ANALISIS KASUS INDIVIDUAL, PENGGANTI KULIAH DARING

ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT

JUMAT 27 MARET 2020
Dosen : Prof. Djamaludin Ancok, Ph.D

INSTRUKSI:
Lakukan analisis pada kasus berikut ini dengan menggunakan teori yang anda
pelajari di kuliah Organizational Change and Development dan Leadership and
Organizational Behavior. Tugas yang anda buat dikirim ke email
ancokmm@gmail.com paling lambat harus dikirim 3 hari setelah kuliah. Terima
kasih.

Mengelola Tanpa Manajer (Managing without Manager_

Ricardo Semler
(Sumber: Semler, R. Maverick: The Success Story Behind the World’s Most
Unsual Workplace. New York: Warner Book, 1993.

Di Brasilia, di mana paternalisme dan perusahaan keluarga masih

berkembang dengan baik, saya menjadi presiden dari suatu perusahaan
manufaktur yang memperlakukan 800 pekerjanya sebagai orang dewasa
yang bertanggung jawab. Kebanyakan dari mereka -termasuk para pekerja
pabrik- menetapkan jam kerjanya sendiri. Semua memiliki akses atas
pembukuan perusahaan. Mayoritas dari mereka ikut dalam pengambilan
keputusan perusahaan yang penting. Semua orang menerima gaji bulanan,
apapun pekerjaan mereka, dan lebih dari 150 dari anggota manajemen
menentukan gaji dan bonusnya sendiri.
Hal ini kedengarannya seperti cara yang tidak konvensional dalam
menjalankan suatu bisnis, tetapi rupanya hal ini berlangsung dengan baik.
Pada tahun 1980, Semco hampir saja mengalami bencana keuangan, tetapi
Semco adalah salah satu perusahaan di Brasilia yang tumbuh paling cepat,
dengan laba pada tahun 1988 mencapai 10% dari penjualan sebesar $ 37
juta. Kelima pabrik yang ada menghasilkan sejumlah produk dengan
sofistikasi yang tinggi, termasuk pompa kapal, scanner digital, mesin cuci
piring komersial, filter truk, dan mesin pengaduk yang dapat digunakan
untuk mengaduk permen karet sampai bahan bakar roket. Pelanggan kami
mencakup perusahaan Alcoa, Saab, dan General Motors. Kami telah
membangun beberapa pabrik kue bagi Nabisco, Nestle, dan United Biscuits.
Pesaing kami antara lain adalah AMF, Worthington Industries, Mitsubishi
Heavy Industries, dan Carier.
Asosiasi pengusaha, serikat pekerja, dan pers telah berulang kali
memilih kami sebagai perusahaan yang merupakan tempat kerja terbaik di
Brasilia. Faktanya menunjukkan bahwa kami tidak pernah mengiklankan
lowongan pekerjaan, berita dari mulut ke mulut sudah menyediakan 300
calon bagi setiap lowongan jabatan. Lima manajer puncak kami -kami sebut
mereka sebagai konselor- termasuk bekas direktur sumber daya manusia
dari Ford Brasil: ia seorang eksekutif veteran yang sudah bekerja 15 tahun
bagi Chrysler, dan seorang yang telah meninggalkan jabatannnya sebagai
presiden dari perusahaan yang lebih besar untuk bekerja bagi Semco.
Pada saat saya bergabung dengan perusahaan ini pada tahun 1980, 27
tahun setelah ayah saya mendirikannya, Semco memiliki 100 orang pekerja,
menghasilkan pompa hidrolik bagi kapal, mengahsilkan pendapatan sebesar
$4 juta, dan berada di pinggir jurang kehancuran. Selama tahun 1981 dan
1982 kami lari dari bank yang satu ke bank yang lain untuk mendapatkan
kredit, dan kami harus melawan desas desus yang mengatakan bahwa
perusahaan kami akan hancur. Kami sering bekerja sampai larut malam
untuk membaca dokumen dan catatan dari para eksekutif yang terhormat
untuk menemukan apakah masih ada kontrak-kontrak yang dibuat secara
pribadi dan dilupakan.
Kebanyakan manajer dan anggota Dewan Komisaris yang berasal dari
luar segera setuju akan dua kebutuhan mendesak: menjadi Profesional dan
Berdiversifikasi. Sebenarnya dua gagasan ini sudah dibicarakan selama
bertahun-tahun, tetapi tidak pernah diwujudkan
Selama dua tahun, dengan cara bergantung pada ujung jari kami, kami
mencari lisensi untuk membuat produk-produk perusahaan lain di Brasilia.
Kami terus bepergian. Saya ingat bahwa saya pernah makan pagi di Oslo,
makan siang di New York, makan malam di Cincinnati, dan bermalam di San
Fransisco. Perusahaan kami tidak memiliki reputasi internasional dan
demikian pula negara kami. Kondisi politik Brasilia yang eksentrik dan
regulasi bisnis yang berbelit-belit, menakutkan banyak perusahaan.
Tetapi, pada akhirnya kemujuran dan usaha yang tak henti-henti di
empat benua memberikan hasilnya juga. Pada tahun 1982, kami telah
menandatangni tujuh kesepakatan lisensi. Divisi perkapalan kami -yang
semua merupakan seluruh bisnis kami- sekarang hanya menghasilkan 60 %
dari penjualan. Disamping itu, semua manajer yang menangani perusahaan
adalah orang-orang profesional yang tidak memiliki koneksi dengan
keluarga.
Setelah Semco mampu berdiri di atas kakunya sendiri, kami memasuki
periode akuisisi yang membtutuhkan biaya beberapa juta dolar dan berjuta-
juta kerugian lagi selama dua sampai tiga tahun berikutnya. Semua
pertumbuhan ini dibiayai oleh bank dengan suku bunga 30% diatas besarnya
inflasi, yang pada waktu itu berkisar antara 40% sampai dengan 900% per
tahun. Tidak ada uang yang dapat digunakan untuk investasi jangka panjang
di Brazilia pada waktu itu, sehingga semua kredit yang diterima harus
dibayar kembali dalam 90 hari. Kami tidak menerima sepeserpun dari
pemerintah dan lembaga keuangan lain, dan kami juga tidak pernah mau
membayar uang suap.
 Apa yang menyebabkan kami berhasil mempertahankan kelangsungan
hidup kami? Tentu saja kerja keras. Dan kemujuran, suatu hal yang berlaku
bagi semua perusahaan bisnis lain yang berhasil. Tetapi yang paling penting,
saya pikir, adalah perubahan drastis yang kami lakukan pada konsep
manajemen. Tanpa perubahan itu, kerja keras dan kemujuran pun tidak akan
mampu menarik kami keluar dari bahaya kehancuran.
Semco memiliki tiga nilai fundamental yang menjadi landasan bagi
sekitar 30 program manajemen kami. Nilai-nilai itu – demokrasi, berbagi
laba, dan informasi – bekerja di dalam suatu lingkaran yang rumit, yang satu
tergantung pada dua yang lain. Bila kita menghilangkan yang satu, yang
lainnya akan kehilangan makna. Struktur korporasi kami, kebebasan pekerja,
hubungan industrial, pembtasan ukuran pabrik – semua merupakan produk
dari komitmen kami pada prinsip-prinsip tersebut.
Gambar 1. Tiga Nilai Perusahaan.

Democracy Information

SEMCO

Profit Sharing

Tidak untuk memindahkan program manajemen dari peusahaan yang

satu ke perusahaan yang lain. Di Amerika Selatan, orang biasanya menrima
bahwa struktur dan style kami tidak bisa ditiru. Semco biasanya terlalu kecil,
terlalu besar, terlalu jauh, terlalu muda, terlalu tua, atau terlalu memuakkan
bagi perusahaan lain.
Kami mungkin sekali terlalu khusus. Kami melakukan manufaktur
selular dari produk-produk berteknologi canggih, dan kami bekerja pada
tingkatan mutu dan harga yang tinggi. Oleh karena itu, para pengkritik kami
mungkin benar. Mungkin segala sesuatu yang kami kerjakan tidak dapat
menjadi cetak biru bagi orang lain. Meskipun begitu, di dunia industri yang
metode-metodenya mulai menunjukan tanda-tanda keusangan, manfaat dari
berbagi pengalaman adalah pada dorongannya untuk melakukan
eksperimentasi dan menanamkan benih-benih bagi perubahan konseptual.
Oleh karena itu, silahkan saja kalau orang tidak setuju dengan kami.
Suasana Partisipatori yang Membuat Suasana Kegerahan
Yang pertama dari tata nilai Semco adalah demokrasi, atau keterlibatan
pekerja. Jelas pekerja yang mengendalikan kondisi kerja mereka sendiri,
akan menjadi lebih bahagia bila dibandingkan dengan mereka yang tidak
diberi kesempatan berbuat begitu. Jelas bahwa kita tidak pula dapat
membandingkan suatu perusahaan yang selalu harus menghadapi
kepatuhan yang dicapai dengan banyak keluhan dari para pekerjanya
dengan perusahaan-perusahaan lain yang menikmati partisipasi
menggairahkan dari para pekerja.
Tetapi 90% dari manajemen partisipatif hanyalah menimbulkan
kegerahan. Hal itu bukan terjadi karena niatnya tidak baik. Tetapi hal itu
terjadi karena keterlibatan pekerja adalah isyu yang begitu kompleksnya,
begitu sukarnya, dan begitu tidak biasanya, serta menimbulkan frustasi yang
menyebabkannya lebih mudah untuk membicarakannya daripada
menjalankannya.
Kami menemukan empat halangan besar untuk menerapkan
manajemen partisipatif: ukuran, hirarki, kurangnya motivasi, dan
ketidakpedulian di dalam suatu satuan produksi yang besar, orang merasa
kecil, tidak bernama, dan merasa tidak mampu untuk mempengaruhi
bagaimana kerja harus dijalankan atau bagaimana pada akhirnya bisa ikut
dalam pencapaian laba. Rasa tidak berdaya ini makin diperkuat oleh para
manajer yang takut kehilangan kekuasaan dan hak-hak prerogatif mereka,
cenderung untuk menolak memberikan kesempatan kepada bawahan
mereka untuk mengambil keputusan bagi diri mereka sendiri – kadang-
kadang bahkan tidak membiarkan mereka untuk menentukan kapan mereka
harus ke kamar kecil. Bahkan bila ukuran dan hirarki dapat ditanggulangi,
mengapa pekerja harus peduli akan produktivitas dan laba perusahaan?
Lagipula, bila anda sudah berhasil menjadikan mereka peduli akan hal-hal
itu, bagaimana mereka dapat mengatakan bahwa mereka telah melakukan
hal yang benar?
Seperti dikatakan Anthony Jay pada tahun 1950-an dalam bukunya
“Corporation Man”, manusia pada dasarnya tidak siap untuk bekerja di
dalam kelompok yang besar. Nenek moyang kita belum lama ini masih
hidup sebagai pemburu dan peramu. Untuk waktu lebih dari lima juta tahun,
mereka menyempurnakan kemampuan mereka untuk bekerja di dalam
kelompok yang sering kali tidak lebih besar dari sekitar 12 orang. Tetapi
kemudian muncul revolusi industri, dan mendadak pekerja berusaha untuk
berfungsi secara efisien di dalam pabrik-pabrik yang mempekerjakan
ratusan, bahkan ribuan orang. Mengorganisasikan ratusan orang ini dalam
banyak tim yang terdiri dari sekitar 10 orang anggota, memungkinkan
mereka untuk saling membantu, tetapi kemudian muncul persoalan baru
yaitu bagaimana tim-tim yang kecil dapat saling bekerja sama. Di Semco
kami menemukan suatu satuan yang paling efektif terdiri dari 150 orang.
Jumlah tepatnya dapat selalu dipertanyakan, tetapi adalah sangat
menggembirakan bila melihat beberapa ribu orang menunjukkan
keterlibatan pribadi mereka pada gagasan yang ingin diwujudkan.
 Pada waktu kami memutuskan untuk menjadikan satuan-satuan kerja
kami kecil, kami segera berfokus pada suatu fasilitas yang mempekerjakan
lebih dari 300 orang. Unit ini menghasilkan peralatan pengolahan makanan
komersial – pemotong daging, timbangan, penggiling daging, pengaduk –
dan menggunakan sistem MRP II yang dijalankan dengan bantuan suatu
komputer utama IBM dengan puluhan terminal yang tersebar di seluruh
pabrik. Kerja keras dibutuhkan, seringkali membutuhkan dua hari, untuk
pergi dari ujung pabrik yang satu ke ujung pabrik yag lain. Cadangan (stock)
di gudang yang berlebihan, penyerahan yang lambat, dan persoalan mutu,
menjadi persoalan yang biasa. Kami telah mencoba berbagai program
partisipasi pekerja dengan gugus kendali mutu, sistem kan-ban, dan pola
motivasi, yang semuanya dimulai dengan baik, tetapi cepat kehilangan
momentum dalam beberapa bulan. Kenyataan menunjukkan bahwa
semuanya itu terlalu besar dan kompleks; di situ ada terlalu banyak manajer
dalam terlau banyak hirarki yang melakukan terlalu banyak rapat. Oleh
karena itu kami lalu memutuskan utnuk memecah seluruh fasilitas itu
menjadi tiga pabrik yang terpisah.
Sebagai awalnya, kami tetap mempertahankan ke-tiga pabrik itu untuk
beroperasi di bagunan yang sama, tetapi memisahkan segala sesuatunya,
termasuk pintu masuknya, dokumen penerimaan barang, persediaan, telpon,
maupun berbagai fungsi pendukung lainnya seperti personalia, sistem
informasi manajemen, dan audit internal. Kami juga menggantikan komputer
utama dengan tiga sistem berbasis komputer pribadi (PC).
Efek pertama dari pemecahan itu adalah penambahan ongkos karena
terjadi banyak duplikasi usaha dan terjadi kehilangan skala ekonomi.
Sayangnya, neraca memperlihatkan hal-hal ini sebagai kerugian yang diberi
nilai uang, dan di situ tidak ada catatan tentang kebersamaan yang
dirasakan. Tetapi dalam jangka panjang hasilnya adalah jauh melebihi
ekspektasi kami.
Di dalam satu tahun, penjualan berlipat dua; persediaan (stock) barang
berkurang dari 136 hari menjadi 46 hari; kami menemukan delapan produk
baru yang selama ini terhambat di penelitian dan pengembangan (R&D)
selama dua tahun; dan secara umum, kualitas diperbaiki sehingga mencapai
keadaan dimana suatu tingkat penolakan dari produk-produk yang perlu
diperiksa oleh pemerintah seperti timbangan, yang semula besarnya dapat
mencapai 30% kini dapat dikurangi menjadi kurang dari 1%. Peningkatan
produktivitas memungkinkan kita mengurangi tenaga kerja sebanyak 32%
melalui atrisi dan pensiun yang dipercepat.
Saya tidak mengatakan bahwa pengurangan ukuran saja dapat
menghasilkan semua ini, tetapi reduksi ukuran adalah esensial untuk dapat
menempatkan pekerja sehingga mereka dapat saling berhubungan dengan
akrab dan mengkoordinasikan kerja mereka dengan kerja orang lain. Jarak
yang ingin kami kurangi adalah jarak yang timbul, karena kami
mempekerjakan terlalu banyak orang di satu tempat, tetapi hal itu juga
terjadi sebagai akibat dari adanya piramida hirarki yang tinggi.
Piramida dan Lingkaran
Piramida organisasi adalah sebab dari banyak permasalahan korporasi,
karena puncaknya terlalu jauh dari dasarnya. Piramida menekankan
kekuasaan, memunculkan rasa tidak aman, menimbulkan distorsi pada
komunikasi, mengganggu interaksi, dan mempersulit bagi orang yang
merencanakan dan orang yang melaksanakan untuk bergerak ke arah yang
sama. Oleh karena itu Semco merancang suatu bentuk organisasi baru yang
berupa lingkaran datar untuk menghindari organisasi piramid yang lamban
dalam membuat keputusan. Manfaatnya yang terbesar adalah pengurangan
tingkatan manajemen menjadi tiga-satu pada tingkat korporasi dan dua pada
tingkat operasional di satuan-satuan manufaktur.

Gambar 2. Model Organisasi lingkaran dan datar.

C B A

Organisasi berbentuk lingkaran terdiri dari lingkaran konsentrik. Satu

yang kecil, di pusat dan terdiri dari lima orang yang mengintegrasikan
kegiatan perusahaan. Inilah para konselor yang pada organisasi
konvensional disebut dewan direksi. Saya salah satu dari mereka, dan
karena ada tuntutan persyaratan hukum dalam dokumen perusahaan, maka
mereka menyebut saya presiden, meskipun saya selalu menggunakan
konselor sebagai nama jabatan saya. Lingkaran ke dua yang lebih besar
mencakup kepala dari delapan divisi –kami menyebut mereka sebagai mitra
(partner). Akhirnya ada lingkaran ke tiga yang besar yang mencakup semua
pekerja yang lain. Orang-orang ini kami sebut sebagai rekan (associates);
mereka melakukan penelitian, merancang kegiatan bisnis, melakukan
penjualan, dan melakukan pekerjaan manufaktur, dan tidak ada orang yang
melapor kepada mereka secara teratur. Tetapi beberapa di antara mereka
adalah pemimpin tim dan tugas yang bersifat sementara yang kami
namakan koordinator. Konselor, mitra, koordinator, dan rekan. Empat
jabatan dengan tiga lapis manajemen.
Kedudukan kunci dipegang oleh para koordinator, suatu kelompok
yang semula mencakup para mandor, penyelia, manajer, kepala, dan
pemimpin. Orang-orang yang melapor kepada koordinator adalah para
rekan. Tidak ada koordinator yang melapor kepada koordinator lain.
Karakteristik inilah yang menjamin sistem ini untuk dapat tetap beroperasi
dengan lapisan manajemen yang terbatas.
 Seperti juga orang lain, kami menghargai kepemimpinan, tetapi itu
bukanlah satu-satunya yang kami hargai. Di bagian yang menghasilkan
pompa-pompa kapal, kami memiliki seorang insiyur praktek yang mampu
melihat ke tata letak suatu kapal dan kemudian memusatkan perhatiannya
pada suatu pompa dan lalu mengatakan “Pompa ini akan gagal bila anda
membawanya ke utara lingkaran Arktika.” Ia memperoleh penghasilan yang
jauh lebih besar daripada orang yang mengelola satuan kerjanya. Kami
dapat mengganti sang manajer, tetapi orang ini tahu pompa apa yang cocok
untuk digunakan di daerah Arktika, dan jauh lebih berharga. Para rekan
sering kali memperoleh gaji lebih besar dari para koordinator dan mitra, dan
mereka dapat meningkatkan status dan kompensasi mereka tanpa
memasuki lingkaran manajemen.
Manajer serta status dan uang yang mereka nikmati karena peranan
mereka dalam hirarki adalah halangan tunggal terbesar di dalam
implementasi manajemen partisipatif. Kami perlu menyingkirkan para
manajer dari proses pengambilan keputusan yang dilakukan secara
demokratik, dan sistem sirkular kami terbukti dapat melakukan hal itu
dengan baik.
Walaupun kami telah menunjukkan kinerja yang makin baik, kami
terus mencari yang lain. Kami tidak merekrut atau mempromosikan orang
sebelum mereka diwawancarai dan diterima oleh semua bawahan mereka di
masa depan. Dua kali setahun, bawahan menilai manajer mereka. Juga dua
kali setahun, semua orang di dalam perusahaan mengisi suatu kuesioner
secara anonim untuk menilai kredibilitas perusahaan dan kompentensi
manajemen puncak. Selain itu kami menanyakan kepada karyawan kami apa
yang menyebabkan mereka suatu ketika berniat untuk berhenti (bekerja) di
perusahaan, atau akan melakukan amogok kerja di perusahaan. Kami ingin
tahu hal-hal apakah yang membuat mereka ingin berhenti dan mogok kerja
tersebut.
Kami menuntut agar semua keputusan diambil secara kolegial, dan
beberapa keputusan perlu diambil melalui pemungutan suara yang
dilakukan di seluruh perusahaan. Misalnya, beberapa tahun yang lalu kami
membutuhkan pabrik yang lebih besar untuk divisi perkapalan kami, yang
membuat pompa, kompresor, dan baling-baling kapal. Agen-agen real estate
mencari selama berbulan-bulan tanpa hasil. Oleh karena itu kami meminta
para pekerja kami untuk membantu, dan pada akhir minggu pertama
mereka sudah menemukan tiga buah (pabrik) yang akan dijual. Semuanya
berlokasi dekat kami. Kami menutup pabrik selama satu hari, menumpuk
semua orang ke dalam bis-bis yang membawa kami untuk melakukan
inspeksi atas pabrik-pabrik tersebut. Kemudian para pekerja itu diminta
untuk melakukan pemungutan suara untuk menentukan ke pabrik mana
mereka ingin pindah, meskipun kemudian terbukti bahwa pilihan tersebut
tidak sama dengan pilihan konselor. Hal ini sungguh merupakan batu ujian
terhadap komitmen kami untuk menjalankan manajemen partisipatif.
Bangunan pabrik itu bersebrangan dengan pabrik Caterpillar yang
merupakan salah satu pabrik yang buruhnya paling sering mogok di Brasilia.
Dengan dua serikat pekerja yang kuat di perusahaan kami, kami tidak
berharap akan menjadi penonton dari konflik-konflik perburuhan yang terjadi
di depan hidung kami. Tetapi kami toh menerima pilihan para pekerja
tersebut, karena kami percaya bahwa dalam jangka panjang, membiarkan
orang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi
hidup mereka, akan membawa efek yang positif pada motivasi dan moril
pekerja.
Kami beli bangunan tersebut dan pindah ke situ. Para pekerja
merancang tata letak pabrik yang memungkinkan penerapan sistem
manufaktur yang fleksibel, dan mereka menyewa salah satu seniman Brasilia
yang terkemuka untuk melukisi pabrik itu, dari luar dan dalam, termasuk
mesin-mesinnya. Pabrik itu benar-benar menjadi milik para pekerja. Saya
merasa seperti tamu setiap kali saya datang ke situ.
Saya tidak peduli akan hal itu. Produktivitas divisi itu, dinyatakan
dalam dollar per tahun per pekerja, telah meloncat dari $ 14.200 pada tahun
1984 – tahun kami pindah ke situ – menjadi $ 37.500 di tahun 1988, dan
pada tahun 1989 tujuan yang ingin dicapai adalah $ 50.000. Pada periode
yang sama segmen pasar yang kami kuasai telah meningkat dari 54% ke
62%.
Para pekerja juga menolak niat saya untuk melakukan akusisi atas
suatu perusahaan yang sampai sekarang masih saya yakini perlu kami beli.
Tetapi mereka merasa bahwa kami belum siap untuk mencaplok perusahaan
itu dan saya kalah suara. Di dalam kasus seperti ini, kredibilitas dari sistem
manajemen kita dipertaruhkan. Keterlibatan pekerja perlu menjadi
kenyataan, meskipun seringkali hal itu menyebabkan manajemen menjadi
tidak enak. Tetapi meskipun begitu, apa masa depan dari suatu akusisi bila
orang-orang yang harus menjalankannya tidak yakin bahwa hal itu dapat
dilakukan dengan baik.

Merekrut Orang Dewasa

Kami juga memiliki cara lain untuk mengatasi hirarki. Kebanyakan program
kami didasarkan pada keinginan untuk memberikan pekerja kendali atas
kehidupan mereka sendiri. Dengan perkataan lain, kami mempekerjakan
orang sebagai orang dewasa dan memperlakukan mereka begitu.
Coba renungkan hal ini. Di luar pabrik, pekerja adalah pria dan
perempuan yang mandiri. Mereka yang mengambil keputusan tentang siapa
yang mereka pilih unutk menjalankan pemerintahan, mereka mengabdi
sebagai serdadu, memimpin proyek-proyek komunitas, memelihara dan
mendidik keluarga, dan setiap hari mengambil keputusan tentang masa
depan mereka. Teman-teman mereka meminta nasehat mereka. Para
penjual produk merayu mereka untuk membeli produk yang mereka jual.
Anak-anak dan cucu-cucu menghargai mereka dan meminta nasehat yang
arif dan mencontoh pengalaman mereka. Tetapi di saat mereka masuk ke
pabrik sebagai pekerja, perusahaan mengubah mereka sebagai seorang
anak yang tidak memiliki kemandirian. Mereka harus memakai kartu
pegawai dan tanda nama, datang pada waktu tertentu, antri untuk
memasukkan kartu waktu mereka mau pulang atau untuk makan siang,
minta izin kalau ke kamar kecil, memberikan penjelasan panjang lebar kalau
mereka datang terlambat 5 menit, dan mengikuti instruksi tanpa banyak
bertanya. Ini adalah contoh bagaimana perusahaan membuat orang dewasa
kembali menjadi anak remaja yang tidak mandiri.
Salah satu tindakan pertama yang saya lakukan pada waktu saya
memegang kendali atas Semco adalah meninggalkan semua norma, manual,
aturan dan peraturan. Semua orang tahu bahwa mereka tidak akan dapat
menjalankan suatu organisasi besar tanpa peraturan, tetapi semua orang
juga tahu bahwa kebanyakan peraturan itu hanya omong kosong belaka.
Peraturan itu jarang memecahkan suatu permasalahan. Sebaliknya, selalu
ada hal yang tersembunyi dari peraturan itu yang membenarkan suatu
kebodohan dalam memperlakukan orang. Secara nalar (common sense)
peraturan sperti itu merupakan taktik yang membawa risiko yang lebih
besar, karena membutuhkan tanggung jawab pribadi. Orang akan
menghindari risiko karena takut salah.
Adalah juga benar bahwa orang perlu sedikit tidak patuh pada
common sense bila seseorang ingin meminta perhatian akan sesuatu yang
tidak jalan. Kami perlu membebaskan para pengeritik seperti Thoreau dan
Tom Paines (dua orang besar dalam sejarah Amerika Serikat yang kritis
terhadap apa yang dilihatnya) di dalam pabrik dan menerima kenyataan
bahwa ke-tidak-patuh-an bukanlah tanda awal dari suatu revolusi tetapi
sekedar menunjukkan bahwa nalar mulai digunakan di tempat kerja.
Oleh karena itu kami menggantikan semua peraturan yang rumit itu
dengan aturan bernalar biasa dan menempatkan pekerja kami pada
kedudukan untuk berani mengajukan tuntutan dengan menggunakan
pertimbangan pribadi mereka.
Kami tidak memiliki suatu aturan berpakaian. Gagasan bahwa
penampilan pribadi adalah penting bagi suatu pekerjaan adalah omong
kosong. Kami semua pernah mendengar bahwa penampiln para penjual,
resepsionis, dan pelaku pelayanan, merupakan cerminan suatu perusahaan,
tetapi hal itu sungguh tidak masuk akal. Suatu perusahaan yang
membutuhkan pakaian resmi untuk menunjukkan keseriusannya biasanya
tidak memiliki cara pembuktian lain yang bermakna. Dan pelanggan mana
yang membatalkan order mereka hanya karena resepsionis memakai jeans
dan bukan jas? Perempuan dan pria akan memiliki wajah yang menarik bila
mereka merasa senang. IBM tidak menjadi besar karena penjual mereka
berpakaian mengikuti standar yang ditetapkan oleh Thomas Watson. Ia
adalah perusahaan besar yang kebetulan saja memiliki kebiasaan aneh ini.
Kami juga meniadakan peraturan perusahaan yang kompleks tentang
pengeluaran perjalanan – akomodasi yang menjadi hak seseorang, apakah
kami akan membayar karcis untuk menonton teater, atau apakah menelpon
gratis ke rumah itu lamanya 5 atau 10 menit. Kami telah menghabiskan
banyak waktu membicarakan hal seperti ini. Kami sekarang mendasarkan
semuanya atas nalar biasa. Beberapa orang suka tinggal di hotel bintang
empat tetapi yang lainnya suka hidup seadanya. Seorang menghabiskan $
200 sehari tetapi orang lain cukup hidup dengan uang sebesar $ 125. Itulah
perkiraan saya. Tak seorang pun memiliki catatan tentang pengeluarannya,
sehingga kita sukar mengetahuinya. Yang penting di sini adalah bahwa pada
dasarnya kami tidak peduli pada semua itu. Kalau kami tidak dapat
mempercayai orang dengan uang kami untuk digunakan sesuai
pertimbangan mereka, kami sudah sepantasnya tidak menugaskan mereka
pergi ke luar negeri untuk melakukan transaksi bisnis atas nama kami.
Kami juga telah meniadakan pemeriksaan sekuriti, gembok gudang,
dan audit atas uang kas kecil (petty cash) yang kami percayakan pada
pekerja veteran kami. Hal itu tidak berarti bahwa kami tidak akan
menghukum orang-orang yang melakukan pelanggaran kriminal atas
kepercayaan yang kami berikan kepada mereka. Kami hanya berusaha untuk
tidak menghina 97% dari tenaga kerja hanya karena kami ingin menangkap
mereka yang mencuri atau yang melakukan penggelapan.
Kami mendorong – bahkan kami menuntut – adanya rotasi pekerjaan
setiap dua sampai lima tahun untuk mencegah terjdinya kebosanan. Kami
berusaha keras untuk memberikan jaminan pekerjaan (job security), dan
bagi orang-orang yang berusia lebih dari 50 tahun atau yang sudah bekerja
bagi perusahaan lebih dari tiga tahun, pemutusan hubungan kerja dibuat
sangat sukar.
Pada sisi yang lebih eksperimental, kami memiliki suatu program untuk
para pekerja baru yang kami namakan “Lost in Space” yang dijalankan
dengan cara merekrut beberapa orang setiap tahun yang tidak memiliki job
description sama sekali. Seorang “bapak angkat” akan mengawasi mereka.
Selama satu tahun mereka tidak boleh mengerjakan apa saja. Selama selang
waktu itu paling sedikit mereka harus mencoba 12 bidang kerja yang
berbeda-beda.
Dengan semangat yang sama pada waktu mengembangkan program
bagi para pekerja kami, kami juga meniadakan pencatatan waktu kerja.
Orang dapat datang dan pergi sesuai jadwal yang mereka atur sendiri –
termasuk bagi mereka yang bekerja di pabrik. Saya mengakui bahwa
gagasan ini sukar diterima; banyak pengusaha manufaktur belum siap untuk
menerapkan jam kerja fleksibel di pabrik. Tetapi alasan kami sederhana.
Pertama, kami menggunakan sistem manufaktur berbasis sel (team).
Misalnya, di pabrik peralatan pengolah makanan kami, satu sel hanya
menghasilkan pemotong daging, yang lain menghasilkan timbangan, yang
lain lagi menghasilkan pengaduk, dan demikian seterusnya. Setiap sel dapat
bekerja sendiri, sehingga produk dengan semua persoalannya dipisah-
pisahkan satu dari yang lainnya.
Kedua, kami juga berasumsi bahwa pekerja kami adalah orang-orang
dewasa yang dapat dipercaya. Kami tidak percaya bahwa orang-orang ini
akan bekerja dari hari ke hari dengan duduk di atas tangan mereka hanya
karena tidak ada orang lain yang mengawasi mereka . Dalam waktu singkat,
kami percaya mereka akan mulai mengkoordinasikan jam kerja mereka
dengan sesama rekan kerja mereka.
 Hal itulah yang kemudian terbukti, bahkan lebih dari itu. Misalnya, ada
yang ingin mulai bekerja jam 7.00 pagi, tetapi karena operator fork-lift baru
datang pada jam 8.00 pagi, ia tidak dapat memperoleh komponen-
komponen yang perlu dikerjakannya. Karena itu mereka mulai berdiskusi
dan sebagai hasilnya kini semua orang dapat menjalankan fork-lift. Kini
kebanyakan orang dapat mengerjakan berbagai pekerjaan dengan mahir.
Serikat pekerja tidak pernah merasa keberatan, karena inisiatifnya berasal
dari para pekerja sendiri. Itu semua adalah gagasan mereka.
Orang-orang di pabrik menetapkan jadwal kerja mereka, dan bila
mereka mengatakan bahwa mereka akan menghasilkan 48 mesin pencuci
piring komersial dalam satu bulan, maka mereka merasa berhak untuk
bermain tenis, bila sekiranya mereka sudah menghasilkan 48 mesin seperti
yang telah ditetapkan.
Dalam suatu kasus, satu kelompok memutuskan untuk menghasilkan
2.200 pemotong daging. Pada akhir bulan, mereka telah membuat pemotong
daging tersebut sesuai jadwal –kecuali beberapa di antaranya belum
dilengkapi dengan motor, karena pemasok yang seharusnya menyediakan
motor itu gagal memenuhi janji mereka, meskipun telah ditelpon beberapa
kali oleh kelompok ini. Karena itu dua pekerja pergi menemui pemasok
tersebut dan berhasil mendapatkan motor yang dibutuhkan pada akhir hari
itu, yaitu hari yang ke-31 dari bulan tersebut. Sebagai konsekuensinya
semua pekerja kelompok itu tinggal sepanjang malam di pabrik, dan
menyelesaikan pekerjaan mereka pada jam 4.45 keesokan harinya.
Pada waktu kami memperkenalkan fleksitime, kami memutuskan
untuk mengadakan pertemuan tindak lanjut untuk melacak persoalan yang
dihadapi dan memutuskan bagaimana caranya menghadapi orang-orang
yang menyalah-gunakan kebebasan mereka dan hambatan-hambatan
produksi yang dihadapi. Hal itu diputuskan beberapa tahun yang lalu dan
sampai sekarang pertemuan itu belum pernah dilakukan.

Mengejar Mammoth (gajah) Berbulu

Apakah yang mendorong orang-orang kami untuk bertindak seperti yang
baru dipaparkan di atas. Seperti ditunjukkan oleh Anthony Jay (seorang
penulis buku cerita terkenal di Amerika Serikat), orang yang bekerja di
perusahaan adalah seperti pemburu binatang mammoth (gajah). Di Semco,
kami mencoba untuk menghargai sang pemburu yang mendominasi 99,9%
dari sejarah spesies kita. Bila anda harus membunuh seekor gajah agar
terhindar dari kehilangan makan malam, tidak akan ada cukup waktu untuk
menggambar suatu peta struktur organisasi, membagi tugas, atau
mendelegasikan wewenang. Biasanya orang yang dapat melihat mammoth
dari jarak jauh adalah Pengawas, mereka yang dapat lari paling kencang
adalah Pelari Utama, siapa yang dapat melempar lembing dengan akurat
adalah Sang Pembidik Utama, dan orang yang paling dihargai dan
didengarkan adalah Sang Kepala. Itulah semuanya. Membuat peta-peta
(seperti peta struktur organisasi dalam perusahaan) dan menunjukkan orang
yang menjabat supaya ada keteraturan, akan merupakan penghamburan
waktu. Sampai sekarang hal itu masih tetap berlaku.
Apa yang ingin saya katakan adalah, kumpulkan sepuluh orang, jangan
angkat pemimpin, dan anda dapat yakin bahwa pada akhirnya akan muncul
juga pemimpin tersebut. Demikian pula akan muncul si pelari, si pengawas,
dan siapa saja yang dibutuhkan kelompok ini. Kami membentuk
kelompoknya, tetapi mereka yang menemukan pemimpinnya. Hal ini bukan
menunjukkan kurangnya struktur, tetapi yang dihadapi adalah kurangnya
struktur yang dipaksakan dari atas.
Tetapi kembali pada cerita mammoth tersebut, mengapa semua
anggota kelompok itu ingin berbagi kerja – ada yang mengawasi, lari,
menombak, dan memimpin – dan bersedia minggir bila ada orang lain yang
mampu mengerjakan hal itu dengan lebih baik. Semua itu disebabkan oleh
kenyataan bahwa mereka harus memakan mammoth tersebut segera
setelah binatang itu dibunuh. Yang penting adalah hasil, bukan status.
Laba perusahaan adalah daging marmut. Meskipun ada suatu
pandangan umum yang mengatakan bawa berbagi laba adalah kebiasaan
masyarakat sosialis, rupanya jelas bagi saya bahwa hanya ada beberapa
instrumen motivasional lain saja yang lebih kapitalistik daripada berbagi laba
ini. Semua orang sepakat bahwa laba menjadi hak dari mereka yang
mempertaruhkan modal mereka, bahwa perilaku entrepreneurial
membutuhkan imbalan, dan bahwasanya pencipta kekayaan perlu
memperkaya sang pencipta. Nah tergantung dari bagaimana caranya anda
mendefinisikan modal dan risiko, semua kebenaran ini dapat berlaku bagi
pekerja maupun para pemilik saham.
Meskipun begitu, banyak program berbagi laba merupakan kegagalan,
dan kami merasa kami tahu mengapa hal itu terjadi. Berbagi laba tidak akan
menggairahkan pekerja, bila mereka menganggap hal itu hanya suatu
tindakan manipulatif lain dari manajemen untuk mengelabui mereka. Hal ini
terjadi bila perusahaan mempersulit mereka untuk mengetahui bagaimana
kerja mereka terkait dengan laba dan bagaimana laba itu dibagi.
Dalam Kasus Semco, setiap divisi memiliki program berbagi laba
sendiri. Setahun dua kali kami menghitung 23% dari laba setelah pajak dari
setiap pernyataan pendapat sesuatu divisi dan memberikan suatu cek
kepada tiga pekerja yang telah dipilih pekerja lainnya di divisi mereka.
Ketiga orang ini menyimpan uang ini sampai satuan kerja mereka dapat
bertemu dan memutuskan – dengan suara mayoritas sederhana – apa yang
akan mereka lakukan dengan uang itu. Di kebanyakan satuan kerja,
biasanya uang itu dibagi di antara mereka secara merata. Bila sesuatu
satuan kerja beranggotakan 150 orang pekerja, maka jumlah itu dibagi 150
dan didistribusikan. Sederhana seperti itu. Pekerja yang menyapu lantai
sering kali menerima sebanyak seorang rekan di divisi tersebut.
Satu divisi memilih untuk menggunakan uang itu sebagai dana
pinjaman untuk membangun rumah. Pendapat seperti ini dalam pemilihan
suara hanya menang tipis, dan tahun depan mereka dapat mengubah
pendapat mereka melalui pemilihan suara, mau diapakan uang tersebut.
Pada saat ini, beberapa orang diantara mereka telah mendapatkan pinjaman
dan mulai membangun rumah mereka. Pokoknya, para pekerja dapat
menentukan apa yang ingin mereka lakukan dengan uang itu. Para konselor
tidak boleh ikut campur mengenai hal ini.
Pengalaman Semco telah meyakinkan saya bahwa berbagi laba
memiliki peluang untuk berhasil bila hal itu dilakukan dalam rangka program
partisipasi pekerja, bila kriteria berbagi laba itu begitu jelas dan sederhana
sehingga pekerja yang paling rendah pun dapat memahaminya. Mungkin
yang paling penting adalah adanya akses bagi setiap pekerja untuk
mengetahui statistik bulanan perusahaan yang vital, seperti angka-angka
ongkos produksi, biaya tidak langsung (overhead), data penjualan, biaya
tenaga kerja, pajak-pajak, dan laba.

Transparansi
Banyak hal dapat berkontribusi pada keberhasilan program berbagi laba:
perpindahan pekerja yang jarang, bayaran yang kompetitif, ditinggalkannya
paternalisme, dan penolakan untuk memberi hadiah hiburan bila laba
berkurang, pembagian laba yang sering (per kuartal atau setengah
tahunan), dan banyak peluang bagi pekerja untuk mempertanyakan
keputusan manajemen yang berdampak pada laba di masa depan. Tetapi
tidak ada yang lebih penting daripada statistik vital itu – ringkas, jelas, dan
laporan yang cukup sering tentang kinerja perusahaan. Transparansi
lengkap. Tidak ada yang ditutup-tutupi, tidak ada yang dimanipulasi, dan
tidak ada penyederhanaan.
Sebaliknya, semua pekerja Semco perlu mengikuti kelas untuk belajar
bagaimana membaca dan memahami angka-angka tersebut, dan serikat
pekerja yang biasanya mengajarkan bagaimana melakukan hal itu. Setiap
bulan, setiap pekerja mendapatkan neraca perubahan, suatu analisis laba-
rugi, dan suatu laporan aliran kas bagi divisinya. Laporan itu berisikan
sekitar 70 jenis data (bahkan melebihi dari apa yang biasa kami gunakan
untuk menjalankan perusahaan, karena kami tidak ingin ada orang yang
merasa bahwa kami menahan beberapa informasi).
Bahkan eksekutif kami menjadi khawatir pada waktu diambil
keputusan untuk berbagi informasi dengan semua pekerja tentang kinerja
finansial perusahaan dari bulan ke bulan. Mereka khawatir para pekerja ingin
tahu semuanya, seperti berapa gaji para eksekutif perusahaan. Pada waktu
kami mengadakan rapat pertama untuk membahas laporan finansial ini
dengan panitia-panitia tingkat pabrik dan dengan para pemimpin serikat
pekerja para pekerja logam, pertanyaan pertama yang kami dapatkan
adalah: “Berapa penghasilan para manajer divisi?” Kami memberitahu
mereka. Mereka terperangah. Sejak itu, para pekerja menjuluki mereka
“Maharaja”.
Tetapi apa peduli kami? Bila para eksekutif merasa tidak enak
mengenai besarnya gaji mereka, hal itu mungkin berarti bahwa mereka
memang tidak pantas menerima sebesar itu. Gaji dan upah yang
dirahasiakan adalah bagi mereka yang tidak mampu melihat diri mereka
sendiri di kaca dan berani mengatakan dengan tegas bahwa “Saya hidup di
suatu sistem kapitalis yang membayar orang dengan mengikuti suatu skala
geometrik. Saya menghabiskan banyak waktu saya di sekolah, saya memiliki
banyak pengalaman, saya mampu, berdedikasi, dan cerdas. Saya pantas
mendapat apa yang saya terima.”
Saya percaya bahwa keberanian kita untuk menunjukkan angka-angka
yang sebenarnya selalu menimbulkan konsekuensi yang positif dalam jangka
panjang. Sebaliknya kita juga bisa hanya menunjukkan angka-angka yang
dapat kami kumpulkan, dan biasanya ini tidak sebanyak yang biasa. Menurut
pandangan saya, hanya angka-angka yang besar yang penting. Tetapi
orang-orang akuntansi Semco selalu mengatakan pada saya bahwa angka-
angka besar itu adalah jumlah dari angka-angka yang kecil, dan bahwasanya
menghasilkan suatu laporan yang mencakup semua rincian kecil tidak
memerlukan usaha lebih. Tetapi semua ini adalah kepalsuan yang mahal dan
sulit dihilangkan.
Beberapa tahun yang lalu, presiden dari Allis-Chalmers, USA
mengunjungi Semco. Pada akhir tur keliling pabriknya, ia membaca laporan
dan anggaran bulanan kami. Pada saat itu, kami sudah mendapatkan angka-
angka itu pada hari kerja ke lima setiap bulan dari setiap bulan dalam folder
yang ditata dengan sangat rapi. Angka-angkanya juga lengkap dan
komprehensif. Misalnya, di halaman 67, table 112.6, anda dapat melihat
berapa banyak kopi yang telah dikonsumsi oleh para pekerja di bagian
“Light Manufacturing iii” di bulan yang lalu. Orang itu terperanjat
mendapatkan efisiensi yang tinggi pada suatu perusahaan Brasilia. Bahkan
ia begitu terpesona, sehingga ia meminta cabang Brasilia-nya, suatu
organisasi yang beberapa kali lebih besar dari kita, untuk memasang sistem
akuntansi yang sama.
Selama beberapa bulan kami berbusung dada seperti merak,
memberitahu semua orang yang perduli untuk mendengarkan bahwa sistem
anggaran kami adalah sistem yang paling muktahir dan bahwa presiden dari
suatu perusahaan Amerika yang besar telah memerintahkan orang-orangnya
untuk menerapkan sistem yang sama. Tetapi kami segera menyadari dua
hal. Pertama, pengeluaran kami selalu terlalu tinggi, dan angka-angka itu
tidak pernah turun karena departemen akuntansi penuh dengan pekerja
klerikal yang dibayar terlalu tinggi yang kerjanya hanya mengumpulkan
data. Kedua, di dalam folder ada terlalu banyak angka yang jarang sekali
dibaca oleh para manajer kami. Kenyataannya, kami tahu lebih sedikit
tentang perusahaan kami pada waktu itu dengan semua informasi yang ada,
daripada sekarang yang tanpa informasi itu.
Dewasa ini kami memiliki sistem akuntansi yang sederhana yang
menyediakan informasi terbatas tapi relevan yang dapat kami cerna dan
gunakan dengan cepat untuk melandasi tindakan kami. Kami mengurangi
400 pusat ongkos yang ada, sehingga tersisa 50 saja. Kami memenggal
ratusan klasifikasi dan puluhan baris laporan akuntansi. Akhirnya kami dapat
membawa perusahaan kami keluar dari semua kabut tersebut.
 Saya tidak tahu apa yang terjadi di Allis-Chalmers, apakah mereka
mengadopsi sistem lama kami dengan kelengkapan yang mengacaukan,
tetapi saya berharap mereka tidak melakukan hal itu. Beberapa tahun
kemudian, perusahaan itu mengalami banyak kesulitan keuangan dan
akhirnya kehilangan pasar dan uang yang begitu besar, sehingga kemudia
perusahaan itu dipecah-pecah dan dijual. Saya sungguh sedih kalau hal itu
terjadi karena kesalahan kami.
Pada waktu mempersiapkan anggaran, kami percaya bahwa
fleksibilitas untuk dapat mengubah anggaran secara terus menerus adalah
jauh lebih penting daripada konsistensi yang rinci dari angka-angka awal.
Kami juga percaya pada pentingnya membandingkan ekspekstasi dengan
hasil. Tentu saja kami membandingkan laporan bulanan dengan anggaran.
Tetapi kami maju lebih dari satu langkah. Pada akhir bulan, koordinator di
setiap wilayah membuat prediksi tentang penerimaan masing-masing satuan
kerja, marjin keuntungan, dan pengeluaran. Pada waktu angka-angka resmi
keluar beberapa hari kemudian, pimpinan puncak membandingkannya
dengan prediksi tersebut untuk menilai sampai seberapa jauh para
koordinator itu memahami wilayah mereka.
Apa yang penting di dalam suatu anggaran atau laporan adalah
dibatasinya angka-angka yang disajikan pada hal-hal yang penting saja,
sehingga orang-orang dapat mengkajinya dengan seksama. Ketiga laporan
bulanan, dengan 70 item laporannya, memberitahu kami bagaimana kami
dapat menjalankan perusahaan kami dengan baik, memberitahu manajer
kami sampai seberapa jauh mereka mengenali unit mereka, dan
memberitahu pekerja kami apakah perusahaan akan memperoleh
keuntungan atau tidak. Semua orang bekerja berlandaskan informasi yang
sama dan semua orang saya harapkan akan mengkajinya dengan cermat.
Itulah semuanya. Partisipasi akan memberi semua orang kendali atas
pekerjaan mereka, berbagi laba akan memberi mereka alasan untuk bekerja
lebih baik, sedangkan informasi memberitahu mereka apa yang bisa jalan
dan apa yang tidak jalan.

Membiarkan Mereka Mengerjakan Apapun yang Mereka Inginkan

Jadi kami tidak memiliki sistem atau fungsi staf atau analisis dan yang lain-
lain seperti itu. Apa yang kami miliki adalah orang yang melakukan
penjualan atau kegiatan produksi, dan tidak ada sesuatu yang berada
diantaranya. Apakah ada departemen pemasaran? Bukan seperti yang anda
bayangkan. Pemasaran adalah urusan semua orang. Semua orang tahu
ongkos membuatnya. Semua orang memiliki akses atas laporan bulanan
yang menunjukkan apa yang mereka buat, berapa banyak ongkos
membuatnya, berapa banyak kerja lembur, dan semua informasi penting
lainnya. Dan para pekerja juga tahu bahwa 23% dari laba setelah pajak
adalah hak mereka
Kami sangat teliti menganalisis angka-angka itu. Kami menginginkan
agar angka-angka itu sudah masuk pada hari keempat dari setiap bulan, dan
pada hari kelima angka-angka itu sudah dapat kami keluarkan lagi. Dan
karena kami sangat ketat dalam pengendalian finansial, kami dapat menjadi
longgar dalam segi-segi lain. Pekerja dapat mengecat dinding-dinding pabrik
sesuka hati mereka. Mereka dapat masuk kerja kapan saja. Mereka dapat
berpakaian sesuai selera mereka. Mereka dapat melakukan apa saja.
Terserah pada mereka untuk melihat hubungan antara produktivitas dan
laba dan bertindak terhadapnya.

Panduan Ricardo Semler untuk Manajemen Stress

Pada dasarnya ada dua kesamaan yang dimiliki semua manajer yaitu
memiliki waktu 24 jam sehari dan kebutuhan untuk tidur yang
mengganggu pekerjaan. Kalau tanpa tidur, 24 jam mungkin sudah cukup
untuk bekerja. Setelah bertahun-tahun akhirnya saya mencoba
pendekatan yang disarankan oleh dokter saya, yang kurang lebih
bermakna sebagai berikut : "perlambat atau ucapkan selamat berpisah
pada kebiasaan bekerja keras 24 jam sehari." Tersentak oleh saran dokter
ini, saya belajar untuk mengatur waktu dan mengurangi beban kerja saya
untuk kurang dari 24 jam. Langkah pertama adalah untuk mengatasi lima
mitos di bawah ini:
1. Hasil yang sebanding dengan upaya. Bendera Brasil menyatakan
mitos ini dalam bentuk yang sedikit berbeda, "Order (aturan) dan
Kemajuan". Seharusnya hal ini diubah menjadi, "Order (aturan) atau
Kemajuan".
2. Kuantitas pekerjaan lebih penting daripada kualitas. Dilihat secara
psikologi, mitos ini dapat menahan tekanan batin. Seorang eksekutif
yang sangat sibuk selalu bisa berkata, "Yah, mereka tidak
mempromosikan saya, tapi Anda dapat melihat betapa tidak adil itu.
Semua orang tahu saya sampai di sini pukul 8 pagi dan bahwa anak-
anak saya sendiri tidak dapat melihat saya tanpa membuat janji
sebelum menjumpai saya."
3. Restrukturisasi untuk saat ini memerlukan lebih banyak jam kerja,
namun ini bersifat sementara. Tenang saja, hentikan sifat mengeluh.
4. Tidak ada seorangpun yang dapat melakukannya dengan
benar. Kenyataannya adalah Anda dapat diganti untuk segala posisi
yang Anda tempati saat ini.
5. Masalah yang mendesak. Sebenarnya perbedaan antara "penting"
dan "mendesak" adalah perbedaan antara perhatian dan panik.

Hal-hal di atas adalah mitos yang harus diatasi. Langkah kedua adalah

untuk menguasai delapan cara penyembuhan :
1. Mengatur jam untuk meninggalkan kantor dan mematuhinya, jika
anda biasanya pulang pukul 7.00, mulailah dibiasakan pada pukul
6:00. Jika Anda membawa pulang pekerjaan pada akhir pekan,
berikan waktu satu atau dua bulan bagi diri Anda untuk
 menghentikan praktek ini.
2. Ambil setengah hari, mungkin bahkan pada seharian di hari Sabtu
untuk mencari dan mengelompokkan pekerjaan ke dalam tiga
bagian :
a. Bagian A : item-item dengan prioritas yang memerlukan
perhatian secara lebih dan merupakan hal yang sangat
penting. Jika Anda memasukkan lebih dari empat atau lima
dokumen dalam kategori ini dan tidak ada yang bisa dikurangi
maka mulai kembali dari awal agar dapat mengurangi
jumlahnya.
b. Bagian B: adalah bagian yang memerlukan perhatian pribadi
Anda, tapi tidak sepenting bagian pertama. Bagian ini sangat
menggoda dan kita harus berhati-hati dalam menyikapinya
agar jangan sampai terjebak. Berikan bagian ini pada
bawahan Anda, dengan menggunakan uji 70% untuk
membantu Anda melakukannya. Tanyakan kepada diri sendiri,
apakah ada seseorang di tim saya yang bisa melakukan tugas
ini minimal 70% serta saya bisa. Apakah bawahan Anda terlalu
banyak bekerja seharusnya tidak mempengaruhi dalam
pengambilan keputusan Anda. Ingat, kontrol waktu Anda
adalah latihan dalam keegoisan.
c. Bagian C: item yang jatuh di bawah rubrik meragukan "ide
yang baik untuk melihat." Salah satu kesalahan eksekutif yang
paling mengerikan adalah bahwa Anda harus membaca sedikit
dari segala sesuatu tetapi tetap mengerti dengan benar
mengenai sebuah informasi. Jika Anda membatasi jumlah
surat kabar, majalah, dan komunikasi internal yang Anda baca
secara teratur, Anda akan memiliki lebih banyak waktu untuk
melakukan hal yang penting seperti memikirkan hal yang lebih
strategis. Dan ingat untuk terus membaca tepat waktu,
informasi merupakan komoditi yang mudah rusak.
3. Dalam berurusan dengan bagian A, selalu usahakan dimulai dengan
yang paling sulit dan yang paling memakan waktu. Hal ini juga
membantu menyediakan sebuah folder untuk hal-hal yang harus
dilakukan sebelum Anda pulang hari itu untuk membuat daftar hal-
hal yang tidak bisa dibatalkan selama lebih dari beberapa hari atau
seminggu.
4. Kita bisa menganalogikan bahwa kita harus membeli keranjang
sampah lainnya. Saya tahu Anda sudah memiliki satu. Tetapi jika
Anda mengundang saya untuk pergi melalui tumpukan kertas di
meja Anda, saya bisa mengisi dalam sekejap mata. Untuk
membantu Anda memutuskan apa yang harus dibuang dan apa
yang diselamatkan, tanyakan pada diri sendiri pertanyaan yang
diajukan oleh Alfred P. Sloan Jr: "Apakah yang terburuk yang dapat
terjadi pada sesuatu yang saya buang? Jika Anda tidak gemetar
 ataupun khawatir ketika Anda memikirkan konsekuensinya, maka
sudah seharusnya sesuatu tersebut perlu dihilangkan. Adapun
tempat sampah kedua adalah investasi penting, meskipun Anda
tidak akan pernah mampu mengisinya secara baik dan teratur tetapi
hal ini memiliki nilai simbolis dan perlu untuk kita simpan. 
5. Tanyakan diri Anda mengenai pertanyaan Sloan tentang undangan
makan siang dan rapat. Jangan malu-malu ataupun takut untuk
menolak dengan memberikan pernyataan penolakan yang tepat.
Selain itu Anda juga dapat mengubah rencana pertemuan menjadi
pembicaraan lewat telepon atau percakapan secara singkat. Bila
Anda terpaksa mengadakan pertemuan di kantor Anda, duduk di
tepi meja Anda, atau ketika Anda ingin mengakhiri diskusi, berdiri
dari belakang meja Anda dan berkata, "OK, sehingga akhirnya
percakapan dapat diakhiri." Trik Ini adalah kasar tapi hampir sangat
mudah.
6. Memberikan diri Anda waktu untuk berpikir. Menghabiskan setengah
hari setiap minggu jauh dari kantor Anda, membawa pulang
pekerjaan Anda, atau mencoba bekerja di tempat lain - ruang
konferensi di kantor lain, perpustakaan umum, sebuah ruang tunggu
bandara di mana Anda dapat berkonsentrasi, dan jauh dari kantor
Anda dengan lebih baik. Intinya, lingkungan segar dapat melakukan
keajaiban produktivitas. Pastikan Anda membawa dosis disiplin yang
sehat, terutama jika Anda bekerja di rumah.
7. Tentang telepon, ada sebuah saran yang menyebutkan bahwa
‘terima panggilan hanya dari orang yang ingin Anda ajak bicara’. 
Kemudian mintalah asisten Anda untuk mengambil pesan secara
rinci. Minta mereka selalu mengatakan Anda tidak dapat menerima
telepon pada saat ini, tergantung pada siapa itu, asisten Anda harus
selalu dapat melihat apakah Anda akan merasa terganggu.
8. Tutup pintu Anda pada saat bekerja karena meskipun tahu Anda
memiliki kebijakan untuk menjaga pintu selalu terbuka, tapi jangan
terlalu bersifat literal.

Petunjuk Kompensasi Ricardo Semler

Pengusaha mulai mempekerjakan pekerja per jam selama revolusi
industri. Alasan mereka adalah sederhana dan rakus. Katakanlah Anda
kehabisan benang kapas jam 11:30 pagi. Jika Anda membayar orang per
jam, Anda bisa menghentikan alat tenun, mengirim pulang semua orang,
dan membayar hanya selama jam-jam yang benar-benar digunakan untuk
bekerja.
Anda tidak bisa melakukan hal seperti ini. Hukum mungkin tidak
akan membiarkan Anda. Serikat buruh pasti tidak akan membiarkan Anda.
Kepentingan pribadi Anda sendiri juga akan membantah keras
melawannya. Sistem kehidupan telah berlangsung. Perbedaan antara
pekerja upah-produktif dan karyawan bergaji masih ada tetapi itu praktek
yang tidak baik, dan sangat konyol. Petugas baru yang belum pernah
bekerja sebelumnya dan tidak tahu cara merebus telur diberi gaji bulanan,
tetapi operator bubut kepala yang sudah bekerja di perusahaan selama 38
tahun dan merupakan sersan di tentara sebaliknya masih bisa dibayar per
jam, merupakan contoh praktek yang konyol.
Pada Semco, kami menghapuskan segmentasi model Frederick
Winslow Taylor dan spesialisasi kerja. Kami mengakhiri analis upah
bertahun-tahun yang lalu. Kami tidak lagi membayar upah per jam dan
sekarang memberikan gaji bulanan untuk semua pekerja. Kami
menetapkan gaji seperti ini!
Banyak orang menjadi anggota serikat, dan mereka melakukan
negosiasi gaji secara kolektif. Setiap gaji orang lain melibatkan unsur
kepentingan pribadi.
Sekali atau dua kali setahun, kita melakukan survei pasaran gaji dan
memberikan hasilnya kepada seluruh karyawan. Kami berkata kepada
orang-orang, "Lihatlah di mana kalian berada pada peta gaji ini. Kalian
tahu apa yang kalian lakukan; kalian tahu apa yang orang lain hasilkan di
perusahaan ini, kalian tahu apa yang dihasilkan teman-teman kalian di
perusahaan lain, kalian tahu apa yang kalian butuhkan, kalian tahu
bagaimana kondisi yang wajar. Kembalilah pada hari Senin dan
memberitahu kami apa yang seharusnya kami bayar untuk kalian.
"Ketika orang meminta terlalu sedikit, kita berikan kepada mereka.
Dengan berjalannya waktu, mereka menyadari dan meminta lebih. Ketika
mereka meminta terlalu banyak, kita berikan juga setidaknya untuk tahun
pertama. Kemudian, jika kita merasa bahwa mereka tidak pantas
menerima sebanyak itu, kita duduk bersama dengan mereka dan berkata,
"Lihatlah Anda mendapatkan sejumlah x uang, dan kami melihat bahwa
anda tidak memberikan kontribusi yang sepadan dengan sejumlah x uang
tadi. Jadi kita harus menemukan hal lain untuk anda kerjakan, atau anda
tidak lagi punya pekerjaan." Tetapi dengan beberapa pengecualian, orang-
orang kami selalu meminta gaji sebesar kebutuhan hidup mereka.
Kami melakukan hal yang sama dengan jabatan. Konselor adalah
konselor, dan mitra adalah mitra; jabatan-jabatan ini akan selalu seperti
itu. Tetapi untuk koordinator tidak begitu mudah. Jabatan pekerjaan masih
mengandung arti beraneka ragam bagi banyak orang. Sehingga kita
meminta koordinator untuk memberi nama jabatan mereka sendiri. Mereka
tahu sinyal apa yang mereka butuhkan untuk ke dalam dan ke luar
perusahaan. Jika mereka ingin "Manager Pembelian," silakan. Dan jika
mereka ingin "Orang penting dari Imperial Supplies," itu juga boleh.

Referensi:

Semler, R. Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unsual
Workplace. New York: Warner Book, 1973