STRATEGIC MANAGEMENT

Evaluating a Company’s Resources,Capabilities, and

Competitiveness

Oleh :
Kelompok 3
1. Rachmi Indrianti (1920522005)
2. Jingga Novebreza Islah (1920522066)

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2020
 Mengevaluasi Sumber Daya Perusahaan, Kemampuan, dan Daya Saing
Tujuan Pembelajaran
1. Cara mengetahui seberapa baik strategi perusahaan bekerja.
2. Mengapa sumber daya dan kapabilitas perusahaan sangat penting dalam memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan terhadap para pesaing
3. Cara menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan sehubungan dengan peluang pasar dan
ancaman eksternal.
4. Bagaimana aktivitas rantai nilai suatu perusahaan dapat memengaruhi struktur biaya
perusahaan dan proposisi nilai pelanggan.
5. Bagaimana evaluasi komprehensif terhadap situasi persaingan perusahaan dapat membantu
manajer dalam membuat keputusan penting tentang langkah strategis mereka selanjutnya.
Bab ini membahas teknik untuk mengevaluasi situasi internal perusahaan, termasuk
pengumpulan sumber daya dan kemampuannya dan aktivitas yang dilakukan di sepanjang rantai
nilainya. Analisis internal memungkinkan para manajer untuk menentukan apakah strategi
mereka cenderung memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang signifikan atas perusahaan
pesaing. Dikombinasikan dengan analisis eksternal, ini memfasilitasi pemahaman tentang
bagaimana memposisikan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang baru dan untuk
mengatasi ancaman persaingan yang muncul. Sorotan analitik akan dilatih tentang enam
pertanyaan:
1. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?
2. Apa sumber daya dan kapabilitas terpenting perusahaan, dan akankah mereka memberi
perusahaan keunggulan kompetitif yang bertahan lama dibandingkan perusahaan pesaing?
3. Apa kekuatan dan kelemahan perusahaan terkait dengan peluang pasar dan ancaman
eksternal?
4. Bagaimana kegiatan rantai nilai perusahaan memengaruhi struktur biaya dan proposisi nilai
pelanggan?
5. Apakah perusahaan secara kompetitif lebih kuat atau lebih lemah daripada pesaing utama?
6. Masalah dan masalah strategis apa yang layak mendapat perhatian manajer front-burner?

Pertanyaan 1: Bagaimana Strategi Saat Ini Bekerja?

Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja, cara terbaik
untuk memulai adalah dengan pandangan yang jelas tentang apa yang diperlukan oleh strategi
tersebut. Gambar 4.1 menunjukkan komponen-komponen utama dari strategi perusahaan bisnis
tunggal. Hal pertama yang harus diperiksa adalah perusahaan pendekatan kompetitif. Apa yang
telah dilakukan perusahaan baru-baru ini untuk menarik pelanggan dan meningkatkan posisi
pasarnya — misalnya, telah memangkas harga, memperbaiki desain produknya, menambahkan
fitur-fitur baru, meningkatkan iklan, memasuki pasar geografis baru, atau bergabung dengan
pesaing? Apakah ia berjuang untuk keunggulan kompetitif berdasarkan biaya rendah atau
penawaran produk yang lebih baik? Apakah ini berkonsentrasi pada melayani spektrum
pelanggan yang luas atau ceruk pasar yang sempit? Strategi fungsional perusahaan dalam R&D,
produksi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, teknologi informasi, dan sebagainya
lebih lanjut mencirikan strategi perusahaan, seperti halnya upaya apa pun untuk membangun
aliansi dengan perusahaan lain.
Tiga indikator terbaik tentang seberapa baik strategi perusahaan bekerja adalah
1. Apakah perusahaan mencapai tujuan keuangan dan strategis yang dinyatakan,
2. Apakah kinerja keuangannya di atas rata-rata industry.
3. Apakah itu mendapatkan pelanggan dan meningkatkan pangsa pasarnya
Kekurangan yang terus-menerus dalam memenuhi target kinerja perusahaan dan kinerja
pasar yang lemah relatif terhadap pesaing adalah tanda-tanda peringatan yang dapat diandalkan
bahwa perusahaan memiliki strategi yang lemah, menderita dari eksekusi strategi yang buruk,
atau keduanya. Indikator spesifik tentang seberapa baik strategi perusahaan bekerja meliputi:

 Tren penjualan dan pertumbuhan pendapatan perusahaan.

 Tren harga saham perusahaan.
 Kekuatan keuangan perusahaan secara keseluruhan.
 Tingkat retensi pelanggan perusahaan.
 Tingkat perolehan pelanggan baru.
 Bukti peningkatan dalam proses internal seperti tingkat cacat, pemenuhan pesanan, waktu
pengiriman, hari persediaan, dan produktivitas karyawan.
 Semakin kuat kinerja keseluruhan perusahaan saat ini, semakin besar kemungkinan ia
memiliki strategi yang disusun dengan baik dan dijalankan dengan baik. Semakin lemah kinerja
keuangan dan posisi pasar perusahaan, semakin banyak strateginya saat ini yang harus
dipertanyakan dan semakin besar kemungkinan perlunya perubahan radikal. Tabel 4.1
memberikan kompilasi rasio keuangan yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja
keuangan dan kekuatan neraca perusahaan.

Ratio How Calculated What It Shows

Profitability ratios

1. Gross profit Sales revenues 2 Cost of goods sold Shows the percentage of revenues available
to margin Sales revenues cover operating expenses and yield a profit.

2. Operating profit Sales revenues 2 Operating expenses
margin (or return
income on sales)
taxes
3. Net profit margin
sales. (or net return on
sales)
4. Total return on
investment assets
5. Net return on
total assets
assets. (ROA)
6. Return on
stockholders’
in equity (ROE)
7. Return on
are invested capital Long-term debt 1 Total stockholders’ equity earning on the monetary capital
invested in (ROIC)—
reflects greater sometimes
referred to as
return on capital
employed
(ROCE)
Liquidity ratios
Shows the profitability of current operations
Sales revenues without regard to interest charges and
taxes. Earnings before interest and
or
is known as EBIT in financial and business
Operating income
accounting.
Sales revenues
Profits after taxes Shows after-tax profits per dollar of
Sales revenues
Profits after taxes 1 Interest A measure of the return on total
Total assets in the enterprise. Interest is added to after-
tax profits to form the numerator, since total
assets are financed by creditors as well as by
stockholders.
Profits after taxes A measure of the return earned by
Total assets stockholders on the firm’s total
Profits after taxes The return stockholders are earning on their
Total stockholders’ equity capital investment in the enterprise. A return
the 12%–15% range is average.
Profits after taxes A measure of the return that shareholders
the enterprise. A higher return
bottom-line effectiveness in the use of long-
term capital.

1. Current ratio Current assets Shows a firm’s ability to pay current liabilities
Current liabilities using assets that can be converted to cash in
the near term. Ratio should be higher than
1.0.
Ratio How Calculated What It Shows

2. Working capital Current assets 2 Current liabilities The cash available for a firm’s d a y - t o - d a y
operations. Larger amounts mean the c o m p a n y
has more internal funds to (1) pay its c u r r e n t
liabilities on a timely basis and (2) finance in v e n t o r y
expansion, additional accounts receivable, a n d
a larger base of operations without resorting t o
borrowing or raising more equity c a p i t a l.

Leverage ratios

1. Total debt-to-
assets ratio
2. Long-term debt-
to-capital ratio Long-term debt 1 Total stockholders’ equity
3. Debt-to-equity
ratio Total stockholders’ equity
4. Long-term debt-
to-equity ratio Total stockholders’ equity
5. Times-interest-
earned (or
coverage) ratio
Total debt Measures the extent to which borrowed funds
Total assets (both short-term loans and long-term debt)
have been used to finance the firm’s operations.
A low ratio is better—a high fraction indicates
overuse of debt and greater risk of bankruptcy.
Long-term debt A measure of creditworthiness and balance
sheet strength. It indicates the percentage of
capital investment that has been financed by
both long-term lenders and stockholders. A
ratio below 0.25 is preferable since the lower
the ratio, the greater the capacity to borrow
additional funds. Debt-to-capital ratios above
0.50 indicate an excessive reliance on long-
term borrowing, lower creditworthiness, and
weak balance sheet strength.
Total debt Shows the balance between debt (funds
borrowed both short term and long term) and
the amount that stockholders have invested in
the enterprise. The further the ratio is below
1.0, the greater the firm’s ability to borrow
additional funds. Ratios above 1.0 put creditors
at greater risk, signal weaker balance sheet
strength, and often result in lower credit ratings.
Long-term debt Shows the balance between long-term debt
and stockholders’ equity in the firm’s l o n g - t erm
capital structure. Low ratios indicate a greater
capacity to borrow additional funds if needed.
Operating income Measures the ability to pay annual interest
Interest expenses charges. Lenders usually insist on a minimum
ratio of 2.0, but ratios above 3.0 signal
progressively better creditworthiness.

Activity ratios
1. Days of inventory Inventory Measures inventory management efficiency.
Cost of goods sold 4 365 Fewer days of inventory are better.
2. Inventory Cost of goods sold Measures the number of inventory turns per
turnover Inventory year. Higher is better.
3. Average Accounts receivable Indicates the average length of time the firm
collection period Total sales 4 365 must wait after making a sale to receive cash
or payment. A shorter collection time is better.
Accounts receivable
Average daily sales
Pertanyaan 2: Apa Sumber Daya Dan Kapabilitas Terpenting Perusahaan, Dan Akankah
Mereka Memberi Perusahaan Keunggulan Kompetitif Yang Bertahan Lama
Dibandingkan Perusahaan Pesaing?
Elemen penting untuk memutuskan apakah situasi keseluruhan perusahaan secara
fundamental sehat atau tidak sehat memerlukan pengujian daya tarik sumber daya dan
kemampuannya. Sumber daya dan kemampuan perusahaan adalah aset kompetitifnya dan
menentukan apakah daya saingnya di pasar akan sangat kuat atau sangat mengecewakan.
Perusahaan dengan aset kompetitif kelas dua hampir selalu terdegradasi ke posisi tertinggal di
industry.
Analisis sumber daya dan kemampuan memberi para manajer alat yang ampuh untuk
mengukur aset kompetitif perusahaan dan menentukan apakah mereka dapat menyediakan
fondasi yang diperlukan untuk keberhasilan kompetitif di pasar. Ini adalah proses dua langkah.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi sumber daya perusahaan dan kemampuan. Langkah
kedua adalah memeriksa mereka lebih dekat untuk memastikan mana yang paling penting secara
kompetitif dan apakah mereka dapat mendukung keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas
perusahaan pesaing. Langkah kedua ini melibatkan menerapkan empat tes dari daya saing
sumber daya.
1. Mengidentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan
 Sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah fondasi dasar dari strategi kompetitifnya.
Dalam menyusun strategi, penting bagi manajer untuk mengetahui cara mengambil stok sumber
daya dan kemampuan lengkap perusahaan. Tetapi sebelum mereka dapat melakukannya, manajer
dan ahli strategi membutuhkan definisi yang lebih tepat dari istilah-istilah ini. Singkatnya,
sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh
perusahaan. Perusahaan memiliki berbagai jenis sumber daya yang tersedia yang tidak hanya
bervariasi dalam bentuk tetapi juga kualitas. Beberapa memiliki kualitas yang lebih tinggi
daripada yang lain, dan beberapa lebih bernilai kompetitif, memiliki potensi yang lebih besar
untuk memberikan perusahaan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya. Misalnya, merek
perusahaan adalah sumber daya, seperti juga tim R&D - namun beberapa merek seperti Coca-
Cola dan Kleenex sudah dikenal luas, dengan nilai yang bertahan lama, sementara yang lain
memiliki sedikit lebih banyak pengenalan nama daripada produk generik. Dengan cara yang
sama, beberapa tim R&D jauh lebih inovatif dan produktif daripada yang lain karena bakat luar
biasa dari masing-masing anggota tim, tim komposisi, pengalamannya, dan kimianya.
Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa aktivitas internal
secara kompeten. Seperti sumber daya, kemampuan bervariasi dalam bentuk, kualitas, dan
kepentingan kompetitif, dengan beberapa lebih bernilai secara kompetitif daripada yang lain.
Kemampuan inovasi produk Apple secara luas diakui sebagai yang jauh lebih unggul dari para
pesaingnya; Nordstrom dikenal dengan kemampuan manajemen insentifnya yang unggul;
PepsiCo dikagumi karena kemampuan pemasaran dan manajemen mereknya. Kemampuan
organisasi dikembangkan dan diaktifkan melalui penyebaran sumber daya perusahaan.2
2. Jenis Sumber Daya Perusahaan
Cara yang berguna untuk mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah mencarinya
dalam kategori, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.2. Secara umum, sumber daya dapat
dibagi menjadi dua kategori utama: sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Meskipun
sumber daya manusia merupakan salah satu bagian terpenting dari basis sumber daya
perusahaan, kami memasukkannya dalam kategori tidak berwujud untuk menekankan peran yang
dimainkan oleh keterampilan, bakat, dan pengetahuan sumber daya manusia perusahaan.
Sumber daya berwujud adalah yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber daya
berwujud adalah sumber daya yang dapat disentuh atau diukur dengan mudah. Jelas, mereka
mencakup berbagai jenis sumber daya fisik seperti fasilitas manufaktur dan sumber daya
mineral, tetapi mereka juga mencakup sumber daya keuangan perusahaan, sumber daya
teknologi, dan sumber daya organisasi seperti sistem komunikasi dan kontrol perusahaan.
Perhatikan bahwa sumber daya teknologi termasuk di antara sumber daya berwujud, melalui
konvensi, meskipun beberapa jenis, seperti hak cipta dan rahasia dagang, mungkin lebih masuk
akal dikategorikan sebagai tidak berwujud.
 Sumber daya tidak berwujud lebih sulit untuk dilihat, tetapi sering kali merupakan salah
satu yang paling penting dari aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk berbagai jenis aset
manusia dan modal intelektual, serta merek, citra, dan aset reputasi perusahaan. Sementara
sumber daya tak berwujud tidak memiliki keberadaan material sendiri, mereka sering
diwujudkan dalam sesuatu yang material. Dengan demikian, keterampilan dan sumber daya
pengetahuan suatu perusahaan diwujudkan dalam manajer dan karyawannya; nama merek
perusahaan tercantum dalam logo perusahaan atau label produk. Jenis sumber daya tak berwujud
penting lainnya termasuk hubungan perusahaan dengan pemasok, pembeli, atau mitra dari
berbagai jenis, dan budaya dan sistem insentif perusahaan. Daftar yang lebih rinci dari berbagai
jenis sumber daya berwujud dan tidak berwujud disediakan pada Tabel 4.2.
Membuat daftar kategori sumber daya perusahaan berdasarkan kategori dapat mencegah
manajer secara tidak sengaja mengabaikan beberapa sumber daya perusahaan yang mungkin
penting secara kompetitif. Terkadang, mungkin sulit untuk memutuskan dengan tepat bagaimana
mengategorikan jenis sumber daya tertentu. Misalnya, sumber daya seperti keahlian khusus
kelompok kerja dalam mengembangkan produk inovatif dapat dianggap sebagai aset teknologi
atau aset manusia atau modal intelektual dan aset pengetahuan; etika kerja dan dorongan tenaga
kerja perusahaan dapat dimasukkan dalam aset manusia perusahaan atau budaya dan sistem
insentifnya. Dalam hal ini, penting untuk diingat bahwa bukan bagaimana tepatnya sumber daya
dikategorikan yang penting tetapi, lebih tepatnya, semua jenis sumber daya yang berbeda dari
perusahaan dimasukkan dalam inventaris. Tujuan sebenarnya dari menggunakan kategori dalam
mengidentifikasi sumber daya perusahaan adalah untuk memastikan bahwa tidak ada sumber
daya perusahaan yang luput dari perhatian ketika mengukur aset kompetitif perusahaan.
Mengidentifikasi Kemampuan Kemampuan organisasi adalah entitas yang lebih
kompleks daripada sumber daya; memang, mereka dibangun melalui penggunaan sumber daya
dan memanfaatkan beberapa kombinasi sumber daya perusahaan saat mereka dilaksanakan.
Hampir semua kemampuan organisasi berbasis pengetahuan, bertempat tinggal di orang dan di
modal intelektual perusahaan, atau dalam proses dan sistem organisasi, yang mewujudkan
pengetahuan diam-diam. Sebagai contoh, kemampuan manajemen merek Procter & Gamble
mengacu pada pengetahuan manajer merek perusahaan, keahlian departemen pemasarannya, dan
hubungan perusahaan dengan pengecer, karena pembangunan merek adalah kegiatan kerjasama
yang membutuhkan dukungan pengecer. Kemampuan desain video game yang Electronic Arts
dikenal berasal dari bakat kreatif dan keahlian teknologi dari pengembang game yang sangat
berbakat, budaya kreativitas perusahaan, dan sistem kompensasi yang murah hati memberi
penghargaan kepada pengembang berbakat untuk menciptakan video game terlaris.
Karena kerumitannya, kemampuan lebih sulit untuk dikategorikan daripada sumber daya
dan sebagai hasilnya lebih sulit untuk dicari. Namun, ada dua pendekatan yang dapat membuat
proses mengungkap dan mengidentifikasi kemampuan perusahaan lebih sistematis. Metode
pertama mengambil daftar sumber daya perusahaan yang lengkap sebagai titik awal. Karena
kapabilitas dibangun dari sumber daya dan memanfaatkan sumber daya saat dieksekusi, sumber
daya perusahaan dapat memberikan serangkaian petunjuk kuat tentang jenis-jenis kemampuan
yang kemungkinan besar diakumulasi oleh perusahaan. Pendekatan ini hanya melibatkan melihat
sumber daya perusahaan dan mempertimbangkan apakah (dan sejauh mana) perusahaan telah
membangun kemampuan terkait. Jadi, misalnya, armada truk, teknologi pelacakan RFID terbaru,
dan satu set pusat distribusi otomatis besar dapat menjadi indikasi kemampuan canggih dalam
logistik dan distribusi. Tim R&D yang terdiri dari ilmuwan top dengan keahlian dalam genomik
dapat menyarankan kemampuan organisasi dalam mengembangkan terapi gen baru atau dalam
bioteknologi secara lebih umum.
Metode kedua dalam mengidentifikasi kapabilitas perusahaan menggunakan pendekatan
fungsional. Banyak kemampuan berhubungan dengan fungsi yang cukup spesifik; ini mengacu
pada sumber daya yang terbatas dan biasanya melibatkan satu departemen atau unit organisasi.
Kemampuan dalam cetakan injeksi atau pengecoran kontinyu atau stempel logam berhubungan
dengan manufaktur; kemampuan dalam penjualan langsung, harga promosi, atau pemasaran
basis data semua terhubung ke fungsi penjualan dan pemasaran; kemampuan dalam penelitian
dasar, inovasi strategis, atau tautan pengembangan produk baru ke fungsi R&D perusahaan.
Pendekatan ini mengharuskan manajer untuk mensurvei berbagai fungsi yang dilakukan
perusahaan untuk menemukan kemampuan berbeda yang terkait dengan masing-masing fungsi.
 Masalah dengan metode kedua ini adalah bahwa banyak dari kapabilitas terpenting
perusahaan secara inheren lintas fungsional. Kemampuan lintas fungsional memanfaatkan
sejumlah jenis sumber daya yang berbeda dan bersifat multidimensi — berasal dari kolaborasi
yang efektif di antara orang-orang dengan berbagai jenis keahlian yang bekerja di unit organisasi
yang berbeda. Contohnya adalah proses desain lintas fungsional Nike, yang mencakup kegiatan
R&D, upaya riset pemasaran, keahlian gaya, dan manufaktur. Kemampuan lintas fungsi dan
kemampuan kompleks lainnya yang melibatkan banyak aset kompetitif yang terhubung dan
terintegrasi erat kadang-kadang disebut sebagai kumpulan sumber daya.
Penting untuk tidak ketinggalan mengidentifikasi bundel sumber daya perusahaan, karena
mereka dapat menjadi yang paling kompetitif dari aset kompetitif perusahaan. Kumpulan sumber
daya terkadang dapat lulus empat pengujian daya saing sumber daya (dijelaskan di bawah)
bahkan ketika masing-masing komponen kumpulan sumber daya tidak dapat. Sebagai contoh,
meskipun kapabilitas teknik Callaway Golf Company dan kemampuan riset pasar sangat cocok
dengan saingannya Cobra Golf dan Ping Golf, bundling sumber daya perusahaan yang
digunakan dalam proses pengembangan produknya (termasuk sistem pengembangan lintas
fungsi, teknologi, kemampuan, pengetahuan preferensi konsumen, dan budaya organisasi
kolaboratif) memberikannya keunggulan kompetitif yang memungkinkannya untuk tetap
menjadi penjual terbesar peralatan golf selama lebih dari satu dekade.
3. Menilai Kekuatan Daya Saing Perusahaan Sumber Daya dan Kemampuan
Untuk menilai daya saing mereka, seseorang harus melampaui sekadar mengidentifikasi
sumber daya dan kemampuan perusahaan untuk menyelidiki kaliber mereka. Dengan demikian,
langkah kedua dalam analisis sumber daya dan kemampuan dirancang untuk memastikan sumber
daya dan kemampuan perusahaan mana yang unggul secara kompetitif dan untuk apa sejauh
mereka dapat mendukung pencarian perusahaan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
atas pesaing pasar. Ketika perusahaan memiliki aset kompetitif yang merupakan pusat strategi
dan lebih unggul dari perusahaan pesaing, mereka dapat mendukung keunggulan kompetitif,
sebagaimana didefinisikan dalam Bab 1. Jika keunggulan ini terbukti tahan lama meskipun ada
upaya terbaik dari pesaing untuk mengatasinya, maka perusahaan dikatakan memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Walaupun mungkin sulit bagi perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, itu adalah tujuan strategis penting karena
menanamkan potensi untuk profitabilitas yang menarik dan berumur panjang.
Empat Tes Daya Saing Sumber Daya Daya daya saing suatu sumber daya atau
kemampuan diukur dengan berapa banyak dari empat tes spesifik yang dapat dilewati. Tes ini
disebut sebagai tes VRIN untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan — VRIN adalah singkatan
pengingat berdiri untuk Valuable, Rare, Inimitable, dan tidak dapat diganti. Dua tes pertama
menentukan apakah sumber daya atau kemampuan dapat mendukung keunggulan kompetitif.
Dua yang terakhir menentukan apakah keunggulan kompetitif dapat dipertahankan.
1. Apakah sumber daya atau kapabilitas secara kompetitif Berharga?
Agar bernilai kompetitif, sumber daya atau kemampuan harus relevan langsung dengan
strategi perusahaan, menjadikan perusahaan pesaing yang lebih efektif. Kecuali sumber daya
atau kemampuan berkontribusi pada efektivitas strategi perusahaan, itu dapat tidak lulus tes
pertama ini. Indikator efektivitasnya adalah apakah sumber daya memungkinkan perusahaan
untuk memperkuat model bisnisnya dengan meningkatkan proposisi nilai pelanggan dan /
atau formula keuntungannya (lihat Bab 1). Perusahaan harus waspada terhadap pertentangan
bahwa sesuatu yang mereka lakukan dengan baik tentu bernilai kompetitif. Sistem operasi
Apple untuk komputer pribadinya oleh beberapa akun lebih unggul daripada Microsoft
Windows 8, tetapi Apple telah gagal dalam mengubah sumber dayanya yang dikhususkan
untuk desain sistem operasi menjadi sesuatu yang lebih dari sekadar keberhasilan bersaing
moderat di pasar PC global.
2. Apakah sumber daya atau kemampuannya Langka — apakah ini kekurangan saingan?
Sumber daya dan kemampuan yang umum di antara perusahaan dan tersedia secara luas
tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Semua pembuat sereal bermerek
memiliki kemampuan pemasaran dan merek yang bernilai, karena faktor kunci keberhasilan
dalam industri sereal siap saji menuntut hal ini. Mereka tidak jarang. Namun, kekuatan
merek Oreo cookies tidak umum dan telah memberikan pangsa pasar yang lebih besar
kepada Kraft Foods serta peluang untuk mendapatkan manfaat dari perluasan merek seperti
Double Stuf Oreos dan Mini Oreo. Sumber daya atau kemampuan dianggap langka jika
dipegang oleh hanya sejumlah kecil perusahaan dalam suatu industri atau domain kompetitif
tertentu. Jadi, sementara kemampuan manajemen umum tidak jarang dalam arti absolut,
mereka relatif jarang terjadi di beberapa daerah yang kurang berkembang di dunia dan di
beberapa domain bisnis.
3. Apakah sumber daya atau kapabilitas tidak dapat ditiru — apakah sulit untuk menyalin?
Semakin sulit dan lebih mahal bagi pesaing untuk meniru sumber daya atau kemampuan
perusahaan, semakin besar kemungkinan pesaing juga dapat memberikan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Sumber daya dan kemampuan cenderung sulit untuk ditiru
ketika mereka unik (lokasi real estat yang fantastis, teknologi yang dilindungi paten, tenaga
kerja yang luar biasa berbakat dan termotivasi), ketika mereka harus dibangun dari waktu ke
waktu dengan cara yang sulit untuk ditiru (a nama merek terkenal, penguasaan teknologi
proses yang kompleks, pengalaman kumulatif dan pembelajaran selama bertahun-tahun),
dan ketika itu memerlukan pengeluaran finansial atau operasi skala besar yang dapat
dilakukan oleh beberapa anggota industri (jaringan global dealer dan distributor) ). Peniruan
juga sulit untuk sumber daya dan kemampuan yang mencerminkan tingkat kompleksitas
sosial yang tinggi (budaya perusahaan, hubungan interpersonal di antara para manajer atau
tim R&D, hubungan berbasis kepercayaan dengan pelanggan atau pemasok) dan ambiguitas
sebab-akibat, sebuah istilah yang menandakan sulit untuk -Mengurai sifat sumber daya yang
kompleks, seperti jaringan proses rumit yang memungkinkan penemuan obat baru. Sumber
daya dan kemampuan yang sulit untuk disalin adalah aset kompetitif yang penting,
 memberikan kontribusi bagi umur panjang posisi pasar perusahaan dan menawarkan potensi
keuntungan yang berkelanjutan.
4. Apakah sumber daya atau kemampuan tidak dapat diganti — apakah ini kebal terhadap
ancaman penggantian dari berbagai jenis sumber daya dan kemampuan?
Bahkan sumber daya yang bernilai kompetitif, langka, dan mahal untuk ditiru dapat
kehilangan banyak kemampuan mereka untuk menawarkan keunggulan kompetitif jika
saingan memiliki sumber daya pengganti yang setara. Misalnya, pabrikan yang
mengandalkan otomatisasi untuk mendapatkan keuntungan berbasis biaya dalam kegiatan
produksi mungkin menemukan keunggulan berbasis teknologi mereka dibatalkan oleh
saingannya yang menggunakan manufaktur lepas pantai dengan upah rendah. Sumber daya
dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya ketika sumber
daya pengganti tidak ada di cakrawala.
Sebagian besar perusahaan tidak memiliki sumber daya atau kemampuan yang menonjol,
yang mampu melewati keempat tes dengan nilai tinggi. Sebagian besar perusahaan memiliki
sekumpulan sumber daya yang beragam — satu atau dua cukup berharga, beberapa bagus,
banyak memuaskan untuk orang biasa-biasa saja. Sumber daya dan kemampuan yang berharga
melewati tes pertama dari empat tes. Sebagai kontributor utama keefektifan strategi, mereka
relevan dengan daya saing perusahaan tetapi tidak ada jaminan keunggulan kompetitif. Mereka
mungkin menawarkan tidak lebih dari paritas kompetitif dengan perusahaan pesaing.
Melewati kedua tes pertama membutuhkan lebih banyak — itu membutuhkan sumber
daya dan kemampuan yang tidak hanya berharga tetapi juga langka. Ini adalah rintangan yang
jauh lebih tinggi yang dapat dibersihkan hanya dengan sumber daya dan kemampuan yang
unggul secara kompetitif. Sumber daya dan kemampuan yang unggul secara kompetitif adalah
aset strategis sejati perusahaan. Mereka memberi perusahaan keunggulan kompetitif
dibandingkan pesaingnya, jika hanya dalam jangka pendek.
Untuk lulus dua tes terakhir, sumber daya harus mampu mempertahankan keunggulan
kompetitifnya dalam menghadapi persaingan. Itu harus tahan terhadap upaya meniru dan upaya
oleh pesaing untuk menemukan sumber daya pengganti yang sama-sama berharga. Menilai
ketersediaan pengganti adalah yang paling sulit dari semua tes karena pengganti lebih sulit untuk
dikenali, tetapi kuncinya adalah mencari sumber daya atau kemampuan yang dimiliki oleh
perusahaan lain atau sedang dikembangkan yang dapat melayani fungsi yang sama dengan
sumber daya dan kemampuan inti perusahaan. .
Sangat sedikit perusahaan yang memiliki sumber daya dan kemampuan yang dapat lulus
keempat tes, tetapi mereka yang menikmati keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan potensi
keuntungan yang jauh lebih besar. Walmart adalah contoh penting, dengan kemampuan dalam
bidang logistik dan manajemen rantai pasokan yang telah melampaui pesaing-pesaingnya selama
lebih dari 40 tahun. Lincoln Electric Company, yang kurang terkenal tetapi tidak kalah penting
dalam pencapaiannya, telah menjadi pemimpin dunia dalam produk-produk pengelasan selama
lebih dari 100 tahun sebagai hasil dari proses uniknya. sistem insentif untuk kompensasi pekerja
produksi dan produktivitas pekerja yang tak tertandingi serta kualitas produk yang telah
dikembangkan sistem ini.
4. Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan Harus Dikelola Secara Dinamis
Bahkan perusahaan seperti Walmart dan Lincoln Electric tidak mampu berpuas diri.
Pesaing yang awalnya tidak dapat mereplikasi sumber daya utama dapat mengembangkan
pengganti yang lebih baik dan lebih baik dari waktu ke waktu. Sumber daya dan kemampuan
dapat didepresiasi seperti aset lainnya jika dikelola dengan kelalaian jinak. Perubahan yang
mengganggu dalam teknologi, preferensi pelanggan, saluran distribusi, atau faktor kompetitif
lainnya juga dapat menghancurkan nilai aset strategis utama, mengubah sumber daya dan
kemampuan "dari berlian menjadi karat."
Sumber daya dan kemampuan harus terus diperkuat dan dipupuk untuk mempertahankan
daya saing mereka dan, kadang-kadang, perlu diperluas dan diperdalam untuk memungkinkan
perusahaan memposisikan diri untuk mengejar peluang pasar yang muncul.
Sumber daya dan kemampuan organisasi yang menumbuhkan basi dapat merusak daya
saing kecuali jika mereka disegarkan, dimodifikasi, atau bahkan dihapus dan diganti dalam
menanggapi perubahan pasar yang sedang berlangsung dan pergeseran dalam strategi
perusahaan. Tantangan manajemen dalam mengelola sumber daya dan kemampuan perusahaan
secara dinamis memiliki dua elemen:
a) Memperhatikan modifikasi berkelanjutan dari aset kompetitif yang ada,
b) Mengawasi dengan cermat peluang untuk mengembangkan jenis kemampuan yang sama
sekali baru.

5. Peran Kemampuan Dinamis Perusahaan

Yang mengetahui pentingnya mengkalibrasi ulang dan meningkatkan sumber daya dan
kemampuan mereka yang paling berharga memastikan bahwa kegiatan ini dilakukan secara
berkelanjutan. Dengan memasukkan kegiatan-kegiatan ini ke dalam fungsi manajerial rutin
mereka, mereka memperoleh pengalaman yang diperlukan untuk dapat melakukannya dengan
konsisten. Pada titik itu, kemampuan mereka untuk menyegarkan dan memperbarui aset
kompetitif mereka menjadi kemampuan itu sendiri — kemampuan yang dinamis. Kemampuan
dinamis itu adalah kemampuan untuk memodifikasi, memperdalam, atau menambah sumber
daya dan kemampuan perusahaan yang ada.8 Ini termasuk kapasitas untuk meningkatkan sumber
daya dan kemampuan yang ada secara bertahap, dengan cara Toyota secara agresif
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam teknologi mesin hibrida yang hemat bahan bakar
dan secara konstan menyempurnakan sistem produksi Toyota yang terkenal itu. Kemampuan
dinamis juga mencakup kemampuan untuk menambah sumber daya dan kemampuan baru ke
portofolio aset kompetitif perusahaan. Contohnya adalah kemampuan akuisisi Pfizer, yang
memungkinkannya untuk mengganti sumber daya yang terdegradasi seperti paten yang
kedaluwarsa dengan kemampuan yang baru diperoleh dalam bioteknologi.

Pertanyaan 3: Apa Kekuatan Dan Kelemahan Perusahaan Dalam Hubungan Dengan

Peluang Pasar Dan Ancaman Eksternal?
Dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan, pertanyaan kunci adalah apakah
perusahaan berada dalam posisi untuk mengejar peluang pasar yang menarik dan bertahan
terhadap ancaman eksternal terhadap kesejahteraannya di masa depan. Alat paling sederhana dan
paling mudah diterapkan untuk melakukan pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis
SWOT, dinamakan demikian karena analisis ini menunjukkan nol pada Kekuatan dan
Kelemahan internal perusahaan, Peluang pasar, dan Ancaman eksternal. Analisis SWOT tingkat
pertama memberikan dasar untuk menyusun strategi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan,
mengatasi kelemahannya, bertujuan tepat pada menangkap peluang terbaik perusahaan, dan
bertahan melawan ancaman persaingan dan lingkungan makro.
1. Mengidentifikasi Kekuatan Internal Perusahaan
Kekuatan adalah sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan dengan baik atau atribut yang
meningkatkan daya saingnya di pasar. Kekuatan perusahaan bergantung pada kualitas sumber
daya dan kapabilitasnya. Analisis sumber daya dan kemampuan menyediakan cara bagi manajer
untuk menilai kualitas secara objektif. Sementara sumber daya dan kemampuan yang lulus tes
VRIN untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah di antara kekuatan terbesar perusahaan,
jenis lainnya dapat dihitung di antara kekuatan perusahaan juga. Kemampuan yang tidak cukup
kuat untuk menghasilkan keunggulan berkelanjutan atas pesaing mungkin belum memungkinkan
serangkaian keuntungan sementara jika digunakan sebagai dasar untuk masuk ke pasar baru atau
segmen pasar. Kumpulan sumber daya yang gagal menyamai para pesaing top-tier mungkin
masih memungkinkan perusahaan untuk bersaing dengan sukses sepenuhnya terhadap tier kedua.
Menilai Kompetensi Perusahaan — Kegiatan Apa Sajinya Baik? Salah satu cara untuk
menilai tingkat kekuatan perusahaan berkaitan dengan tingkat keterampilan perusahaan dalam
melakukan bagian-bagian utama bisnisnya — seperti manajemen rantai pasokan, R&D,
produksi, distribusi, penjualan dan pemasaran, dan layanan pelanggan. Keahlian atau kemahiran
perusahaan dalam melakukan berbagai aspek operasinya dapat berkisar dari yang ekstrim dengan
kemampuan minimal untuk melakukan suatu kegiatan (mungkin baru saja berjuang untuk
melakukannya pertama kali) hingga ke ekstrem yang lain untuk dapat melakukan aktivitas
dengan lebih baik daripada perusahaan lain mana pun dalam industri ini.
Ketika kemampuan perusahaan meningkat dari sekadar kemampuan untuk melakukan
suatu kegiatan hingga mampu melakukannya secara konsisten dan dengan biaya yang dapat
diterima, dikatakan memiliki kompetensi — kemampuan yang sebenarnya, dengan kata lain.
Kompetensi inti adalah kegiatan internal yang dilakukan dengan cakap yang merupakan pusat
dari strategi dan daya saing perusahaan. Kompetensi inti adalah kekuatan yang lebih bernilai
secara kompetitif daripada kompetensi karena peran kunci aktivitas dalam strategi perusahaan
dan kontribusi yang diberikannya pada keberhasilan pasar dan profitabilitas perusahaan.
Seringkali, kompetensi inti dapat dimanfaatkan untuk menciptakan pasar baru atau permintaan
produk baru, sebagai mesin di balik pertumbuhan perusahaan. Perusahaan 3M memiliki
kompetensi inti dalam inovasi produk — catatannya tentang memperkenalkan produk baru telah
kembali beberapa dekade yang lalu dan pengenalan produk baru merupakan pusat strategi 3M
untuk mengembangkan bisnisnya.
Kompetensi khusus adalah aktivitas bernilai kompetitif yang dilakukan perusahaan lebih
baik daripada para pesaingnya. Kompetensi yang berbeda menandakan kemampuan yang lebih
besar daripada kompetensi inti. Karena kompetensi yang berbeda mewakili tingkat kemahiran
yang tidak dimiliki pesaing, itu memenuhi syarat sebagai kekuatan unggul secara kompetitif
dengan potensi keunggulan bersaing. Ini terutama benar ketika kompetensi yang berbeda
memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai menonjol kepada pelanggan (dalam bentuk
harga yang lebih rendah, kinerja produk yang lebih baik, atau layanan yang unggul). Misalnya,
Walt Disney memiliki kompetensi yang khas dalam animasi film fitur.
Perbedaan konseptual antara kompetensi, kompetensi inti, dan kompetensi khas menarik
perhatian pada fakta bahwa kekuatan dan aset kompetitif perusahaan tidak semuanya sama.9
Semua kompetensi memiliki nilai. Tetapi hanya kemampuan untuk melakukan suatu kegiatan
dengan baik tidak selalu memberikan pengaruh kompetitif bagi perusahaan. Beberapa
kompetensi hanya memungkinkan kelangsungan hidup pasar karena sebagian besar pesaing juga
memilikinya — memang, tidak memiliki kompetensi yang dimiliki saingan dapat mengakibatkan
kerugian kompetitif. Sebuah produsen pakaian tidak dapat bertahan tanpa kemampuan untuk
memproduksi barang-barang pakaiannya dengan biaya yang sangat efisien, mengingat sifat
persaingan harga yang sangat ketat dari industri pakaian. Pembuat ponsel tidak dapat bertahan
tanpa desain produk yang baik dan kemampuan inovasi produk.
2. Mengidentifikasi Kelemahan Perusahaan dan Defisiensi Kompetitif
Kelemahan, atau defisiensi kompetitif, adalah sesuatu yang kurang atau tidak dilakukan
perusahaan dengan buruk (dibandingkan dengan yang lain) atau suatu kondisi yang
menempatkannya pada posisi yang kurang menguntungkan di pasar. Kelemahan internal
perusahaan dapat terkait dengan (1) keterampilan, keahlian, atau modal intelektual yang lebih
rendah atau tidak terbukti dalam bidang-bidang bisnis yang sangat penting; (2) defisiensi dalam
aset fisik, organisasi, atau intangible yang penting secara kompetitif; atau (3) kemampuan yang
hilang atau kalah bersaing di bidang-bidang utama. Kelemahan perusahaan dengan demikian
merupakan kelemahan internal yang merupakan kewajiban kompetitif. Hampir semua
perusahaan memiliki kewajiban kompetitif. Apakah kelemahan internal perusahaan membuatnya
secara kompetitif rentan tergantung pada seberapa penting mereka di pasar dan apakah mereka
diimbangi oleh kekuatan perusahaan.
 Tabel 4.3 mencantumkan banyak hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menentukan komplemen kekuatan dan kekurangan
perusahaan sama dengan membangun neraca strategis, di mana kekuatan mewakili aset
kompetitif dan kelemahan mewakili kewajiban kompetitif. Jelas, kondisi ideal adalah agar aset
kompetitif perusahaan lebih besar daripada kewajiban kompetitifnya dengan margin yang cukup
— keseimbangan 50-50 jelas bukan kondisi yang diinginkan!
3. Mengidentifikasi Peluang Pasar Perusahaan
Peluang pasar adalah faktor besar dalam membentuk strategi perusahaan. Memang,
manajer tidak dapat menyesuaikan strategi dengan tepat dengan situasi perusahaan tanpa terlebih
dahulu mengidentifikasi peluang pasar dan menilai pertumbuhan dan potensi keuntungan yang
dimiliki masing-masing. Bergantung pada keadaan yang berlaku, peluang perusahaan bisa
berlimpah atau langka, cepat berlalu atau langgeng, dan bisa beragam, mulai dari yang sangat
menarik hingga yang sedikit menarik hingga tidak cocok. Tabel 4.3 menampilkan contoh
peluang pasar potensial.
Pasar yang baru muncul dan cepat berubah kadang-kadang menghadirkan peluang besar
atau "emas" yang menakjubkan, tetapi biasanya sulit bagi manajer di satu perusahaan untuk
mengintip ke dalam "kabut masa depan" dan menempatkan mereka jauh di depan manajer di
perusahaan lain.10
Tapi saat kabut mulai cerah, peluang emas hampir selalu ditangkap dengan cepat dan
perusahaan-perusahaan yang menangkap mereka biasanya adalah mereka yang telah secara aktif
menunggu, tetap waspada dengan pengintaian pasar yang rajin, dan mempersiapkan diri untuk
memanfaatkan modal pada kondisi pasar yang berubah dengan dengan sabar mengumpulkan
gudang sumber daya untuk memungkinkan tindakan agresif ketika saatnya tiba. Di pasar yang
matang, peluang pasar yang luar biasa menarik muncul secara sporadis, sering kali setelah
periode yang relatif tenang — tetapi kondisi pasar di masa depan mungkin lebih dapat diprediksi,
membuat peluang yang muncul lebih mudah bagi anggota industri untuk dideteksi.
Dalam mengevaluasi peluang pasar perusahaan dan menentukan peringkat daya tariknya,
manajer harus berjaga-jaga agar tidak melihat setiap peluang industri sebagai peluang
perusahaan. Jarang perusahaan memiliki kedalaman sumber daya untuk mengejar semua peluang
pasar yang tersedia secara bersamaan tanpa menyebar sendiri terlalu tipis. Beberapa perusahaan
memiliki sumber daya dan kemampuan yang lebih cocok untuk mengejar beberapa peluang, dan
beberapa perusahaan mungkin kalah dalam bersaing untuk mendapatkan peluang menarik di
industri. Peluang pasar yang paling relevan bagi perusahaan adalah peluang yang cocok dengan
aset kompetitif perusahaan, menawarkan prospek terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas,
dan menyajikan potensi paling besar untuk keunggulan kompetitif.
4. Mengidentifikasi Ancaman untuk Masa Depan Perusahaan Profitabilitas
Seringkali, faktor-faktor tertentu dalam lingkungan eksternal perusahaan menimbulkan
ancaman bagi profitabilitas dan kesejahteraan kompetitif. Ancaman dapat berasal dari faktor-
faktor seperti kemunculan teknologi yang lebih murah atau lebih baik, masuknya pesaing asing
berbiaya rendah ke dalam benteng pasar perusahaan, peraturan baru yang lebih memberatkan
perusahaan daripada pesaing, perubahan demografis yang tidak menguntungkan, dan pergolakan
politik di negara asing di mana perusahaan memiliki fasilitas. Tabel 4.3 menunjukkan daftar
ancaman potensial.
Ancaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat kesulitan yang moderat
(semua perusahaan menghadapi beberapa elemen yang mengancam dalam menjalankan bisnis),
atau mereka mungkin cukup memaksakan untuk membuat situasi perusahaan terlihat lemah.
Pada kesempatan langka, guncangan pasar dapat melahirkan ancaman kematian mendadak yang
melemparkan perusahaan ke dalamnya krisis langsung dan pertempuran untuk bertahan hidup.
Banyak lembaga keuangan utama dunia terjerumus ke dalam krisis yang belum pernah terjadi
sebelumnya pada tahun 2008-2009 oleh efek samping dari pinjaman hipotek berisiko tinggi,
kenaikan peringkat kredit pada keamanan subprime mortgage, jatuhnya harga perumahan, dan
pasar dibanjiri dengan hipotek terkait investasi (kewajiban hutang yang dijaminkan) yang
nilainya tiba-tiba menguap. Adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi ancaman terhadap
prospek masa depan perusahaan dan untuk mengevaluasi tindakan strategis apa yang dapat
diambil untuk menetralisir atau mengurangi dampaknya.
5. Apa yang diungkapkan Daftar SWOT?
Analisis SWOT melibatkan lebih dari membuat empat daftar. Dua bagian terpenting dari
analisis SWOT adalah menarik kesimpulan dari daftar SWOT tentang situasi keseluruhan
perusahaan dan menerjemahkan kesimpulan ini ke dalam tindakan strategis untuk lebih
mencocokkan strategi perusahaan dengan kekuatan internal dan peluang pasar, untuk mengoreksi
kelemahan penting, dan untuk bertahan melawan ancaman eksternal. Gambar 4.2 menunjukkan
langkah-langkah yang terlibat dalam mengumpulkan wawasan dari analisis SWOT.
Bagian terakhir dari analisis SWOT adalah menerjemahkan diagnosis situasi perusahaan
menjadi tindakan untuk meningkatkan strategi dan prospek bisnis perusahaan. Kekuatan internal
perusahaan harus selalu berfungsi sebagai dasar strateginya — menempatkan ketergantungan
besar pada aset kompetitif terbaik perusahaan adalah rute yang paling baik untuk menarik
pelanggan dan bersaing dengan sukses melawan saingan.11 Sebagai aturan, strategi yang
menempatkan tuntutan besar pada area di mana perusahaan paling lemah atau memiliki
kompetensi yang tidak terbukti harus dihindari. Jelas, manajer harus melihat ke arah
memperbaiki kelemahan kompetitif yang membuat perusahaan rentan, menekan profitabilitas,
atau mendiskualifikasi itu dari mengejar peluang yang menarik. Selain itu, strategi perusahaan
harus ditujukan secara tepat untuk menangkap peluang pasar yang menarik yang sesuai dengan
kumpulan kemampuan perusahaan. Seberapa banyak perhatian untuk dicurahkan untuk bertahan
terhadap ancaman eksternal terhadap kinerja perusahaan di masa depan bergantung pada
seberapa rentan perusahaan itu, apakah langkah-langkah defensif dapat diambil untuk
mengurangi dampaknya, dan apakah biaya untuk melakukan langkah-langkah tersebut mewakili
penggunaan sumber daya perusahaan yang terbaik.
Pertanyaan 4: Bagaimana Cara Aktivitas Nilai Rantai Perusahaan Dampak Struktur
Biaya Dan Nilai Pelanggan
Manajer perusahaan sering terpana ketika pesaing memotong harga ke level "sangat
rendah" atau ketika pendatang baru memperkenalkan produk baru dengan harga yang sangat
rendah. Meskipun kurang umum, pendatang baru juga dapat menyerbu pasar dengan produk
yang menaikkan tingkat kualitas begitu tinggi sehingga pelanggan akan meninggalkan penjual
yang bersaing bahkan jika mereka harus membayar lebih untuk produk baru. Inilah yang
tampaknya terjadi dengan iPad Apple di pasar untuk e-reader dan PC tablet. Terlepas dari di
mana pada spektrum kualitas perusahaan bersaing, itu harus tetap kompetitif dalam hal proposisi
nilai pelanggannya agar tetap dalam permainan.
Proposisi nilai tiffany, misalnya, tetap menarik bagi pelanggan yang menginginkan
layanan pelanggan, jaminan kualitas, dan merek berstatus tinggi terlepas dari ketersediaan
perhiasan berlian cut-rate online. Proposisi nilai pelanggan Target telah menahan juggernaut
Walmart dengan harga murah dengan memperhatikan desain produk, gambar, dan tata letak toko
yang menarik selain efisiensi.
Nilai yang diberikan kepada pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi untuk harga yang dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi
tergantung pada kualitas yang dirasakan dari suatu produk atau layanan serta pada atribut lainnya
yang lebih nyata. Semakin besar jumlah nilai pelanggan yang dapat ditawarkan perusahaan
secara menguntungkan dibandingkan dengan para pesaingnya, semakin tidak rentan terhadap
serangan kompetitif. Untuk manajer, kuncinya adalah untuk tetap melacak seberapa efektif biaya
perusahaan dapat memberikan nilai kepada pelanggan relatif terhadap para pesaingnya. Jika
dapat memberikan jumlah nilai yang sama dengan pengeluaran yang lebih rendah (atau nilai
lebih dengan biaya yang sama), itu akan mempertahankan keunggulan kompetitif. Dua alat
analitik sangat berguna dalam menentukan apakah biaya perusahaan dan proposisi nilai
pelanggan kompetitif: analisis rantai nilai dan pembandingan.
1. Konsep Rantai Nilai Perusahaan
Setiap bisnis perusahaan terdiri dari kumpulan kegiatan yang dilakukan dalam proses
memproduksi, memasarkan, mengirim, dan mendukung produk atau layanannya.Semua berbagai
kegiatan yang dilakukan perusahaan secara internal digabungkan untuk membentuk rantai nilai
— disebut demikian karena maksud mendasar dari kegiatan perusahaan pada akhirnya adalah
untuk menciptakan nilai bagi pembeli.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3, rantai nilai perusahaan terdiri dari dua
kategori besar kegiatan: kegiatan utama terutama dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan
kegiatan pendukung yang diperlukan yang memfasilitasi dan meningkatkan kinerja kegiatan
utama. kegiatan primer dan sekunder yang membentuk rantai nilai perusahaan bervariasi sesuai
dengan spesifikasi perusahaan bisnis; oleh karena itu, daftar kegiatan utama dan pendukung pada
Gambar 4.3 lebih ilusif daripada definitif. Misalnya, kegiatan utama di operator hotel seperti
Starwood Hotels and Resorts terutama terdiri dari pemilihan lokasi dan konstruksi, pemesanan,
dan operasi hotel (check-in dan check-out, pemeliharaan dan pemeliharaan rumah, makan dan
layanan kamar, serta konvensi). dan pertemuan); kegiatan pendukung utama yang mendorong
biaya dan berdampak pada nilai pelanggan termasuk merekrut dan melatih staf hotel dan
menangani administrasi umum. Manajemen rantai pasokan adalah kegiatan penting bagi Nissan
dan Amazon.com tetapi bukan komponen rantai nilai Facebook atau Twitter. Penjualan dan
pemasaran adalah kegiatan dominan di Procter & Gamble dan Sony tetapi hanya memiliki peran
kecil di CBS dan Bain Capital.
Dengan fokusnya pada kegiatan penciptaan nilai, rantai nilai adalah alat yang ideal untuk
memeriksa cara kerja proposisi nilai pelanggan dan model bisnis perusahaan. Ini memungkinkan
untuk melihat lebih dalam pada struktur biaya perusahaan dan kemampuan untuk menawarkan
harga rendah. Ini mengungkapkan penekanan bahwa perusahaan menempatkan pada kegiatan
yang meningkatkan diferensiasi dan mendukung harga yang lebih tinggi, seperti layanan dan
pemasaran. Ini juga termasuk komponen margin keuntungan, karena laba diperlukan untuk
memberi kompensasi kepada pemilik dan investor perusahaan, yang menanggung risiko dan
menyediakan modal. Melacak margin keuntungan bersama dengan aktivitas-aktivitas yang
menciptakan nilai sangat penting karena kecuali suatu perusahaan berhasil memberikan nilai
pelanggan secara menguntungkan (dengan pengembalian yang cukup atas modal yang
diinvestasikan), ia tidak dapat bertahan lama. Memperhatikan formula laba perusahaan selain
proposisi nilai pelanggan adalah esensi dari model bisnis yang sehat, seperti yang dijelaskan
dalam Bab 1.
Illustration Capsule 4.1 menunjukkan biaya representatif untuk berbagai kegiatan yang
dilakukan oleh American Giant, pembuat kaus berkualitas tinggi, dalam memproduksi di pabrik
AS atau Asia.
2. Membandingkan Rantai Nilai Perusahaan Rival
Analisis rantai nilai memfasilitasi perbandingan tentang bagaimana saingan, aktivitas
demi aktivitas, memberikan nilai kepada pelanggan. Bahkan saingan dalam industri yang sama
dapat berbeda secara signifikan dalam hal kegiatan yang mereka lakukan. Misalnya, "operasi"
komponen rantai nilai untuk produsen yang membuat semua bagian dan komponennya sendiri
dan merakitnya menjadi produk jadi berbeda dari "operasi" produsen saingan yang membeli
bagian dan komponen yang diperlukan dari luar pemasok dan hanya melakukan operasi
perakitan. Bagaimana setiap kegiatan dilakukan dapat memengaruhi posisi biaya relatif
perusahaan serta kapasitasnya untuk diferensiasi. Dengan demikian, bahkan perbandingan
sederhana tentang bagaimana aktivitas rantai nilai saingan berbeda dapat mengungkapkan
perbedaan kompetitif.
Kegiatan Utama dan Sekunder Perusahaan Mengidentifikasi Komponen Utama Struktur Biaya
Internal
Biaya gabungan dari semua berbagai kegiatan utama dan pendukung yang membentuk
rantai nilai perusahaan menentukan struktur biaya internalnya. Lebih lanjut, biaya setiap kegiatan
berkontribusi pada apakah posisi biaya keseluruhan perusahaan relatif terhadap pesaing
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tujuan utama dari analisis rantai nilai dan
pembandingan adalah untuk mengembangkan data untuk membandingkan aktivitas biaya
perusahaan dengan aktivitas terhadap biaya pesaing utama dan untuk mengetahui aktivitas
internal mana yang merupakan sumber keuntungan atau kerugian biaya.
Mengevaluasi daya saing biaya perusahaan melibatkan penggunaan apa yang oleh
akuntan disebut penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan biaya melakukan
setiap kegiatan rantai nilai.13 Sejauh mana total biaya perusahaan harus dipecah menjadi biaya
untuk kegiatan tertentu tergantung pada seberapa berharganya mengetahui biaya kegiatan
spesifik versus kegiatan yang didefinisikan secara luas. Paling tidak, perkiraan biaya diperlukan
untuk setiap kategori luas kegiatan primer dan pendukung, tetapi estimasi biaya untuk kegiatan
yang lebih spesifik dalam setiap kategori luas mungkin diperlukan jika perusahaan menemukan
bahwa ia memiliki kerugian biaya vis-à-vis saingan dan ingin menjabarkan sumber atau aktivitas
yang tepat menyebabkan kerugian biaya. Namun, biaya internal perusahaan sendiri mungkin
tidak cukup untuk menilai apakah penawaran produk dan proposisi nilai pelanggannya
kompetitif dengan pesaing. Biaya dan harga perbedaan di antara perusahaan yang bersaing dapat
memiliki asal mula mereka dalam kegiatan yang dilakukan pemasok atau melalui sekutu
distribusi yang terlibat dalam pengiriman produk ke pelanggan akhir atau pengguna akhir, dalam
hal ini seluruh sistem rantai nilai perusahaan menjadi relevan.
3. Sistem Rantai Nilai
Rantai nilai perusahaan tertanam dalam sistem kegiatan yang lebih besar yang mencakup
rantai nilai pemasok dan rantai nilai dari distributor dan pengecer grosir apa pun yang
digunakannya dalam mendapatkan produk atau layanannya kepada pengguna akhir. Sistem rantai
nilai ini memiliki implikasi yang jauh melampaui biaya perusahaan. Hal ini dapat memengaruhi
perilaku seperti kualitas produk yang meningkatkan diferensiasi dan penting bagi proposisi nilai
pelanggan perusahaan, serta profitabilitasnya.14 Rantai nilai pemasok relevan karena pemasok
melakukan kegiatan dan mengeluarkan biaya dalam menciptakan dan mengirimkan input yang
dibeli digunakan. dalam kegiatan menciptakan nilai perusahaan sendiri. Biaya, fitur kinerja, dan
kualitas input ini memengaruhi biaya perusahaan sendiri dan kemampuan diferensiasi produk.
Apa pun yang dapat dilakukan perusahaan untuk membantu pemasok mengurangi biaya kegiatan
rantai nilai mereka atau meningkatkan kualitas dan kinerja barang yang dipasok dapat
meningkatkan daya saingnya sendiri — alasan kuat untuk bekerja sama dengan pemasok dalam
mengelola kegiatan rantai pasokan.
 Demikian pula, rantai nilai mitra saluran distribusi perusahaan relevan karena (1) biaya
dan margin distributor dan dealer ritel perusahaan adalah bagian dari harga yang dibayarkan
konsumen akhir dan (2) aktivitas yang dilakukan sekutu distribusi mempengaruhi volume
penjualan dan kepuasan pelanggan. Untuk alasan ini, perusahaan biasanya bekerja sama dengan
sekutu distribusi mereka (yang merupakan pelanggan langsung mereka) untuk melakukan
kegiatan rantai nilai dengan cara yang saling menguntungkan. Misalnya, produsen kendaraan
bermotor memiliki minat kompetitif untuk bekerja sama dengan dealer mobil mereka untuk
mempromosikan volume penjualan yang lebih tinggi dan kepuasan pelanggan yang lebih baik
dengan layanan perbaikan dan pemeliharaan dealer. Produsen lemari dapur sangat tergantung
pada kegiatan penjualan dan promosi dari distributor mereka dan membangun pengecer pasokan
dan apakah distributor dan pengecer beroperasi dengan biaya yang cukup efektif untuk dapat
menjual dengan harga yang mengarah pada volume penjualan yang menarik.
Sebagai konsekuensinya, menilai secara akurat daya saing perusahaan mensyaratkan
meneliti sifat dan biaya kegiatan rantai nilai di seluruh sistem rantai nilai keseluruhan untuk
mengirimkan produk atau layanannya kepada pelanggan pengguna akhir. Sistem rantai nilai
tipikal yang menggabungkan rantai nilai pemasok dan sekutu saluran-depan (jika ada)
ditunjukkan pada Gambar 4.4. Seperti halnya dengan rantai nilai perusahaan, kegiatan spesifik
yang membentuk sistem rantai nilai sangat bervariasi dari satu industri ke industri lainnya.
Kegiatan sistem rantai nilai primer dalam industri pulp dan kertas (pertanian kayu, penebangan,
pabrik pulp, dan pembuatan kertas) berbeda dari kegiatan sistem rantai nilai primer di industri
peralatan rumah tangga (manufaktur komponen dan komponen, perakitan, distribusi grosir,
penjualan eceran) dan sekali lagi dari industri perangkat lunak komputer (pemrograman,
pemuatan disk, pemasaran, distribusi).
4. Benchmarking: Alat untuk Menilai Apakah Biaya dan Efektivitas Kegiatan Rantai
Nilai Perusahaan Sesuai
Benchmarking mensyaratkan membandingkan bagaimana berbagai perusahaan (dan
berbagai jenis perusahaan) melakukan berbagai kegiatan rantai nilai — bagaimana bahan dibeli,
bagaimana persediaan dikelola, bagaimana produk disusun, seberapa cepat perusahaan dapat
memperoleh produk baru untuk dipasarkan, bagaimana pesanan pelanggan dipenuhi dan dikirim
— dan kemudian membuat perbandingan lintas perusahaan mengenai biaya dan efektivitasnya
kegiatan. Tujuan dari pembandingan adalah untuk mengidentifikasi praktik terbaik dalam
melakukan suatu kegiatan dan untuk meniru praktik terbaik tersebut.
Praktik terbaik adalah metode melakukan aktivitas atau proses bisnis yang secara
konsisten memberikan hasil yang unggul dibandingkan dengan pendekatan lain. Untuk
memenuhi syarat sebagai praktik terbaik yang sah, metode tersebut harus digunakan oleh
setidaknya satu perusahaan dan terbukti sangat efektif dalam menurunkan biaya, meningkatkan
kualitas atau kinerja, mempersingkat persyaratan waktu, meningkatkan keselamatan, atau
mencapai beberapa hasil operasi lain yang sangat positif. Praktik terbaik dengan demikian
mengidentifikasi jalur menuju keunggulan operasi sehubungan dengan kegiatan rantai nilai.
Xerox memimpin dalam penggunaan benchmarking untuk menjadi lebih kompetitif dari
segi biaya, dengan cepat memutuskan untuk tidak membatasi upaya benchmarkingnya pada
pesaing peralatan kantornya, tetapi memperluasnya ke perusahaan mana pun yang dianggap
sebagai "kelas dunia" dalam melakukan aktivitas apa pun yang relevan dengan bisnis Xerox .
Perusahaan lain dengan cepat mengambil pendekatan Xerox. Manajer Toyota mendapatkan ide
mereka untuk pengiriman inventaris tepat waktu dengan mempelajari bagaimana supermarket
AS mengisi kembali rak mereka. Southwest Airlines mengurangi waktu perputaran pesawatnya
di setiap perhentian yang dijadwalkan dengan mempelajari kru pit di sirkuit balap mobil. Lebih
dari 80 persen perusahaan Fortune 500 dilaporkan menggunakan tolok ukur untuk
membandingkan diri mereka dengan pesaing mengenai biaya dan tindakan penting lainnya yang
kompetitif.
Bagian yang sulit dari penentuan tolok ukur adalah bukan apakah melakukannya tetapi,
bagaimana cara mendapatkan akses ke informasi tentang praktik dan biaya perusahaan lain.
Kadang-kadang benchmarking dapat dicapai dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang
diterbitkan, kelompok perdagangan, dan perusahaan riset industri atau dengan berbicara dengan
analis industri yang berpengetahuan, pelanggan, dan pemasok. Kadang-kadang kunjungan
lapangan ke fasilitas perusahaan yang bersaing atau yang tidak bersaing dapat diatur untuk
mengamati bagaimana hal-hal dilakukan, membandingkan praktik dan proses, dan mungkin
bertukar data tentang produktivitas dan komponen biaya lainnya. Namun, perusahaan tersebut,
bahkan jika mereka setuju untuk menyelenggarakan tur fasilitas dan menjawab pertanyaan, tidak
mungkin berbagi informasi biaya yang sensitif terhadap persaingan. Selanjutnya,
membandingkan biaya dua perusahaan mungkin tidak melibatkan membandingkan apel dengan
apel jika kedua perusahaan menerapkan prinsip akuntansi biaya yang berbeda untuk menghitung
biaya kegiatan tertentu.
Namun, sumber pembandingan informasi ketiga dan cukup dapat diandalkan telah
muncul. Minat yang meledak-ledak pada biaya pembandingan dan mengidentifikasi praktik-
praktik terbaik telah mendorong organisasi konsultan (misalnya, Accenture, AT Kearney,
Benchnet — The Benchmarking Exchange, dan Best Practices, LLC) dan beberapa asosiasi
(misalnya, Qualserve Benchmarking Clearinghouse, dan Strategic Planning Institute's Institute
Council on Benchmarking) untuk mengumpulkan data pembandingan, mendistribusikan
informasi tentang praktik terbaik, dan memberikan data biaya perbandingan tanpa
mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu. Memiliki kelompok independen
mengumpulkan informasi dan melaporkannya dengan cara yang menyamarkan nama-nama
perusahaan secara individu melindungi data kompetitif dan mengurangi potensi perilaku tidak
etis dari pihak personil perusahaan dalam mengumpulkan data mereka sendiri tentang pesaing.
Ilustrasi Kapsul 4.2 menjelaskan praktik pembandingan di industri semen.
5. Opsi Strategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai Kerugian
Hasil analisis rantai nilai dan benchmarking dapat mengungkapkan kerugian biaya atau
nilai relatif terhadap pesaing utama. Informasi tersebut sangat penting dalam menyusun tindakan
strategis untuk menghilangkan kerugian tersebut dan meningkatkan profitabilitas. Informasi
seperti ini juga dapat membantu perusahaan menemukan jalan baru untuk meningkatkan daya
saingnya melalui biaya yang lebih rendah atau proposisi nilai pelanggan yang lebih menarik.
Ada tiga area utama dalam sistem rantai nilai total perusahaan di mana manajer
perusahaan dapat mencoba meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dalam memberikan nilai
pelanggan:
a) kegiatan internal perusahaan sendiri,
b) bagian pemasok dari sistem rantai nilai, dan
c) bagian saluran-depan dari sistem rantai nilai.

6. Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai yang Dilakukan Secara Internal

Manajer dapat mengejar salah satu dari beberapa pendekatan strategis untuk mengurangi
biaya kegiatan rantai nilai yang dilakukan secara internal dan meningkatkan daya saing biaya
perusahaan. Mereka dapat menerapkan praktik terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk
kegiatan berbiaya tinggi. Mereka dapat mendesain ulang produk dan / atau beberapa
komponennya untuk menghilangkan komponen berbiaya tinggi atau memfasilitasi pembuatan
atau perakitan yang lebih ekonomis dan lebih ekonomis. Mereka dapat merelokasi kegiatan
berbiaya tinggi (seperti manufaktur) ke area geografis di mana mereka dapat dilakukan dengan
lebih murah atau melakukan outsourcing kegiatan kepada vendor atau kontraktor berbiaya
rendah.
Untuk meningkatkan efektivitas proposisi nilai pelanggan perusahaan dan meningkatkan
diferensiasi, manajer dapat mengambil beberapa pendekatan. Mereka dapat mengadopsi praktik
terbaik untuk kualitas, pemasaran, dan layanan pelanggan. Mereka dapat merealokasi sumber
daya ke aktivitas yang memenuhi kriteria pembelian paling penting pembeli, yang akan memiliki
dampak terbesar pada nilai yang dikirimkan ke pelanggan. Mereka dapat mengadopsi teknologi
baru yang memacu inovasi, meningkatkan desain, dan meningkatkan kreativitas. Pendekatan
tambahan untuk mengelola kegiatan rantai nilai untuk menurunkan biaya dan / atau
meningkatkan nilai pelanggan dibahas dalam Bab 5.
7. Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Terkait Pemasok
Kerugian biaya yang terkait dengan pemasok dapat diserang dengan menekan pemasok
untuk harga yang lebih rendah, beralih ke input pengganti yang lebih murah, dan berkolaborasi
secara erat dengan pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya timbal balik.18
Misalnya, pengiriman tepat waktu dari pemasok dapat menurunkan persediaan perusahaan dan
biaya logistik internal dan mungkin juga memungkinkan pemasok untuk mengoordinasikan
biaya pergudangan, pengiriman, dan penjadwalan produksi mereka — hasil yang saling
menguntungkan bagi keduanya. Dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin menemukan bahwa
lebih murah untuk mengintegrasikan mundur ke dalam bisnis pemasok berbiaya tinggi dan
menjadikan barang itu di rumah daripada membeli dari orang luar.
Demikian pula, perusahaan dapat meningkatkan proposisi nilai pelanggannya melalui
hubungan pemasoknya. Beberapa pendekatan termasuk memilih dan mempertahankan pemasok
yang memenuhi standar kualitas lebih tinggi, memberikan insentif berbasis kualitas kepada
pemasok, dan mengintegrasikan pemasok ke dalam proses desain. Lebih sedikit cacat di bagian-
bagian dari pemasok tidak hanya meningkatkan kualitas di seluruh sistem rantai nilai tetapi dapat
menurunkan biaya juga karena lebih sedikit limbah dan gangguan terjadi dalam proses produksi.
8. Meningkatkan Aktivitas Rantai Nilai Mitra Distribusi
Salah satu dari tiga cara ini dapat digunakan untuk mencapai daya saing biaya yang lebih
baik di bagian depan rantai nilai industri:
1. Menekan distributor, dealer, dan sekutu saluran maju lainnya untuk mengurangi biaya dan
kenaikan harga.
2. Berkolaborasi dengan mereka untuk mengidentifikasi peluang menang-menang untuk
mengurangi biaya — misalnya, produsen cokelat mengetahui bahwa dengan mengirimkan
cokelat curah dalam bentuk cair di mobil tank alih-alih sebagai batang cetakan 10 pon, ia
tidak hanya dapat menyimpan permennya bar membuat pelanggan biaya yang terkait dengan
membongkar dan mencair tetapi juga menghilangkan biaya sendiri dari cetakan bar dan
mengemasnya.
3. Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran distribusi yang
lebih murah (menjual langsung melalui Internet) atau mengintegrasikan ke depan ke outlet
ritel milik perusahaan.
Sarana untuk meningkatkan diferensiasi melalui kegiatan di ujung depan sistem rantai
nilai termasuk (1) terlibat dalam iklan dan promosi kooperatif dengan sekutu ke depan (dealer,
distributor, pengecer, dll.), (2) menciptakan pengaturan eksklusif dengan hilir penjual atau
memanfaatkan mekanisme lain yang meningkatkan insentif mereka untuk meningkatkan nilai
pelanggan yang disampaikan, dan (3) menciptakan dan menegakkan standar untuk kegiatan hilir
dan membantu dalam melatih mitra saluran dalam praktik bisnis. Harley-Davidson, misalnya,
meningkatkan pengalaman berbelanja dan persepsi pembeli dengan menjual melalui pengecer
yang menjual sepeda motor Harley-Davidson secara eksklusif dan memenuhi standar Harley-
Davidson.
9. Menerjemahkan Kinerja Mahir Rantai Nilai Aktivitas menjadi Keunggulan
Kompetitif
 Perusahaan yang melakukan pekerjaan tingkat pertama dalam mengelola aktivitas rantai
nilainya relatif terhadap pesaing, memiliki peluang bagus untuk mengambil untung dari
keunggulan kompetitifnya. Kegiatan penciptaan nilai perusahaan dapat menawarkan keunggulan
kompetitif dalam salah satu dari dua cara (atau keduanya):

1. Mereka dapat berkontribusi pada efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah
dibandingkan dengan pesaing.
2. Mereka dapat memberikan dasar untuk diferensiasi, sehingga pelanggan bersedia membayar
relatif lebih banyak untuk barang dan jasa perusahaan.
Mencapai keunggulan kompetitif berbasis biaya membutuhkan upaya manajemen yang
ditentukan agar efisien dalam melakukan kegiatan rantai nilai. Upaya-upaya seperti itu harus
terus-menerus dan gigih, dan harus melibatkan setiap dan setiap kegiatan rantai nilai. Tujuannya
harus pengurangan biaya terus menerus, bukan upaya satu kali atau sekali lagi-off-lagi.
Perusahaan seperti Dollar General, Nucor Steel, maskapai penerbangan Irlandia Ryanair,
Greyhound Lines, dan pengecer diskon Prancis Carrefour telah sangat berhasil dalam mengelola
rantai nilai mereka dengan cara berbiaya rendah.
Upaya berkelanjutan dan gigih juga diperlukan untuk keunggulan kompetitif berdasarkan
diferensiasi. Reputasi dan merek yang unggul dibangun perlahan dari waktu ke waktu, melalui
investasi dan kegiatan yang berkelanjutan yang menghasilkan pesan yang konsisten dan
menguatkan. Diferensiasi berdasarkan kualitas memerlukan manajemen kegiatan yang waspada
untuk penjaminan kualitas di seluruh rantai nilai. Sementara dasar untuk diferensiasi (misalnya,
status, desain, inovasi, layanan pelanggan, keandalan, citra) dapat sangat bervariasi di antara
perusahaan yang mengejar keunggulan diferensiasi, perusahaan yang berhasil melakukannya
berdasarkan komitmen terhadap kegiatan rantai nilai terkoordinasi yang bertujuan sengaja pada
tujuan ini. Contohnya termasuk Gray Goose Vodka (status), IKEA (desain), FedEx (keandalan),
3M (inovasi), dan Nordstrom (layanan pelanggan).
10. Bagaimana Aktivitas Rantai Nilai Berkaitan dengan Sumber Daya dan Kemampuan
Ada hubungan erat antara aktivitas penciptaan nilai yang dilakukan oleh perusahaan
dengan sumber daya dan kemampuannya. Kemampuan atau kompetensi organisasi menyiratkan
kapasitas untuk bertindak; sebaliknya, aktivitas yang menciptakan nilai memulai tindakan.
Sehubungan dengan sumber daya dan kemampuan, kegiatan adalah "di mana karet menyentuh
jalan." Ketika perusahaan terlibat dalam kegiatan penciptaan nilai, mereka melakukannya dengan
memanfaatkan sumber daya dan kemampuan spesifik perusahaan yang mendasari dan
memungkinkan kegiatan tersebut. Misalnya, kegiatan membangun merek bergantung pada
sumber daya manusia, seperti manajer merek yang berpengalaman (termasuk pengetahuan
mereka dan keahlian di bidang ini), serta kemampuan organisasi dalam periklanan dan
pemasaran. Kegiatan pemotongan biaya dapat berasal dari kemampuan organisasi dalam
manajemen inventaris, misalnya, dan sumber daya seperti sistem pelacakan inventaris.
Karena korespondensi antara kegiatan ini dengan sumber daya dan kemampuan yang
mendukung, analisis rantai nilai dapat melengkapi analisis sumber daya dan kemampuan sebagai
alat lain untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan. Sumber daya dan kemampuan yang
berharga dan langka memberikan perusahaan apa yang diperlukan untuk keunggulan kompetitif.
Untuk perusahaan dengan aset kompetitif semacam ini, potensi ada di sana. Ketika aset-
aset ini digunakan dalam bentuk aktivitas penciptaan nilai, potensi itu diwujudkan karena
keunggulan kompetitif mereka. Analisis sumber daya adalah salah satu alat untuk
mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang unggul secara kompetitif. Tetapi nilai
mereka dan keunggulan kompetitif dari nilai itu dapat dinilai secara obyektif hanya setelah
mereka ditempatkan. Analisis rantai nilai dan tolok ukur menyediakan jenis data yang
dibutuhkan untuk melakukan penilaian objektif tersebut.
11. Ada juga hubungan yang dinamis antara aktivitas perusahaan dan aktivitasnya
sumber daya dan kemampuan. Kegiatan yang menciptakan nilai lebih dari sekadar
perwujudan potensi sumber daya atau kemampuan. Mereka juga berkontribusi pada
pembentukan dan pengembangan kemampuan. Jalan menuju keunggulan kompetitif dimulai
dengan upaya manajemen untuk membangun keahlian organisasi dalam melakukan kegiatan
rantai nilai yang sangat penting. Dengan praktik yang konsisten dan investasi terus-menerus dari
sumber daya perusahaan, kegiatan ini naik ke tingkat kemampuan organisasi yang andal atau
kompetensi. Sejauh manajemen puncak membuat kemampuan yang berkembang menjadi
landasan strategi perusahaan, kemampuan ini menjadi kompetensi inti bagi perusahaan.
Kemudian, dengan organisasi lebih lanjut belajar dan memperoleh kemahiran, kompetensi inti
dapat berkembang menjadi kompetensi yang berbeda, memberikan keunggulan perusahaan atas
pesaing dalam melakukan aktivitas rantai nilai yang penting. Keunggulan seperti itu, jika
memberikan pengaruh kompetitif yang signifikan bagi perusahaan di pasar, dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif yang menarik atas para pesaing. Apakah keunggulan kompetitif yang
dihasilkan ada di sisi biaya atau di sisi yang berbeda (atau keduanya) akan tergantung pada
pilihan perusahaan untuk jenis kegiatan pengembangan kompetensi apa yang akan dilibatkan
dalam periode waktu ini.

Pertanyaan 5: Perusahaan Secara Kompetitif

Diperlukan analisis sumber daya, analisis rantai nilai, dan tolok ukur untuk menentukan
daya saing perusahaan pada nilai dan biaya tetapi tidak cukup. Penilaian yang lebih
komprehensif perlu dibuat dari kekuatan kompetitif perusahaan secara keseluruhan. Jawaban atas
dua pertanyaan tersebut sangat menarik: Pertama, bagaimana peringkat perusahaan relatif
terhadap pesaing pada masing-masing faktor penting yang menentukan keberhasilan pasar?
Kedua, semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan atau kelemahan
daya saing bersih versus pesaing utama?
Metode yang mudah digunakan untuk menjawab dua pertanyaan ini melibatkan
pengembangan peringkat kekuatan kuantitatif untuk perusahaan dan pesaing utamanya pada
setiap faktor kunci keberhasilan industri dan masing-masing sumber daya, kemampuan, dan
aktivitas rantai nilai yang sangat bersaing. Banyak informasi yang dibutuhkan untuk melakukan
penilaian kekuatan kompetitif berasal dari analisis sebelumnya. Analisis industri dan kompetitif
mengungkapkan faktor kunci keberhasilan dan kekuatan kompetitif yang memisahkan pemenang
industri dari yang kalah. Pembandingan data dan pengintaian pesaing utama memberikan dasar
untuk menilai kekuatan kompetitif saingan pada faktor-faktor seperti biaya, atribut produk
utama, layanan pelanggan, citra dan reputasi, kekuatan keuangan, keterampilan teknologi,
kemampuan distribusi, kemampuan faktor, dan faktor lainnya. Analisis sumber daya dan
kemampuan mengungkapkan yang mana yang sangat penting, mengingat situasi eksternal, dan
apakah keunggulan kompetitif perusahaan berkelanjutan. Analisis SWOT memberikan gambaran
yang lebih komprehensif dan berwawasan ke depan dari keseluruhan situasi perusahaan.

 Langkah 1 dalam melakukan penilaian kekuatan kompetitif adalah membuat daftar faktor
kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan kompetitif lainnya (ukuran
6 hingga 10 biasanya sudah cukup).
 Langkah 2 adalah menetapkan bobot untuk masing-masing ukuran kekuatan kompetitif
berdasarkan kepentingan yang dirasakannya. (Jumlah bobot untuk setiap ukuran harus
ditambah hingga 1.)
 Langkah 3 adalah menghitung peringkat kekuatan tertimbang dengan menilai setiap pesaing
pada setiap ukuran kekuatan (menggunakan skala peringkat 1 hingga 10, di mana 1 sangat
lemah dan 10). sangat kuat) dan mengalikan peringkat yang diberikan dengan bobot yang
diberikan.
 Langkah 4 adalah menjumlahkan peringkat kekuatan tertimbang pada setiap faktor untuk
mendapatkan ukuran keseluruhan dari kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang
dinilai.
 Langkah 5 adalah menggunakan peringkat kekuatan secara keseluruhan untuk menarik
kesimpulan tentang ukuran dan tingkat keuntungan atau kerugian kompetitif perusahaan dan
untuk mencatat secara spesifik bidang kekuatan dan kelemahan.
Tabel 4.4 memberikan contoh penilaian kekuatan kompetitif di mana perusahaan hipotetis
(Perusahaan ABC) bersaing dengan dua saingan. Dalam contoh ini, biaya relatif adalah ukuran
paling kuat dari kekuatan kompetitif, dan ukuran kekuatan lainnya kurang penting. Perusahaan
dengan peringkat tertinggi pada ukuran tertentu memiliki keunggulan kompetitif tersirat pada
ukuran itu, dengan ukuran tepi tercermin dalam perbedaan antara peringkat tertimbang dan
peringkat tertimbang saingan. Misalnya, peringkat kekuatan tertimbang Rival 1 pada biaya relatif
menandakan keunggulan biaya yang lebih besar dibandingkan Perusahaan ABC (dengan skor
bobot 1,50 pada biaya relatif) dan keunggulan biaya yang lebih besar daripada Rival 2 (dengan
skor tertimbang 0,30). Peringkat ukuran demi ukuran mengungkapkan bidang kompetitif di mana
perusahaan paling kuat dan terlemah, dan terhadap siapa.
Skor kekuatan kompetitif secara keseluruhan menunjukkan bagaimana semua ukuran
kekuatan yang berbeda bertambah — apakah perusahaan berada dalam keuntungan keseluruhan
atau kerugian kompetitif terhadap masing-masing pesaing. Semakin tinggi peringkat kekuatan
tertimbang perusahaan secara keseluruhan, semakin kuat daya saingnya secara keseluruhan
dibandingkan para pesaing. Semakin besar perbedaan antara peringkat tertimbang perusahaan
secara keseluruhan dan skor pesaing yang berperingkat lebih rendah, semakin besar pula
keunggulan kompetitif bersihnya. Demikian saingannya
Skor keseluruhan tertimbang 1 dari 7,70 menunjukkan keunggulan kompetitif bersih lebih
besar dari Rival 2 (dengan skor 2,10) dibandingkan dengan Perusahaan ABC (dengan skor 5,95).
Sebaliknya, semakin besar perbedaan antara peringkat keseluruhan perusahaan dan skor dari
pesaing yang berperingkat lebih tinggi, semakin besar kerugian kompetitif bersih tersiratnya.
Skor Rival 2 sebesar 2,10 memberikannya kerugian kompetitif bersih yang lebih kecil terhadap
Perusahaan ABC (dengan skor keseluruhan 5,95) dibandingkan dengan Rival 1 (dengan skor
keseluruhan 7,70).

Implikasi Strategis Kekuatan Kompetitif

Penilaian
Selain menunjukkan seberapa kuat atau lemah suatu perusahaan dibandingkan dengan
pesaing, peringkat kekuatan memberikan pedoman untuk merancang strategi ofensif dan defensif
yang bijaksana. Misalnya, jika Perusahaan ABC ingin melakukan serangan untuk memenangkan
tambahan penjualan dan pangsa pasar, serangan semacam itu mungkin perlu ditujukan secara
langsung untuk memenangkan pelanggan yang jauh dari Rival 2 (yang memiliki skor kekuatan
keseluruhan lebih rendah) daripada Rival 1 ( yang memiliki skor kekuatan keseluruhan yang
lebih tinggi). Selain itu, sementara ABC memiliki peringkat tinggi untuk keterampilan teknologi
(peringkat 10), jaringan dealer / kemampuan distribusi (peringkat 9), kemampuan inovasi produk
baru (peringkat 9), kualitas / kinerja produk (peringkat 8), dan reputasi / image (peringkat 8),
ukuran kekuatan ini memiliki bobot kepentingan rendah — artinya ABC memiliki kekuatan di
bidang yang tidak diterjemahkan menjadi pengaruh kompetitif di pasar. Meski begitu, ia
mengungguli Rival 2 di semua lima bidang, ditambah ia menikmati biaya yang jauh lebih rendah
daripada Rival 2 (ABC memiliki peringkat 5 pada posisi biaya relatif versus peringkat 1 untuk
Rival 2) —dan posisi biaya relatif membawa kepentingan tertinggi berat semua ukuran kekuatan.
ABC juga memiliki kekuatan kompetitif yang lebih besar daripada Rival 3 mengenai
kemampuan layanan pelanggan (yang memiliki bobot kepentingan tertinggi kedua). Oleh karena
itu, karena kekuatan ABC berada di area di mana Rival 2 lemah, ABC berada dalam posisi yang
baik untuk menyerang Rival 2. Memang, ABC mungkin dapat membujuk sejumlah pelanggan
Rival 2 untuk mengalihkan pembelian mereka ke produknya. .
Tetapi ABC harus berhati-hati dalam memotong harga secara agresif untuk
memenangkan pelanggan dari Rival 2, karena Rival 1 dapat menafsirkannya sebagai serangan
oleh ABC untuk memenangkan pelanggan Rival 1 juga. Dan Rival 1 berada di posisi yang jauh
dan jauh untuk bersaing berdasarkan harga rendah, mengingat peringkatnya yang tinggi pada
biaya relatif dalam suatu industri di mana biaya rendah adalah penting secara kompetitif (biaya
relatif memiliki bobot penting 0,30). Posisi biaya relatif Rival 1 yang kuat berhadapan dengan
ABC dan Rival 2 mempersenjatai dengan kemampuan untuk menggunakan keunggulan berbiaya
lebih rendah untuk menggagalkan pemotongan harga apa pun pada bagian ABC. Jelas ABC
rentan terhadap pemotongan harga pembalasan oleh Rival 1 — Rival 1 dapat dengan mudah
mengalahkan ABC dan Rival 2 dalam pertempuran berbasis harga untuk penjualan dan pangsa
pasar. Jika ABC ingin mempertahankan diri dari kerentanan terhadap potensi penurunan harga
oleh Rival 1, maka ia perlu mengarahkan sebagian strateginya untuk menurunkan biayanya.
Intinya di sini adalah bahwa perusahaan yang cerdik secara kompetitif harus
memanfaatkan skor kekuatan dalam memutuskan langkah strategis apa yang akan dilakukan.
Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang penting di bidang di mana satu
atau lebih saingan lemah, masuk akal untuk mempertimbangkan langkah ofensif untuk
mengeksploitasi kelemahan kompetitif saingan. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan
kompetitif yang penting di bidang-bidang di mana satu atau lebih saingan kuat, masuk akal untuk
mempertimbangkan langkah-langkah defensif untuk mengurangi kerentanannya.
Pertanyaan 6: Isu Strategis Dan Permasalahan Apa Yang Dimaksud Dengan Perhatian
Managerial Burner Depan?
Langkah analitik terakhir dan yang paling penting adalah memusatkan perhatian pada
masalah strategis apa yang perlu ditangani oleh manajer perusahaan - dan menyelesaikan - agar
perusahaan menjadi lebih sukses secara finansial dan kompetitif di tahun-tahun mendatang.
Langkah ini melibatkan menggambar pada hasil analisis industri dan evaluasi situasi internal
perusahaan. Tugas di sini adalah untuk mendapatkan perbaikan yang jelas tentang tantangan
strategis dan kompetitif apa yang dihadapi perusahaan, yang mana dari kelemahan kompetitif
perusahaan yang perlu diperbaiki, dan masalah khusus apa yang perlu diperhatikan oleh atasan
burner manajer perusahaan. Menentukan dengan tepat hal-hal yang perlu dikhawatirkan oleh
manajemen menetapkan agenda untuk memutuskan tindakan apa yang akan diambil selanjutnya
untuk meningkatkan kinerja dan prospek bisnis perusahaan.
"Daftar kekhawatiran" dari masalah dan masalah yang harus dihadapi dapat mencakup
hal-hal seperti bagaimana mencegah tantangan pasar dari pesaing asing baru, bagaimana cara
memerangi diskon harga saingan, bagaimana mengurangi tingginya harga perusahaan biaya,
bagaimana mempertahankan tingkat pertumbuhan perusahaan saat ini sehubungan dengan
melambatnya permintaan pembeli, apakah akan memperbaiki kekurangan kompetitif perusahaan
dengan mengakuisisi perusahaan saingan dengan kekuatan yang hilang, apakah akan berekspansi
ke pasar asing, apakah akan memposisikan ulang perusahaan dan pindah ke grup strategis yang
berbeda, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan minat pembeli pada produk pengganti,
dan apa yang harus dilakukan untuk memerangi demografi yang menua dari basis pelanggan
perusahaan. Dengan demikian daftar kekhawatiran selalu berpusat pada keprihatinan seperti
“bagaimana caranya. . . , "" Apa yang harus dilakukan. . . , "Dan" apakah akan. . . ”- tujuan daftar
kekhawatiran adalah untuk mengidentifikasi masalah dan masalah spesifik yang perlu ditangani
manajemen, bukan untuk mencari tahu tindakan spesifik apa yang harus diambil. Memutuskan
apa yang harus dilakukan — tindakan strategis mana yang harus diambil dan langkah strategis
mana yang akan dibuat — muncul kemudian (ketika tiba saatnya untuk menyusun strategi dan
memilih di antara berbagai alternatif strategis).
Jika item dalam daftar kekhawatiran relatif kecil — yang menunjukkan bahwa strategi
perusahaan sebagian besar berada di jalurnya dan cukup cocok dengan situasi perusahaan secara
keseluruhan — manajer perusahaan jarang perlu melakukan jauh melampaui perbaikan strategi
yang ada. Namun, jika masalah yang dihadapi perusahaan serius dan menunjukkan strategi saat
ini tidak cocok untuk jalan di depan, tugas menyusun strategi yang lebih baik harus menjadi
prioritas agenda tindakan manajemen.
 DAFTAR PUSTAKA
Thompson,A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management : Concept and Cases, 20th edition,
Irwin Mc Graw-Hill, Singapore 1999