SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB V BIAYA SISTEM PENGENDALIAN

Studi Kasus Fit Food, Inc.

Dosen Pengampu : Dr. Tries Ellia Sandari, MM., CMA.

Disusun Oleh :
Erni Rohmatin : 1221700022
Eka Qoiriatus Sholikhah : 1221700045
Andreas Dwi Wicaksnono : 1221700085
Kurniawati : 1221700147
Wardatul Hasanah : 1221700162
Apriliyani Dwi Pratiwi : 1221700169

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SURABAYA
2020
TEORI BAB 5

BIAYA SISTEM PENGENDALIAN

Sistem pengendalian sistem (SPM) memberikan satu manfaat pokok, yaitu probabilitas yang
lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang
bersedia menggunakan biaya langsung out-of-pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun,
manajer juga harus memerhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang
lebih besar daripada biaya langsung.

BIAYA LANGSUNG

Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan
untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung, seperti biaya
pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau
biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan
keputusan pengendalian tindakan) secara relatif, mudah diidentiikasi.

BIAYA TIDAK LANGSUNG

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan
oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship,
penundaan pekerjaan, dan perilaku negatif.

Perubahan perilaku

Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya
muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi.
Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas (baik akuntabilitas hasil
maupun kinerja) dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent. Namun,
beberapa bentuk pengendalian personel/kultural juga dapat menyebabkan masalah.

Perubahan perilaku dan pengendalian hasil

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi
menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang
sesungguhnya. Contohnya ialah “Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan
kepada tenaga penjual mereka, tenaga penjual akan cenderung lebih mudah dalam penjualan,
yaitu bukan penjualan yang paling menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.”

Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai dengan tujuan yang
sesungguhnya? Biasanya, ketidaksesuaian muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang
mudah diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara
tidak lengkap.

Penyebab utama ketidaklengkapan dalam sistem pengendalian hasil adalah kecenderungan

untuk lebih mengonsentrasikan pada area hasil yang konkret dan mudah diukur daripada yang
tak terlihat dan sulit diukur, selain pentingnya bagi keberhasilan perusahaan. Satu solusi
untuk permasalahan perubahan yang disebabkan oleh pengendalian hasil adalah mencari atau
mengembangkan indikator area hasil yang mungkin hilang (pelayanan konsumen, keamanan,
dan sebagainya), yang terkadang pengukurannya bersifat nonfinansial.

Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian tindakan. Satu bentuk perubahan yang
berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-end inversion,
yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan (means), tetapi
mengabaikan apa yang akan mereka capai (ends). Walaupun pengendalian akuntabilitas
tindakan tidak dapat dilanggar, pola penghasilan investasi yang kecil dan mengikat mungkin
menjadi suboptimal.

Terkadang perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terjadi hanya karena
tindakan yang ditetapkan tidak sesuai. Bersamaan dengan pengendalian hasil, masalah ini
muncul dalam konteks akuntabilitas tindakan.

Perubahan perilaku dan pengendalian personel/kultural

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian personel/pengendalian kultural.
Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau dari pelatihan
yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma
perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan perilaku pada anggotanya, atau
pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.
Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan cara yang salah, mereka
akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak diinginkan.
Gamesmanship
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh karyawan
untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang
positif terhadap perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi
dalam situasi yang menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas pengendalian, baik
akuntabilitas hasil maupun tindakan.
Menciptakan sumber daya slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang
dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenerkan begitu
saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.
Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang
ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen
dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak. Cara manajer untuk
mepertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka adalah dengan menyepakati
target yang dapat dicapai, yaitu target yang sengaja direndahkan dibandikan dengan perkiraan
terbaik mereka untuk masa yang akan.
Manipulasi data
Manipulasi data dapat menyebabkan pemalsuan indikator pengendalian. Manipulasi data
terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan manjemen data. Pemalsuan melibatkan
pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah.
Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi maupun cara operasional.
Metode akintansi manajemen data melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu
yang terlibat dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah
akuntansi, tetapi sering kali mereka menggunakan fleksibilitas baik yang ada dalam
pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut, atau keduannya, untuk yang
sering disebut “mengelola pendapatan.”
Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan keputusan pelaksanaan.
Beberapa perusahaan telah dibebani dengan pemesanan pendapatan pada penjualan kepada
distributor (berlawanan dengan menunggu sampai produk terjual oleh distributor), sehingga
memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah akuntansi terkait dengan pendapatan. Ambiguitas
dalam kaidah akuntansi ini membuat “channel stuffing” dengan membujuk distributor untuk
mengambil produk lebih banyak daripada yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan,
khususnya pada akhir kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak lebih
baik dibandingkan dengan yang sesungguhnya.
Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada nilai ekonomi
sesungguhnya, bahkan ketika mereka memperbaiki laporan pendapatan akuntansi, metode
pelaksanaan manajemen data dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Jika data
dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah perusahaan, entitas, atau
karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena
manipulasi memengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan
manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasrkan fakta akan terancam. Oleh
karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data itu legal, harganya bisa mahal,
karena dalam jangka panjang merugikan perusahaan.
Penundaan pekerjaan
Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang tidak dapt dihindari dari jenis
kajian pratindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku.
Kecil kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan akses menuju
gudang atau oleh perlunya mengetik kata kunci sebelum menggunakan sistem komputer.
Namun, penundaan lain yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang
timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai
tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang tak berujung melalui beberapa
tingkatan jabatan sebelum segala sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan
yang dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta
respons konjumen juga.
Penundaan adalah alasan pokok konotasi negatif yang dikaitkan dengan kata “birokrasi”.
Dalam perusahaan yang cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga
mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM termotivasi oleh
keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan oleh ragam pengendalian ini, yang
sering dilambangkan sebagai “pembunuh wiraswasta”
Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasalahan yang berdiri
sendiri; penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mingkin merugikan,
seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa oleh
pengendalian.
Perilaku negatif
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin disebabkan oleh banyak
faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, baik secara
terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda
akan terpengaruh oleh faktor-faktor tersebut secara bebrbeda pula.

Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian hasil

Salah satu penyebab perilaku negatif muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap
target kinerja yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil. Sebagian besar karyawan
tidak mengerjakan target yang mereka anggap terlalu sulit, tidak berarti, tidak dapat
dikendalikan, gegabah atau lalai.
Perilaku negatif mungkin juga berasal dari permasalah dalam sistem pengukuran. Penyebab
lain perilaku negatif mungkin dikaitkan dengan imbalan (atau hukuman) yang berhubungan
dengan SPM. Imbalan yang diterima tidak adil, dan mungkin banyaknya bentuk hukuman,
cenderung menimbulkan perilaku negatif. Bahkan penentuan target dan proses evaluasi
sendiri bisa menimbulkan peilaku negatif, khusunya ketika diterapkan pada gaya
kepemimpinan yang tidak sensitif dan tidak mendukung.
Perilaku negatif yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan
Sebagian besar orang, khususnya para tenaga professional, bereaksi negatif terhadap
penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat frustasi jika
karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang
bermanfaat.
Kasus Fit Food, Inc.

Sean Wright mendirikan Fit Food, Inc. pada tahun 1972 sebagai perusahaan yang
memproduksi dan menjual “smart cookies” yang ia sendiri kembangkan. Setelah serangkaian
perjuangan untuk memasarkan “smart cookies”, pada tahun 2000 biskuit ini sudah
didistribusikan secara nasional. Fit Food, Inc. sendiri melakukan IPO pada tahun yang sama.

Pada tahun 2009, FFI merupakan perusahaan makanan berukuran sedang yang
menargetkan segmen pasar “enak-tetapi-lebih sehat”. Pada tahun 2001, Sean merintis Savory
Snack Division (Divisi Makanan Ringan Enak). Pada tahun 2003, FFI mengakuisisi sebuah
perusahaan minuman berenergi, yang kemudian menjadi Sport and Energy Drinks Division
(Divisi Minuman Olahraga dan Berenergi) milik FFI. Pada tahun 2009, penghasilan tahunan
FFI mendekati US$500 juta. Perusahaan secara konsisten mampu menghasilkan laba tetapi
sangat leveraged, sebab Sean mendanai akuisisi FFI dengan menaikkan beban utang secara
signifikan.

FFI menerapkan struktur perusahaan yang terbagi ke dalam divisi-divisi. General

Manager dari ketiga divisi yang relative otonom, yaitu:
 Cookies & Crackers
 Savory Snacks Melapor langsung kepada Sean (CEO)
 Sport and Energy Drinks

Masing-masing divisi memiliki departemen penjualan dan pemasaran, produksi, dan

R&D (Research and Development), serta seorang pengendali.

Staf perusahaan meliputi departemen SDM, MIS, keuangan, R&D, dan hukum. FFI
tidak memiliki fungsi audit internal. FFI mengalihdayakan tugas dokumentasi dan pengujian
yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan section 404 dari Sarbanes-Oxley Act. Tetapi
FFi sedang mempertimbangkan untuk mengerjakan tugas-tugas tersebut sendiri.

Pada tahun 2008, Kristine Trodden ditugaskan sebagai mitra perusahaan audit
eksternal untuk kepentingan FFI. Kristin menganggap FFI bukanlah klien yang
menyenangkan karena permintaannya yang keras untuk mengurangi biaya audit meski berada
di tengah-tengah ancaman untuk mengumpulkan tawaran dari perusahaan pesaing. Dewan
direksi FFI terdiri atas lima anggota dengan Sean sebagai ketuanya. Direktur lainnya yang
dari luar meliputi seorang CEO perusahaan kecil, seorang seorang CFO dari perusahaan
umum berukuran sedang, seorang wakil direktur pemasaran dari sebuah jaringan supermarket
besar, dan seorang praktisi gizi holistic. Semua direktur yang berasal dari luar telah diajukan
oleh Sean kemudian disetujui oleh komite pencalonan dn kepemimpinan dewan. Dewan
bertemu langsung (tatap muka) sebanyak empat kali dalam setahun dan juga melalui
conference call jika diperlukan.

RENCANA, PENILAIAN, DAN INSENTIF

Proses perencanaan FFI dimulai pada Agustus ketika manajer perusahaan

mengirimkan perkiraan ekonomi kepada tiap divisi, asumsi perencanaan lain, dan target
penjualan awal. Target penjualan menunjukkan harapan investor akan pertumbuhan yang
stabil. Biasanya, masing-masing divisi diharapkan untuk menaikkan penghasilan tahunan dan
laba setidaknya 5%.

Selama dua bulan berikutnya, manajemen divisi menciptakan rencana strategis

formal, yang meliputi narasi strategi dan ringkasan laporan laba rugi yang berkualitas.
Rencana strategis disetujui oleh manajer perusahaan di awal Oktober. Kemudian manajer
divisi mengembangkan elemen dari Annual Operating Plans (AOP, Rencana Operasi
Tahunan) untuk tahun berikutnya, yang mencakup perencanaan pemasaran dan
pengembangan produk baru yang mendetil dan laporan laba rugi dan posisi keuangan
proforma.

Dibutuhkan banyak diskusi antara perusahaan dan manajemen divisi untuk

mengembangkan AOP. Manajer divisi biasanya berpendapat bahwa mereka perlu
meningkatkan anggaran pengeluaran agar dapat mencapai target penjualan mereka, dan
perusahaan biasanya ingin menekan pengeluaran untuk meningkatkan laba. Latihan
perencanaan yang cukup standar ialah dengan menanyakan setiap divisi mengenai program
atau rencana apa yang akan mereka hilangkan jika anggaran laba mereka dipotong 10%.
Ketika program-program ini sudah diketahui, manajer divisi harus memberikan alasan untuk
memasukkan kembali program-program itu ke dalam anggaran mereka. Ketegangan antara
dvisi dan manajemen perusahaan meningkat pada tahun 2008 karena perusahaan meminta
divisi untuk meningkatkan angka pertumbuhan mereka sampai 7% agar beberapa gagasan
investasi baru perusahaan dapat didanai secara internal. Pada akhir proses negoisasi, AOP
dipresentasikan di hadapan dewan direksi untuk mendapat persetujuan pada pertemuannya
yang dilaksanakan di awal Desember.

Sepanjang tahun, pertemuan untuk penilaian kinerja dilakukan setiap triwulan.

Pertemuan itu cenderung berfokus untuk menjelaskan perbedaan antara penghasilan dan
target kinerja laba dengan kinerja aktual. Pertemuan berjalan cepat dan lancer ketika kinerja
sesuai atau melebihi yang diharapkan, tetapi suasananya jadi sangat berbeda ketika target
laba triwulan tidak tercapai. Catherine Elliot (manajer pemasaran, Divisi Cookies &
Crackers) menjelaskan:

“Perusahaan sangat mendorong kami untuk mencapai angka target. Tidak pernah ada
alasan untuk tidak mencapai tujuan kami. Kami dibayar untuk menjadi kreatif dan
memberikan solusi, bukan alasan. Sean menyebutnya sebagai manajemen tanpa alasan.”

Presiden direktur divisi dan laporan manajemen langsungnya dapat memperoleh

bonus tahunan berdasarkan pada pencapaian target laba AOP. Bonus target berkisar dari 25%
sampai 100% dari gaji pokok manajer, tergantung pada level organisasi. Tidak ada bonus
yang diberikan jika laba divisi berada di bawah 85% dari rencana AOP. Bonus maksimal
150% dari jumlah bonus target diberikan jika laba melebihi AOP sebesar 25%. Bonus rata-
rata melebihi level bonus target dalam tujuh dari delapan tahun pertama dalam sejarah FFI
sebagai perusahaan umum.

Beberapa manajer perusahaan dan presiden direktur divisi juga disertakan dalam
rencana opsi saham. Saham FFI memiliki kinerja yang baik di awal tahun 2000-an, tetapi
hampir semua laba hilang pada penurunan pasar saham pada 2008-2009. Sebagian besar opsi
tenggelam.

Resesi pada tahun 2008-2009 yang menekan operasi perusahaan berlangsung ketika
Sean meminta kinerja keuangan yang lebih baik. Divisi Savory Snacks bekerja dengan baik
dan mencapai angka pertumbuhan lebih tinggi seperti yang diminta pada tahun 2008 dan
2009. Namun, dua divisi lainnyamengalami lebih banyak tantangan, seperti yang dijelaskan
di bawah. (Ringkasan ikhtisar laba rugi untuk divisi-divisi ini ditunjukkan di Tampilan 2.)

DIVISI SPORT & ENERGY DRINKS

Divisi Sport & Energy Drinks (Divisi Minuman) dibentuk pada tahun 2003 ketika FFI
mengakuisisi sebuah merek minuman berenergi regional yang terkemuka. Sebagai bagian
dari perjanjian, Jack Masters, mantan CEO dari peusahaan yang diakuisisi, menjadi presiden
direktur divisi ini. Kinerja pada beberapa tahun pertama setelah akuisisi tergolong bagus.
Kategori minuman yang ditargetkan terus berkembang, dua merek berhasil dikembangkan
dan penjualan Divisi Minuman hampir meningkat dua kali lipat antara 2003 dan 2006. Divisi
ini dengan mudah mencapai target laba AOP, dan Jack dapat bekerja tanpa banyak campur
tangan perusahaan.
 Namun, di awal tahun 2007, Jack sadar ada masalah. Kaeoi minuman berenergi
menjadi jauh lebih kompetitif sebab lebih banyak pesaing yang memasuki kategori ini,
termasuk beberapa perusahaan besar yang bermodal bagus. Saat iu pula, pengecer
berkonsolidasi dan menjadi lebih kuat, semakin menekan balik unuk menurunkan harga. Jack
mulai merasa khawatir bahwa ia mungkin tidak akan mampu lagi mencipakan petumbuhan
sepeti yang diharapkan oleh divisinya.

TAHUN 2007

Meskipun Jack merasa khawatir, 2007 merupakan tahun yang cemerlang, dengan
tingginya pemenuhan penjualan yang bahkan melebihi tingginya harapan Sean. Momentum
kategori terus berlanjut, dan merek produk milik Jack memperoleh pansa pasar, sebagian
karena keberhasilan kampanye pengiklanan akar rumput.

Dengan kinerja yang jauh melebihi target AOP dan bonus sempurna yang dijanjikan
selama tahun 2007, Jack merasa alangkah bijaksananya untuk mencoba memosisikan divisi
demi meraih keberhasilan di masa depan. Ia bertemu dengan tim manajernya untuk
mendiskusikan pemikirannya ini dan untuk mendapat ide mengenai pengendalian yang lebih
baik terhadap laba yang dilaporkan. Jack dan timnya memutuskan tiga tindakan. Pertama
adalah menyatakan moratorium pengiriman pada akhir tahun, yang menggeser pencatatan
beberapa penjualan yang seharusnya dicatat pada tahun 2007 menjadi tahun 2008.

Tidak semua manajer Jack senang dengan rencana tindakan moratorium pengiriman.
Tim produksi tidak senang karena moratorium akan mengganggu penjadwalan. Beberapa
karyawan harus diliburkan Sementara pada akhir tahun untuk meminimalkan penumpukan
inventaris. Lalu diawal tahun 2008 mereka harus menyediakan biaya lembur untuk
mempercepat produksi dan untuk mengirimkan pesanan yang sudah terkumpul. Departemen
penjualan khawatir bahwa mereka harus menangani keluhan konsumen mengenai penundaan
pengiriman dan penghentian produk. Walau demikian jack memutuskan untuk bergerak maju
dengan pengiriman tanpa peduli biayanya, yang dainggapnya tidak begitu penting.

Rencana kedua adalah membangun cadangan akuntansi untuk menghadapi piutang

dagang dan neraca persedian. Pada tahun 2007, pengendali divisi minuman dapat
memberikan justifikasi untuk meningkatkan cadangan senilai $1 juta sepanjang level level
2006.
 Rencana ketiga adalah membayar di muka beberapa pengeluaran yang seharusnya
akan terjadi pada 2008. Selain itu, beberapa program pemeliharaan fasilitas diakselarasi, dan
inventaris persedian kembali diisi sebelum akhir tahun. Hal hal tadi memang tidak bersifat
material, pengeluarannya hanya sekitar $100.000. namun seperti jack katakan “setiap hal
kecil dapat membantu”.

TAHUN 2008

Pada tahun 2008 beberapa ketakutan jack menjadi kenyataan. Perekonmian yang
melambat menyebabkan konsumen menjadi lebih berhemat. Kategori minuman yang dulunya
tergolong sebagai minuman berenergi yang sangat trend mulai menjadi stagnan; dan margin
menurun. Selain itu, ada keributan akan diterapkannya pajak “obesitas” untuk minuman
ringan yang dapat lebih menekan laba.

Divisi mampu mencapai target penghasilan tahunan pada 2008, tetapi manajer divisi
berhasil mencapainya dengan cara menawarkan “program pesanan segara” yang
dikembangkan oleh deprtemen penjualan dan pemasaran. Konsumen ditawarkan diskon dan
batas pembayaran yang lliberal jika mereka melakukan pesanan yang dijadwalkan untuk
dikirim sebelum akhir tahun. Diskon berkisar Antara 5%-20% dan konsumen diberikan
waktu 120 hari untuk membayar faktur mereka tanpa menimbulkan bunga, tidak seperti
model lama yang 30 hari. Namun, jack kemudian menyadari bahwa beberapa penjual yang
lebih agresif menganjurkan konsumen untuk Menerima pengirimannya sekarang dan
“bayarlah kami kapanpun anda menjual produknya.”

Walapun penjualan tetap kuat , margin laba menurun secara signifikan. Untuk
memastikan bahwa divisi akan akan mulai melikuidasi beberapa cadangan akuntansinya pada
triwulan ketiga, dan diakhir tahun cadangan dikurangi sejumlah $1,7 juta. Auditor menyadari
dan mempertanyakan perubahan ini, dan membawanya ke hadapan joe ejellison, CEO FFI.
Joe menelti masalah ini dan menyimpulkan bahwa level cadangan baru tampaknya sudah
sesuai berdasarkan level riwayat kinerja.

TAHUN 2009

Penjualan dimulai dengan lambat pada tahun 2009, tetapi pada triwulan kedua, tim
penjualan meraih sukses besar berskala nasional. Karena peningkatan permintaaan, jack kini
jadi lebih memerhatikan terpenuhinya jadwal produksi disbanding memerhatikan tujuan
tercapainya tujuan penjualan. Oleh sebab itu program pesanan segera dan hampir semua
promosi dan diskon lainnya ditiadakan.

Jack juga mengatakan kepada pengendaliannya untuk mengisi kembali cadangan, dan
total cadangan $2 juta berhasil terpenuhi kembali pada tahun 2009. kembali auditor
mempertanyakan perubahan ini, tetapi pengendali memberikan justifikasi berdasrkan pada
ketidakpastiaan ekonomi dan ketidakteraturan pola pembayaran beberapa konsumen baru,
jack percaya bahwa divisinya siap meraih keberhasilan pada tahun 2010.

DIVISI COOKIES & CRACKERS

Cookies and crackers division dibangun akibat produk “smart cookies”, yang dulunya
merupakan produk andalan FFI. Namun produk smart cookie telah mengalami kesulitan
selama beberapa tahun terakhir. Cookie merupakan produk bermarjin rendah yang lambat
tumbuh dengan private label yang kuat meski quality brand yang berorientasi pada kesahatan
meminta premi harga yang rendah. Namun, masalah terbesar untuk divisi cookie, adalah
perubahan dalam dalam cara berpikir konsumen, dalam tahun tahun terakhir “sehat”
cenderung tidak dikaitkan dengan rendah lemak, dan cenderung lebih dikaitkan dengan
komposisi yang sehat seperti gandum utuh, kacang kacangan, dan antioksidan alami, sebuah
trend yang luput dari manajemen divisi cookie.

Scott Hoyt, presiden direktur divisi cookie telah bergabung dengan FFI sejak awal
kelahiran peerusahaan scott memiliki latar belakang kuat dibidang penjualan dan jasanya
menjual smart cookie sampai ke tingkat nasional diakui oleh perusahaan, tetapi ia dikenal
sebagai oang anti perubahan, dan ilmu akuntansi dan keuangannya relative lemah.

Divisi cookies biasanya amat bergantung pada berbagai promosi dengan musiman
untuk mencapai target volume mereka pada tahun 2008. Catherin Elliot kepala departemen
pemasaran merasa khawatir bahwa angka pertumbuhan 7% yang diminta tidak dapat tercapai
tanpa pemasaran yang agresif dan pengembangan produk baru. Selama proses perencanaan
tahunan, dia berencana untuk meningkatkan anggaran divisi periklanan dan pengembangan
produk baru, tetapi permintaanya ditolak. Sean menjelaskan bahwa menurutnya pengiklanan
bukan merupakan hal penting, ia juga meyakini bahwa proyek yang didanai pada level
perusahaan akan menghasilkan return yang lebih baik dibandingkan dengan investasi yang
diajukan di cookies, dan FFi tidak mampu membayar kedua investasi tersebut.

TAHUN 2008
 Penjualan cookie merosot dibawah level perkiraan AOP? Pada triwulan pertama pada
2008. Departemen penjualan cookie memulai promosi untuk memenuhi target triwulan
pertama rincian programnya sama dengan program pesanan segara yang digunakan di divisi
drink diskon besar dan perpanjangan batas waktu pembayaran untuk pesanan segera
dilakukan dengan agresif. Tim penjualan diinstruksikan untuk menghubumgi semua
konsumen dan meyakinkan mereka untuk meminta dikirimkannya produk dengan segara.
Mayoritas tindakan menghubungi konsumen ini berbuah hasil. Pada banyak kasus staf
penjualan menerima otorisasi tertulis dari konsumen mereka, tetapi dalam beberapa kasus
otorisasinya bersifat verbal.

Pada hari hari terakhir dari triwulan pertama, Catherine dan mitch Michael kepada
departemen penjualan meminta pengiriman untuk terus bekerja sepanjang waktu
mengirimkan sebanyak mungkin produk sebulum akhir triwulan. Pada jam jam terakhir
triwulan, truk truk yang sudah diisi dengan biscuit pergi beberapa blok menjauh dari tempat
bongkar muat barang dan diparkir. Sehingga produk secara teknis “dikirimkan” dan
penjualan dapat diawasi.

Volume penjualan yang besar pada akhir triwulan menarik perhatian para auditor.
Namun meraka menyimpulkan bahwa tindakan akuntansi yang disesuaikan GAAP sejak
kepimilikan produk berubah secara resmi pada saat pengiriman.

Pada triwulan kedua 2008. Scott, catherin, dan mitch tahu bahwa mereka punya
masalah. pesanan triwulan kedua. Seperti yang sudah diduga berjalam dengan lambat
mengingat jumlah produk ekstra yang telah dikirimkan pada triwulan pertama. Ketiga
manajer lalu memutuskan untuk mengirim produk tambahan yang tidak dipesan kepada para
konsumen mereka.volume pesanan tambahan dihasilkan, baik dengan cara meningkatkan
kuaantitas pesanan yang sesungguhnya maupun dengan memasukan pesanan ke dalam
system tagihan perusahaan sebanyak duakali. Ketika konsumen mengeluhkan bahwa mereka
dikirimi barang yang tidak dipesan, perusahaan akan mengatakan bahwa ini akibat kesalahan
manusia, tim penjualan akan dituntut merapikan pengiriman barang yang tidak dipesan
tersebut. Mereka ditawarkan beberapa metode untuk mengatasinya seperti dengan
mengadakan harga khusus, credit term, dan pertukaran produk.

Program berjalan sangat baik. Return meningkat, tetapi program masih menigkatakan
penghasilan senilai $2,3 juta dan laba senilai $460.000. scott, catherin, dan mitch amat
terpukau dengan hasilnya dan memuji tim penjualan atas usaha heroik mereka. Mereka
meneruskan program sepanjang 2008. Berhati hati dalam merotasi “kesalahan” pengiriman
diantara konsumen. Pada akhir tahun tim berhasil mencapai 97% penjualan dari laba AOP.

TAHUN 2009

Selama proses AOP 2009, scott bersama dengan catherin dan mitch mengajukan
permohonan kuat untuk mengurangi target penghasilan divisi cookies. Mereka berpendapat
bahwa dengan ekonomi yang lemah dan pertumbuhan kategori yang lamban, maka target
penghasilan yang datar atau pada pertumbuhan maksimal 2%, merupakan target yang lebih
masuk akal. Akan tetapi, sean tidak ingin menurunkan target. Ia memahami kesulitan pada
kategori ini, tapi ia percaya bahwa penetapan target yang agresif dan komitmen untuk
mencapainya merupakan batu loncatan bagi keberhasilan FFI selama bertahun tahun, dan ia
tahu bahwa pemegang saham FFI akan menuntut kinerja yang lebih baik dari sebelumnya.

Setelah pertemuan AOP yang mengecewakan scott. Mengadakan pertemuan dengan

tim manajemennya untuk mengembangkan ide baru demi menigkatkan penjulan ia berpikir
kalau divisi dapat melalui 2009 dengan lancar, mereka akan melalui tahun 2010 dengan lebih
lancar Karena ada produk produk menjanjikan baru yang siap untuk diluncurkan. Diaambilah
keputusan untuk meneruskan program program yang diterapkan pada tahun 2008.

Irene Packard ketua department produksi. Memeliki ide lain. Ia merasa ia mampu
menurunkan pengeluaran secara signifikan dengan menulis kembali kontrak dengan
penyuplai yang menyedikana mesin dan suku cadangnya. Jika ia bisa meyakinkan penyuplai
untuk mengurangi biaya suku cadang, dan mengenakan selisihnya pada mesin, ia akan bisa
memanfaatkan biaya yang apabila tidak dilakukan tindakan yang demikian, maka biaya
tersebut akan terpakai. Irene memperkirakan ia dapat mengurangi pengeluaran sampai $2,3
juta, atau $2 juta setelah depresiasi. Scott menilainya sebgai ide yang bagus. Ia menyadari
bahwa penghematan biaya dapat memberikan banyak target laba divisi kepada mereka.

Walau begitu pada September, salah satu akuntan junior dalam divisi mereka terlalu
ditekan untuk membuat accounting entry yang menurutnya entry tersebut tidak dilaksanakan
dengan baik, terutama berhubunga dengan beberapa penagihan yang tampaknya kurang
dilengkapi dokumentasi yang memadai. Menurutnya alasan yang diungkapkan oleh manajer
mengenai entry ini berkesan plin plan, bukannya berdasarkan fakta. Ia memikirkan masalah
ini sendiri untuk kemudian didiskusikan dengan joe jellison, CFO FFI. Joe menginstruksikan
salah seorang asisten pengendalinya untuk menilai pelaksaan akuntansi pada divisi cookie,
dan ia melaporkan ditemukannya berbagai masalah potensi dampak materi terhadap laporan
keuangan. Joe harus memutus kan langkah apa yang harus dilakukan selanjutnya. Apakah ia
memiinta karyawannya untuk menghitung ukuran kesalahan yang terjadi, membuat entry
penyesuain, dan memperbaiki proses, atau apakah ia harus, pada titik ini, menginformasikan
auditor eksternal dan/atau komite audit dari dewan direksi.

Joe seharusnya menyuruh bagian akuntansi untuk melakukan entry penyesuain

terhadap kesalahan yang terjadi dan membicarakan hal ini kepada komite audit untuk
mencegah terjadinya kembali hal ini.

ANALISA MASALAH

 Tekanan yang diberikan berlebihan

1. Pemegang saham menuntut kinerja yang lebih baik dari Fit Food dan Fit Food
perlu membuat investasi yang lebih besar di masa depan, untuk mengembangkan
produk baru dan untuk menambah sumber bahan organik.
2. Manajer divisi biasanya berpendapat bahwa mereka perlu meningkatkan anggaran
pengeluaran agar dapat mencapai target penjualan mereka, dan perusahaan
biasanya ingin menekan pengeluaran untuk meningkatkan laba.
3. Penetapan target pada 2008 yg dirasa tidak rasional
 FFI tidak memiliki internal audit
1. Kurangnya efektivitas internal control terhadap laporan keuangan
2. Manajer divisional memanipulasi data
 Presiden direktur divisi smart cookies merupakan orang yang anti perubahan dan
lemah dalam bidang akuntansi dan keuangan
1. Tidak adanya inovasi
2. Makanan sehat divisi smart cookies tidak mampu bersaing

PENYELESAIAN MASALAH

Strength

 FFI sudah dikenal secara nasional

 Divisi sport & energy drink memiliki brand yang kuat
 Mempunyai system promosi yang kuat
  FFI memeliki related party yang dapat mengurangi pengeluaran

Weakness

 FFI tidak memiliki fungsi audit internal

 Presiden direktur divisi smart cookies merupakan orang yang anti perubahan dan
lemah dalam bidang akuntansi dan keuangan
 Fungsi internal control yang lemah

Opportunity

 Terdapat lebih dari 300 juta penduduk di amerika

 Pasar minuman berenergi di Amerika sedang menigkat

Threat

 Bermunculan pesaing kuat dalam pasar minuman berenergi

 Perekonomian pada tahun 2008 mealambat
 Tren terhadap makanan sehat telah berubah

Program Alternatif

 Memperbaiki sistem control environment perusahaan

Positif: meminimalisir fraud
Negatif: membutuhkan biaya dan waktu
 Membentuk internal auditor
Positif: internal auditor membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dan
menigkatkan value added perusahaan
Negatif: perusahaan akan mengeluarkan biaya tambahan
 Memgganti presiden direktur divisi smart cookies
Positif: akan ada pembaruan dalam divisi smart cookies
Negatif: membutuhkan waktu untuk memncari presiden direktur baru
 Membuat inovasi produk pada divisi smart cookies
Positif : Dapat mengakomodasi segmen konsumen yang belum tersentuh oleh Fit
Food
Negatif : Membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit untuk mengembangkan
produk baru
 Melakukan Hedging untuk menstabilkan harga bahan baku produk
 Positif : Dapat mengurangi fluktuasi biaya bahan baku, dan mengurangi biaya
produksi
Negatif : Harus direncanakan jauh-jauh hari

Hal yang dilakukan untuk memastikan FFI dapat mencapai tujuannya

Tindakanyang bisa dilakukan FFI yaitu dengan pelaksanaan Sistem Pengendalian
Manajemen dengan baik. Hal ini bisa dilakukan dengan :
Goal congruence
Masalah yang biasanya timbul dalam pencapaian tujuan suatu perusahaan yaitu
adanya ketidakselarasan dalam antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Hal
ini menjadi perhatian manajemen dalam menentukan bagaimana mempengaruhi
mereka untuk bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara
sedemikian rupa sehingga sekaligus juga membantu pencapaian tujuan organisasi.
Pelaksanaan kegiatan pengendalian manajemen :
a. Mengkomunikasikan informasi.
b. Mengevaluasi informasi.
c. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.

Struktur Organisasi Fit Food, Inc.

 CEO
Sean Wright

Corporate staff: Sports & Savory Snacks Cookies &

CFO (Joe Jellinson) Energy Drinks Division Crackers
Human resources Division Philip Division
Information Systems Jack Masters Hartman Scott Hoy
Research &
Development General
Counsel

Sales & Production Controller Marketing Sales Production Controller

Marketing Catherine Mitch Irene
Elliot Michael Packard
s