Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

KOMPENSASI

Disusun oleh :
Kelompok 5 :
Firmannudin Romadhon (18211074)
Fanisa Ikhlasul Amalia (18211095)
Magdalena Amanda (18211083)

UNIVERSITAS INFORMATIKA DAN BISNIS INDONESIA

BANDUNG 2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Tuhan seluruh alam, karena berkat rahmat dan
hidayahnyalah kami telah berhasil menyelesaikan makalah yang berjudul
"Kompensasi”. Shalawat dan salam tak lupa selalu kami panjatkan kepada
junjungan kita Nabi Muhamad Rasulullah SAW beserta keluarganya, para
sahabatnya, para tabi'in, para tabi'it tabi'in, serta kita semua umatnya hingga akhir
zaman.
Penysunan makalah ini sesungguhnya adalah sebagian dari syarat untuk
mendapatkan nilai semester tiga pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia. Oleh sebab itu kami berusaha dengan sungguh-sungguh untuk
menghasilkan karya yang terbaik menurut kemampuan kami demi untuk meraih
nilai yang terbaik pula.
Akhirnya dengan segala kerendahan hati, kami menyadari bahwa
penyusunan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan. Pada kesempatan ini
pula kami mengharapkan kritikan dan saran yang bersifat membangun demi untuk
memperbaiki dan meningkatkan agar penyusunan makalah ini bisa menjadi lebih
baik lagi. Akhir kata kami hanya bisa berdo'a semoga makalah ini bisa bermanfaat
bagi kita semua. Amin-amin ya Robbal alamin.

Bandung, 11 Desember 2019

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................... 2

BAB I ...................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN .................................................................................................. 4
1.1. Latar Belakang ........................................................................................... 4
1.2. Rumusan Masalah ...................................................................................... 4
1.3. Tujuan ......................................................................................................... 5
BAB II .................................................................................................................... 6
PEMBAHASAN .................................................................................................... 6
2.1. Pengertian Kompensasi dan Manajemen Kompensasi ........................... 6
2.2. Tujuan Spesifik Manajemen Kompensasi................................................ 7
2.3. Unsur- unsur Manajemen Kompensasi / Imbalan .................................. 9
2.4. Tahap – Tahap Manajemen Kompensasi .............................................. 11
2.5. Klasifikasi Kompensasi ............................................................................ 12
2.6. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Struktur dan Tingkat Gaji /
Upah .................................................................................................................. 13
2.7. Kesetaraan Gaji / Upah............................................................................ 14
2.8. Definisi, Tujuan dan Peran Evaluasi Jabatan ....................................... 15
2.9. Metode Evaluasi Jabatan ......................................................................... 16
2.10. Survei Gaji / Upah .................................................................................. 23
2.11. Maslahat dan Pelayanan ........................................................................ 24
2.12. Program – Program Kompensasi Finansial Tidak Langsung ............ 25
2.13. Insentif dan Bagi Hasil ........................................................................... 25
2.14. Bentuk-bentuk Insentif .......................................................................... 26
2.15. Bentuk-bentuk Bagi Hasil ...................................................................... 27
BAB III ................................................................................................................. 28
PENUTUP ............................................................................................................ 28
3.1. Kesimpulan ............................................................................................... 28
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 29

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam sebuah organisasi / Perusahaan, sangat penting bagi pihak
perusahaan untuk memelihara karyawannya agar dapat bekerja atau berkontribusi
terhadap perusahaan untuk mewujudkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Salah
satu bentuk pemeliharaan tersebut adalah pemberian imbalan / kompensasi baik
dalam bentuk finansial, maupun non-finansial.
Pada bab ini, akan dijelaskan bagaimana sebuah perusahaan menggunakan
manajemen kompensasi untuk memformulasikan dan mengimplementasikan
pemberian kompensasi terhadap karyawan untuk mencapai tutjuan-tujuan strategis
perusahaan, tentunya ini akan berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi
struktur dan tingkat gaji/upah, evaluasi jabatan, serta maslahat dan pelayanan yang
diberikan perusahaan kepada karyawan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas, berikut ini
merupakan rumusan masalah dalam makalah :
1. Apa yang dimaksud dengan kompensasi dan manajemen kompensasi ?
2. Apa saja faktor yang mempengaruhi struktur dan tingkat gaji/upah ?
3. Apa yang dimaksud dengan evaluasi jabatan ?
4. Apa yang dimaksud dengan maslahat dan pelayanan ?
5. Apa yang dimaksud dengan insentif dan bagi hasil ?

4
1.3. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan di atas, berikut ini
beberapa tujuan makalah ini dibuat :
1. Untuk memahami tentang kompensasi dan manajemen kompensasi
yang efisien dalam suatu organisasi / perusahaan.
2. Untuk mengetahui dan memahami faktor-faktor yang mempengaruhi
struktur dan tingkat gaji/upah yang diberikan perusahaan kepada
karyawannya.
3. Untuk memahami tentang evaluasi jabatan.
4. Untuk memahami tentang maslahat dan pelayanan apa saja yang dapat
diberikan perusahaan kepada karyawannya.
5. Untuk memahami tentang insentif dan bagi hasil.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Kompensasi dan Manajemen Kompensasi

Ada beberapa pengertian kompensasi dari paara ahli, berikut ini merupakan
diantaranya :
 Menurut Mondy dan Noe (2005) Kompensasi adalah keseluruhan imbalan
yang di berikan kepada karyawan, sebagai balasan atas jasa atau kontribusi
mereka terhadap organisasi.
 Menurut Davis dan Werther (1996) Kompensasi adalah sesuatu yang
diterima oleh seorang karyawan sebagai balasan atas karaya yang
diberikannya kepada organisasi.
 Menurut McNamara (2008) Kompensasi adalah pembayaran kepada
seorang karyawan sebagai balasan atas kontribusinya kepada organisasi.
 Menurut WorldAtWork : TTRA (2009) Kompensasi adalah pembayaran
yang diberikan oleh organisasi/ perusahaan kepada seorang karyawan
sebagai balasan atas jasa yang dibrikannya kepada organisasi/perusahaan.
Dari beberapa pengertian menurut para ahli di atas, dapat disimpulkan
bahwa, Kompensasi adalah pemberian penghargaan atau imbalan langsung maupun
tidak lansung, finansial maupun non finansial yang adil dan layak kepada karyawan,
sebagai balasan atas kontribusi / jasanya terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Sedangkan Manajemen Kompensasi merupakan hal yang berkaitan dengan
upaya memformulasikan dan mengimplementasikan strategi dan kebijakan
kompensasi, tujuannya adalah untuk membantu organisasi dalam mewujudkan
keberhasilan jangka panjang (yang bersifat strategis) (Davis & Werther).
Istilah lain yang sering digunakan, dengan pengertian yang serupa dengan
manajemen kompensasi adalah Manajemen Imbalan (reward management).
Menurut Armstrong, Manajemen Imbalan berkaitan dengan formulasi dan
implementasi strategi, yang bertujuan memberikan imbalan kepada karyawan
secara fair , adil dan konsisten dalam hubungannya dengan nilai mereka bagi

6
organisasi dan karena itu membantu organisasi mewujudkan tujuan-tujuan
strategisnya. Fungsi ini mencakup tugas-tugas perancangan, implementasi dan
pemeliharaan sistem imbalan (proses, praktik dan prosedur pemberian imbalan)
yang bertujuan memuaskan kebutuhan organisasi dan semua pemangku
kepentingan (stakeholder).

2.2. Tujuan Spesifik Manajemen Kompensasi

1. Mendapatkan karyawan yang cakap / kompeten
Kompensasi harus cukup tinggi untuk menarik para pelamar.
Tingkat pembayaran harus merespons permintaan dan penawaran tenaga
kerja dalam pasar tenaga kerja, karena banyak pengusaha / majikan yang
bersaing untuk mendapatkan pekerja yang berkualitas tinggi.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Para pekerja mungkin akan berhenti jika tingkat balas jasa tidak
kompetitif, yang akan menimbulkan perputaran tenaga kerja yang lebih
tinggi dan menambah biaya bagi perusahaan.
3. Menjamin terciptanya keadilan
Manajemen Kompensasi berupaya menciptakan keadilan Internal
dan Eksternal. Keadilan Internal berarti bahwa, imbalan yang di berikan
terkait dengan nilai relatif sebuah jabatan, sehingga jabatan yang sama
mendapat imbalan yang sama. Sedangkan Keadilan Eksternal berarti
bahwa, membayar pekerja sebanding dengan apa yang diterima oleh pekerja
yang setingkat dari perusahaan lain dalam pasar tenaga kerja.
4. Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan
Kompensasi harus memperkuat perilaku yang diharapkan dan
berfungsi sebagai perangsang agar perilaku itu muncul lagi di masa depan.
Program kompensasi efektif memberi penghargaan atas kinerja, loyalitas,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku positif lainnya.

7
 5. Mengendalikan Biaya
Sistem Kompensasi ynag rasional membantu organisasi dalam
mendapatkan dan mempertahankan pekerja dengan tiangkat biaya yang
wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif para pekerja mungkin
akan dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku
Sistem gaji dan upah yang baik perlu mengikuti aturan-aturan yang
di keluarkan oleh pemerintah.
7. Menumbuhkan saling pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya mudah di pahami oleh
para spesialis sumber daya manusia, manajer pelaksana, dan karyawan.
8. Membantu menciptakan efisiensi administrasi
Program gaji dan upah hendaknya dirancang agar dapat dikelola
secara efisien dan mengoptimalkan penggunaan sistem informasi SDM.
Menurut Cascio, tujuan yang paling penting dari setiap sistem pembayaran atau
kompensasi adalah keadilan (fairnes). Keadilan dapat dinilai paling tidak dari tiga
dimensi, yaitu :
Keadilan Internal, artinya jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan
terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil ?
Keadilan Eksternal, artinya apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah
organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi
sejenis ?
Keadilan Individual, artinya apakah imbalan yang diterima oleh seseorang
“adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang
mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis ?

8
2.3. Unsur- unsur Manajemen Kompensasi / Imbalan
1. Sistem Imbalan (reward system)
Sebuah sistem imbalan terdiri atas :
 Kebijakan yang memberi pedoman tentang pendekatan-pendekatan
dalam mengelola imbalan.
 Praktik-praktik pemberian imbalan finansial dan non-finansial.
 Proses-proses mengevaluasi nilai relatif jabatan-jabatan (evaluasi
jabatan) dan menilai kinerja karyawan (manajemen kinerja).
 Prosedur yang dijalankan untuk memelihara sistem dan untuk
menjamin bahwa sistem ini bekerja secara efisien dan luwes serta
memberikan value-for-money (dapat dipertanggung jawabkan
secara ekonomis).
2. Strategi Pemberian Imbalan (reward strategy)
Strategi pemberian imbalan menunjukan langkah-langkah yang
ingin dilakukan oleh organisasi dalam jangka panjang, untuk
mengembangkan dan mengimplementasikan kebijakan, praktik dan proses
pemberian imbalan, yang akan meningkatkan tujuan-tujuan organisasi.
3. Kebijakan Pemberian Imbalan (reward policies)
Kebijakan pemberian imbalan menangani isu-isu umum berikut :
 Tingkat imbalan, dengan mempertimbangkan ‘kondisi pasar’, yakni
bagaimana tarif imbalan dalam organisasi dapat dibandingkan
dengan tarif yang berlaku di pasar, misalnya di tenagah – tengah atau
sedikit di atas rata – rata.
 Pembayan yang setara (equal pay).
 Tingkat kepentingan relatif yang terkait dengan daya saing eksternal
dan keadilan internal.
 Pendekatan terhadap imbalan total.
 Lingkup penggunaan imbalan situasional (contingent reward) yang
dihubungkan dengan kinerja, kompetensi, kontribusi atau
keterampilan.

9
  Peran manajer lini.
 Transparansi-publikasi informasi dan struktur dalam proses
pemberian imbalan kepada karyawan.
4. Imbalan Total (total reward)
Imbalan total adalah kombinasi imbalan finansial dan non-finansial
yang diberikan perusahaan kepada karyawan.
5. Remunerasi Total (total remuneration)
Remunerasi total adalah nilai semua uang tunai (seluruh
penghasilan) dan maslahat tambahan (benefit) yang diterima karyawan.
6. Gaji/Upah Pokok (basic pay)
Gaji / upah pokok akan dipengaruhi oleh faktor-faktor internal (yang
diukur dengan evaluasi jabatan) dan eksternal (yang dinilai dengan
mempelajari tarif yang berlaku di pasar). Tarif gaji atau upah pokok dapat
dituangkan dalam bentuk tarif per tahun, per minggu, atau per jam.
7. Evaluasi Jabatan (job evaluation)
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk mendefinisikan nilai
atau ukuran relatif jabatan-jabatan di dalam sebuah organisasi agar dapat
menetapkan relativitas internal dan memberikan dasar untuk merancang
struktur pembayaran yang adil, menempatkan jabatan di dalam struktur, dan
mengelola relativitas antar jabatan.
8. Analisis Tarif Imbalan Di Pasar (market rate analysis)
Analisis tarif imbalan di pasar adalah proses identifikasi tarif gaji /
upah dalam pasar tenaga kerja untuk jabatan-jabatan yang setara / sejenis.
Dari sini dapat dibuat kebijakan tentang bagaimana tarif gaji / upah internal
dibandingkan dengan tarif yang berlaku di luar.
9. Tingkat dan Struktur Imbalan (grade and pay structures)
Jabatan-jabatan dapat diletakan dalam setruktur bertingkat
berdasarkan nilai / ukuran relatifnya. Tingkat gaji / upah dalam struktur
dipengaruhi oleh tarif yang berlaku di pasar.

10
 10. Imbalan Situasional (contingent pay)
Imbalan finansial tambahan dapat diberikan dalam hubungan
dengan kinerja, kompetensi, kontribusi keterampilan atau pengalaman
(dalam bentuk bonus).
11. Maslahat Tambahan (employee benefits)
Maslahat tambahan meliputi pensiun, cuti sakit, asuransi, kendaraan
dinas, dan berbagai bentuk maslahat lainnya.
12. Manajemen Kinerja (performance management)
Proses-proses manajemen kinerja mencakup penentuan ekspektasi kinerja
dan kontribusi individu. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai wahana
pemberian motivasi non-finansial dan juga dapat memberikan masukan bagi
pengambilan keputusan imbalan situasional.
13. Imbalan Non-Finansial (non-financial reward)
Ini adalah imbalan yang tidak melibatkan pembayaran tidak langsung
apapun dan seringkali berasal dari pekerjaan itu sendiri, misalnya prestasi
kerja, pengakuan, pelatihan dan lain-lain.

2.4. Tahap – Tahap Manajemen Kompensasi

11
 Berdasarkan gambar di atas, berikut ini merupakan tahap – tahap pokok
dalam manajemen kompensasi :
 Tahap 1 : Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan.
Langkah ini secara umum menghasilkan dua jenis informasi, yaitu deskripsi
jabatan dan spesifikasi jabatan. Secara spesifik informasi berupa deskripsi
posisi, deskripsi jabatan dan standar jabatan diperlukan dalam langkah
berikutnya.
 Tahap 2 : Mengevaluasi setiap jabatan.
Langkah ini dilakukan untuk menjamin terwujudnya keadilan internal
berdasarkan nilai relatif dari setiap jabatan.
 Tahap 3 : Melakukan survei gaji / upah
Langkah ini dilakukan untuk menjamin terwujudnya keadilan eksternal
berdasarkan tingkat gaji / upah dalam pasar tenaga kerja.
 Tahap 4 : Menentukan harga tiap jabatan.
Langkah ini dilakukan berdasarkan keadilan internal dan keadilan
eksternal.

2.5. Klasifikasi Kompensasi

Davis dan Werther mengelompokan kompensasi ke dalam dua bentuk
umum, yaitu :
Kompensasi Langsung, yang terdiri atas gaji, upah pokok, insentif dan
bagi hasil.
Kompensasi Tidak Langsung, yang berbentuk program kesejahteraan dan
pelayanan, baik yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha / majikan, maupun
yang diwajibkan oleh hukum / peraturan.
Sedangkan menurut Mondy dan Noe kompensasi dibagi menjadi dua yaitu
Kompensasi finansial dan Kompensasi non-finansial.
Kompensasi finansial terdiri atas : Kompensasi Finansial Langsung, yaitu
pembayaran yang diterima oleh seseorang dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan
komisi. Lalu Kompensasi Finansial Tidak Langsung, yaitu segala balas jasa

12
finansial yang tidak teermasuk ke dalam kompensasi finansial langsung, seperti
tunjangan-tunjangan, asuransi, bantuan sosial karyawan, dan sebagainya.
Kompansasi non-finansial mencakup berbagai bentuk kepuasan yang
diterima oleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri, atau yang berupa lingkungan
psikologis atau lingkungan fisik tempat seseorang bekerja, seperti tugas yang
menarik, tantangan, keseruan, rekan yang menyenangkan dan sebagainya.

2.6. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Struktur dan Tingkat Gaji / Upah
1. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Tingkat gaji / upah dapat dipengaruhi oleh permintaan dan
penawaran tenaga kerja. Untuk jabatan-jabatan yang terbatas dan
membutuhkan kecakapan yang tinggi cenderung diberikan gaji / upah yang
tinggi pula. Di sisi lain, untuk jabatan yang penawarannya melimpah,
tingkat gaji / upah cenderung rendah. Tetapi dalam hal ini tetap harus
diperhatikan pada prinsip-prinsip keadilan dan kelayakan tetap harus
ditegakkan.
2. Peraturan Pemerintah
Sebuah organisasi harus memperhatikan berbagai regulasi yang
dikeluarkan oleh pemerintah, baik dalam bentuk undang-undang, peraturan
pemerintah, maupun keputusan menteri tenaga kerja. Aturan tentang
pengupahan dan kesejahteraan pekerja misalnya yang diatur dalam pasal
88 s.d. 101 UU Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan. Ketentuan Lainnya yang harus diikuti antara lain adalah
peraturan tentang Upah Minimum (UM) yang secara berkala direvisi oleh
pemerintah, termasuk pemerintah daerah tingkat I (provinsi) dan tingkat II
(kota / kabupaten).
3. Sikap Manajemen
Keinginan pihak manajemn dalam suatu perusahaan untuk
mempertahankan atau meningkatkan semangat kerja para karyawannya
juga mempengaruhi struktur dan tingkat gaji / upah. Ini semua tergantung

13
 pada tingkat kepentingan relatif jabatan-jabatan tertentu bagi sebuah
perusahaan.
4. Kemampuan Membayar
Gaji atau upah yang dibayarkan merupakan komponen biaya produksi yang
harus dihitung secara cermat oleh pihak perusahaan. Bila ini tidak dilakukan
secara cermat maka perusahaan dapat mengalami kerugian atau tidak
mampu mempertahankan kelangsungan hidup perusahaannya.
5. Biaya Hidup
Pemberian gaji / upah perlu memtimbangkan komponen biaya hidup di
suatu wilayah. Tingkat upah di kota-kota besar dengan biaya hidup yang
tinggi, tente harus dibedakan dengan tingkat upah di daerah dengan biaya
hidup yang lebih rendah.

2.7. Kesetaraan Gaji / Upah

Konsep kesetaraan gaji / upah bukan merefleksikan penawaran dan
permintaan dalam pasar tenaga kerja. Ini adalah tentang nilai (value) yang melekat
pada pekerjaan, dalam pandangan sebuah masyarakat. Untuk dapat menentukan
kompensasi yang diterima oleh karyawan, informasi analisis jabatan perlu
dievaluasi. Ada dua pendekatan utama untuk mengevaluasi informasi analisis
jabatan untuk menentukan kompensasi yang adil, yakni whole job methods dan
compensable factor methods.
Whole job methods mempertimbangkan nilai seluruh jabatan yang ada
dalam organisasi. Dalam metode ini, yang diperhatikan adalah nilai semua jabatan
yang ada, bukan faktor-faktor jabatannya. Sebaliknya, Compensable factor
methods menggunakan pertimbangan yang lebih rinci dengan mempertimbangkan
aspek – aspek jabatan yang secara umum disepakati sebagai dasar yang sah untuk
membedakan gaji / upah, misalnya keterampilan, upaya, tanggung jawab dan
kondisi kerja.

14
2.8. Definisi, Tujuan dan Peran Evaluasi Jabatan
Menurut Amstrong proses sistematis untuk mendefinisikan nilai/ukuran
relatif jabatan-jabatan di dalam sebuah organisasi, agar dapat menetapkan
relativitas internal dan memberikan dasar untuk merancang struktur gaji/upah yang
adil, menempatkan jabatan di dalam struktur, dan mengelola relativitas pekerjaan
dan gaji/ upah.
Evaluasi jabatan bertujuan untuk menciptakan konsistensi internal dan
konsistensi eksternal dalam pemberian kompensasi atau balas jasa. Sasaran
utamanya adalah kepuasan pekerja dan atasan terhadap imbalan yang dibayarkan.
Mondy dan Noe menambahkan bahwa evaluasi jabatan mengukur nilai atau harga
jabatan dilihat dari aspek administratif ketimbang aspek ekonomis.
Evaluasi Jabatan mempunyai peran sebagai berikut :
1. Alat yang efektif untuk menentukan hubungan internal dari berbagai
jabatan/
2. Alat untuk menentukan kebijakan pembayaran imbalan.
3. Alat untuk menentukan standar nilai jabatan, sehingga dapat dijadikan
dasar untuk rencana pemberian insentif.
4. Alat bantu pengaawasan terhadap biaya gaji dan upah.
5. Dasar untuk menghubungkan skala pembayaran perusahaan dengan
skala pembayaran perusahaan lain (tingkat gaji/upah).
6. Dasar yang adil bagi kenaikan pangkat atau promosi jabatan.
Untuk melakukan evaluasi jabatan, perusahaan atau organisasi harus
memenuhi sejumlah persyaratan berikut :
1. Perusahaan harus melakukan analisis jabatan, untuk menentukan
deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
2. Ada pengelompokan jabatan, misalanya jabatan kantor dan jabatan di
pabrik, kedua kelompok jabatan ini tentu memiliki unsur-unsur dan
syarat-syarat jabatan yang berbeda.

15
 3. Perusahaan terlebih dahulu menyebarluaskan gagasan tentang evaluasi
jabatan, sehingga semua pekerja benar-benar memahami tujuan evaluasi
jabatan yang akan dilakukan.
Mondy dan Noe menambahkan bahwa proses evaluasi jabatan harus
memenuhi persyaratan-persyaratan berkut :
 Memberikan ukuran yang konsisten tentang nilai jabatan yang dapat
secara mudah dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan.
 Melibatkan manajer, sejak awal administrasi dan revisi-revisi
selanjutnya.
 Melindungi karyawan dari favoritisme, bias, dan ketidakadilan
pembayaran internal.
 Mengukur jabatan / pekerjaan, bukan kinerja karyawan yang
melaksanakan pekerjaan atau memangku jabatan.
 Dapat diterapkan untuk kelompok jabatan yang luas di dalam
kelompok-kelompok fungsional.

2.9. Metode Evaluasi Jabatan

a. Sistem Peringkat (Job Ranking / Ranking System)
Ini adalah metode evaluasi jabatan yang paling sederhana dan sekaligus
paling tidak akurat. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan derajat /
tingkat sebuah jabatan (secara keseluruhan) dengan jabatan lain tanpa
memberikan nilai dalam bentuk angka.
Berikut ini adalah langkah – langkah evaluasi jabatan dengan sistem
peringkat :
1. Mengkaji informasi analisis jabatan.
2. Menentukan peringkat tiap jabatan secara subjektif, berdasarkan arti
pentingnya secara relatif dibandingkan dengan jabatan-jabatan
dalam organisasi, untuk menentukan jabatan mana yang tinggi
tingkatannya.

16
 3. Menentukan upah masing-masing jabatan berdasarkan peringkat
jabatan dari hasil perbandingan sebelumnya.
Contoh : Misalnya dalam sebuah perusahaan ada tiga jabatan, yaitu penata
arsip, manajer kantor, dan sekretaris. Untuk mendapatkan struktur upah dilakukan
langkah – langkah berikut :
1. Membandingkan ketiga jabatan : Penata arsip vs manajer kantor,
Manajer kantor vs sekretaris, dan Sekretaris vs penata arsip.
2. Mencatat hasil perbandingan : Penata arsip selalu lebih ringan, Manajer
kantor 2x lebih berat, dan Sekretaris 1x lebih berat.
3. Menyusun peringkat ketiga jabatan (dari yang terberat) : Manajer
Kantor di urutan pertama, Sekeretaris di urutan kedua dan Panata arsip
di urutan ketiga.
4. Menyusun struktur upah, setelah melakukan survei upah.
Metode ini amat baik untuk perusahaan kecil, karena sangat sederhana,
berbiaya murah dan tidak memerlukan banyak tenaga untuk memerlukannya.
Kelemahan metode ini adalah ukurannya yang terlalu ‘kasar’ (terlalu sederhana),
karena hanya mengukur jabatan secara keseluruhan tanpa memperhatikan nilai /
faktor-faktor dari jabatan.
b. Sistem Kelas / Klasifikasi (Job Grading / Classification System)
Metode ini sedikit lebih canggih karena telah menggunakan ukuran nilai
yang telah ditentukan lebih dulu. Ukuran nilai ini adalah tingkat atau kelas jabatan.
Berikut ini merupakan langkah-langkah dari evaluasi jabatan dengan sistem
kelas :
1. Menyusun kelas / golongan jabatan dengan menggunakan deskripsi
jabatan yang bersifat umum (deskripsi standar).
2. Menentukan nilai relatif sebuah jabatan, dengan membandingkan
deskripsi jabatan dengan deskripsi jabatan dari kelas jabatan yang ada.
3. Menentukan tingkat gaji / upah, setelah diketahui sebuah jabatan masuk
ke kelas jabatan yang mana.

17
Contoh : Misalkan tim evaluasi jabatan menentukan lima kelas jabatan dengan
masing-masing deskripsi jabatan.

c. Sistem Pembandingan Faktor (Factor Comparison Method)

Pada metode ini, tim evaluasi jabatan membandingkan faktor-faktor jabatan
yang penting. Faktor-faktor ini adalah unsur-unsur jabatan yang bersifat umum bagi
semua jabatan seperti tanggung jawab, keterampilan, usaha mental, usaha fisik, dan
kondisi kerja. Setiap faktor dibandingkan satu persatu dengan faktor yang sama
dengan jabatan kunci lainnya, yang nantinya akan digabungkan oleh tim untuk
menentukan nilai relatif setiap jabatan.

18
 Berikut ini adalah langkah-langkah evaluasi jabatan dengan sistem
pembandingan faktor :
1. Menentukan faktor-faktor penting yang bersifat umum yang meawakili
jabatan-jabatan dengan cakupan luas seperti tanggung jawab,
keterampilan, upaya mental, upaya fisik dan sebagainya.
2. Menentukan jabatan-jabatan kunci atau jabatan yang umum dijumpai
dalam suatu organisasi, hal ini dilakukan agar lebih mudah menemukan
harga pasar untuk jabatan tersebut. Secara ideal, jabatan-jabatan ini
hendaknya (a) cukup banyak digunakan, (b) diterima oleh pekerja
sebagai jabatan kunci (c) memiliki keragaman faktor jabatan yang luas.
3. Mengalokasikan tingkat upah untuk jabatan-jabatan kunci. Contohnya
pada tabel dibawah ini :

Dalam mengalokasikan tingkat upah, tim evaluasi harus melakukan dua

perbandingan. Pertama, jumlah yang dibebankan kepada tiap faktor
harus mencerminkan tingkat kepentingannyasecara relatif dibandingkan
dengan faktor lain dalam jabatan yang sama. Misalnya, jika Rp.4.000,-
dialokasikan bagi ‘keterampilan’ dan Rp.2.000.- bagi ‘usaha fisik’
untuk jabatan teknisi mesin maka ini menunjukan bahwa keterampilan
lebih penting dari usaha fisik. Kedua, jumlah yang di alokasikan untuk
satu faktor harus mencerminkan tingkat kepentingannya secara relatif di
antara jabatan-jabatan yang berbeda. Misalnya, jika ‘tanggung jawab’
sekretaris tiga kali lebih besar daripada pramu kantor maka jumlah uang
yang dialokasikan bagi sekretaris untuk faktor tanggung jawab

19
 (Rp.2.400.-) harus tiga kali lebih besar besar dari yang dialokasikan
kepada pramu kantor (Rp.800.-).
4. Sesudah tiap faktor jabatan mendapatkan alokasi tarif upah, informasi
ini dituangkan dalam suatu bagan seperti pada tabel di atas.
5. Mengevaluasi jabatan-jabatan lain, dengan nama jabatan-jabatan pada
tiap kolom yang berfungsi sebagai tolak ukur. Jabatan-jabatan lain
kemudian di evaluasi dengan menempatkannya pada skala dalam tiap
kolom.

Dengan menggunakan prosedur ini, tim evaluasi dapat menentukan

peringkat setiap jabatan lainnya berdasarkan nilai relatifnya
sebagaimana yang ditunjukkan oleh tarif upahnya.
d. Sistem Angka (Point System)
Penelitian menunjukan sistem angka lebih banyak digunakan dibandingkan
metode evaluasi jabatan lain. Sistem ini menggunakan faktor-faktor kritis untuk tiap

20
jabatan (menggunakan point). Meskipun sulit dikembangkan pada awalnya, sistem
angka lebih akurat dibandingkan dengan metode factor comparison karena sistem
ini dapat menangani faktor-faktor kritis lebih rinci.
Berikut ini langkah-langkah evaluasi dengan sistem angka, yaitu :
1. Menentukan faktor-faktor kritis, sistem angka dapat menggunakan
faktor-faktor yang sama seperti pada metode factor comparison, tetapi
biasanya sistem ini menguraikannya kembali menjadi lebih rinci.
Misalnya pada tabel dibawah ini .

Faktor ‘tanggung jawab’ dibagi menjadi beberapa subfaktor, seperti

keselamatan orang lain, peralatan dan bahan, ‘membantu trainee’ dan
‘kualitas barang dan jasa’.
2. Menentukan jenjang faktor-faktor jabatan. Sistem ini membuat
beberapa jenjang untuk setiap faktor jabatan, jenjang ini membantu tim
analis untuk memberi imbalan bagi derajat tanggung jawab,
keterampilan, dan faktor-faktor lain yang berbeda-beda.
3. Mengalokasikan point untuk subfaktor. Dengan meletakan faktor-faktor
di satu sisi dan jenjang faktor di sisi lain, akan didapatkan sebuah

21
 matriks sistem angka. Dimulai dari tingkat IV, tim evaluasi jabatan
secara subjektif mengalokasikan point maksimum yang di mungkinkan
tiap subfaktor. Misalnya jika subfaktor ‘keselamatan’ (100) dua kali
lebih penting dari pada ‘membantu trainee’ maka faktor ini akan
mendapat point dua kali lebih besar.
4. Mengalokasikan point untuk jenjang faktor. Untuk memudahkan,
biasanya interval point antar-jenjang dibuat sama. Alternatifnya bisa
juga diberikan interval point yang berbeda antar-jenjang tergantung
pada tingkat kepentingan tiap jenjang dari setiap faktor jabatan.
5. Membuat point manual. Pada tahap ini tim evaluasi membuat sebuah
penjelasan tertulis setiap unsur jabatan, mendefinisikan apa yang
diharapkan untuk keempat jenjang dari tiap subfaktor, seperti pada
contoh bagan dibawah ini.
1. Tanggung Jawab (b) Peralatan dan Bahan
Setiap pekerja bertanggung jawab untuk memelihara peralatan dan
bahan-bahan milik perusahaan. Tanggung jawab ini mencakup :
Melaporkan kerusakan peralatan atau bahan-bahan, menjaga agar
peralatan dan bahan dalam keadaan bersih atau tertera baik, dan
merawat, memperbaiki, atau memodifikasi peralatan dan bahan
sesuai dengan tugas masing-masing individu. Perusahaan mengakui
bahwa derajat tanggung jawab atas peralatan dan bahan bervariasi
antar bagian organisasi. Tingkat I, Pekerja melaporkan kerusakan alat
atau bahan kepada atasan langsung. Tingkat II, Pekerja menjaga
penampilan fisik alat atau susunan bahan dan bertanggung jawab atas
keamanan peralatan atau bahan-bahan tersebut. Tingkat III, Pekerja
melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan ringan terhadap
peralatan atau memperbaiki kerusakan ringan pada bahan. Tingkat IV,
Pekerja melakukan pemeliharaan berat atas peralatan atau
bertanggung jawab untuk memutuskan jenis, jumlah, dan mutu
bahan-bahan yang akan digunakan.

22
 6. Mengaplikasikan sistem angka. Kesesuaian antara deskripsi jabatan dan
pernyataan dalam manual, mengungkapkan jenjang dan point untuk tiap
subfaktor dari setiap jabatan. Point ini akan dijumlahkan untuk
memperoleh jumlah point satu jabatan. Setelah semua point untuk tiap
jabatan diketahui, jabatan-jabatan itu kemudian disusun peringkatnya.
Sebagaimana berlaku pada metode sistem peringkat, sistem kelas dan
sistem pembandingan faktor. Peringkat ini hendaknya dikaji dan
ditinjau kembali oleh para manajer departemen untuk memastikan
ketepatannya.

2.10. Survei Gaji / Upah

Untuk menciptakan keadilan eksternal, sebagian perusahaan menyandarkan
diri pada survei gaji dan upah. Survei ini bertujuan untuk mengetaahui tingkat
pembayaran perusahaan lain yang sejenis di dalam pasar tenaga kerja. Survei gaji,
mengidentifikasikan perubahan biaya tenaga kerja dan secara terintegrasi
bermaksud memastikan bahwa program kompensasi tetap mampu menarik,
mempertahankan dan memotivasi karyawan.
Contoh struktur gaji / upah :

23
 Ada tiga jenis survei gaji yang dapat dipertimbangkan oleh sebuah
organisasi, yakni pemerintah (berasal dari BPS), Industri (berasal dari perusahaan
itu sendiri) dan survei yang disponsori oleh perusahaan itu sendiri (berasal dari
perusahaan penyedia jasa survei baik secara formal maupaun informal).

2.11. Maslahat dan Pelayanan

Maslahat dan pelayanan disebut kompensasi tidak langsung karena kedua
bentuk kompensasi ini biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan
tidak berhubungan secara langsung dengan pekerjaan.
Menurut pasal 1 Undang-undang RI No.13 Tahun 2003 Kesejahteraan
pekerja atau buruh adalah “suatu pemenuhan kebutuhan atau keperluan yang
bersifat jasmaniah dan rohaniah, baik di dalam maupun di luar hubungan kerja yang
seccara langsung atau tidak langsung dapat meningkatkan produktivitas kerja dalam
lingkungan kerja yang aman dan sehat”
Cascio mengemukakan sejumlah alasan mengapa keberadaan kompensasi
finansial tidak langsung sangat penting :
1. Berubahnya kecenderungan atau tuntutan dunia kerja yang
mengharuskan organisasi untuk menawarkan kompensasi di luar gaji /
upah guna menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan yang
berkualitas.
2. Meningkatnya kepentingan serikat pekerja / buruh untuk mendapatkan
maslahat, terutama karena tingkat upah tidak lagi memuaskan
kebutuhan pokok karyawan.
3. Banyak maslahat yang bebas pajak, sehingga (penghasilan yang
dibelanjakan meningkat) karyawan meningkat, tetapi hal ini biasanya
hanya berlaku pada wilayah tertentu saja.
4. Pemberian maslahat dapat menunjukan bahwa ada tanggung jawab
sosial dari majikan / pengusaha, mereka akan dipandang peduli kepada
karyawannya.

24
2.12. Program – Program Kompensasi Finansial Tidak Langsung
1. Maslahat yang diwajibkan undang-undang / peraturan pemerintah.
Contoh maslahat yang diwajibkan oleh undang undang ini seperti
Jaminan sosial, Balas jasa ketika tidak bekerja, dan Kompensasi bagi
pekerja.
2. Maslahat yang diberikan secara sukarela.
Contoh maslahat yang bersifat sukarela seperti Pembayaran untuk
waktu tidak bekerja, Kesejahteraan karyawan, Pelayanan karyawan, dan
Premi.

2.13. Insentif dan Bagi Hasil

Insentif dan bagi hasil merupakan alat untuk memotivasi para karyawan
guna mewujudkan tujuan organisasi, karena keduanya adalah pendekatan
kompensasi yang memberi imbalan atas hasil kerja tertentu. Sistem insentif
menghubungkan kompensasi dengan kinerja, karena yang diberi imbalan adalah
kinerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja.
Menurut Cascio program insentif harus memenuhi persyaratan sebagai
berikut, yaitu :
 Sederhana. Aturan-aturan dalam sistem insentif harus ringkas, jelas
dan mudah dipahami oleh karyawan.
 Spesifik. Para pekerja harus mengetahui dengan tepat dan jelas
tentang apa yang harus mereka kerjakan untuk memperoleh insentif.
 Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai peluang yang
wajar untuk memperoleh insentif.
 Terukur. Sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk
membangun rencana-rencana atau perogram insentif.
Sistem bagi hasil menghubungkan peningkatan kinerja dengan distribusi
benefit dengan para karyawan. Biasanya bagi hasil diterapkan untuk kelompok
bukan perorangan.

25
 Menurut Bogardus, komponen utama pada program bagi hasil meliputi :
 Karyawan dan manajemen bekerja sama untuk meninjau kinerja
organisasi.
 Bila peningkatan yang terukur bisa tercapai, para karyawan dan
manajer berbagi keberhasilan.
 Organisasi dan para karyawan berbagi keuntungan finansial.
Beberapa keuntungan program bagi hasil adalah :
 Kerja sama tim dan berbagi pengetahuan.
 Meningkatkan motivasi, fokus dan komitmen karyawan terhadap
perusahaan.
 Karyawan lebih dapat menerima metode dan teknologi baru serta
perubahan pasar.
 Persepsi tentang imbalan yang adil bermuara pada meningkatnya
produktivitas pada semua jenjang organisasi.

2.14. Bentuk-bentuk Insentif

Berikut ini merupakan bentuk-bentuk insentif yang lazim dijumpai :
 Piecework. Yaitu sistem insentif yang memberi imbalan bagi
pekerja atas tiap unit keluaran yang dihasilkan.
 Production bonus. Yaitu insentif yang dibayarkan kepada pekerja
yang melebihi sasaran output/produksi yang ditetapkan.
 Commission. Insentif ini diberikan atas dasar jumlah unit yang
terjual.
 Meturity Curve. Insentif ini diberikan untuk mengakomodasikan
para pekerjayang memiliki kinerja tinggi, dilihat dari aspek
produktivitas atau pekerja yang sudah berpengalaman/senior.
 Merit Raise. Yaitu kenaikan gaji / upah yang diberikan sesudah
penilaian kinerja.

26
  Nonmonetary Incentives. Ini merupakan bentuk lain dari insentif
(bukan uang), bisa berupa penghargaan, piagam, sertifikat, liburan
dan lain-lain.
 Executives Incentives. Insentif ini diberikan kepada eksekutif bisa
berupa bonus uang tunai, stock options, stock appreciation dan
performance objectives.

2.15. Bentuk-bentuk Bagi Hasil

Berikut ini merupakan beberapa bentuk dari bagi hasil, yaitu :
 Employee Ownership. Dalam program ini pekerja diberi kesempatan
untuk ikut memiliki saham perusahaan.
 Production Sharing Plans. Rencana bagi hasil ini memungkinkan
kelompok pekerja untuk menerima bonus karena berhasil
melampaui tingkat keluaran yang sudah ditetapkan.
 Profit Sharing Plans. Dalam program ini perusahaan mebagi
keuntungan dengan karyawan. Rencana pembagian ini biasanya
mencadangkan persentasi tertentu dari laba perusahaan.
 Cost Reduction Plans. Para pekerja akan mendapatkan bonus jika
mereka berhasil menekan atau menghemat biaya dalam bekerja.

27
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Kompensasi adalah penghargaan atau imbalan langsung maupun tidak
lansung, finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada karyawan,
sebagai balasan atas kontribusi / jasanya terhadap pencapaian tutjuan organisasi.
Untuk mewujudkan keadilan tersebut, dibutuhkan sebuah Manajemen Kompensasi
yang merupakan sebuah upaya para manajer perusahaan untuk memformulasikan
dan mengimplementasikan strategi dan kebijakan kompensasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi merupakan hal-hal yang
dapat merubah besar atau kecil , naik atau turunnya sebuah kompensasi disuatu
perusahaan. Faktor-faktor itu terdiri dari, Kondisi pasar tenaga kerja, Peraturan
pemerintah, Kesepakatan kerja, Sikap manajemen, Kemampuan membayar, dan
Biaya hidup di suatu wilayah.
Evaluasi jabatan merupakan sebuah proses sistematis untuk mendefinisikan
nilai atau ukuran relatif dari sebuah jabatan dalam organisasi, tujuannya adalah
untuk menciptakan keadilan internal dan keadilan eksternal dalam pemberian
kompensasi atau balas jasa kepada karyawan yang telah berkontribusi dalam
mencapai tujuan organisasi.
Maslahat dan Pelayanan merupakan sebuah bentuk kompensasi tidak
langsung karena kompensasi ini tidak berhubungan langsung dengan kinerja
karyawan. Contoh maslahat dan pelayanan ini seperti Jaminan-jaminan sosial,
Asuransi bagi pekerja, Premi, Tempat ibadah, Rekreasi dan sebagainya.
Insentif dan Bagi hasil merupakan hal yang berbeda. Insentif yaitu
pemberian kompensasi terhadap karyawan karena telah bekerja dengan baik atau
melebihi pencapaian yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sedangkan Bagi hasil
merupakan kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk
menerima hasil dari pencapaiannya dalam bekerja, seperti kesempatan untuk
memiliki saham perusahaan dan sebagainya.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Marwansyah. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: ALFABETA.

29