangka panjang "Quantum
Leap"
Meningkatkan pelayanan
2 0.07 4 0.28 1 0.07 1 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 3 0.21 2 0.14 1 0.07 - 0.00 - 0.00 3 0.21
(Imigration on Board )

Pangsa pasar 2014 mengalami

3 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 3 0.34 4 0.46
peningkatan 11,4% dari 2013

Brand yang kuat di ranah

4 0.11 4 0.46 1 0.11 3 0.34 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 1 0.11 1 0.11 4 0.46
Internasional
Tujuan penerbangan yang
5 0.11 4 0.46 2 0.23 2 0.23 4 0.46 4 0.46 1 0.11 4 0.46 4 0.46 1 0.11 1 0.11 1 0.11 3 0.34
relatif banyak
Weakness
Sistem online yang kerap
1 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 4 0.28 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 - 0.00 - 0.00 3 0.21
bermasalah
Range harga penerbangan
2 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
berada di atas rata-rata
Belum dapat melakukan
3 pembagian dividen kepada 0.09 4 0.37 4 0.37 4 0.37 4 0.37 3 0.28 4 0.37 3 0.28 3 0.28 3 0.28 4 0.37 4 0.37 1 0.09
para pemegang saham
Hutang pada 2014 sebesar
4 USD64,6 juta yang belum 0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 1 0.11
lunas

5 Beban operasional yang mahal 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34
Total 1.00
Sum Total Attractiveness Score 7.20 5.27 6.35 6.93 6.18 6.26 5.96 6.62 5.03 4.11 3.82 4.97

52
Analisis QSPM 1
Dari tabel analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan 5 faktor IFE dan EFE
dengan bobot tertinggi, dibandingkan terhadap rekomendasi strategi yang didapatkan dari IE
Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive Strategi kemudian juga
rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal
Attractiveness terhadap masing-masing jenis integrasi dan strategi intensif. Dari ketiga
strategi dapat dilihat bahwa pada Integration Strategi, poin tertinggi ada pada forward
integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan dan penetrasi pasar akan lebih
tepat untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive Strategy poin
tertinggi ada pada market penetration, dimana bagaimana cara perusahaan melakukan
penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi diversifikasi,
poin tertinggi ada pada concentric diversification dan dalam industri penerbangan, dapat
dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan low-cost dan PT Garuda
Indonesia sendiri telah melakukan strategi ini dengan adanya anak perusahaannya yaitu PT
Citilink. Pada Defensive Strategy¸ poin tertinggi ada pada strategi retrenchment, dengan
demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak memiliki solusi lain maka
dapat menggunakan strategi retrenchment sebagai contoh penutupan rute penerbangan yang
tidak menguntungkan.

53
 5
4
2
1
5
3
2

Threats

online

rupiah
internet
QSPM 2

diprediksi
Pertamina

periklanan
yang mahal
Opportunities

milik negara

internasional
4 domestik maupun
Pemerintah sebagai

Persaingan dalam hal

penerbangan low-cost

Keadaan alam yang sulit

Teknologi menggunakan

Malfungsi jaringan sistem

Persaingan antar maskapai

Pelemahan nilai mata uang

Penurunan harga avtur oleh

3 overhaul (MRO) di Indonesia

1 pendukung badan-badan usaha

Biaya maintanance, repair, dan

Demand jasa penerbangan baik

Total
1.00
0.10
0.10
0.11
0.11
0.11
0.10
0.09
0.11
0.10
0.08
Weight
(S1 – O1) Melakukan inovasi dengan dukungan

3
1
2
1
1
1
3
3
3
4
AS dari pemerintah

0.30
0.10
0.22
0.11
0.11
0.10
0.26
0.33
0.30
0.31
TAS

(S2 – O2, O4) Melakukan promosi di berbagai

4
3
1
2
1
1
3
4
4
2
AS

media untuk menarik customer penerbangan

S-O

internasional

0.40
0.30
0.11
0.22
0.11
0.10
0.26
0.44
0.40
0.15
TAS

(S3, S4, S5 – O3, O4) Meningkatkan kualitas

3
3
3
1
1
3
3
4
3
2
AS

pelayanan yang diimbangi dengan harga yang

relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa
pasar

0.30
0.30
0.33
0.11
0.11
0.30
0.26
0.44
0.30
0.15
TAS

(W1 – O2) Memperbaharui teknologi yang

4
2
1
3
1
1
3
2
4
1
AS

digunakan guna mengantisipasi sistem online

yang bermasalah

0.4
0.2
0.1
0.4

0.11
0.33
0.11
0.26
0.22
0.08
TAS

(W4 – O2, O3, O4) Menggencarkan promosi

4
3
2
1
1
1
4
4
4
3
AS

untuk anak perusahaan Citilink sebagai salah satu

upaya untuk mengurangi hutang perusahaan
W-O

0.4
0.3
0.1
0.4

0.22
0.11
0.11
0.35
0.44
0.23
TAS

2 (W5 – O5) Penurunan harga avtur dapat

4
4
1
1
4
4
3
1
2
AS

dimanfaatkan untuk mengurangi biaya

operasional yang tinggi
0.2
0.4
0.4
0.1

0.44
0.11
0.11
0.35
0.33
0.15
TAS

(S2, S4, S5 – T5) Memanfaatkan brand yang kuat

4
3
1
1
1
1
4
3
3
2
AS

untuk menarik konsumen khususnya melalui

periklanan
0.4
0.3
0.1
0.3

0.11
0.11
0.11
0.35
0.33
0.15
TAS
S-T

(S1 – T3, T4) Mengoptimalkan strategi Quick

3
4
4
2
1
3
3
4
3
1
AS

Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang

rupiah yang melemah serta efisiensi biaya
0.3
0.4
0.3
0.3

pengeluaran
0.44
0.22
0.11
0.26
0.44
0.08
TAS

(W2, W3, W4, W5 – T3, T4) Mengontrol

3
4
4
2
1
3
3
4
2
1
AS

cashflow untuk mengurangi beban operasional

0.3
0.4
0.3
0.2

0.44
0.22
0.11
0.26
0.44
0.08
TAS

(W1 – T2) Memperbaharui teknologi yang

4
2
1
3
1
1
3
2
4
1
AS

digunakan guna mengantisipasi sistem online

yang bermasalah
W-T

0.4
0.2
0.1
0.4

0.11
0.33
0.11
0.26
0.22
0.08
TAS

(W2 – T5) Melakukan berbagai pertimbangan

3
1
2
3
1
1
3
4
4
2
AS

harga agar dapat memberikan promosi yang lebih

menarik
0.30
0.10
0.22
0.33
0.11
0.10
0.26
0.44
0.40
0.15
TAS

54
Strength
Melakukan strategi jangka
pendek "Quick Wins" dan
1 0.11 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34
jangka panjang "Quantum
Leap"
Meningkatkan pelayanan
2 0.07 2 0.14 4 0.28 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 3 0.21
(Imigration on Board )

Pangsa pasar 2014 mengalami

3 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 3 0.34 3 0.34 4 0.46 4 0.46 2 0.23 4 0.46
peningkatan 11,4% dari 2013

Brand yang kuat di ranah

4 0.11 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46
Internasional
Tujuan penerbangan yang
5 0.11 4 0.46 3 0.34 2 0.23 4 0.46 4 0.46 3 0.34 4 0.46 4 0.46 4 0.46 4 0.46 3 0.34
relatif banyak
Weakness
Sistem online yang kerap
1 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21
bermasalah
Range harga penerbangan
2 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 1 0.08 3 0.24
berada di atas rata-rata
Belum dapat melakukan
3 pembagian dividen kepada 0.09 3 0.28 2 0.18 4 0.37 2 0.18 3 0.28 4 0.37 3 0.28 3 0.28 3 0.28 2 0.18 2 0.18
para pemegang saham
Hutang pada 2014 sebesar
4 USD64,6 juta yang belum 0.11 3 0.34 2 0.23 4 0.46 2 0.23 3 0.34 4 0.46 3 0.34 3 0.34 3 0.34 2 0.23 2 0.23
lunas

5 Beban operasional yang mahal 0.11 4 0.46 3 0.34 4 0.46 2 0.23 3 0.34 4 0.46 2 0.23 4 0.46 4 0.46 2 0.23 3 0.34
Total 1.00
Sum Total Attractiveness Score 5.64 5.32 5.96 4.76 5.91 5.82 5.21 6.42 6.32 4.76 5.43

55
Analisis QSPM 2
Pada QSPM yang menentukan strategi SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil
strategi yang terpilih antara lain:
 Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan
harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi
5,96.
 Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink
sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan bobot 5,91
 Strategi S-T terpilih yakni mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi
kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran
dengan bobot 6,42
 Strategi W-T terpilih yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional
dengan bobot 6.32
Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S-
T dengan mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang
rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda
Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan
restrukturisasi rute-rute penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan
kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan Overhead dengan
penurunan biaya overhead hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan biaya yang tidak
memberikan nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins
yang diterapkan oleh PT Garuda Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu
menekan biaya operasional yang membengkak, namun tanpa mengurangi sisi kualitas dalam
hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk mewujudkan hal tersebut. Strategi
tersebut dapat menjadi pertimbangan utama untuk direalisasikan oleh PT Garuda Indonesia,
sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin yang signifikan sehingga tetap
dianggap sebagai pilihan.

56
 BAB VII
KESIMPULAN

7.1 Kesimpulan
Perkembangan industri sangat pesat sebanding dengan persaingan yang semakin ketat.
Sebuah perusahaan akan mampu untuk survive apabila memiliki strategi perusahaan yang
baik. Beberapa langkah dalam perencanaan strategi yang tepat yakni tahap input, tahap
pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap input terdiri matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) yang membahas mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, matriks
External Factor Evaluation (EFE) yang membahas faktor eksternal berkaitan dengan peluang
dan ancaman, Competitive Profile Matrix (CPM) yang membahas posisi perusahaan diantara
para pesaing utamanya, dan analisis jenis strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.
Selanjutnya, pada tahapan kedua yang adalah tahap pencocokkan terdiri dari matriks SWOT
(Strategi S-O yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang
ada, Strategi W-O yang mengurangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada,
Strategi S-T yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, Strategi W-T dengan
taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menolak ancaman), matriks SPACE yang
membahas dimensi internal dan eksternal, matriks IE yang menggunakan data EFE dan IFE
untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail, matriks BCG dan matriks Grand Strategy
dengan menggunakan data CPM untuk dimensi posisi kompetitif dan market growth internal
perusahaan. Setiap matriks pada tahap pencocokkan memiliki hasil rekomendasi strategi
masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu, pada tahap terakhir atau tahap pengambilan
keputusan dilakukan pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan dengan menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Tahap akhir dari penelitian ini, QSPM menghasilkan bahwa strategi yang tepat untuk
dilakukan PT Garuda Indonesia adalah sebagai berikut.
 Strategi integrasi yakni integrasi kedepan dengan mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas distributor ataupun pengecer yang bertujuan agar lebih
mendekat kepada end user. Contoh implementasi dari strategi ini yaitu dengan
mengembangkan anak perusahaannya dibidang travel yang sepenuhnya menggunakan
fasilitas Garuda Indonesia
 Strategi intensif yakni penetrasi pasar dengan meningkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini dipasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Contoh

57
 implementasinya yaitu meningkatkan jumlah tenaga penjual sebagai respon terhadap
produk layanan baru yang dikembangkan.
 Strategi diversifikasi yakni concentric dengan menambah produk/jasa baru yang
masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Sebagai contoh bidang pelayanan yang
lebih spesifik seperti yang telah dilakukan sebelumnya yakni first class, serta terus
mengembangkan rute-rute penerbangan baru.
 Strategi defensif yakni retrenchment, apabila terjadi kemunduran terus menerus perlu
melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk
membalikkan penjualan dan laba yang menurun,
 Strategi kerja sama yakni joint venture, apabila ingin melakukan kerja sama yang
tepat adalah dengan membentuk kemitraan sementara dengan tujuan memanfaatkan
beberapa peluang, dan
 Strategi SWOT poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S-T dengan
mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah
yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Strategi ini sudah diimplementasikan
oleh Garuda Indonesia akan tetapi perlu lebih mengontrol agar tujuan utama dapat
tercapai.

7.2 Saran
Saran penulis sebagai pedoman untuk penelitian sejenis ke arah yang lebih baik yakni
melakukan pengumpulan data yang lebih valid sebagai contoh observasi langsung terhadap
perusahaan, kuesioner, dan wawancara.

58
 DAFTAR PUSTAKA

http://www.hukumonline.com/berita/baca/hol8412/terbukti-melakukan-integrasi-vertikal-
garuda-dihukum-bayar-denda-rp1-miliar

http://market.bisnis.com/read/20150512/192/432734/ini-kinerja-7-anak-usaha-garuda-
indonesia-giaa-dalam-3-bulan

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/garuda-indonesia-experience/in-
flight/immigration/index.page

http://beritatrans.com/2014/09/02/tekan-kerugian-garuda-indonesia-tutup-rute-rugi/

https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/

http://economy.okezone.com/read/2015/11/07/320/1245450/peluang-besar-maskapai-
nasional-masih-minim-dukungan

http://ekbis.sindonews.com/read/1060711/34/industri-penerbangan-masih-terbebani-regulasi-
1447234843

http://finansial.bisnis.com/read/20150729/309/457454/garuda-indonesia-giaa-tingkatkan-
pangsa-pasar-penerbangan-domestik

http://nasional.sindonews.com/read/1060846/16/keuangan-negara-terancam-1447271859

http://jakartaglobe.beritasatu.com/business/garuda-indonesia-air-france-klm-mulling-joint-
venturestandard-headline/

https://en.wikipedia.org/wiki/Porter%27s_generic_strategies

http://www.maxi-pedia.com/efe+matrix+external
http://www.maxi-pedia.com/IFE+EFE+matrix+internal+factor+evaluation

59