Lima Strategi Kompetitif Generik

1. Apa yang membedakan masing-masing dari lima strategi generik dan mengapa
beberapa strategi ini bekerja lebih baik dalam beberapa jenis kondisi
persaingan daripada yang lain.
2. Jalan utama untuk mencapai keunggulan kompetitif berdasarkan biaya yang
lebih rendah.
3. Jalan utama menuju keunggulan kompetitif berdasarkan diferensiasi
penawaran produk atau layanan perusahaan dari penawaran saingan.
4. Atribut strategi penyedia biaya terbaik — hibrida dari penyedia biaya rendah
dan strategi diferensiasi.

Sebuah perusahaan dapat menggunakan salah satu dari beberapa pendekatan dasar
untuk bersaing dengan sukses dan mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing, tetapi
mereka semua melibatkan memberikan nilai lebih kepada pelanggan daripada saingan atau
memberikan nilai lebih efisien daripada saingan (atau keduanya). Nilai lebih bagi pelanggan
dapat berarti produk yang bagus dengan harga yang lebih rendah, produk unggulan yang
layak dibayar lebih tinggi, atau penawaran bernilai terbaik yang mewakili kombinasi harga,
fitur, layanan, dan atribut lainnya yang menarik. Efisiensi yang lebih tinggi berarti
memberikan tingkat nilai yang diberikan kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah
kepada perusahaan. Tetapi pendekatan apa pun untuk memberikan nilai yang diambil
perusahaan, hampir selalu membutuhkan melakukan aktivitas rantai nilai secara berbeda
dari saingan dan membangun sumber daya dan kemampuan yang berharga kompetitif yang
tidak dapat dengan mudah dipersaingi oleh pesaing.

Bab ini menjelaskan lima opsi strategi bersaing generik. Yang mana dari lima tersebut yang
akan dipekerjakan adalah pilihan utama perusahaan dalam menyusun strategi keseluruhan
dan memulai pencariannya untuk keunggulan kompetitif.

JENIS-JENIS SASARAN KOMPETITIF SECARA UMUM

Strategi kompetitif perusahaan menangani secara eksklusif dengan spesifik dari

rencana permainan manajemen untuk berhasil bersaing, upaya spesifiknya untuk
memposisikan diri di pasar, pelanggan, menangkal ancaman persaingan, dan mencapai
keunggulan kompetitif jenis tertentu. Kemungkinannya jauh bahwa dua perusahaan bahkan
perusahaan di industri yang sama akan menggunakan strategi kompetitif yang persis sama
dalam setiap detailnya. Dua faktor terbesar yang membedakan strategi kompetitif
perusahaan dari yang lain (1) apakah target pasar perusahaan luas atau sempit dan (2)
apakah perusahaan sedang mengejar keunggulan kompetitif terkait dengan biaya atau
diferensiasi yang lebih rendah. Kedua faktor ini memunculkan lima opsi strategi bersaing,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.1 berikut.
 GAMBAR 1.1 Lima Strategi Kompetitif Generik

1. Strategi penyedia biaya rendah - berusaha untuk mencapai biaya keseluruhan yang lebih
rendah daripada pesaing pada produk yang sebanding yang menarik banyak pembeli, biasanya
oleh pesaing yang kurang berharga.

2. Strategi diferensiasi yang luas - mencoba membedakan penawaran produk perusahaan dari
produk pesaing dengan menawarkan atribut superior yang akan menarik bagi banyak pembeli.

3. Strategi yang berfokus pada biaya rendah —memusatkan perhatian pada segmen pembeli yang
sempit (atau ceruk pasar) dan pesaing yang bersaing di luar biaya, sehingga mampu melayani
anggota ceruk dengan harga yang lebih rendah.

4. Strategi diferensiasi yang terfokus —memusatkan perhatian pada segmen pembeli yang sempit
(atau ceruk pasar) dan pesaing pesaing yang bersaing dengan menawarkan anggota khusus
atribut yang disesuaikan yang memenuhi selera dan persyaratan mereka lebih baik daripada
produk pesaing.

5. Strategi penyedia biaya terbaik — memberi pelanggan lebih banyak nilai untuk uang mereka
dengan memenuhi harapan pembeli tentang kualitas kunci, fitur, kinerja, dan / atau atribut
layanan sambil mengalahkan ekspektasi harga mereka. Pilihan ini adalah strategi hibrida yang
memadukan unsur-unsur penyedia biaya rendah dan strategi diferensiasi; tujuannya adalah untuk
memiliki biaya dan harga terendah (terbaik) di antara penjual yang menawarkan produk dengan
atribut pembeda yang sebanding.
1. STRATEGI PENYEDIA BIAYA RENDAH

Berjuang untuk menjadi penyedia biaya rendah keseluruhan industri adalah pendekatan
kompetitif yang kuat di pasar dengan banyak pembeli yang sensitif terhadap harga. Sebuah
perusahaan mencapai kepemimpinan berbiaya rendah ketika menjadi penyedia biaya terendah
industri daripada hanya menjadi salah satu dari beberapa pesaing dengan biaya yang relatif
rendah. Penyedia berbiaya rendah yang sukses memiliki biaya yang lebih rendah daripada
pesaing, tetapi belum tentu biaya serendah mungkin. Dalam berjuang untuk keunggulan biaya
atas pesaing, manajer perusahaan harus menggabungkan fitur dan layanan yang dianggap
penting oleh pembeli. Penawaran produk yang terlalu bebas embel-embel dapat dilihat oleh
konsumen sebagai menawarkan sedikit nilai tanpa memperhatikan harganya. Sebuah
perusahaan memiliki dua opsi untuk menerjemahkan keuntungan berbiaya rendah atas para
pesaing ke dalam kinerja laba yang menarik, yaitu: 1) adalah menggunakan keunggulan
berbiaya rendah untuk pesaing di bawah harga dan menarik pembeli yang sensitif terhadap
harga dalam jumlah yang cukup besar untuk meningkatkan keuntungan total. 2) adalah
mempertahankan harga saat ini, puas dengan pangsa pasar saat ini, dan menggunakan
keunggulan berbiaya rendah untuk mendapatkan margin laba yang lebih tinggi pada setiap unit
yang dijual, sehingga meningkatkan laba total perusahaan dan laba atas investasi secara
keseluruhan.
Sementara banyak perusahaan cenderung mengeksploitasi keuntungan berbiaya rendah
dengan menggunakan opsi 1 (menyerang saingan dengan harga lebih rendah), strategi ini dapat
menjadi bumerang jika saingan merespon dengan pemotongan harga pembalasan mereka
sendiri (untuk melindungi pelanggan mereka mendasarkan). Terburu-buru untuk memotong
harga sering dapat memicu perang harga yang menurunkan keuntungan dari semua diskon
harga. Semakin besar risiko yang akan ditanggung pesaing dengan potongan harga yang
sesuai, semakin menarik untuk menggunakan opsi kedua karena menggunakan keuntungan
rendah untuk mencapai profitabilitas yang lebih tinggi.

Dua Jalur Utama untuk Mencapai Keuntungan Biaya

Untuk mencapai keunggulan biaya rendah terhadap pesaing, biaya kumulatif perusahaan
di seluruh rantai nilai keseluruhan harus lebih rendah daripada biaya kumulatif pesaing. Ada
dua cara utama untuk mencapai ini:

1.Lakukan aktivitas rantai nilai lebih hemat biaya daripada saingan.

2.Perbaiki keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa
kegiatan penghasil biaya.
 1) Manajemen Aktivitas Rantai Nilai yang Hemat Biaya

Agar perusahaan dapat melakukan pekerjaan yang lebih hemat biaya dalam mengelola
rantai nilainya daripada saingan, para manajer harus dengan tekun mencari peluang
penghematan biaya di setiap bagian rantai nilai. Tidak ada aktivitas yang dapat lolos dari
pemeriksaan yang menghemat biaya, dan semua personel perusahaan harus diharapkan
untuk menggunakan bakat dan kecerdikan mereka untuk menghasilkan cara yang inovatif
dan efektif untuk menekan biaya. Perhatian khusus harus diberikan kepada serangkaian
faktor yang dikenal sebagai penggerak biaya yang memiliki pengaruh kuat pada biaya
perusahaan dan dapat digunakan sebagai pengungkit untuk menurunkan biaya. Gambar 1.2
menunjukkan driver biaya yang paling penting. Pendekatan pemotongan biaya yang
menunjukkan penggunaan yang efektif dari driver biaya meliputi:

Gambar 1.2 Driver Biaya: Kunci untuk Mengurangi Biaya Perusahaan

1. Menangkap semua skala ekonomi yang tersedia. Skala ekonomi berasal dari kemampuan
untuk menurunkan biaya unit dengan meningkatkan skala operasi. Seringkali sebuah pabrik
besar atau pusat distribusi lebih ekonomis untuk beroperasi daripada yang kecil. Dalam
industri global, menjual sebagian besar produk standar di seluruh dunia cenderung
menurunkan biaya unit dibandingkan dengan membuat produk terpisah untuk setiap pasar
negara, sebuah pendekatan di mana biaya biasanya lebih tinggi karena ketidakmampuan
untuk mencapai skala produksi paling ekonomis untuk setiap negara. Ada skala ekonomis
dalam periklanan juga. Misalnya, Anheuser-Busch mampu membayar biaya $ 4 juta iklan
Super Bowl 30 detik pada tahun 2014 karena biayanya dapat disebar ke ratusan juta unit
Budweiser yang dijual oleh perusahaan.

2. Mengambil manfaat penuh dari pengalaman dan efek kurva belajar. Biaya dari melakukan
suatu kegiatan dapat menurun seiring waktu sebagai pembelajaran dan pengalaman
 personel perusahaan membangun. Belajar dan pengalaman ekonomi dapat berasal dari
debugging dan penguasaan teknologi yang baru diperkenalkan, menggunakan pengalaman
dan saran pekerja untuk memasang tata letak pabrik dan prosedur perakitan yang lebih
efisien, dan berulang kali memilih situs untuk dan membangun pabrik baru, gerai ritel, atau
pusat distribusi — mendapatkan kecepatan dan efektivitas yang lebih besar dalam
prosesnya.

3. Fasilitas operasi dengan kapasitas penuh. Apakah perusahaan mampu beroperasi pada atau
mendekati kapasitas penuh memiliki dampak besar pada biaya unit ketika rantai nilainya
mengandung kegiatan yang terkait dengan biaya tetap yang substansial. Tingkat
penggunaan kapasitas yang lebih tinggi memungkinkan penyusutan dan biaya tetap lainnya
untuk disebarkan ke volume unit yang lebih besar, sehingga menurunkan biaya tetap per
unit. Semakin padat modal bisnis dan semakin tinggi biaya tetap sebagai persentase dari
total biaya, semakin besar biaya unit penalti untuk beroperasi pada kapasitas kurang dari
penuh.

4. Meningkatkan efisiensi rantai suplai. Bermitra dengan pemasok untuk merampingkan

proses pemesanan dan pembelian, untuk mengurangi biaya penyimpanan inventori melalui
praktik inventaris yang tepat waktu, untuk menghemat biaya pengiriman dan penanganan
material, dan untuk menemukan peluang penghematan biaya lainnya adalah pendekatan
yang banyak digunakan untuk mengurangi biaya. Sebuah perusahaan dengan kompetensi
khusus dalam manajemen rantai pasokan yang hemat biaya, seperti BASF (perusahaan
kimia terkemuka di dunia), kadang-kadang dapat mencapai keuntungan biaya yang cukup
besar atas pesaing yang kurang mahir.

5. Mensubstitusikan input dengan biaya lebih rendah di mana pun ada sedikit atau tidak ada
pengorbanan dalam kualitas atau kinerja produk. Jika biaya bahan baku dan suku cadang
tertentu "terlalu tinggi," perusahaan dapat beralih menggunakan barang-barang berbiaya
rendah atau mungkin bahkan merancang komponen biaya tinggi dari produk sama sekali.

6. Menggunakan kekuatan tawar perusahaan terkait pemasok atau orang lain dalam sistem
rantai nilai untuk mendapatkan konsesi. Home Depot, misalnya, memiliki cukup pengaruh
tawar-menawar dengan pemasok untuk memenangkan diskon harga pembelian dalam
jumlah besar.

7. Menggunakan sistem online dan perangkat lunak canggih untuk mencapai efisiensi
operasional. Misalnya, berbagi data dan jadwal produksi dengan pemasok, ditambah
dengan penggunaan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) dan perangkat lunak
sistem eksekusi eksekusi (MES), dapat mengurangi persediaan suku cadang, memangkas
waktu produksi, dan menurunkan kebutuhan tenaga kerja.

8. Meningkatkan desain proses dan menggunakan teknologi produksi yang maju. Seringkali
biaya produksi dapat dipotong dengan (1) menggunakan desain untuk pembuatan (DFM)
 prosedur dan desain bantuan komputer (CAD) yang memungkinkan metode produksi yang
lebih terintegrasi dan efisien, (2) investasi dalam teknologi produksi robotik yang sangat
otomatis, dan (3) ) beralih ke proses produksi kustomisasi massal. Pabrik perakitan PC
otomatis yang sangat otomatis di Austin, Texas, adalah contoh utama penggunaan
teknologi produk dan proses lanjutan. Banyak perusahaan adalah pengguna setia dari
sistem manajemen kualitas total (TQM), rekayasa ulang proses bisnis, metodologi six
sigma, dan teknik manajemen proses bisnis lainnya yang bertujuan meningkatkan efisiensi
dan mengurangi biaya.

9. Bersikap waspada terhadap keuntungan biaya outsourcing atau integrasi vertikal.

Outsourcing kinerja kegiatan rantai nilai tertentu dapat lebih ekonomis daripada melakukan
mereka di-rumah jika spesialis luar, berdasarkan keahlian dan volume mereka, dapat
melakukan kegiatan dengan biaya lebih rendah. Di sisi lain, ada kalanya pengintegrasian ke
dalam aktivitas baik pemasok atau distribusi saluran dapat menurunkan biaya melalui
efisiensi produksi yang lebih besar, mengurangi biaya transaksi, atau posisi tawar yang
lebih baik.

10. Memotivasi karyawan melalui insentif dan budaya perusahaan. Sebuah perusahaan
sistem insentif dapat mendorong tidak hanya produktivitas pekerja yang lebih besar tetapi
juga penghematan biaya inovasi yang datang dari saran pekerja. Budaya perusahaan juga
dapat memacu kebanggaan pekerja dalam produktivitas dan peningkatan berkelanjutan.
Perusahaan yang terkenal karena sistem dan budaya insentif pengurangan biaya mereka
termasuk Nucor Steel, yang mencirikan dirinya sebagai perusahaan "20.000 rekan setim,"
Southwest Airlines, dan Walmart.

2) Pembenahan Sistem Rantai Nilai untuk Turunkan Biaya

Keuntungan biaya yang dramatis seringkali dapat muncul dari mendesain ulang
sistem rantai nilai perusahaan dengan cara yang menghilangkan langkah-langkah kerja
yang mahal dan sepenuhnya memotong aktivitas rantai nilai yang menghasilkan biaya
tertentu. Pembentukan rantai nilai seperti itu dapat meliputi:
• Menjual langsung ke konsumen dan melewati kegiatan dan biaya distributor dan dealer.
Untuk menghindari kebutuhan untuk distributor dan dealer, perusahaan dapat :

(1)Menciptakan tenaga penjualan langsung sendiri (yang menambah biaya pemeliharaan

dan dukungan tenaga penjualan tetapi yang mungkin lebih murah daripada
menggunakan distributor dan dealer independen untuk mengakses pembeli).

(2)Melakukan operasi penjualan di situs web perusahaan (menimbulkan biaya untuk

operasi situs web dan pengiriman dapat menjadi cara yang jauh lebih murah untuk
melakukan penjualan daripada melalui saluran distributor-dealer). Biaya dalam
bagian grosir dan eceran dari rantai nilai sering mewakili 35 hingga 50 persen dari
 harga akhir yang dibayarkan konsumen, sehingga membangun kekuatan penjualan
langsung atau penjualan online dapat menawarkan penghematan biaya besar.

• Memperlancar operasi dengan menghilangkan langkah dan aktivitas kerja yang rendah
nilai tambah atau tidak perlu. Di Walmart, beberapa barang yang dipasok oleh produsen
dikirim langsung ke toko ritel alih- alih diarahkan melalui pusat distribusi Walmart dan
dikirimkan oleh truk Walmart. Dalam kasus lain, Walmart membongkar pengiriman
yang masuk dari truk produsen yang tiba di pusat distribusinya dan memuatnya
langsung ke truk Walmart keluar menuju ke toko tertentu tanpa pernah memindahkan
barang ke pusat distribusi. Banyak rantai supermarket telah banyak mengurangi
pemotongan daging di toko dan memotong kegiatan dengan beralih ke daging yang
dipotong dan dikemas di pabrik pengepakan daging dan kemudian dikirim ke toko
mereka dalam bentuk siap jual.

• Mengurangi biaya penanganan material dan biaya pengiriman dengan meminta pemasok
menemukan pabrik atau gudang mereka dekat dengan fasilitas perusahaan sendiri.
Setelah pemasok menemukan pabrik atau gudang mereka dekat dengan pabrik milik
perusahaan, mereka memfasilitasi pengiriman tepat waktu komponen dan komponen ke
workstation yang tepat di mana mereka akan digunakan dalam merakit produk
perusahaan. Ini tidak hanya menurunkan biaya pengiriman, tetapi juga membatasi atau
menghilangkan kebutuhan perusahaan untuk membangun dan mengoperasikan ruang
penyimpanan untuk komponen dan komponen yang masuk dan agar personel instalasi
memindahkan persediaan ke workstation yang diperlukan untuk perakitan.

Kunci untuk Menjadi Penyedia Rendah Biaya yang Berhasil

Meskipun penyedia layanan berbiaya rendah adalah para pemenang berhemat, mereka
jarang ragu untuk membelanjakan secara agresif sumber daya dan kemampuan yang
menjanjikan untuk mendorong biaya keluar dari bisnis. Memang, memiliki aset kompetitif
jenis ini dan memastikan bahwa mereka tetap unggul secara kompetitif sangat penting untuk
mencapai keunggulan kompetitif sebagai penyedia biaya rendah. Walmart telah menjadi
adopter awal teknologi state-of-the-art di seluruh operasinya, seperti Ilustrasi 5.1
mengilustrasikan; Namun, Walmart dengan hati-hati memperkirakan penghematan biaya
teknologi baru sebelum terburu-buru untuk berinvestasi di dalamnya. Dengan terus
berinvestasi dalam teknologi hemat biaya yang rumit dan sulit bagi pesaing untuk dicocokkan,
Walmart telah mempertahankan keunggulan berbiaya rendahnya selama lebih dari 30 tahun.
Perusahaan-perusahaan lain yang dicatat untuk keberhasilan penggunaan strategi penyedia
biaya rendah termasuk Vizio di TV layar besar, Briggs & Stratton dalam mesin bensin kecil,
Bic di pena ballpoint, Stride Rite di alas kaki, Poulan dalam gergaji rantai, dan General
Electric dan Whirlpool di peralatan rumah tangga utama.
Ketika Strategi Penyedia Biaya-Rendah Berfungsi Terbaik

Strategi penyedia biaya rendah menjadi semakin menarik dan kompetitif kuat saat:
1. Kompetisi harga di antara penjual saingan sangat kuat. Penyedia biaya rendah berada
dalam posisi terbaik untuk bersaing secara agresif berdasarkan harga, untuk mendapatkan
pangsa pasar dengan mengorbankan pesaing, untuk memenangkan bisnis pembeli yang
sensitif terhadap harga, untuk tetap menguntungkan meskipun persaingan harga yang kuat,
dan untuk bertahan hidup harga perang.
2. Produk penjual saingan pada dasarnya sama dan tersedia dari banyak penjual yang
bersemangat. Produk serupa dan / atau suplai produk yang melimpah mengatur panggung
untuk persaingan harga yang hidup; di pasar seperti itu, perusahaan yang kurang efisien,
biaya tinggi, yang keuntungannya paling banyak diperas.
3. Sulit untuk mencapai diferensiasi produk dengan cara yang memiliki nilai kepada pembeli.
Ketika perbedaan antara atribut produk atau merek tidak terlalu menjadi masalah bagi
pembeli, pembeli hampir selalu peka terhadap perbedaan harga, dan perusahaan yang
memimpin industri cenderung menjadi merek dengan harga terendah.
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama. Dengan persyaratan
umum pengguna, produk terstandardisasi dapat memenuhi kebutuhan pembeli, dalam hal
ini harga murah, bukan fitur atau kualitas, menjadi faktor dominan yang menyebabkan
pembeli memilih satu produk penjual dibandingkan produk lainnya.
5. Pembeli mengeluarkan biaya rendah dalam mengalihkan pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lainnya. Biaya pengalihan rendah memberi pembeli fleksibilitas untuk
mengalihkan pembelian ke harga yang lebih rendah penjual yang memiliki produk yang
sama bagusnya atau dengan produk pengganti yang menarik. Seorang pemimpin berbiaya
rendah memiliki posisi yang baik untuk menggunakan harga rendah untuk mendorong
pelanggan potensial untuk beralih ke mereknya.

Kesulitan untuk Menghindari dalam Mengejar Strategi Penyedia Biaya Rendah

Mungkin kesalahan terbesar yang dapat dilakukan oleh penyedia biaya rendah adalah
terbawa dengan pemotongan harga yang terlalu agresif. Penjualan unit dan pangsa pasar yang
lebih tinggi tidak secara otomatis diterjemahkan ke dalam laba yang lebih tinggi. Harga yang
lebih rendah meningkatkan profitabilitas hanya jika harga yang lebih rendah meningkatkan
penjualan unit cukup untuk mengimbangi kerugian dalam pendapatan karena margin yang
lebih rendah pada setiap unit yang terjual.
Perangkap kedua adalah mengandalkan pendekatan untuk mengurangi biaya yang dapat
dengan mudah disalin oleh pesaing. Jika pesaing merasa relatif mudah atau tidak mahal untuk
meniru metode biaya rendah pemimpin, maka keunggulan pemimpin akan terlalu pendek
untuk menghasilkan keunggulan berharga di pasar.
 Perangkap ketiga menjadi terlalu terpaku pada pengurangan biaya. Biaya rendah tidak
dapat dikejar dengan sangat bersemangat sehingga penawaran perusahaan berakhir menjadi
terlalu kaya fitur untuk menghasilkan daya tarik pembeli. Lebih jauh lagi, sebuah perusahaan
yang sedang berusaha keras menekan biayanya harus berhati-hati agar tidak mengabaikan
sensitivitas pembeli terhadap harga, minat pembeli yang meningkat pada fitur atau layanan
tambahan, atau perkembangan baru yang mengubah cara pembeli menggunakan produk. Jika
tidak, itu berisiko kehilangan pasar jika pembeli mulai memilih produk yang lebih mewah atau
kaya fitur.
Bahkan jika kesalahan ini dihindari, strategi penyedia berbiaya rendah tetap
mengandung risiko. Saingan inovatif dapat menemukan pendekatan rantai nilai yang lebih
murah. Terobosan teknologi hemat biaya yang penting mungkin tiba-tiba muncul. Dan jika
penyedia lowcost memiliki investasi besar dalam cara operasinya saat ini, maka itu terbukti
mahal untuk segera beralih ke pendekatan rantai nilai baru atau teknologi baru.

2. BROAD DIFFERENTIATION STRATEGY (Strategi Differensiasi yang Luas)

Strategi diferensiasi menarik setiap kali kebutuhan dan preferensi pembeli terlalu
beragam untuk sepenuhnya dipenuhi oleh penawaran produk standar. Diferensiasi produk yang
sukses membutuhkan penelitian yang cermat untuk menentukan atribut apa yang pembeli
anggap menarik, berharga, dan layak dibayar. Kemudian perusahaan harus menggabungkan
fitur-fitur yang diinginkan ini ke dalam produk atau layanannya untuk secara jelas mengatur
dirinya terpisah dari saingan yang tidak memiliki atribut. Strategi diferensiasi panggilan untuk
proposisi nilai pelanggan yang unik. Strategi ini mencapai tujuannya ketika sejumlah besar
pembeli yang tertarik menemukan bahwa proposisi nilai pelanggan menarik dan menjadi
sangat melekat pada atribut perusahaan yang berbeda. Diferensiasi yang sukses
memungkinkan perusahaan untuk melakukan satu atau lebih dari yang berikut:
 Memerintahkan harga premium untuk produknya.
 Meningkatkan penjualan unit (karena pembeli tambahan dimenangkan oleh fitur
yang membedakan).
 Dapatkan loyalitas pembeli terhadap mereknya (karena beberapa pembeli sangat tertarik
pada fitur dan ikatan yang membedakan dengan perusahaan dan produknya).

Differentiation meningkatkan profitabilitas kapan pun produk perusahaan dapat

memerintahkan harga yang cukup tinggi atau menghasilkan penjualan unit yang lebih besar
lebih banyak daripada menutup biaya tambahan untuk mencapai diferensiasi. Strategi
diferensiasi perusahaan gagal ketika pembeli tidak menghargai keunikan merek secara
memadai dan / atau ketika pendekatan perusahaan untuk diferensiasi mudah dicocokkan oleh
para pesaingnya.
Companies dapat mengejar diferensiasi dari banyak sudut: rasa yang unik (Red Bull,
Listerine); beberapa fitur (Microsoft Office, Apple iPad); pilihan luas dan belanja onestop
(Home Depot, A mazon.com); layanan superior (Ritz-Carlton, Nordstrom); ketersediaan suku
cadang (Caterpillar in machines); desain dan kinerja rekayasa (Mercedes, BMW); kemewahan
dan prestise (Rolex, Gucci); keandalan produk (Whirlpool dan Bosch dalam peralatan rumah
tangga besar); pembuatan kualitas (Michelin di ban); kepemimpinan teknologi (3M
Corporation dalam produk bonding dan coating); berbagai layanan (Charles Schwab dalam
pialang saham); dan pemilihan produk yang luas (sup Campbell).

Mengelola Rantai Nilai untuk Menciptakan Atribut yang Membedakan

Differentiation bukan sesuatu yang menetas di departemen pemasaran dan periklanan,
juga tidak terbatas pada tangkapan kualitas dan layanan. Peluang diferensiasi bisa ada dalam
kegiatan di sepanjang rantai nilai industri. Pendekatan paling sistematis yang dapat dilakukan
oleh para manajer, bagaimanapun, melibatkan fokus pada penggerak nilai, seperangkat faktor
analog dengan penggerak biaya yang sangat efektif dalam menciptakan diferensiasi. Gambar
1.3 berisi daftar driver nilai penting. Cara yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan
diferensiasi berdasarkan pada driver nilai mencakup hal-hal berikut:

Gambar 1.3 Value Drivers : Kunci untuk Menciptakan Keunggulan Diferensiasi

1. Buat fitur produk dan atribut kinerja yang menarik bagi banyak pembeli. Ini berlaku
untuk atribut fisik dan fungsional dari suatu produk, termasuk fitur seperti keamanan
pengguna ditambahkan atau perlindungan lingkungan yang ditingkatkan. Styling dan
penampilan merupakan faktor pembeda yang besar dalam industri pakaian dan
kendaraan bermotor. Ukuran dan berat materi dalam teropong dan ponsel cerdas.
Sebagian besar perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi luas membuat titik
menggabungkan fitur-fitur inovatif dan baru dalam penawaran produk atau layanan
mereka, terutama yang meningkatkan kinerja.
2. Tingkatkan layanan pelanggan atau tambahkan layanan ekstra. Layanan pelanggan
yang lebih baik, di berbagai bidang seperti pengiriman, pengembalian, dan perbaikan,
 dapat sama pentingnya dalam menciptakan diferensiasi sebagai fitur produk unggulan.
Contohnya termasuk bantuan teknis unggul kepada pembeli, layanan pemeliharaan
berkualitas lebih tinggi, informasi produk yang lebih banyak dan lebih baik yang
diberikan kepada pelanggan, materi pelatihan yang lebih banyak dan lebih baik untuk
pengguna akhir, persyaratan kredit yang lebih baik, pemrosesan order yang lebih cepat,
dan kenyamanan pelanggan yang lebih besar.
3. Berinvestasi dalam kegiatan R & D yang terkait dengan produksi. Terlibat dalam
produksi R & D dapat memungkinkan pembuatan pesanan khusus dengan biaya yang
efisien, menyediakan berbagai produk dan pilihan yang lebih luas melalui "versi"
produk, atau meningkatkan kualitas produk. Banyak pabrikan telah mengembangkan
sistem manufaktur fleksibel yang memungkinkan berbagai model dan versi produk
dibuat di jalur perakitan yang sama. Mampu menyediakan pembeli dengan produk yang
dibuat sesuai pesanan dapat menjadi kemampuan yang membedakan yang kuat.
4. Berjuang untuk inovasi dan kemajuan teknologi. Inovasi yang sukses adalah rute
menuju kemenangan pasar yang lebih sering dan merupakan pembeda yang kuat. Jika
inovasi terbukti sulit untuk ditiru, melalui perlindungan paten atau cara lain, ini dapat
memberikan perusahaan dengan keuntungan penggerak pertama yang berkelanjutan.
5. Mengejar peningkatan kualitas berkelanjutan. Proses pengendalian kualitas mengurangi
cacat produk, mencegah kegagalan produk prematur, memperpanjang umur produk,
membuatnya ekonomis untuk menawarkan cakupan garansi yang lebih lama,
meningkatkan ekonomi penggunaan, menghasilkan lebih banyak kenyamanan
pengguna akhir, atau meningkatkan penampilan produk. Perusahaan yang sistem
manajemen kualitasnya memenuhi standar sertifikasi, seperti standar ISO 9001, dapat
meningkatkan reputasi mereka untuk kualitas dengan pelanggan.
6. Meningkatkan kegiatan pemasaran dan membangun merek. Pemasaran dan periklanan
dapat memiliki efek luar biasa pada nilai yang dirasakan oleh pembeli dan oleh karena
itu kesediaan mereka untuk membayar lebih banyak untuk penawaran perusahaan.
Mereka dapat menciptakan diferensiasi bahkan ketika sedikit perbedaan nyata ada
sebaliknya. Sebagai contoh, tes rasa buta menunjukkan bahwa bahkan peminum Pepsi
atau Coke yang paling setia pun kesulitan memberi tahu satu minuman cola dari yang
lain. Merek menciptakan loyalitas pelanggan, yang meningkatkan "biaya" beralih ke
produk lain.
7. Carilah input berkualitas tinggi. Kualitas input pada akhirnya bisa meluber untuk
mempengaruhi kinerja atau kualitas produk akhir perusahaan. Starbucks, misalnya,
mendapat peringkat tinggi pada kopinya sebagian karena memiliki spesifikasi yang
sangat ketat pada biji kopi yang dibeli dari pemasok.
8. Tekankan aktivitas manajemen sumber daya manusia yang meningkatkan keterampilan,
keahlian, dan pengetahuan personel perusahaan. Sebuah perusahaan dengan modal
intelektual kaliber tinggi sering memiliki kapasitas untuk menghasilkan ide-ide yang
mendorong inovasi produk, kemajuan teknologi, desain produk yang lebih baik dan
kinerja produk, teknik produksi yang lebih baik, dan kualitas produk yang lebih tinggi.
 Sistem kompensasi insentif yang dirancang dengan baik sering kali dapat melepaskan
upaya personel berbakat untuk mengembangkan dan mengimplementasikan atribut-
atribut pembeda yang baru dan efektif.

Pembenahan Sistem Rantai Nilai untuk Meningkatkan Diferensiasi

Sama seperti mengejar keuntungan biaya dapat melibatkan seluruh sistem rantai nilai,
hal yang sama berlaku untuk keunggulan diferensiasi. Kegiatan yang dilakukan hulu oleh
pemasok atau hilir oleh distributor dan pengecer dapat memiliki efek yang bermakna pada
persepsi pelanggan tentang penawaran perusahaan dan proposisi nilainya. Pendekatan untuk
meningkatkan diferensiasi melalui perubahan dalam sistem rantai nilai meliputi:
 Berkoordinasi dengan para pendukung saluran untuk meningkatkan nilai pelanggan.
Koordinasi dengan mitra hilir seperti distributor, dealer, broker, dan pengecer dapat
berkontribusi dalam diferensiasi dalam berbagai cara. Metode yang digunakan
perusahaan untuk mempengaruhi aktivitas rantai nilai dari sekutu saluran mereka
termasuk menetapkan standar bagi mitra hilir untuk diikuti, menyediakan mereka
dengan templat untuk menstandardisasi lingkungan atau praktik penjualan, melatih
personil saluran, atau mensponsori promosi dan kampanye iklan. Berkoordinasi dengan
pengecer penting untuk meningkatkan pengalaman membeli dan membangun citra
perusahaan. Berkoordinasi dengan distributor atau pengirim dapat berarti pengiriman
lebih cepat kepada pelanggan, pengisian pesanan yang lebih akurat, dan / atau biaya
pengiriman yang lebih rendah. The Coca-Cola Company menganggap koordinasi
dengan distributor pembotolannya sangat penting sehingga kadang-kadang mengambil
alih bottler yang bermasalah untuk tujuan meningkatkan manajemennya dan
meningkatkan pabrik dan peralatannya sebelum melepaskannya kembali.
 Berkoordinasi dengan pemasok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih
baik. Berkolaborasi dengan pemasok juga bisa menjadi rute yang kuat untuk strategi
diferensiasi yang lebih efektif. Mengkoordinasi dan berkolaborasi dengan pemasok
dapat meningkatkan banyak dimensi yang memengaruhi fitur dan kualitas produk. Hal
ini terutama berlaku untuk perusahaan yang hanya terlibat dalam operasi perakitan,
seperti Dell di PC dan Ducati di sepeda motor. Koordinasi yang erat dengan pemasok
juga dapat meningkatkan diferensiasi dengan mempercepat siklus pengembangan
produk baru atau mempercepat pengiriman ke pelanggan akhir. Hubungan yang kuat
dengan pemasok juga dapat berarti bahwa persyaratan pasokan perusahaan
diprioritaskan ketika pasokan industri tidak mencukupi untuk memenuhi permintaan
secara keseluruhan.

Memberikan Nilai Unggul melalui Strategi Diferensiasi Luas

Strategi diferensiasi bergantung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan cara
yang unik atau menciptakan kebutuhan baru melalui kegiatan seperti inovasi atau iklan
persuasif. Tujuannya adalah untuk menawarkan kepada pelanggan sesuatu yang tidak dapat
disaingi setidaknya dalam hal tingkat kepuasan. Ada empat rute dasar untuk mencapai tujuan
ini.
Rute pertama adalah menggabungkan atribut produk dan fitur pengguna yang
menurunkan biaya keseluruhan pembeli dalam menggunakan produk perusahaan. Ini adalah
rute yang paling jelas dan paling diabaikan untuk keunggulan diferensiasi. Ini adalah faktor
yang membedakan karena dapat membantu pembeli bisnis menjadi lebih kompetitif di pasar
mereka dan lebih menguntungkan. Produsen bahan dan komponen sering memenangkan
pesanan untuk produk mereka dengan mengurangi limbah bahan baku pembeli (menyediakan
komponen potong ke ukuran), mengurangi persyaratan inventaris pembeli (menyediakan
pengiriman tepat waktu), menggunakan sistem online untuk mengurangi biaya pembelian dan
pemrosesan order pembeli, dan memberikan dukungan teknis gratis. Rute untuk diferensiasi
ini juga dapat menarik konsumen individu yang ingin menghemat biaya konsumsi keseluruhan
mereka. Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk digunakan oleh pembeli dapat
dilakukan dengan memasukkan fitur hemat energi (peralatan hemat energi dan bohlam lampu
membantu memotong tagihan utilitas pembeli; kendaraan hemat bahan bakar memotong biaya
pembeli untuk bensin) dan / atau dengan meningkatkan interval perawatan dan keandalan
produk sehingga dapat menurunkan biaya pembeli untuk pemeliharaan dan perbaikan.
Rute kedua adalah menggabungkan fitur-fitur nyata yang meningkatkan kepuasan
pelanggan terhadap produk, seperti spesifikasi produk, fungsi, dan styling. Ini dapat dilakukan
dengan menyertakan atribut yang menambah fungsionalitas, meningkatkan desain, menghemat
waktu untuk pengguna, lebih dapat diandalkan, atau membuat produk lebih bersih, lebih aman,
lebih tenang, lebih mudah digunakan, lebih portabel, lebih nyaman, atau lebih tahan lama
daripada merek saingan. Produsen smartphone sedang berlomba untuk memperkenalkan
perangkat generasi mendatang yang dapat digunakan untuk tujuan lebih banyak dan memiliki
fungsi menu yang lebih sederhana.
Rute ketiga untuk keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi adalah untuk
menggabungkan fitur tidak berwujud yang meningkatkan kepuasan pembeli dengan cara non-
ekonomis. Prius Toyota menarik bagi pengendara sadar lingkungan tidak hanya karena driver
ini ingin membantu mengurangi emisi karbon dioksida global tetapi juga karena mereka
mengidentifikasi dengan gambar yang disampaikan. Bentley, Ralph Lauren, Louis Vuitton,
Burberry, Cartier, dan Coach memiliki keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi yang
terkait dengan keinginan pembeli untuk status, citra, prestise, fashion kelas atas, keahlian
unggul, dan hal-hal yang lebih baik dalam hidup. Tidak berwujud yang berkontribusi terhadap
diferensiasi dapat melampaui atribut produk untuk reputasi perusahaan dan hubungan
pelanggan atau kepercayaan.
Rute keempat adalah memberi sinyal nilai penawaran produk perusahaan kepada
pembeli. Tanda-tanda umum dari nilai termasuk harga tinggi (dalam hal harga tinggi
menyiratkan kualitas dan kinerja tinggi), kemasan yang lebih menarik atau lebih menarik
daripada produk pesaing, konten iklan yang menekankan atribut menonjol produk, kualitas
brosur dan presentasi penjualan, dan kemewahan dan suasana fasilitas penjual (penting untuk
peritel kelas atas dan untuk kantor atau fasilitas lain yang sering dikunjungi pelanggan).
Mereka membuat calon pembeli sadar akan profesionalisme, penampilan, dan kepribadian
karyawan penjual dan / atau membuat calon pembeli menyadari bahwa perusahaan memiliki
pelanggan yang bergengsi. Signalling value sangat penting (1) ketika sifat diferensiasi
didasarkan pada fitur yang tidak berwujud dan oleh karena itu subyektif atau sulit untuk
dihitung, (2) ketika pembeli melakukan pembelian pertama kali dan tidak yakin apa
pengalaman mereka dengan produk akan , (3) ketika pembelian kembali jarang, dan (4) ketika
pembeli tidak canggih.
Dengan tidak menghiraukan pendekatan yang diambil, mencapai strategi diferensiasi
yang sukses membutuhkan, pertama, bahwa perusahaan memiliki kemampuan dalam bidang-
bidang seperti layanan pelanggan, pemasaran, manajemen merek, dan teknologi yang dapat
menciptakan dan mendukung diferensiasi. Artinya, sumber daya, kompetensi, dan aktivitas
rantai nilai perusahaan harus sesuai dengan persyaratan strategi. Untuk strategi untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif, kompetensi perusahaan juga harus cukup unik dalam
memberikan nilai kepada pembeli bahwa mereka membantu mengatur penawaran produknya
selain dari pesaing. Mereka harus unggul secara kompetitif. Ada banyak contoh perusahaan
yang telah membedakan diri mereka berdasarkan kemampuan khusus. Ketika peristiwa berita
besar terjadi, banyak orang beralih ke Fox News dan CNN karena mereka memiliki
kemampuan untuk mencurahkan lebih banyak waktu tayang untuk membobol berita dan
membuat reporter berada di tempat kejadian dengan sangat cepat. Avon dan Mary Kay
Cosmetics telah membedakan diri mereka dari perusahaan kosmetik dan perawatan pribadi
lainnya dengan mengumpulkan tenaga penjualan yang berjumlah ratusan ribu yang memberi
mereka kemampuan penjualan langsung, rekan penjualan mereka secara pribadi
mendemonstrasikan produk kepada pembeli yang tertarik, mengambil pesanan mereka di
tempat , dan mengirimkan barang ke rumah pembeli.
Pendekatan yang paling berhasil untuk diferensiasi adalah yang sulit ditandingi oleh
pesaing. Memang, ini adalah rute menuju keunggulan diferensiasi yang berkelanjutan.
Sementara kompeten kompeten dapat, pada waktunya, mengkloning hampir semua produk
nyata atribut, atribut berwujud sosial yang kompleks, seperti reputasi perusahaan, hubungan
jangka panjang dengan pembeli, dan gambar jauh lebih sulit untuk ditiru. Diferensiasi yang
menciptakan biaya pengalihan yang mengunci pembeli juga menyediakan rute untuk
keuntungan yang berkelanjutan. Misalnya, jika pembeli membuat investasi besar dalam
pembelajaran untuk menggunakan satu jenis sistem, pembeli tersebut cenderung beralih ke
sistem pesaing. (Hal ini membuat banyak pengguna tidak beralih dari produk Microsoft Office,
terlepas dari fakta bahwa ada aplikasi lain dengan fitur-fitur unggulan.) Sebagai aturan,
diferensiasi menghasilkan keunggulan kompetitif yang lebih tahan lama dan lebih
menguntungkan bila didasarkan pada membentuk citra merek, inovasi produk yang dilindungi
paten, keunggulan teknis yang kompleks, reputasi untuk kualitas dan keandalan produk yang
unggul, layanan pelanggan berbasis hubungan, dan kemampuan kompetitif yang unik.

Ketika Strategi Diferensiasi Berfungsi dengan Baik

 strategi Diferensiasi Terbaik cenderung bekerja paling baik dalam situasi pasar di mana:
• Kebutuhan pembeli dan penggunaan produk beragam. Beragam preferensi pembeli
memungkinkan pesaing industri untuk membedakan diri dengan atribut produk yang
menarik bagi pembeli tertentu. Sebagai contoh, keragaman preferensi konsumen untuk
pemilihan menu, suasana, harga, dan layanan pelanggan memberi restoran ruang yang
sangat luas dalam menciptakan penawaran produk yang berbeda. Industri lain dengan
kebutuhan pembeli yang beragam termasuk penerbitan majalah, manufaktur mobil, alas
kaki, dan peralatan dapur.
 Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan yang memiliki nilai kepada
pembeli. Industri di mana pesaing memiliki peluang untuk menambahkan fitur ke
produk dan layanan yang cocok untuk strategi diferensiasi. Misalnya, jaringan hotel
dapat membedakan fitur-fitur seperti lokasi, ukuran ruangan, berbagai layanan tamu,
tempat makan di hotel, serta kualitas dan kemewahan tempat tidur dan perabotan.
Demikian pula, produsen kosmetik dapat membedakan berdasarkan prestise dan
gambar, formulasi yang melawan tanda-tanda penuaan, perlindungan sinar UV,
eksklusivitas lokasi ritel, masuknya antioksidan dan bahan alami, atau larangan terhadap
pengujian hewan. Komoditas dasar, seperti bahan kimia, endapan mineral, dan produk
pertanian, memberikan sedikit peluang untuk diferensiasi.
 Beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang serupa.
Pendekatan diferensiasi terbaik melibatkan upaya untuk menarik pembeli berdasarkan
atribut yang tidak ditekankan oleh pesaing. Seorang pembeda menghadapi persaingan
yang lebih sedikit ketika ia pergi dengan caranya sendiri yang terpisah dalam
menciptakan nilai dan tidak mencoba untuk membedakan saingan-saingan yang berbeda
pada atribut yang sama. Ketika banyak saingan mendasarkan upaya diferensiasi mereka
pada atribut yang sama, hasil yang paling mungkin adalah diferensiasi merek yang
lemah dan "strategi yang penuh sesak", kompetitor akhirnya mengejar banyak pembeli
yang sama dengan banyak penawaran produk yang sama.
 Perubahan teknologi serba cepat dan persaingan berputar di sekitar fitur produk yang
berkembang cepat. Inovasi produk yang cepat dan pengenalan yang sering dari produk-
produk versi berikutnya meningkatkan minat pembeli dan menyediakan ruang bagi
perusahaan untuk mengejar jalur pembeda yang berbeda. Dalam perangkat keras dan
permainan video game, peralatan golf, ponsel, dan sistem navigasi mobil, para pesaing
terkunci dalam pertempuran yang sedang berlangsung untuk memisahkan diri dengan
memperkenalkan produk-produk generasi mendatang terbaik. Perusahaan yang gagal
menghasilkan produk baru dan lebih baik serta fitur kinerja yang khas dengan cepat
kalah di pasar.

Kesulitan untuk Menghindari dalam Mengejar Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi dapat gagal karena beberapa alasan. Strategi diferensiasi yang
dikunci untuk atribut produk atau layanan yang mudah dan cepat disalin selalu dicurigai.
Peniruan cepat berarti bahwa tidak ada saingan yang mencapai diferensiasi, karena setiap kali
salah satu perusahaan memperkenalkan beberapa aspek yang menciptakan nilai yang menarik
pembeli, maka para peniru cepat dengan cepat membangun kembali paritas. Inilah sebabnya
mengapa perusahaan harus mencari sumber penciptaan nilai yang memakan waktu atau
memberatkan bagi pesaing untuk dicocokkan jika mereka berharap menggunakan diferensiasi
untuk memenangkan persaingan yang berkelanjutan.
Strategi diferensiasi juga dapat terputus ketika pembeli melihat nilai kecil dalam atribut
unik dari produk perusahaan. Jadi, bahkan jika perusahaan berhasil menetapkan produknya
terpisah dari pesaing, strateginya dapat menghasilkan penjualan dan keuntungan yang
mengecewakan jika produk tersebut tidak memberikan nilai yang memadai kepada pembeli.
Kapan saja banyak pembeli potensial melihat penawaran produk yang dibedakan dengan
ketidakpedulian, strategi diferensiasi perusahaan berada dalam masalah besar.
Perangkap besar ketiga adalah pengeluaran berlebihan pada upaya untuk membedakan
penawaran produk perusahaan, sehingga mengikis profitabilitas. Upaya perusahaan untuk
mencapai diferensiasi hampir selalu menaikkan biaya sering secara substansial, karena
pemasaran dan R & D adalah usaha yang mahal. Kunci untuk diferensiasi menguntungkan
adalah untuk menjaga biaya unit mencapai diferensiasi di bawah harga premium yang dapat
diberikan oleh atribut yang membedakan (sehingga meningkatkan margin laba per unit terjual)
atau untuk mengimbangi margin laba yang lebih tipis per unit dengan menjual unit tambahan
yang cukup untuk meningkatkan total laba. Jika sebuah perusahaan berlebihan dalam mengejar
diferensiasi yang berbiaya tinggi, itu bisa dibebani dengan keuntungan yang sangat rendah atau
bahkan kerugian.
Kesalahan umum lainnya dalam menyusun strategi diferensiasi meliputi:
 Menawarkan hanya peningkatan yang sepele dalam kualitas, layanan, atau fitur kinerja
dibandingkan dengan produk pesaing. Perbedaan sepele antara penawaran produk
pesaing mungkin tidak terlihat atau penting bagi pembeli. Jika sebuah perusahaan ingin
menghasilkan pelanggan yang sangat setia yang diperlukan untuk mendapatkan
keuntungan yang lebih tinggi dan membuka keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi
atas pesaing, maka strateginya harus menghasilkan diferensiasi produk yang kuat
daripada lemah. Di pasar di mana pembeda tidak lebih baik daripada mencapai
diferensiasi produk yang lemah, loyalitas pelanggan lemah, biaya peralihan merek
rendah, dan tidak ada perusahaan yang memiliki cukup banyak keunggulan pasar untuk
mendapatkan harga premium dibandingkan merek pesaing.
 Terlalu berdiferensiasi sehingga kualitas produk, fitur, atau tingkat layanan melebihi
kebutuhan sebagian besar pembeli. Berbagai fitur dan pilihan yang memukau tidak
hanya menaikkan harga produk tetapi juga menjalankan risiko bahwa banyak pembeli
akan menyimpulkan bahwa merek yang lebih mewah dan bernilai lebih rendah adalah
nilai yang lebih baik karena mereka memiliki sedikit kesempatan untuk menggunakan
atribut mewah.
 Mengisi terlalu tinggi harga premium. Meskipun pembeli mungkin tertarik dengan fitur
 produk yang mewah, namun mereka tetap melihatnya sebagai harga yang terlalu tinggi
relatif terhadap nilai yang diberikan oleh atribut yang membedakan. Sebuah perusahaan
harus waspada terhadap mematikan calon pembeli dengan apa yang dianggap sebagai
"gouging harga." Biasanya, semakin besar harga premium untuk berbagai kelebihan,
semakin sulit untuk mempertahankan pembeli beralih ke penawaran harga yang lebih
rendah dari pesaing. Strategi penyedia biaya rendah dapat mengalahkan strategi
diferensiasi ketika pembeli puas dengan produk dasar dan tidak berpikir atribut "ekstra"
bernilai lebih tinggi.

STRATEGI FOCUSED (OR MARKET NICHE)

apa yang membuat strategi terfokus selain dari penyedia biaya rendah dan strategi
diferensiasi yang luas adalah perhatian yang terkonsentrasi pada bagian sempit dari total pasar.
Segmen target, atau ceruk, bisa dalam bentuk segmen geografis (seperti New England), atau
segmen pelanggan (seperti hipster perkotaan), atau segmen produk (seperti kelas model atau
beberapa versi dari tipe produk secara keseluruhan). Community Coffee, pengecer kopi khusus
milik keluarga terbesar di Amerika Serikat, memiliki fokus geografis pada negara bagian
Louisiana dan komunitas di seluruh Teluk Meksiko. Komunitas hanya memiliki bagian kecil
dari pasar kopi nasional tetapi telah mencatat penjualan lebih dari $ 100 juta dan telah
memenangkan pengikut yang kuat di wilayah 20 negara di mana kopinya didistribusikan.
Contoh perusahaan yang berkonsentrasi pada ceruk pasar yang terdefinisi dengan baik yang
ditujukan untuk segmen produk atau pembeli tertentu termasuk Zipcar (penyewaan mobil di
daerah perkotaan), Comedy Central (TV kabel), Blue Nile (perhiasan online), Tesla Motors
(mobil listrik) , dan CGA, Inc. (spesialis dalam menyediakan asuransi untuk menutup biaya
hadiah hole-in-one yang menguntungkan di turnamen golf). Microbreweries, toko roti lokal,
penginapan tempat tidur dan sarapan, dan butik ritel juga telah meningkatkan operasi mereka
untuk melayani segmen pelanggan yang sempit atau lokal.

3. FOCUSED LOW-COST STRATEGY (Strategi Biaya Rendah Terfokus)

Strategi terfokus yang didasarkan pada biaya rendah bertujuan untuk mengamankan
keunggulan kompetitif dengan melayani pembeli di ceruk pasar target dengan biaya yang lebih
rendah dan harga yang lebih rendah daripada pesaing pesaing. Strategi ini memiliki daya tarik
yang besar ketika perusahaan dapat menurunkan biaya secara signifikan dengan membatasi
basis pelanggannya ke segmen pembeli yang terdefinisi dengan baik. Jalan untuk mencapai
keunggulan biaya atas pesaing juga melayani ceruk pasar target sama dengan biaya untuk
kepemimpinan berbiaya rendah - gunakan penggerak biaya untuk menjaga biaya kegiatan
rantai nilai hingga minimal dan mencari cara inovatif untuk memotong tidak penting kegiatan.
Satu-satunya perbedaan nyata antara strategi penyedia berbiaya rendah dan strategi biaya
rendah terfokus adalah ukuran kelompok pembeli tempat perusahaan mengajukan banding —
yang pertama melibatkan penawaran produk yang menarik secara luas ke hampir semua grup
pembeli dan segmen pasar, sedangkan yang kedua bertujuan hanya memenuhi kebutuhan
pembeli di segmen pasar yang sempit.
Strategi murah terfokus cukup umum. Produsen barang-barang private-label mampu
mencapai biaya rendah dalam pengembangan produk, pemasaran, distribusi, dan iklan dengan
berkonsentrasi membuat barang-barang generik meniru barang bermerek nama dan menjual
langsung ke rantai ritel yang menginginkan merek toko dengan harga murah. Perrigo
Company telah menjadi produsen terkemuka produk perawatan kesehatan over-the-counter,
dengan penjualan 2013 lebih dari $ 3,5 miliar, dengan berfokus pada memproduksi merek
privatelabel untuk pengecer seperti Walmart, CVS, Walgreens, Rite-Aid, dan Safeway.
Jaringan motel murah, seperti Motel 6, Sleep Inn, dan Super 8, melayani wisatawan yang sadar
akan harga yang hanya ingin membayar tempat yang bersih dan tanpa embel-embel untuk
bermalam. Gambar 1.2 menjelaskan bagaimana fokus Aravind dalam menurunkan biaya
penghapusan katarak memungkinkannya untuk mengatasi kebutuhan “dasar piramida” dalam
populasi India, di mana kebutaan karena katarak merupakan masalah endemik.

4. FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY (Strategi Fokus Diferensiasi)

Strategi Diferensiasi yang fokus melibatkan penawaran produk atau jasa superior yang
dirancang untuk menarik preferensi dan kebutuhan unik dari kelompok pembeli yang sempit
dan terdefinisi dengan baik. Keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi terfokus bergantung
pada (1) keberadaan segmen pembeli yang mencari atribut produk khusus atau kemampuan
penjual dan (2) kemampuan perusahaan untuk berdiri terpisah dari pesaing yang bersaing
dalam ceruk pasar target yang sama.

Ketika Strategi Diferensial Berbiaya Rendah atau Difokuskan Terfokus Menarik

Strategi yang terfokus yang bertujuan untuk mengamankan keunggulan kompetitif
berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi menjadi semakin menarik karena lebih banyak dari
kondisi berikut terpenuhi:
 Target ceruk pasar cukup besar untuk menjadi menguntungkan dan menawarkan potensi
pertumbuhan yang baik.
 Para pemimpin industri telah memilih untuk tidak bersaing di ceruk pasar, di mana para
pemfilter dapat menghindari pertarungan langsung dengan pesaing industri terbesar dan
terkuat.
 Sangat mahal atau sulit bagi pesaing multisegmen untuk memenuhi kebutuhan khusus
pembeli khusus dan pada saat yang sama memenuhi harapan pelanggan utama mereka.
 Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan
seorang pemfokus untuk memilih ceruk yang paling sesuai dengan sumber daya dan
kemampuannya. Juga, dengan lebih banyak ceruk ada lebih banyak ruang bagi para
pemikir untuk menghindari persaingan untuk pelanggan yang sama.
 Sedikit jika ada pesaing yang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam segmen target
 yang sama, kondisi yang mengurangi risiko kepadatan segmen.

Keuntungan dari memfokuskan upaya kompetitif seluruh perusahaan pada ceruk pasar
tunggal cukup besar, terutama untuk perusahaan kecil dan menengah yang mungkin
kekurangan luas dan kedalaman sumber daya untuk mengatasi pergi setelah basis pelanggan
yang lebih luas dengan seperangkat kebutuhan yang lebih kompleks. YouTube telah menjadi
nama rumah tangga dengan berkonsentrasi pada klip video pendek yang diposting online. Papa
John's dan Domino's Pizza telah menciptakan bisnis yang mengesankan dengan berfokus pada
segmen pengiriman rumah.

Risiko dari Strategi Diferensial Biaya Rendah atau Strategi Fokus Diferensial
Fokus membawa beberapa risiko. Salah satunya adalah peluang bahwa pesaing akan
menemukan cara yang efektif untuk menyesuaikan kemampuan perusahaan terfokus dalam
melayani target ceruk, mungkin dengan datang dengan produk atau merek yang dirancang
khusus untuk menarik pembeli di ceruk pasar atau dengan mengembangkan keahlian dan
kemampuan yang mengimbangi kekuatan pemfokusan. Dalam bisnis penginapan, jaringan
besar seperti Marriott telah meluncurkan strategi multibrand yang memungkinkan mereka
untuk bersaing secara efektif di beberapa segmen penginapan secara bersamaan. Marriott
memiliki hotel-hotel berbintang JW Marriott dan Ritz-Carlton dengan akomodasi mewah
untuk pelancong bisnis dan wisatawan resor. Merek Courtyard by Marriott dan SpringHill
Suites melayani pelancong bisnis yang mencari penginapan dengan harga sedang, sementara
Marriott Residence Inns dan TownePlace Suites dirancang sebagai "rumah yang jauh dari
rumah" bagi wisatawan yang menginap lima malam atau lebih, dan Fairfield Inn & Suites
dimaksudkan untuk menarik wisatawan yang mencari penginapan berkualitas dengan harga
"terjangkau". Strategi multibrand menarik bagi perusahaan besar seperti Marriott justru karena
mereka memungkinkan perusahaan untuk memasuki ceruk pasar dan menyedot bisnis jauh
dari perusahaan yang menggunakan strategi yang terfokus.
Risiko kedua menggunakan strategi terfokus adalah potensi untuk preferensi dan
kebutuhan anggota ceruk untuk bergeser dari waktu ke waktu menuju atribut produk yang
diinginkan oleh mayoritas pembeli. Pengikisan perbedaan di seluruh segmen pembeli
menurunkan hambatan masuk ke ceruk pasar pemfokusan dan memberikan undangan terbuka
bagi pesaing di segmen yang berdekatan untuk mulai bersaing bagi pelanggan fokus. Risiko
ketiga adalah bahwa segmen dapat menjadi sangat menarik sehingga segera dibanjiri dengan
pesaing, mengintensifkan persaingan dan memecah segmen keuntungan. Dan selalu ada risiko
bagi pertumbuhan segmen untuk memperlambat laju sepele seperti itu sehingga prospek
pemfokusan untuk penjualan di masa mendatang dan keuntungan yang diperoleh menjadi
sangat redup.

5. BEST-COST PROVIDER STRATEGY (Strategi Penyedia Biaya Terbaik)

 Strategi penyedia biaya terbaik menempatkan jalan tengah antara mengejar keunggulan
biaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan di antaranya menarik bagi pasar luas secara
keseluruhan dan ceruk pasar sempit. Ini memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk membidik
para pembeli yang sadar nilai yang terkadang besar untuk produk atau layanan yang lebih baik
dengan harga ekonomis. Nilai pembeli yang sadar sering menghindar dari kedua produk low end
murah dan produk high end mahal, namun mereka cukup rela membayar harga yang "wajar"
untuk fitur dan fungsionalitas ekstra mereka menemukan menarik dan bermanfaat. Inti dari
strategi penyedia biaya terbaik adalah memberi pelanggan nilai lebih untuk uang dengan
memuaskan keinginan pembeli untuk fitur menarik dan membebankan harga yang lebih rendah
untuk atribut ini dibandingkan dengan saingan dengan kaliber serupa penawaran produk. Dari
sudut pandang penentuan posisi kompetitif, strategi biaya terbaik dengan demikian merupakan
hibrida, menyeimbangkan penekanan strategis pada biaya rendah terhadap strategis penekanan
pada diferensiasi (fitur yang diinginkan disampaikan dengan harga yang relatif rendah).
Untuk menggunakan strategi penyedia biaya terbaik secara menguntungkan, perusahaan
harus memiliki kemampuan untuk memasukkan atribut kelas atas ke dalam penawaran
produknya dengan biaya lebih rendah dari saingan. Ketika sebuah perusahaan dapat
memasukkan lebih banyak fitur menarik, bagus juga kinerja atau kualitas produk yang sangat
baik, atau layanan pelanggan yang lebih memuaskan menawarkan produknya dengan biaya lebih
rendah daripada pesaing, maka ia menikmati status "biaya terbaik" adalah penyedia produk atau
layanan berbiaya rendah dengan atribut kelas atas. Biaya terbaik penyedia dapat menggunakan
keunggulan biaya rendah untuk saingan di bawah harga yang produk atau layanannya memiliki
atribut kelas atas yang serupa dan masih menghasilkan keuntungan menarik.
Menjadi penyedia berbiaya terbaik berbeda dengan menjadi penyedia berbiaya rendah
karena atribut menarik tambahan memerlukan biaya tambahan (yang dapat dilakukan oleh
penyedia berbiaya rendah hindari dengan menawarkan kepada pembeli produk dasar dengan
sedikit hiasan tambahan). Apalagi kedua strategi tersebut bertujuan untuk target pasar yang
sangat berbeda. Target pasar untuk biaya terbaik penyedia adalah pembeli yang sadar nilai,
pembeli yang mencari tambahan menarik dan fungsionalitas dengan harga yang relatif rendah.
Nilai berburu pembeli (berbeda dari pembeli sadar harga yang mencari produk dasar dengan
harga murah - basement) merupakan bagian yang sangat besar dari keseluruhan pasar untuk
suatu produk atau layanan.

Ketika Strategi Penyedia Biaya Terbaik Berfungsi Terbaik

Strategi penyedia biaya terbaik bekerja paling baik di pasar di mana diferensiasi produk
adalah norma dan sejumlah besar pembeli yang sadar nilai dapat didorong untuk membeli
produk midrange daripada produk murah, dasar atau mahal, top-of-the-line produk. Penyedia
biaya terbaik perlu memposisikan dirinya di dekat tengah pasar dengan produk berkualitas
menengah dengan harga di bawah rata-rata atau produk berkualitas tinggi dengan harga rata-rata
atau sedikit lebih tinggi. Strategi penyedia biaya terbaik juga bekerja dengan baik masa resesi,
ketika massa pembeli menjadi sadar nilai dan tertarik produk dan layanan dengan harga
ekonomis dengan atribut yang lebih menarik. Tetapi kecuali perusahaan memiliki sumber daya,
pengetahuan, dan kemampuan untuk memasukkan produk kelas atas atau atribut layanan dengan
biaya lebih rendah daripada pesaing, mengadopsi strategi biaya-terbaik adalah keliru.

Risiko Strategi Penyedia Biaya Terbaik

Kerentanan terbesar perusahaan dalam menggunakan strategi penyedia berbiaya terbaik
semakin tinggi terjepit di antara strategi perusahaan menggunakan diferensiasi berbiaya rendah
dan tinggi strategi. Penyedia biaya rendah mungkin dapat menyedot pelanggan dengan daya tarik
dari harga yang lebih rendah (meskipun atribut produk kurang menarik). Diferensiator kelas atas
mungkin dapat mencuri pelanggan dengan daya tarik atribut produk yang lebih baik (bahkan
meskipun produk mereka membawa label harga yang lebih tinggi). Dengan demikian, untuk
menjadi sukses, biaya terbaik penyedia harus mencapai biaya yang jauh lebih rendah dalam
menyediakan fitur-fitur kelas atas itu dapat mengalahkan pembeda high-end berdasarkan harga
yang jauh lebih rendah. Demikian juga, itu harus menawarkan pembeli atribut produk yang jauh
lebih baik untuk membenarkan harga di atas apa yang dikenakan oleh pemimpin berbiaya
rendah. Dengan kata lain, ia harus menawarkan pembeli lebih banyak proposisi nilai pelanggan
yang menarik.

Porter’s Generic Competitive Strategy
Menurut teori manajemen strategi, strategi jenis perusahaan antara lain dapat diklasifikasi
berdasarkan jenis perusahaan. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generic (Generic
Strategy), yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies). Dalam analisanya
tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu
perusahaan, Michael A. Porter mendefinisikan 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya
(Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Fokus.

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Strategi ini
membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin
pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang
tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan
biaya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini
hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang
ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat,
informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).

Contoh perusahaan yang menerapkan :   Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in
Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai. Contoh lainya adalah Big
cola dari AJE group yang mampu menjual produk minuman bersoda dengan harga lebih murah
dibanding produsen sejenis seperti coca cola dan pepsi yang menyebabkan pembeli beralih ke
merek ini.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit
contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang
relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).  Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan
produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive
advantage) terhadap pesaing-pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat dua bidang
syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi.  Dari sisi  sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan
strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas
dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat
dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial :  Starbucks dengan kopinya yang

memiliki kualitas tinggi dan cita rasa khas yang berbeda dari coffe shop lain, suasana dan layout
tempat yang berbeda sehingga pengunjung betah berlama-lama dan rela merogoh kocek cukup
dalam untuk menikmati produk ini. Contoh lainnya adalah Apple yang menawarkan desain
komputer dan gadget unik dan menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan
software yang hanya tersedia di Apple Store dengan inovasi yang tidak dapat diprediksi pesaing.

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula
sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat
bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka
mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi
ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak
diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu,
atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik. Strategi ini terbagi dalam dua jenis yaitu strategi focused low-cost dan strategi
differentiation.

a. Strategi Focused Low-Cost

Strategi yang biasa diterapkan oleh perusahaan perseorangan yang memproduksi
produk dengan merek pribadi atau produk yang hanya dikenal oleh kalangan tertentu.
Perusahaan tipe ini tidak perlu mengeluarkan banyak biaya untuk pengembangan produk,
biaya iklan, biaya tenaga penjual atau biaya merek. Contohnya produk-produk home
industry dari Cina yang masuk ke Indonesia dengan harga lebih murah (tanpa memperhatikan
kualitas produk) dibanding produk lokal sejenis.

b. Strategi Focused Differentiation

Strategi yang biasa diterapkan oleh perusahaan yang memiliki produk masal. Biasanya
perusahaan memproduksi barang untuk pasar-pasar besar tetapi juga memproduksi barang
untuk pasar kecil atau ceruk pasar dengan perbedaan atau spesifikasi yang ditawarkan dalam
produknya. Contohnya Toyota yang memproduksi Lexus SC 430 (mobil untuk pasar besar)
dan memproduksi mobil untuk ceruk pasar yaitu Toyota Lexus. Atau PT AHM yang
mengeluarkan motor matic wanita dengan teknologi injeksi yaitu Vario PGM-FI dengan
keunggulan akselerasi cepat, ramah lingkungan, hemat bahan bakar dan helm in.
 Studi Kasus :
PT. TOYOTA

A. Profil Perusahaan
PT. Toyota adalah salah satu perusahaan otomotif terbesar di Indonesia dan juga sangat
dikenal di dunia. PT. Toyota didirikan pada September 1933 dengan nama Toyota Motor
Corporation (TMC) oleh Sakichi Toyoda.
Sejarah PT. Toyota di Indonesia :
1. Pada tahun 1971 didirikan PT. Toyota-Astra Motor yang menjadi cikal bakal perusahaan
Toyota di Indonesia.
2. Pada tahun 1973 didirikan pabrik perakitan PT. Multi Astra yang dipicu semakin
tingginya produksi Toyota serta keinginan Toyota untuk melakukan pengecekan kualitas
yang penuh dan mandiri.
3. Pada tahun 1976 didirikan PT. Toyota Mobilindo yang berdasarkan SK Menteri
Perindustrian yang berisi tentang keharusan menggunakan komponen buatan dalam
negeri.
4. Pada tahun 1982 didirikan PT. Toyota-Engine Indonesia di Sunter I, Jakarta.
5. Pada tahun 1989, penggabungan empat perusahaan Toyota di Indonesia yang bertujuan
untuk optimalisasi kinerja, efisiensi, dan satu komando.
6. Pada tahun 2003, pemisahan Toyota Astra Motor dan Toyota Motor Manufacturing
Indonesia.

Adapun Visi dan Misi dari PT. TOYOTA, yaitu sebagai berikut:

Visi :
"Menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia
Tenggara dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan"
Misi :
1. Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta
memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik.
2. Mengembangkan karyawan yang berkompeten dengan menciptakan lingkungan kerja
yang baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan.
3. Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui
komunikasi dan kerjasama yang lebih baik.
4. Untuk mengembangkan operasi perusahaan yang sehat dalam segala aspek, misalnya
pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain.

B. Strategi Kompetitif Generik Perusahaan Toyota

Toyota menerapkan strategi best cost sebagai strategi kompetitif generiknya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaingnya di industri otomotif. Dimana Toyota
memiliki keunggulan biaya yang rendah dan keunggulan differensiasi yang menarik bagi pasar
secara keseluruhan. Keunggulan biaya rendah pada Toyota ditunjukkan dengan beberapa produk
dari Toyota yang laris dipasar bahkan menjadi penjualan no. 1 di Indonesia. Data penjualan
mobil di Indonesia maret 2019.

No. Tipe Mobil Terlaris Total Penjualan

1. Toyota Avanza 8.538 unit

2. Mitsubishi Xpander 8.115 unit

3. Daihatsu Sigra 5.606 unit

4. Toyota Rush 5.603 unit

5. Toyota Kijang Inova 5.014 unit

6. Honda Brio 4.495 unit

7. Daihatsu Gran Max PU 3.663 unit

8. Daihatsu Xenia 3.663 unit

9. Toyota Calya 3.008 unit

10. Suzuki Ertiga 2.898 unit

11. Daihatsu Ayla 2.630 unit

12. Nissan Livina 2.435 unit

13. Daihatsu Terios 2.428 unit

14. Toyota Agya 2.257 unit

15. Mitsubishi Colt L300 2.088 unit

16. Mitsubishi Pajero Sport 1.717 unit

17. Toyota Fortuner 1.638 unit

18. Honda Mobilio 1.558 unit

19. Suzuki Carry PU 1.461 unit

20. Wuling Confero 1.400 unit

 21. Honda Jazz 879 unit

Selain itu dilansir dari iNews.id, Toyota menjadi market leader perusahaan otomotif di
Indonesia. Sepanjang 2019, penjualan Toyota secara wholesales mencatatkan penjualan 304.344
unit dengan market share 32 persen.

Ruang lingkup pasar yang ditetapkan Toyota adalah salah satu yang luas yang mencakup
hampir setiap jenis pelanggan yang ada di pasar untuk membeli sebuah mobil. Toyota
menyediakan kendaraan untuk semua rentang harga. Dari mobil harga terendah hingga ke
mewah mobil dengan harga yang tinggi. Toyota memiliki berbagai jenis mobil sesuai dengan
segmennya. Toyota memiliki empat truk wheel drive dan SUV untuk jenis outdoor bagi target
pasar yang tinggal di daerah-daerah yang menghadapi kondisi cuaca buruk, model hybrid seperti
Prius untuk pelanggan yang ramah lingkungan yang tertarik dalam penyelamatan lingkungan,
bersama dengan mobil standar untuk umum , penggunaan sehari-hari.
Toyota mengklasifikasikan beberapa tingkat produk untuk pesaing mereka. Pertama-
tama, Toyota telah sangat berhasil dalam membedakan atas dasar kualitas. Hal ini telah
menyebabkan Toyota mampu menciptakan citra merek yang sangat kuat dan salah satu yang
membawa pemahaman pada produk yang berkualitas dan tahan lama. Kekuatan citra merek
Toyota telah terlihat dalam beberapa tahun terakhir dengan penarikan dan masalah yang dihadapi
Toyota, dalam menangani penarikan tersebut. Toyota mampu bertahan mengatasi masalah ini
karena mereka punya track record panjang dan terbukti fokus pada kualitas dan keunggulan.
Selain itu, Toyota berbeda dalam hal teknologi. Toyota adalah  yang pertama berhasil
memproduksi mobil hybrid di pasar saat merilis Prius pada tahun 2003. Menjadi yang pertama
untuk mendapatkan hybrid mereka di pasar memungkinkan Toyota untuk mendapatkan sebagian
besar pangsa pasar di bidang mobil hibrida.
Seiring dengan diferensiasi Toyota juga menggunakan biaya rendah untuk mencoba dan
mendapatkan keuntungan kompetitif dalam industri otomotif. "Toyota adalah  produsen mobil
murah ramah lingkungan atau low cost and green car (LCGC) dengan merek Agya. Kelebihan
Agya  terletak pada bahan bakar yang ramah lingkungan karena menggunakan mesin 1000cc.
Untuk mencapai 30 km hanya membutuhkan 1 liter bensin. Mobil ini memiliki interior yang luas
sehingga sangat nyaman dan memiliki kapasitas 5 penumpang, dengan peraturan Low Cost and
Green Car (LCGC) membuat harga mobil ini murah dan ramah lingkungan. Racangan mobil ini
membutuhkan waktu 3 tahun dan dikerjakan dengan persentase 84% konten Indonesia sehingga
bisa kita sebut ini merupakan proyek mobil nasional. Toyota mencapai biaya strategi
kepemimpinan dengan mengadopsi produksi ramping, pilihan hati-hati dan pengendalian
pemasok, distribusi yang efisien, dan biaya pelayanan yang rendah dari produk yang berkualitas.
Melalui penelitian, terbukti bahwa Toyota masih menjadi pemimpin biaya rendah di industri
otomotif.
Strategi besar Toyota saat ini yaitu pengembangan produk dan strategi ofensif untuk
pemimpin industri otomotif. Pengembangan produk sangat penting bagi Toyota karena fakta
bahwa mereka harus keluar dengan ide-ide segar baru setiap tahun dalam industri otomotif. Jika
tidak mengembangkan desain baru pada produk, maka akan tertinggal sangat cepat. Juga, Toyota
adalah pemimpin industri dan memiliki banyak kekuatan karena hal ini. Toyota tetap menyerang
untuk mempertahankan pangsa pasar dan mempertahankan pangsa pasar dari kompetitor yang
mau  mengambil pangsa pasar mereka. Toyota selalu berada pada ofensif mencari cara untuk
menjadi lebih baik dari pesaing mereka. Toyota ingin tinggal di depan pesaingnya dan
memanfaatkan kelemahan mereka dan memanfaatkan pesaing untuk mendapatkan keuntungan
apapun yang mereka bisa. Untuk Toyota, hal terbesar yang harus mereka lakukan adalah
memastikan bahwa strategi biaya rendah tidak kompromi dengan kualitas. Untuk kategori mobil
keluarga  untuk target segmen menengah Toyota mengeluarkan merek Avanza. Mobil Avanza
merupakan mobil keluarga yang sangat banyak diminati oleh masyarakat Indonesia. Selain
mampu membawa penumpang dengan kapasitas banyak, harga  mobil ini pun sangat terjangkau
untuk kalangan menengah.
Ketika melihat grand strategy Toyota, mereka telah berhasil di pengembangan produk.
Pada 2012 Toyota berencana untuk memiliki lebih dari 20 model yang menggunakan baterai
untuk memperpanjang ekonomi bahan bakar seperti Prius mereka (Krolicki). Meskipun mereka
belum agresif di pasar mobil listrik baru, seperti pesaing mereka, mereka berencana untuk
merilis versi ulang dari Prius mereka. Versi ulang ini akan membawa posisi Toyota untuk
mencoba untuk mengambil alih sebagai pemimpin biaya rendah teknologi hybrid di pasar, yang
mendukung strategi keseluruhan Toyota biaya rendah (Krolicki).
Karena keamanan baru-baru ini mengingatkan Toyota untuk sementara kembali ke jalur
dan kembali fokus untuk memastikan bahwa mereka berkonsentrasi pada apa yang membuat
mereka unik. Untuk membuat hal ini terjadi, manajer Toyota akan harus fokus pada komunikasi
perusahaan dan membawa kembali  pembuatan mobil berkualitas yang dapat diandalkan di
samping produk yang modern. Perusahaan menemukan titik lemah ketika menanggapi penarikan
Mobil yang bermasalah. Pada awal era penarikan, Toyota sangat lambat dalam tanggapannya.
Akhirnya, para eksekutif Toyota membuat panggilan untuk mengingat lebih dari lima juta
kendaraan sendiri karena banyak masalah yang berbeda. Pada saat yang sama, ia memutuskan
untuk menghentikan semua penjualan kendaraan sampai masalah dapat diatasi. Untuk sebuah
perusahaan mobil, ini adalah kesepakatan besar dan salah satu yang akan mempengaruhi neraca
tahun-tahun mendatang. Namun, Toyota tampaknya lambat dalam mencari solusi untuk masalah
yang terbesar dalam sejarah perusahaan (dan dalam sejarah industri). Dengan recall besar dan
berhenti dalam penjualan, orang akan berasumsi bahwa manajemen akan mendorong untuk siang
dan malam penelitian, pengembangan produk, dan pemecahan masalah untuk mendapatkan
produk mereka kembali di pasar. 
Sistem pengembangan produk Toyota yang dikenal sebagai Lean Manufacturing
bertujuan untuk mengintegrasikan orang, proses, dan teknologi. Prosedur pengembangan produk
Toyota adalah pada dasarnya berbeda dari proses manufaktur. Backbone nya tidak terlihat, tetapi
pengetahuan dan informasi yang tak tersentuh. Pengembangan waktu siklus produk yang lebih
menjadi keunggulan tersendiri dari Toyota. Misalnya, Toyota Camry adalah contoh produk saat
ini sangat sukses dengan waktu siklis produk  yang lama. Camry sudah dilakukan sejak tahun
1980-an. Camry diatur pada mobil keluarga untuk target pasar  tingkat menengah ke atas. Mobil
Toyota Camry merupakan mobil yang tak hanya mementingkan kenyaman berkendara saja tetapi
juga menggutamakan keselamatan. Hal ini terbukti dengan dimilikinya fasilitas yang memadai
seperti sistem pengereman dengan dengan ABS (Antilock Brake System) + EBD (Electronic
Brake-force Distribution) + BA (Brake Assist) memberikan pengereman efektif pada saat
berhenti mendadak atau pada kondisi jalan yang licin sekalipun. Setelah 30 tahun
pengembangan, Camry masih sangat terkenal di seluruh dunia. Hal ini tidak dapat dipisahkan
dari sukses strategi pengembangan produk Toyota. Salah satu fitur kunci dari sistem
pengembangan produk Toyota adalah manajer teknik fungsional. Mereka terutama guru dalam
sistem Toyota, yang paling teknis insinyur yang kompeten, dengan tingkat tertinggi pengalaman.
Kelompok manajemen Toyota terdiri dari para ahli yang berpendidikan tinggi. Mereka semua
insinyur dan keunggulan teknis mereka sangat terkenal. Namun baru-baru, sistem pengembangan
produk Toyota tidak bekerja dengan baik. Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak
masalah recall yang terjadi dan yang menyakiti reputasi Toyota. Sebagian besar penarikan ini
terkait dengan masalah teknis Toyota. Padel gas merupakan salah satu aspek utama yang
dipimpin banyak kecelakaan mobil yang serius
Mobil Hybrid diciptakan oleh pabrikan otomotif karena munculnya isu akan pemanasan
global, polusi udara dan borosnya pemakaian bahan bakar. Apalagi saat ini, harga bahan bakar
non subsidi, terus mengalami peningkatan harga. Toyota Prius  di klaim sebagai mobil ECO
karena ramah lingkungan karena menggunakan mesin generator listrik yang mampu
meminimalisir penggunaan Bahan Bakar Premium/ Pertamax. Mobil ini mampu menempuh 38
kilometer (km) hanya dengan 1 liter (lt) bahan bakar, hampir 3 kali lipat lebih irit daripada mobil
sedan dengan kelas mesin 1500 cc. Kinerja Toyota Prius sangat baik di masa lalu. Toyota masih
perlu berinovasi untuk menerima kebangkitan dari semua masalah recall. Untuk 2010 Prius
sebagai  mobil hybrid di desain ulang untuk  keluar dari masalah ekonomi bahan bakar. Untuk
mencapai hal yang terbaik dari ekonomi bahan bakar, 2010 Prius memiliki fitur aerodinamis
yang luas yang mencakup sebagian besar mobil. Mereka semua dirancang untuk meminimalkan
drag-inducing turbulensi udara. Untuk mengurangi berat badan menenggak bahan bakar, Toyota
membuat baterai merupakan bagian integral dari struktur mobil daripada kotak bolt-on. Secara
khusus, bahkan ada tiga mode kinerja untuk 2010 baru Prius, yang EV-Mode, Mode Power dan
Eco Mode. Dengan semua perubahan, Toyota sedang dalam perjalanan untuk menerima
menghidupkan kembali dengan strategi inovasi. Selain itu, inovasi Prius mengungkapkan inovasi
menggunakan teknologi baru dan energi baru.

Sepanjang 2019, penjualan Toyota secara wholesales mencatatkan penjualan

304.344 unit dengan market share 32 persen. Sementara pada November 2019,
Toyota menjual sebanyak 28.970 unit.

sesuai data penjualan di bulan Maret 2019, silahkan simak dibawah ini.

No. Tipe Mobil Terlaris Total Penjualan

1. Toyota Avanza 8.538 unit

2. Mitsubishi Xpander 8.115 unit

3. Daihatsu Sigra 5.606 unit

4. Toyota Rush 5.603 unit

5. Toyota Kijang Inova 5.014 unit

6. Honda Brio 4.495 unit

7. Daihatsu Gran Max PU 3.663 unit

8. Daihatsu Xenia 3.663 unit

9. Toyota Calya 3.008 unit

10. Suzuki Ertiga 2.898 unit

11. Daihatsu Ayla 2.630 unit

12. Nissan Livina 2.435 unit

13. Daihatsu Terios 2.428 unit

14. Toyota Agya 2.257 unit

15. Mitsubishi Colt L300 2.088 unit

16. Mitsubishi Pajero Sport 1.717 unit

17. Toyota Fortuner 1.638 unit

18. Honda Mobilio 1.558 unit

19. Suzuki Carry PU 1.461 unit

20. Wuling Confero 1.400 unit

21. Honda Jazz 879 unit