Setelah perusahaan menentukan mana dari lima strategi kompetitif generik yang akan

digunakan, perhatian beralih pada tindakan strategis apa yang dapat diambil untuk melengkapi
pendekatan kompetitifnya dan memaksimalkan kekuatan strategi keseluruhannya. Seperangkat
keputusan pertama menyangkut apakah akan melakukan serangan kompetitif ofensif atau
defensif, dan waktu untuk pergerakan tersebut. Set kedua menyangkut luasnya kegiatan
perusahaan (atau ruang lingkup operasinya di sepanjang rantai nilai seluruh industri). Secara
keseluruhan, langkah-langkah berikut untuk memperkuat posisi kompetitif perusahaan harus
dipertimbangkan:

 Apakah akan melakukan ofensif dan memulai langkah strategis agresif untuk
meningkatkan posisi pasar perusahaan.
 Apakah akan menggunakan strategi defensif untuk melindungi posisi pasar perusahaan.
 Kapan melakukan langkah strategis — apakah untung atau ruginya terletak pada menjadi
penggerak pertama, pengikut yang cepat, atau penggerak yang terlambat.
 Apakah akan meningkatkan posisi pasar perusahaan dengan bergabung dengan atau
mengakuisisi perusahaan lain di industri yang sama.
 Apakah akan mengintegrasikan mundur atau maju ke lebih banyak tahapan sistem rantai
nilai industri.
 Kegiatan rantai nilai mana, jika ada, yang harus di-outsourcing-kan.
 Apakah akan mengadakan aliansi strategis atau pengaturan keanggotaan dengan
perusahaan lain.

A. MELUNCURKAN KETENTUAN STRATEGIS UNTUK MENINGKATKAN POSISI

PASAR PERUSAHAAN

Tidak peduli mana dari lima strategi kompetitif generik yang dipekerjakan perusahaan, ada
kalanya perusahaan harus melakukan ofensif untuk meningkatkan posisi dan kinerja pasarnya.
Serangan agresif diperlukan ketika perusahaan melihat peluang untuk mendapatkan pangsa pasar
yang menguntungkan dengan biaya saingannya atau ketika perusahaan tidak punya pilihan selain
mencoba mengurangi keuntungan kompetitif saingan yang kuat. Perusahaan-perusahaan seperti
Samsung, Amazon, Facebook, dan Google bermain keras, agresif mengejar keuntungan
kompetitif dan mencoba meraup keuntungan yang ditawarkan keunggulan kompetitif — pangsa
pasar terkemuka, margin laba sangat baik, dan pertumbuhan cepat.

Serangan terbaik cenderung menggabungkan beberapa prinsip: (1) fokus tanpa henti pada
membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha mengubahnya menjadi keunggulan
berkelanjutan, (2) menerapkan sumber daya di mana saingan paling tidak mampu
mempertahankan diri, (3) menggunakan elemen kejutan daripada melakukan apa yang
diharapkan dan dilakukan pesaing. siap untuk, dan (4) menunjukkan kapasitas untuk tindakan
cepat dan tegas untuk mengalahkan pesaing.

1. Memilih untuk Serangan Kompetitif

Sebagai aturan, menantang saingan atas dasar kompetitif di mana mereka kuat adalah
perjuangan yang berat. Inisiatif yang agresif untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing memiliki
peluang yang lebih baik untuk berhasil daripada mereka yang menantang kekuatan pesaing,
terutama jika kelemahan itu mewakili penting kerentanan dan saingan yang lemah dapat
dikejutkan oleh kejutan tanpa pertahanan siap.

Serangan strategis harus mengeksploitasi kekuatan aset kompetitif terkuat perusahaan

sumber daya dan kemampuan paling berharga seperti nama merek yang lebih dikenal, sistem
produksi atau distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi
yang unggul untuk kualitas. Tetapi pertimbangan kekuatan perusahaan tidak boleh dilakukan
tanpa juga mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan pesaing. Ofensif strategis harus
didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif
terbesar atas pesaing yang ditargetkan. Jika suatu perusahaan memiliki kemampuan layanan
pelanggan yang sangat baik, itu dapat membuat promosi penjualan khusus kepada pelanggan dari
saingan mereka yang menyediakan layanan pelanggan di bawah standar. Demikian juga,
mungkin bermanfaat untuk memberi perhatian khusus pada segmen pembeli yang diabaikan oleh
saingan atau tidak diperlengkapi dengan baik untuk melayani. Mengabaikan kebutuhan untuk
mengikat ofensif strategis dengan kekuatan kompetitif perusahaan dan apa yang terbaik
dilakukan adalah berperang dengan popgun prospek kesuksesan redup. Misalnya, bodoh bagi
perusahaan dengan biaya yang relatif tinggi untuk melakukan serangan pemotongan harga.
Demikian juga, sangat disarankan untuk mengejar inovasi produk off sive tanpa memiliki
keahlian yang terbukti dalam R&D dan pengembangan produk baru.
Opsi strategi ofensif utama meliputi:

1. Menawarkan produk yang sama baiknya atau lebih baik dengan harga lebih murah. Harga
yang lebih rendah dapat menghasilkan keuntungan pangsa pasar jika pesaing tidak
merespons dengan pemotongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan
pembeli bahwa produknya sama baiknya atau lebih baik. Namun, strategi semacam itu
meningkatkan total laba hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan cukup untuk
mengimbangi dampak dari harga yang lebih rendah dan margin yang lebih tipis per unit
yang terjual. Pejabat pemotongan harga harus diprakarsai hanya oleh perusahaan yang
pertama kali mencapai keunggulan biaya. Maskapai penerbangan Inggris EasyJet
menggunakan strategi ini dengan sukses melawan saingan seperti British Air, Alitalia, dan
Air France dengan terlebih dahulu memotong biaya, dan kemudian menargetkan waktu
luang pas-sengers yang lebih peduli tentang harga rendah daripada fasilitas dan layanan
dalam penerbangan.
2. Melompati para pesaing dengan menjadi yang pertama memasarkan produk-produk generasi
berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi, waktu yang tepat untuk menyalip pesaing
yang sudah berurat berakar adalah ketika ada pergeseran ke generasi teknologi berikutnya.
Micro-soft membuat generasi berikutnya Xbox 360 untuk memasarkan 12 bulan penuh
sebelum Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu membangun pangsa pasar yang
cukup besar dan mengembangkan reputasi untuk inovasi mutakhir dalam industri video
game. Sony berhati-hati untuk menghindari pengulangan, merilis PlayStation 4 pada
November 2013 saat Microsoft merilis Xbox One.
3. Mengejar inovasi produk berkelanjutan untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari
pesaing yang kurang inovatif. Pengenalan produk-produk baru yang lebih baik dan
berkelanjutan dapat membuat saingan berada di bawah tekanan kompetitif yang luar biasa,
terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan lemah. Tetapi serangan
semacam itu hanya dapat dipertahankan jika perusahaan dapat mempertahankan pipanya
penuh dan mempertahankan antusiasme pembeli untuk penawaran produk baru dan lebih
baik.
4. Mengejar inovasi produk yang mengganggu untuk menciptakan pasar baru. Meskipun
strategi ini bisa lebih berisiko dan lebih mahal daripada strategi inovasi berkelanjutan,
strategi ini dapat menjadi pengubah permainan jika berhasil. Inovasi yang mengganggu
melibatkan penyempurnaan produk baru dengan beberapa pengguna percobaan dan
kemudian dengan cepat meluncurkannya ke seluruh pasar dalam upaya untuk mendapatkan
sebagian besar pembeli untuk merangkul proposisi nilai yang sama sekali baru dan lebih
baik dengan cepat. Contohnya termasuk universitas online, Facebook, Tumblr, Twitter,
Priceline.com, CampusBookRentals, Square (pemrosesan kartu kredit seluler), dan Amazon
Kindle.
5. Mengadopsi dan meningkatkan ide-ide bagus dari perusahaan lain (saingan atau lainnya).
Gagasan pusat perbaikan rumah tipe gudang tidak berasal dari salah satu pendiri Home
Depot, Arthur Blank dan Bernie Marcus; mereka mendapat konsep "kotak besar" dari
mantan atasan mereka, Handy Dan Home Improvement. Tetapi mereka cepat memperbaiki
model bisnis Handy Dan dan membawa Home Depot ke dataran tinggi berikutnya dalam hal
luasnya lini produk dan layanan pelanggan. Perusahaan yang berpikiran ofensif sering cepat
mengadopsi ide bagus (tidak dipaku oleh paten atau perlindungan hukum lainnya) dan
membangun di atasnya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
6. Menggunakan taktik perang tabrak lari atau gerilyawan untuk merebut pangsa pasar dari
pesaing yang terganggu atau terganggu. Pilihan untuk "serangan gerilya" termasuk sesekali
harga rendah (untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri akun utama dari saingan),
menyaingi pesaing dengan semburan aktivitas promosi yang sporadis tetapi intens
(menawarkan tawaran percobaan diskon untuk menarik pelanggan menjauh dari merek
saingan), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik pelanggan saingan diganggu
dengan pemogokan atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya
sangat cocok untuk penantang kecil yang tidak memiliki sumber daya maupun visibilitas
pasar untuk melakukan serangan penuh terhadap para pemimpin industri.
7. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan sumber daya industri yang
terbatas atau menangkap peluang langka. Apa yang membuat preemptive bergerak adalah
sifatnya yang unik — siapa pun yang mogok pertama kali berdiri untuk memperoleh aset
kompetitif yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. Contoh langkah pencegahan termasuk
(1) mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis atau negara tertentu, (2)
 mendapatkan situs yang paling menguntungkan di persimpangan atau persimpangan baru, di
pusat perbelanjaan baru, dan sebagainya, (3) mengikat pemasok paling andal, berkualitas
tinggi melalui kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi, dan (4) bergerak
cepat untuk memperoleh aset saingan tertekan dengan harga murah. Untuk menjadi sukses,
langkah preemptive tidak harus sepenuhnya menghalangi pesaing untuk mengikuti; itu
hanya perlu memberi perusahaan posisi utama yang tidak mudah dielakkan. Berapa lama
yang dibutuhkan untuk serangan untuk menghasilkan hasil yang baik bervariasi dengan
keadaan kompetitif.
8. Bisa singkat jika pembeli segera merespons (seperti yang dapat terjadi dengan pemotongan
harga berdasarkan biaya dramatis, kampanye iklan imajinatif, atau inovasi yang
mengganggu). Mengamankan keunggulan kompetitif bisa memakan waktu lebih lama jika
memenangkan penerimaan konsumen atas produk inovatif akan memakan waktu atau jika
perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk men-debug teknologi baru atau
menempatkan kapasitas produksi baru. Tapi berapa lama diperlukan untuk tindakan ofensif
untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan (dan apakah itu dapat dilakukan) juga
tergantung pada apakah saingan pasar mengenali ancaman dan memulai tanggapan balasan.
Dan apakah saingan akan merespons tergantung pada apakah mereka mampu membuat
tanggapan yang efektif dan jika mereka percaya bahwa serangan balik sepadan dengan biaya
dan gangguan.
2. Memilih target pesaing untuk diserang

Perusahaan-perusahaan yang berpikiran ofensif perlu menganalisis pesaing mana yang

akan ditantang serta bagaimana cara memasang tantangan. Berikut ini adalah target terbaik untuk
serangan ofensif:

 Pemimpin pasar yang rentan. Serangan ofensif masuk akal ketika perusahaan yang
memimpin dalam hal pangsa pasar bukan pemimpin sejati dalam hal melayani pasar
dengan baik. Tanda-tanda kerentanan pemimpin termasuk pembeli yang tidak bahagia,
lini produk yang lebih rendah, teknologi penuaan atau pabrik dan peralatan yang sudah
ketinggalan zaman, keasyikan dengan diversifikasi ke industri lain dan masalah
keuangan. Perhatian sangat disarankan dalam menantang para pemimpin pasar yang kuat
— ada risiko yang signifikan untuk menyia-nyiakan sumber daya berharga dalam upaya
 yang sia-sia atau memicu pertempuran industri yang sengit dan tidak menguntungkan
untuk pangsa pasar.
 Runner-up perusahaan dengan kelemahan di bidang-bidang di mana penantangnya kuat.
Perusahaan runner-up adalah target yang sangat menarik ketika sumber daya dan
kemampuan penantang cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.
 Perjuangan perusahaan yang berada di ambang kehancuran. Menantang saingan yang
kesulitan dengan cara-cara yang lebih jauh lagi menggerogoti kekuatan keuangan dan
posisi kompetitifnya dapat melemahkan tekadnya dan mempercepat keluarnya dari pasar.
Dalam situasi seperti ini, masuk akal untuk menyerang saingan di segmen pasar di mana
ia mendapat untung paling besar, karena ini akan paling mengancam kelangsungan
hidupnya.
 Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas. Karena perusahaan
kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas, penantang dengan
kemampuan yang lebih luas dan / atau lebih dalam berada pada posisi yang baik untuk
menyerang pelanggan terbesar dan terbaik mereka - terutama mereka yang tumbuh
dengan cepat, memiliki persyaratan yang semakin canggih, dan mungkin sudah
memikirkan beralih ke pemasok dengan kemampuan layanan lebih lengkap.

Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang dramatis
dan tahan lama dengan mengabaikan upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang ada dan
sebaliknya, menciptakan segmen pasar baru yang membuat pesaing yang ada menjadi tidak
relevan dan memungkinkan perusahaan untuk membuat dan menangkap sama sekali permintaan
baru. Strategi ini memandang dunia bisnis sebagai terdiri dari dua jenis ruang pasar yang
berbeda. Salah satunya adalah ketika batas-batas industri didefinisikan dengan baik, aturan-
aturan permainan yang kompetitif dipahami, dan perusahaan-perusahaan mencoba untuk
mengungguli para pesaing dengan menangkap bagian besar dari permintaan yang ada. Di pasar
seperti itu, persaingan yang ketat membatasi prospek perusahaan untuk pertumbuhan yang cepat
dan profitabilitas yang unggul karena pesaing bergerak cepat untuk meniru atau melawan
keberhasilan pesaing. Tipe kedua dari ruang pasar adalah Blue Ocean Strategy di mana industri
belum benar-benar ada, tidak ternoda oleh persaingan, dan menawarkan peluang terbuka lebar
untuk pertumbuhan yang menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat menciptakan
permintaan baru dengan jenis baru. penawaran produk.

Sebuah contoh luar biasa dari ruang pasar samudra yang biru adalah industri lelang
online yang dibuat dan kini mendominasi eBay. Perusahaan lain yang telah menciptakan ruang
pasar Blue Ocean termasuk NetJets dalam kepemilikan jet fraksional, Drybar dalam hair
blowouts, Tune Hotels di hotel "backpacker" layanan terbatas, dan Cirque du Soleil dalam
hiburan langsung. Cirque du Soleil "menciptakan kembali sirkus" dengan menarik sekelompok
pelanggan baru dewasa dan klien korporat yang bukan saja bukan pelanggan sirkus tradisional
(seperti Ringling Brothers) tetapi juga rela membayar beberapa kali lipat dari harga dari tiket
sirkus konvensional untuk memiliki "pengalaman hiburan yang canggih" yang menampilkan
visual yang memukau dan aksi akrobatik berkualitas bintang. Zipcar Inc. saat ini menggunakan
strategi samudra biru untuk bersaing dengan saingan yang mengakar dalam industri mobil
sewaan. Ini menyewakan mobil per jam atau hari (bukan per minggu) kepada anggota yang
membayar biaya tahunan untuk akses ke mobil yang diparkir di ruang yang ditunjuk yang
berlokasi nyaman di seluruh kota besar. Dengan memungkinkan pengemudi di bawah 25 tahun
untuk menyewa mobil dan dengan menargetkan penduduk kota yang perlu menambah
penggunaan transportasi umum dengan sewa mobil jangka pendek, Zipcar memasuki perairan
yang belum dipetakan dalam industri mobil sewaan, tumbuh pesat dalam prosesnya. Strategi
samudra biru memberi perusahaan peluang besar dalam jangka pendek. Tetapi mereka tidak
menjamin kesuksesan jangka panjang perusahaan, yang lebih tergantung pada apakah
perusahaan dapat melindungi posisi pasar yang dibuka dan mempertahankan keunggulan
awalnya.

3. Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif

Dalam pasar yang kompetitif, semua perusahaan menghadapi tantangan ofensif dari para
pesaing. Tujuan dari strategi defensif adalah untuk menurunkan risiko diserang, melemahkan
dampak dari setiap serangan yang terjadi, dan mendorong penantang untuk mengarahkan upaya
mereka pada saingan lain. Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan, mereka pasti dapat membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan,
melindungi sumber daya dan kemampuannya yang paling berharga dari imitasi, dan
mempertahankan keunggulan kompetitif apa pun yang mungkin dimilikinya. Strategi pertahanan
dapat mengambil salah satu dari dua bentuk: tindakan untuk memblokir penantang atau tindakan
untuk menandai kemungkinan pembalasan yang kuat.

Memblokir Jalan Terbuka untuk Penantang.

Pendekatan yang paling sering digunakan untuk mempertahankan posisi perusahaan saat
ini melibatkan tindakan yang membatasi opsi penantang untuk memulai serangan kompetitif.
Ada sejumlah rintangan yang bisa diletakkan di jalur calon penantang. Seorang pembela HAM
dapat memperkenalkan fitur-fitur baru, menambah model-model baru, atau memperluas lini
produknya untuk menutup celah dan celah kosong untuk para penantang yang mencari peluang.
Ini dapat menggagalkan upaya lawan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan
mempertahankan barisan pilihan harga yang ekonomis. Ini dapat mencegah pembeli dari
mencoba merek pesaing dengan memperpanjang jaminan, membuat pengumuman awal tentang
produk baru atau perubahan harga, menawarkan pelatihan gratis dan layanan dukungan, atau
memberikan kupon dan contoh hadiah kepada pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen.
Hal ini dapat mendorong pembeli potensial untuk mempertimbangkan kembali peralihan. Itu
dapat menantang kualitas atau keamanan produk saingan. Penjualan flash mode-mewah meledak
ke kancah e-commerce AS ketika Gilt Groupe meluncurkan bisnisnya pada tahun 2007.
Penjualan flash menawarkan sejumlah terbatas merek desainer kelas atas dengan diskon tinggi
untuk anggota situs selama jangka waktu yang sangat sempit: Peluang untuk mengambil tawaran
yang luar biasa berakhir dalam "flash." Konsep acara penjualan merek desainer online, terbatas
waktu, dan hanya tersedia untuk anggota, telah ditemukan enam tahun sebelumnya oleh
perusahaan Prancis Vente Privée. Tetapi karena Vente Privée beroperasi di Eropa, pasar AS
mewakili samudra biru terbuka dengan peluang terbuka yang tak terbantahkan. Satu-satunya
saingan Gilt Groupe adalah Ideeli, startup AS lainnya yang telah diluncurkan pada tahun yang
sama.

Gilt Groupe tumbuh dan berkembang pesat di perairan tenang pada awal-awal industri
A.S. Pertumbuhannya yang buruk berakar dari pengakuannya terhadap segmen populasi yang
kurang terlayani — fashionista yang sadar web dan sadar nilai — dan juga dari pemilihan waktu
yang kebetulan. Resesi Hebat melanda Amerika Serikat pada bulan Desember 2007,
menyebabkan penurunan tajam dalam pembelian konsumen dan meninggalkan desainer dengan
jumlah barang mewah yang tidak dapat mereka jual. Industri penjualan kilat yang masih baru
adalah saluran yang sempurna untuk melepas sebagian dari kelebihan persediaan karena masih
mempertahankan cap eksklusivitas, dengan penjualan khusus anggota dan ketersediaan waktu
terbatas. Pendapatan Gilt tumbuh secara eksponensial dari $ 25 juta di tahun 2008 menjadi lebih
tinggi dari $ 550 juta pada tahun 2012. Namun keberhasilan perusahaan mendorong masuknya
pengikut cepat ke dalam industri penjualan kilat mewah, termasuk Hau-teLook, RueLaLa, Lot18,
dan Vente -Privee.com, yang memasuki pasar sekitar waktu yang sama dengan Gilt. Pesaing
baru tidak hanya bersaing untuk pelanggan daring, yang dapat beralih tanpa biaya dari situs ke
situs (karena keanggotaan gratis), tetapi juga bersaing untuk inventaris desainer yang tidak
terjual. Ketika ekonomi AS keluar dari resesi, persediaan jenis ini jauh lebih sedikit. Pemain
yang lebih besar juga mulai memasuki pasar penjualan cepat di Amerika Serikat, dengan akuisisi
Nordstrom dari HauteLook, pembelian RueLaLa di eBay, dan akuisisi MyHabit.com dari
Amazon.com pada tahun 2011.

Pada akhir 2011, Vente Privée mengumumkan peluncuran situs online AS-nya,
perusahaan patungan dengan American Express. Saat perairan yang kompetitif mulai bergolak
dan semakin merah, Gilt Groupe telah mencari cara baru untuk bersaing, berkembang menjadi
berbagai produk dan layanan mewah online dan berkeliaran di luar negeri. Sementara perusahaan
belum menguntungkan dalam hal tradisi, di bawah manajemen baru di Gilt Groupe, langkah-
langkah internal laba operasional menjadi positif dan perusahaan lebih serius daripada
sebelumnya tentang IPO pada 2014 atau 2015. Beberapa pesaing Gilt telah berhasil go public
dalam beberapa tahun terakhir, menunjukkan bahwa mungkin masih ada banyak ruang untuk
bertahan hidup dan berkembang dalam ruang kompetitif yang lebih padat. Tetapi hanya waktu
yang akan menjawab. Akhirnya, seorang pembela HAM dapat memberikan diskon volume atau
persyaratan pembiayaan yang lebih baik kepada dealer dan distributor untuk mencegah mereka
dari bereksperimen dengan pemasok lain atau dapat meyakinkan mereka untuk menangani lini
produk secara eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.

Memberi Tanda Tantangan bahwa Pembalasan Adalah Kemungkinan

Tujuan menandakan penantang bahwa kemungkinan pembalasan yang kuat jika terjadi
serangan adalah untuk mencegah penantang untuk menyerang sama sekali atau untuk
mengalihkan mereka ke opsi yang kurang mengancam. Salah satu tujuan dapat dicapai dengan
memberi tahu penantang bahwa pertempuran akan lebih mahal daripada nilainya. Sinyal untuk
calon penantang dapat diberikan oleh:

 Secara publik mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa

pasar perusahaan saat ini.
 Berkomitmen secara terbuka kepada perusahaan untuk kebijakan mencocokkan syarat
atau harga pesaing.
 Mempertahankan peti perang uang tunai dan surat berharga.
 Membuat tanggapan balik yang kuat sesekali terhadap pergerakan pesaing yang lemah
untuk meningkatkan citra perusahaan sebagai pembela tangguh.

Namun, untuk menjadi strategi pertahanan yang efektif, pensinyalan perlu disertai dengan
komitmen yang dapat dipercaya untuk menindaklanjutinya.

B. MENGATUR WAKTU MOBIL STRATEGIS YANG PAKSA DAN DEFENSIF

Kapan melakukan langkah strategis seringkali sama pentingnya dengan langkah apa yang
harus diambil. Pengaturan waktu sangat penting ketika masalah atau kerugian ada. Dalam
kondisi tertentu, menjadi yang pertama untuk memulai langkah strategis dapat memiliki hasil
tinggi dalam bentuk keunggulan kompetitif yang nantinya tidak dapat dipindahkan oleh
penggerak. Bergerak lebih dulu bukan jaminan kesuksesan, karena penggerak pertama juga
menghadapi beberapa kerugian signifikan. Memang, ada keadaan di mana lebih menguntungkan
untuk menjadi pengikut yang cepat atau bahkan penggerak yang terlambat. Karena waktu
gerakan strategis dapat menjadi konsekuensi, penting bagi ahli strategi perusahaan untuk
menyadari sifat dari keuntungan dan kerugian penggerak pertama dan kondisi yang mendukung
setiap jenis gerakan.
Potensi untuk Keuntungan First-Mover

Pelopor pasar dan jenis penggerak pertama lainnya biasanya menanggung risiko lebih besar
dan biaya pengembangan lebih besar daripada perusahaan yang bergerak belakangan. Jika pasar
merespon dengan baik terhadap langkah awalnya, perintis akan mendapat manfaat dari posisi
monopoli (berdasarkan menjadi yang pertama ke pasar) yang memungkinkannya untuk
memulihkan biaya investasinya dan menghasilkan keuntungan yang menarik. Jika langkah
perintis perusahaan memberikannya keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan bahkan
setelah perusahaan lain memasuki ruang pasar, keuntungan penggerak pertamanya masih akan
lebih besar. Akan tetapi, tingkat keuntungan jenis ini akan tergantung pada apakah dan seberapa
cepat perusahaan pengikut dapat membonceng keberhasilan pionir dan meniru atau
meningkatkan langkahnya.

Ada lima kondisi di mana keuntungan penggerak pertama kemungkinan besar akan muncul:

1. Ketika perintis membantu membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas

merek yang kuat. Loyalitas pelanggan terhadap merek penggerak awal dapat
menciptakan ikatan yang mengikat, membatasi keberhasilan upaya pendatang kemudian
untuk meraup dari basis pelanggan penggerak awal dan mencuri pangsa pasar.
2. Ketika pelanggan penggerak pertama setelah itu akan menghadapi biaya switching yang
signifikan. Biaya penggantian dapat melindungi penggerak pertama ketika konsumen
melakukan investasi besar dalam mempelajari cara menggunakan produk perusahaan
tertentu atau dalam membeli produk keuangan lengkap yang juga khusus untuk merek.
Biaya pengalihan juga dapat muncul dari program loyalitas atau kontrak jangka panjang
yang memberi pelanggan insentif untuk tetap dengan penyedia awal.
3. Ketika perlindungan hak properti menggagalkan peniruan cepat dari langkah awal.
Dalam jenis industri tertentu, perlindungan hak properti dalam bentuk paten, hak cipta,
dan merek dagang mencegah peniruan siap langkah awal penggerak awal. Keuntungan
penggerak pertama dalam farmasi, misalnya, sangat tergantung pada perlindungan paten,
dan ras paten dalam industri ini adalah hal biasa. Namun, di industri lain paten
memberikan perlindungan terbatas dan seringkali dapat dielakkan. Perlindungan hak
properti juga bervariasi di antara negara-negara, karena mereka bergantung pada lembaga
hukum dan mekanisme penegakan hukum suatu negara.
4. Ketika memimpin awal memungkinkan penggerak pertama bergerak ke bawah kurva
belajar di depan saingan. Ketika ada kurva belajar yang curam dan ketika pembelajaran
dapat dipertahankan, penggerak pertama dapat mengambil manfaat dari keuntungan biaya
berbasis volume yang tumbuh semakin besar saat pengalamannya menumpuk dan skala
operasinya meningkat. Jenis keuntungan penggerak pertama ini memperkuat diri dan,
dengan demikian, dapat mempertahankan keunggulan kompetitif penggerak pertama
 dalam periode waktu yang lama. Keuntungan Honda dalam sepeda motor multi guna
kecil telah dikaitkan dengan efek seperti itu.
5. Ketika penggerak pertama dapat menetapkan standar teknis untuk industri. Dalam banyak
industri berbasis teknologi, pasar akan bertemu di sekitar standar teknis tunggal. Dengan
menetapkan standar industri, penggerak pertama dapat memperoleh keuntungan kuat
yang, seperti keunggulan berbasis pengalaman, dibangun seiring waktu. Daya tarik
keuntungan seperti itu, bagaimanapun, dapat menghasilkan perang standar di antara
penggerak awal, karena masing-masing berusaha untuk menetapkan standar industri.
Kunci untuk memenangkan peperangan semacam itu adalah masuk lebih awal atas dasar
kemampuan pengembangan produk siklus cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari
pelanggan dan pemasok utama, menerapkan penetapan harga penetrasi, dan membuat
sekutu dari produsen produk pelengkap.

Potensi Kelebihan Penggerak di Akhir atau Kekurangan Penggerak Pertama

Dalam beberapa kasus ada keuntungan menjadi pengikut yang mahir daripada penggerak
pertama. Keuntungan penggerak akhir (atau kerugian penggerak pertama) muncul dalam empat
kasus:

 Ketika biaya perintis tinggi dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh dan pengikut yang
langsung dapat mencapai manfaat serupa dengan biaya yang jauh lebih rendah. Ini sering
terjadi ketika penggerak kedua dapat belajar dari pengalaman perintis dan menghindari
melakukan kesalahan mahal yang sama dengan perintis.
 Ketika produk inovator agak primitif dan tidak memenuhi harapan pembeli, dengan demikian
memungkinkan pengikut dengan produk berkinerja lebih baik untuk memenangkan pembeli
yang tidak puas jauh dari pemimpin.
 Ketika evolusi pasar yang cepat (karena perubahan cepat dalam teknologi atau kebutuhan
pembeli) memberikan penggerak kedua kesempatan untuk melompati produk penggerak
pertama dengan produk versi berikutnya yang lebih menarik.
 Ketika ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang pada akhirnya akan
berhasil, memungkinkan penggerak akhir menunggu sampai kebutuhan ini diklarifikasi.
 Ketika loyalitas pelanggan kepada pelopor rendah dan keterampilan, pengetahuan, dan
tindakan penggerak pertama mudah disalin atau bahkan dilampaui
Menjadi Penggerak Pertama atau Tidak

Dalam menimbang pro dan kontra menjadi penggerak pertama versus pengikut cepat versus
penggerak akhir, penting apakah perlombaan untuk kepemimpinan pasar dalam industri tertentu
adalah mara-thon atau sprint. Dalam marathon, penggerak lambat tidak dihukum terlalu keras -
kemajuan penggerak pertama dapat cepat berlalu, dan ada banyak waktu untuk pengikut yang
cepat dan kadang-kadang bahkan penggerak yang terlambat untuk mengejar ketinggalan. Dengan
demikian kecepatan di mana inovasi perintis cenderung menangkap hal-hal yang cukup sebagai
perusahaan berjuang dengan apakah untuk mengejar peluang pasar yang muncul secara agresif
(sebagai penggerak pertama) atau dengan hati-hati (sebagai penggerak akhir). Sebagai contoh,
butuh 5,5 tahun untuk penggunaan ponsel di seluruh dunia untuk tumbuh dari 10 juta menjadi
100 juta, dan butuh hampir 10 tahun untuk jumlah pelanggan broadband rumah untuk tumbuh
menjadi 100 juta di seluruh dunia. Pelajaran di sini adalah bahwa ada kurva penetrasi pasar untuk
setiap peluang yang muncul. Biasanya, kurva memiliki titik belok di mana semua bagian dari
model bisnis jatuh ke tempatnya, permintaan pembeli meledak, dan pasar lepas landas. Titik
belok bisa datang lebih awal pada kurva yang naik cepat (seperti penggunaan e-mail) atau lebih
jauh pada kurva yang naik lambat (seperti penggunaan broadband). Setiap perusahaan yang
mencari keunggulan kompetitif dengan menjadi penggerak pertama perlu mengajukan beberapa
pertanyaan sulit:

 Apakah tinggal landas pasar tergantung pada pengembangan produk atau layanan
pelengkap yang saat ini tidak tersedia?
 Apakah infrastruktur baru diperlukan sebelum permintaan pembeli meningkat?
 Apakah pembeli perlu mempelajari keterampilan baru atau mengadopsi perilaku baru?
 Apakah pembeli akan menghadapi biaya switching yang tinggi dalam beralih ke produk
atau layanan yang baru diperkenalkan?
 Apakah ada pesaing yang berpengaruh dalam posisi untuk menunda atau menggagalkan
upaya penggerak pertama?

Ketika jawaban untuk semua pertanyaan ini adalah ya, maka perusahaan harus berhati-hati
untuk tidak menuangkan terlalu banyak sumber daya untuk maju dari peluang pasar —
perlombaan kemungkinan akan lebih dekat dengan maraton 10 tahun daripada 2 tahun. lari cepat.
Di sisi lain jika pasar adalah jenis pasar pemenang-ambil-semua, di mana keunggulan penggerak
pertama yang kuat melindungi peserta awal dari kompetisi dan mencegah penggerak kemudian
membuat kemajuan, maka mungkin lebih baik untuk bergerak cepat meskipun ada risiko.

C. MEMPERKUAT POSISI PASAR PERUSAHAAN MELALUI LINGKUP OPERASI

Terlepas dari pertimbangan pergerakan kompetitif dan waktu mereka, ada serangkaian
keputusan manajerial lain yang dapat memengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan. Keputusan
ini menyangkut ruang lingkup operasi perusahaan luasnya kegiatannya dan jangkauan pasarnya.
Keputusan mengenai ruang lingkup perusahaan fokus pada kegiatan mana yang akan dilakukan
perusahaan secara internal dan mana yang tidak.

Pertimbangkan, misalnya, Ralph Lauren Corporation. Berbeda dengan Rare Essen-tials,

sebuah toko pakaian butik yang menjual pakaian di satu toko ritel, Ralph Lau-ren mendesain,
memasarkan, dan mendistribusikan pakaian modis dan barang dagangan lainnya ke lebih dari
10.000 department store besar dan pengecer khusus di seluruh dunia. Selain itu, mengoperasikan
hampir 400 toko ritel Ralph Lauren, lebih dari 200 toko pabrik, dan 7 situs e-commerce.
Keputusan lingkup juga menyangkut segmen pasar mana yang akan dilayani — keputusan yang
dapat mencakup segmen pasar geografis serta segmen produk dan layanan. Hampir 40 persen
dari penjualan Ralph Lauren dilakukan di luar Amerika Serikat, dan lini produknya meliputi
pakaian, wewangian, perabotan rumah, kacamata, jam tangan dan perhiasan, serta tas tangan dan
barang-barang kulit lainnya. Perusahaan juga telah memperluas jajaran merek melalui akuisisi
pakaian pria Chaps dan pengecer kasual Club Monaco.

Keputusan seperti ini, pada dasarnya, menentukan di mana batas-batas perusahaan terletak
dan sejauh mana operasi dalam batas-batas itu bersatu. Mereka juga memiliki banyak kaitan
dengan arah dan tingkat pertumbuhan bisnis. Dalam bab ini, kami memperkenalkan topik ruang
lingkup perusahaan dan membahas berbagai jenis keputusan ruang lingkup terkait dengan
strategi tingkat bisnis perusahaan. Dalam dua bab berikutnya, kami mengembangkan dua
dimensi tambahan dari ruang lingkup perusahaan. Bab 7 berfokus pada ekspansi internasional —
masalah memperluas cakupan geografis perusahaan ke pasar luar negeri. Bab 8 membahas topik
strategi perusahaan, yang menyangkut diversifikasi ke dalam campuran bisnis yang berbeda.
Masalah ruang lingkup adalah inti dari strategi tingkat perusahaan.
 Beberapa dimensi ruang lingkup perusahaan memiliki relevansi untuk strategi tingkat bisnis
dalam hal kapasitas mereka untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar tertentu. Ini termasuk
ruang lingkup horizontal perusahaan, yang merupakan rentang segmen produk dan layanan yang
dilayani perusahaan dalam pasar produk atau layanannya. Merger dan akuisisi yang melibatkan
partisipan pasar lainnya menyediakan sarana bagi perusahaan untuk memperluas cakupan
horizontalnya. Memperluas lingkup vertikal perusahaan dengan cara integrasi vertikal juga dapat
memengaruhi keberhasilan strategi pasarnya. Memastikan bahwa sejauh mana perusahaan
terlibat dalam berbagai kegiatan yang membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, dari
kegiatan awal seperti produksi bahan baku hingga kegiatan ritel dan kegiatan layanan purna jual.
Keputusan alih daya menyangkut dimensi ruang lingkup lain karena melibatkan penyempitan
batas perusahaan sehubungan dengan partisipasinya dalam kegiatan rantai nilai. Kami membahas
pro dan kontra dari masing-masing opsi ini di bagian selanjutnya. Karena aliansi dan kemitraan
strategis memberikan alternatif untuk integrasi vertikal dan strategi akuisisi dan kadang-kadang
digunakan untuk memfasilitasi outsourcing, kami menutup bab ini dengan diskusi tentang
manfaat dan tantangan yang terkait dengan pengaturan kerja sama seperti ini.

1. Strategi Penggabungan Horizontal dan Akuisisi

Merger dan akuisisi adalah opsi strategis yang banyak digunakan untuk memperkuat posisi pasar
perusahaan. Merger adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi entitas korporat
berdosa, dengan perusahaan yang baru dibuat sering kali menggunakan nama baru. Akuisisi
adalah kombinasi di mana satu perusahaan, pengakuisisi, membeli dan menyerap operasi
perusahaan lain, diakuisisi. Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih terkait dengan detail
kepemilikan, kontrol manajemen, dan pengaturan keuangan daripada strategi dan keunggulan
kompetitif. Sumber daya dan kemampuan bersaing dari perusahaan yang baru dibuat akhirnya
hampir sama apakah kombinasi tersebut merupakan hasil dari akuisisi atau merger.

Merger dan akuisisi horisontal, yang melibatkan penggabungan operasi perusahaan dalam
produk atau layanan pasar yang sama, memberikan cara yang efektif bagi perusahaan untuk
secara cepat meningkatkan skala dan ruang lingkup horisontal bisnis inti mereka. Sebagai
contoh, penggabungan AMR Corporation (induk dari American Airlines) dengan US Airways
telah meningkatkan skala operasi maskapai dan memperluas jangkauan mereka secara geografis
untuk menciptakan maskapai terbesar di dunia. Strategi merger dan akuisisi biasanya
menetapkan sasaran untuk mencapai salah satu dari lima tujuan:

1. Menciptakan operasi yang lebih hemat biaya dari perusahaan gabungan. Ketika sebuah
perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dalam industri yang sama, biasanya ada cukup
banyak operasi yang tumpang tindih sehingga pabrik yang kurang efisien dapat ditutup atau
kegiatan distribusi dan penjualan sebagian digabungkan dan dirampingkan. Demikian juga,
biasanya layak untuk menekan penghematan biaya dalam kegiatan administrasi, sekali lagi
dengan menggabungkan dan mengurangi kegiatan administrasi seperti keuangan dan
akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya. Perusahaan-
perusahaan gabungan juga mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya
tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kolaborasi yang lebih dekat dengan mitra
rantai pasokan. Dengan membantu mengkonsolidasikan industri dan menghilangkan
kelebihan kapasitas, kombinasi tersebut juga dapat mengurangi persaingan industri dan
meningkatkan profitabilitas industri.
2. Memperluas cakupan geografis perusahaan. Salah satu cara terbaik dan tercepat untuk
memperluas cakupan geografis perusahaan adalah untuk memperoleh saingan dengan operasi
di lokasi yang diinginkan. Karena ukuran perusahaan meningkat dengan cakupan
geografisnya, manfaat lain adalah meningkatnya daya tawar dengan pemasok atau pembeli
perusahaan. Cakupan geografis yang lebih luas juga dapat berkontribusi pada diferensiasi
produk dengan meningkatkan pengakuan nama perusahaan dan kesadaran merek. Bank-bank
seperti JPMorgan Chase, Wells Fargo, dan Bank of America telah menggunakan strategi
akuisisi untuk membangun kehadiran pasar dan mendapatkan pengakuan nama di sejumlah
negara bagian dan lokalitas yang terus meningkat. Perusahaan produk makanan seperti Nestlé,
Kraft, Unilever, dan Procter & Gamble telah menjadikan akuisisi sebagai bagian integral dari
strategi mereka untuk berkembang secara internasional.
3. Memperluas bisnis perusahaan ke dalam kategori produk baru. Sering kali sebuah perusahaan
memiliki celah dalam lini produknya yang perlu diisi untuk menawarkan kepada pelanggan
bundel produk yang lebih efektif atau manfaat dari one-stop shopping. Misalnya, pelanggan
mungkin lebih memilih untuk memperoleh serangkaian aplikasi perangkat lunak dari satu
vendor yang dapat menawarkan solusi yang lebih terintegrasi untuk masalah perusahaan.
Akuisisi dapat menjadi cara yang lebih cepat dan lebih ampuh untuk memperluas lini produk
 perusahaan daripada melakukan pengenalan produk baru perusahaan sendiri untuk mengisi
kesenjangan. Coca-Cola telah meningkatkan efektivitas bundel produk yang diberikannya
kepada pengecer dengan mengakuisisi pembuat minuman Minute Maid, Odwalla, Hi-C, dan
Glacéau Vitaminwater.
4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya dan kemampuan lainnya.
Melakukan akuisisi untuk meningkatkan pengetahuan teknologi perusahaan atau untuk
memperluas keterampilan dan kemampuannya memungkinkan perusahaan untuk memintas
upaya internal yang memakan waktu dan mahal untuk membangun sumber daya dan
kemampuan baru yang diinginkan. Dari tahun 2000 hingga Mei 2013, Cisco Systems
membeli 106 perusahaan untuk memberikan lebih banyak jangkauan teknologi dan luas
produk, sehingga meningkatkan posisinya sebagai penyedia perangkat keras, perangkat lunak,
dan layanan terbesar di dunia untuk membuat dan mengoperasikan jaringan internet.
5. Memimpin konvergensi industri yang batasnya dikaburkan oleh perubahan teknologi dan
peluang pasar baru. Dalam industri siklus cepat atau industri yang batas-batasnya berubah,
perusahaan dapat menggunakan strategi akuisisi untuk melakukan lindung nilai taruhan
mereka tentang arah yang akan diambil suatu industri, untuk meningkatkan kapasitas mereka
untuk memenuhi permintaan yang terus berubah, dan untuk merespons secara fleksibel
kebutuhan pelanggan yang berubah dan permintaan teknologi. News Corporation telah
mempersiapkan konvergensi layanan media dengan pembelian perusahaan TV satelit untuk
melengkapi kepemilikan medianya dalam penyiaran TV (jaringan Fox dan stasiun TV di
berbagai negara), TV kabel (Fox News, Fox Sports, dan FX), hiburan yang difilmkan
(Twentieth Century Fox dan Fox studio), surat kabar, majalah, dan penerbitan buku.

Merger dan akuisisi horisontal dapat memperkuat daya saing perusahaan dalam lima
cara: (1) dengan meningkatkan efisiensi operasinya, (2) dengan meningkatkan diferensiasi
produknya, (3) dengan mengurangi persaingan pasar, (4) dengan meningkatkan persaingan
perusahaan, (4) dengan meningkatkan perusahaan tawar menawar atas pemasok dan pembeli,
dan (5) dengan meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan dinamisnya.

Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Hasil yang Diharapkan

Meskipun banyak keberhasilan, merger dan akuisisi tidak selalu menghasilkan hasil yang
diharapkan. Penghematan biaya mungkin terbukti lebih kecil dari yang diharapkan. Keuntungan
dalam kemampuan kompetitif mungkin membutuhkan waktu lebih lama untuk disadari atau,
lebih buruk, mungkin tidak pernah terwujud sama sekali. Upaya menyatukan budaya perusahaan
dapat terhenti karena penolakan yang kuat dari anggota organisasi. Karyawan kunci di
perusahaan yang diakuisisi dapat dengan cepat menjadi kecewa dan pergi; moral personel
perusahaan yang tetap dapat turun ke level rendah karena mereka tidak setuju dengan perubahan
yang baru dilembagakan. Perbedaan dalam gaya manajemen dan prosedur operasi dapat terbukti
sulit untuk diselesaikan. Selain itu, manajer yang ditunjuk untuk mengawasi integrasi perusahaan
yang baru diakuisisi dapat membuat kesalahan dalam memutuskan kegiatan mana yang akan
dibiarkan sendiri dan kegiatan mana yang berbaur dengan operasi dan sistem mereka sendiri.

Sejumlah merger dan akuisisi terutama tidak berhasil. Penggabungan Arby's and Wendy's
pada 2008 adalah contoh utama. Setelah hanya tiga tahun, Wendy memutuskan untuk menjual
Arby karena rantai sandwich daging sapi panggang yang berkelanjutan menghasilkan laba yang
buruk. Juri masih belum memastikan apakah Microsoft mengakuisisi Skype pada 2011 dengan
harga $ 8,5 miliar, merger maskapai United-Continental, dan akuisisi $ 12,5 miliar oleh Google
dari produsen ponsel Motorola Mobility akan terbukti sebagai pembuat uang atau pecundang
uang.

2. Srategi Integrai Vertikal

Memperluas lingkup vertikal perusahaan dengan menggunakan strategi integrasi vertikal

memberikan cara lain yang mungkin untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar intinya.
Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah perusahaan yang berpartisipasi dalam
berbagai tahap sistem rantai nilai industri. Jadi, jika produsen berinvestasi dalam fasilitas untuk
memproduksi bagian-bagian komponen yang sebelumnya dibeli dari pemasok, atau jika
membuka rantai toko ritel sendiri untuk mem-bypass distributor sebelumnya, ia terlibat dalam
integrasi vertikal. Contoh yang baik dari perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah
Maple Leaf Foods, produsen utama Kanada untuk daging segar dan olahan dengan merek terlaris
termasuk Maple Leaf 158 dan Schneiders. Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam produksi babi
dan unggas, dengan peternakan babi dan unggas milik perusahaan; ia memiliki fasilitas
pemrosesan dan pemberian daging sendiri; itu mengemas produknya dan mendistribusikannya
dari pusat distribusi milik perusahaan; dan ia melakukan kegiatan pemasaran, penjualan, dan
layanan pelanggan untuk pembeli grosir dan ecerannya tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi
dalam tahap akhir rantai vertikal pemrosesan daging tahap ritel.

Strategi integrasi vertikal dapat memperluas jangkauan kegiatan perusahaan ke sumber

pasokan dan / atau meneruskan kepada pengguna akhir. Ketika Tiffany & Co., produsen dan
pengecer perhiasan, mulai mencari, memotong, dan memoles berliannya sendiri, ia terintegrasi
ke belakang di sepanjang rantai pasokan berlian. Raksasa pertambangan De Beers Group dan
penambang Kanada Aber Diamond terintegrasi ke depan ketika mereka memasuki bisnis ritel
berlian.

Suatu perusahaan dapat mengejar integrasi vertikal dengan memulai operasinya sendiri di
tahap lain dari rantai aktivitas vertikal atau dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah
melakukan kegiatan yang ingin dibawa ke dalam perusahaan. Strategi integrasi vertikal dapat
bertujuan untuk integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi
parsial (membangun posisi dalam tahap tertentu dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat
terlibat dalam strategi integrasi tapered, yang melibatkan campuran aktivitas in-house dan
outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal. Perusahaan minyak, misalnya, memasok
kilang mereka dengan minyak dari sumur mereka sendiri dan juga minyak yang mereka beli dari
produsen lain mereka terlibat dalam integrasi ke belakang yang meruncing. Boston Beer
Company, pembuat Samuel Adams, terlibat dalam integrasi ke depan yang meruncing, karena
mengoperasikan brew-pub tetapi menjual sebagian besar produknya melalui distributor pihak
ketiga.

Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Dalam kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal dapat menambah secara material
kemampuan kapabilitas perusahaan, memperkuat posisi kompetitif perusahaan, dan
meningkatkan profitabilitasnya. 17 Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak
memiliki strategi hasil nyata atau strategi laba, kecuali investasi tambahan dapat dibenarkan
dengan mengkompensasi peningkatan biaya perusahaan, diferensiasi, atau kekuatan kompetitif.

Mengintegrasikan Mundur untuk Mencapai Daya Saing Yang Lebih Besar Lebih
sulit dari yang diperkirakan untuk menghasilkan penghematan biaya atau meningkatkan
profitabilitas dengan mengintegrasikan ke belakang ke dalam kegiatan seperti pembuatan
komponen dan komponen (yang dapat dibeli dari pemasok dengan keahlian khusus dalam
membuat bagian dan komponen). Agar integrasi mundur menjadi strategi yang menghemat biaya
dan menguntungkan, perusahaan harus dapat (1) mencapai skala ekonomi yang sama dengan
pemasok luar dan (2) menyamakan atau mengalahkan efisiensi produksi pemasok tanpa
penurunan kualitas. Tidak ada hasil yang mudah dicapai. Untuk memulainya, persyaratan
internal perusahaan seringkali terlalu kecil untuk mencapai ukuran optimal untuk operasi
berbiaya rendah. Misalnya, jika diperlukan volume produksi minimum 1 juta unit untuk
mencapai skala ekonomi dan persyaratan internal perusahaan hanya 250.000 unit, maka itu jauh
dari mampu menyamai biaya pemasok luar (yang mungkin dengan mudah menemukan pembeli
untuk 1 juta atau lebih unit). Lebih jauh lagi, mencocokkan efisiensi produksi pemasok dipenuhi
dengan masalah ketika pemasok memiliki pengalaman produksi yang cukup besar, ketika
teknologi yang mereka gunakan memiliki elemen yang sulit untuk dikuasai, dan / atau ketika
keahlian litbang yang substansial diperlukan untuk mengembangkan komponen versi berikutnya
atau mengimbangi kemajuan teknologi dalam produksi komponen.

Yang mengatakan, masih ada kesempatan ketika perusahaan dapat meningkatkan posisi
biaya dan daya saing dengan melakukan berbagai kegiatan rantai nilai industri yang lebih luas di
rumah daripada melakukan kegiatan tersebut dilakukan oleh pemasok luar. Ketika ada beberapa
pemasok dan ketika barang yang dipasok merupakan komponen utama, integrasi vertikal dapat
menurunkan biaya dengan membatasi kekuatan pemasok. Integrasi vertikal juga dapat
menurunkan biaya dengan memfasilitasi koordinasi arus produksi dan menghindari masalah
kemacetan. Lebih jauh, ketika sebuah perusahaan memiliki pengetahuan kepemilikan yang ingin
disimpannya dari saingannya, maka kinerja in-house dari aktivitas peningkatan nilai yang terkait
dengan pengetahuan ini bermanfaat meskipun jika kegiatan seperti itu dapat dilakukan oleh
orang luar.

Apple memutuskan untuk mengintegrasikan mundur ke dalam memproduksi chip sendiri

untuk iPhone, terutama karena chip adalah komponen biaya utama, pemasok memiliki daya
tawar, dan produksi in-house akan membantu mengoordinasikan tugas-tugas desain dan
melindungi teknologi iPhone pro-prietary Apple. Perusahaan Kertas Internasional mundur ke
dalam pabrik pulp yang didirikannya di dekat pabrik kertasnya dan mendapatkan manfaat dari
arus produksi terkoordinasi, penghematan energi, dan ekonomi transportasi. Ini dilakukan,
sebagian, karena pemasok luar umumnya tidak mau melakukan investasi khusus untuk pembeli.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi ketika
melakukan kegiatan yang secara internal berkontribusi pada produk atau penawaran layanan
yang berkualitas lebih baik, meningkatkan kaliber layanan pelanggan, atau dengan cara lain
meningkatkan kinerja produk akhir. Kadang-kadang, mengintegrasikan ke dalam lebih banyak
tahapan di sepanjang sistem rantai nilai industri dapat menambah kemampuan diferensiasi
perusahaan dengan memungkinkannya untuk memperkuat kompetensi intinya, keterampilan
kunci utama yang lebih baik atau teknologi strategi-kritis, atau menambahkan fitur yang
memberikan nilai pelanggan yang lebih besar. Pembuat pakaian Spanyol Inditex telah
terintegrasi ke belakang dalam pembuatan kain, serta desain dan pembuatan garmen, untuk
merek Zara yang sukses. Dengan mengontrol dengan ketat proses dan menunda pewarnaan
hingga tahap selanjutnya, Zara dapat merespons dengan cepat perubahan tren mode dan
memasok pelanggan dengan barang-barang terpanas. NewsCorp mundur terintegrasi ke dalam
studio film (Twentieth Century Fox) dan produksi program TV untuk memastikan akses ke
konten berkualitas tinggi untuk stasiun TV-nya (dan untuk membatasi daya pemasok).

Mengintegrasikan Maju untuk Meningkatkan Daya Saing Seperti integrasi back-

ward, integrasi ke depan dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan daya
tawar. Selain itu, ini dapat memungkinkan produsen untuk mendapatkan akses yang lebih baik
ke pengguna akhir, meningkatkan visibilitas pasar, dan memasukkan pengalaman pembelian
pengguna akhir sebagai fitur yang membedakan. Misalnya, toko ritel milik perusahaan Harley
pada dasarnya adalah museum kecil, penuh dengan ikonografi, yang memberikan lingkungan
yang kondusif untuk menjual tidak hanya sepeda motor dan peralatan tetapi juga memorabilia,
pakaian, dan barang-barang lainnya yang menampilkan merek. Perusahaan asuransi dan broker
seperti Allstate dan Edward Jones memiliki kemampuan untuk membuat interaksi konsumen
dengan agen lokal dan staf kantor sebagai fitur yang membedakan dengan berfokus pada
membangun hubungan.
Di banyak industri, agen penjualan independen, grosir, dan pengecer menangani merek pesaing
dari produk yang sama dan tidak memiliki kesetiaan pada merek satu perusahaan — mereka
cenderung mendorong apa pun yang menawarkan keuntungan terbesar. Untuk menghindari
ketergantungan pada distributor dan dealer dengan loyalitas yang terpecah, Goodyear telah
berintegrasi maju ke toko ban ritel milik perusahaan dan waralaba. Perusahaan barang-barang
konsumen seperti Under Armour, Pepperidge Farm, Bath & Body Works, Nike, dan Ann
Taylor's telah berintegrasi maju ke dalam ritel dan mengoperasikan toko-toko bermerek mereka
sendiri di mal factory outlet, memungkinkan mereka untuk memindahkan barang-barang yang
terlalu banyak menimbun barang-barang yang lambat terjual, dan detik.

Beberapa produsen telah memilih untuk mengintegrasikan ke depan dengan menjual

langsung ke pelanggan di situs web perusahaan. Memotong saluran grosir dan eceran reguler
yang mendukung penjualan langsung dan ritel internet dapat memiliki daya tarik jika
memperkuat merek dan meningkatkan kepuasan konsumen atau jika menurunkan biaya
distribusi, menghasilkan keunggulan biaya relatif atas pesaing tertentu, dan menghasilkan harga
jual yang lebih rendah untuk mengakhiri pengguna. Selain itu, penjual diharuskan untuk
memasukkan Internet sebagai saluran ritel ketika sejumlah besar pembeli dalam suatu industri
lebih memilih untuk melakukan pembelian secara online. Akan tetapi, sebuah perusahaan yang
dengan giat mengejar penjualan online ke konsumen pada saat yang bersamaan juga
mempromosikan penjualan kepada konsumen melalui jaringan pedagang besar dan pengecer
bersaing secara langsung melawan sekutu distribusinya.

Tindakan semacam itu merupakan konflik saluran dan menciptakan rute yang sulit untuk
dinegosiasikan. Sebuah perusahaan yang secara aktif mencoba memperluas penjualan online ke
konsumen menandakan komitmen strategis yang lemah kepada para dealernya dan keinginan
untuk mengkanibal penjualan dan potensi pertumbuhan dealer. Kemungkinan hasilnya adalah
dealer yang marah dan hilangnya niat baik dealer. Sangat mungkin, perusahaan mungkin akan
kehilangan lebih banyak penjualan dengan menyinggung para dealernya daripada mendapatkan
keuntungan dari upaya penjualan online-nya sendiri. Akibatnya, dalam industri di mana
dukungan kuat dan itikad baik dari jaringan dealer sangat penting, perusahaan dapat
menyimpulkan bahwa penting untuk menghindari konflik saluran dan bahwa situs web mereka
harus dirancang untuk bermitra dengan dealer daripada bersaing dengan mereka.

Kelemahan dari Strategi Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan substansial di luar potensi konflik saluran.
Kelemahan yang paling serius untuk integrasi vertikal meliputi kekhawatiran berikut:
 Integrasi vertikal meningkatkan investasi modal perusahaan dalam industri, sehingga
meningkatkan risiko bisnis.
 Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal seringkali lambat untuk merangkul kemajuan
teknologi atau metode produksi yang lebih efisien ketika mereka dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua. Sebuah perusahaan yang memperoleh suku cadang
dan komponen dari pemasok luar selalu dapat berbelanja pasar untuk suku cadang
terbaru, terbaik, dan termurah, sedangkan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
dengan pabrik dan teknologi yang lebih tua dapat memilih untuk terus membuat bagian-
bagian yang tidak optimal daripada menghadapi biaya prematur yang tinggi. pengabaian.
 Integrasi vertikal dapat mengurangi fleksibilitas dalam mengakomodasi preferensi
pembeli yang berubah-ubah. Adalah satu hal untuk merancang komponen yang dibuat
oleh pemasok dan yang lain untuk merancang komponen yang dibuat sendiri (yang dapat
berarti mem-PHK karyawan dan menghapus investasi terkait dalam peralatan dan
fasilitas). Mengintegrasikan ke depan atau ke belakang mengunci perusahaan agar
mengandalkan kegiatan in-house dan sumber pasokannya sendiri.
 Integrasi vertikal mungkin tidak memungkinkan perusahaan untuk merealisasikan skala
ekonomis jika tingkat produksinya di bawah skala efisien minimum. Perusahaan kecil
khususnya cenderung menderita kerugian biaya dengan memproduksi sendiri.
 Integrasi vertikal menimbulkan semua jenis masalah pencocokan kapasitas. Dalam
pembuatan kendaraan bermotor, misalnya, skala operasi yang paling efisien untuk
membuat as roda berbeda dari volume yang paling ekonomis untuk radiator, dan berbeda
lagi untuk mesin dan transmisi. Konsekuensinya, mengintegrasikan berbagai tahapan
produksi dengan cara yang mencapai biaya layak terendah dapat menjadi tantangan besar.
 Integrasi maju atau mundur sering membutuhkan pengembangan jenis sumber daya dan
kemampuan baru. Pembuatan komponen dan komponen, operasi perakitan, distribusi
grosir dan ritel, dan penjualan langsung melalui Internet mewakili berbagai jenis bisnis,
yang beroperasi di berbagai jenis industri, dengan berbagai faktor kunci keberhasilan.
Banyak pabrikan belajar dengan cara yang sulit bahwa jaringan grosir dan eceran milik
perusahaan membutuhkan keterampilan yang tidak mereka miliki, tidak sesuai dengan
apa yang mereka lakukan terbaik, dan mengurangi kinerja laba mereka secara
keseluruhan. Demikian pula, sebuah perusahaan yang mencoba untuk memproduksi
 banyak komponen dalam perusahaan cenderung menemukan dirinya sangat sulit untuk
mengikuti kemajuan teknologi dan praktik produksi mutakhir untuk setiap komponen
yang digunakan dalam membuat produknya.

Menimbang Pro dan Kontra Integrasi Vertikal

Karena itu, secara keseluruhan, strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan
kelemahan. Ujung skala tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat meningkatkan
kinerja kegiatan strategi-kritis dengan cara yang menurunkan biaya, membangun keahlian,
melindungi pengetahuan kepemilikan, atau meningkatkan diferensiasi, (2) apa dampak integrasi
vertikal yang akan terjadi pada biaya investasi, fleksibilitas, dan waktu respons, (3) berapa biaya
administrasi yang akan dikeluarkan dengan mengoordinasikan operasi di seluruh kegiatan rantai
yang lebih vertikal, dan (4) betapa sulitnya bagi perusahaan untuk memperoleh serangkaian
keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk beroperasi pada tahap lain dari rantai
vertikal. Strategi integrasi vertikal memiliki kemampuan yang sesuai dengan kemampuan dan
kegiatan penambahan nilai yang benar-benar perlu dilakukan di rumah dan yang dapat dilakukan
dengan lebih baik atau lebih murah oleh orang luar. Tidak ada manfaat yang solid,
mengintegrasikan ke depan atau ke belakang tidak mungkin menjadi opsi strategi yang menarik.

D. STRATEGI OUTSOURCING: MENYEBARKAN LINGKUP OPERASI

Berbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup
operasi bisnis, dalam hal kegiatan apa yang dilakukan secara internal. Pengalihdayaan
melibatkan mengontrakkan kegiatan rantai nilai tertentu yang biasanya dilakukan sendiri oleh
vendor luar. Banyak pembuat PC, misalnya, telah beralih dari unit perakitan in-house ke
outsourcing seluruh proses perakitan menjadi spesialis pabrikan, yang dapat beroperasi lebih
efisien karena skala yang lebih besar, pengalaman, dan daya tawar mereka terhadap pembuat
komponen. Nike telah mengalihdayakan sebagian besar kegiatan rantai nilai terkait
manufakturnya, sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan mengelola mereknya.

Outsourcing kegiatan rantai nilai tertentu masuk akal secara strategis kapan saja:

 Suatu kegiatan dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis luar.
Perusahaan pada umumnya tidak boleh melakukan kegiatan rantai nilai apa pun secara
internal yang dapat dilakukan lebih efisien atau efektif oleh orang luar pengecualian
 utama terjadi ketika suatu kegiatan tertentu secara strategis penting dan pengendalian
internal selama aktivitas itu dianggap penting. Dolce & Gabbana, misalnya,
mengontrakkan produksi kacamata hitam di bawah labelnya ke Luxottica perusahaan
manufaktur sunglass terbaik dunia, yang dikenal dengan merek Oakley dan Ray-Ban.
 Kegiatan ini tidak penting bagi kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Pengalihdayaan kegiatan pendukung seperti layanan
pemeliharaan, pemrosesan data, penyimpanan data, manajemen manfaat sampingan, dan
operasi situs web telah menjadi hal biasa. Colgate-Palmolive, misalnya, telah mampu
mengurangi biaya operasional teknologi informasinya hingga lebih dari 10 persen per
tahun melalui perjanjian outsourcing dengan IBM.
 Pengalihdayaan meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
Pengadaan sumber daya memberi perusahaan keleluasaan untuk beralih pemasok jika
pemasok yang ada saat ini tertinggal dari pemasok yang bersaing. Selain itu, mencari
pemasok baru dengan kemampuan yang diperlukan yang sudah ada seringkali lebih
cepat, lebih mudah, lebih tidak berisiko, dan lebih murah daripada dengan terburu-buru
memperlengkapi kembali operasi internal untuk menggantikan kemampuan yang sudah
usang atau mencoba memasang dan menguasai teknologi baru.
 Ini mengurangi paparan risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi dan preferensi
pembeli. Ketika sebuah perusahaan mengalihdayakan suku cadang, komponen, dan
layanan tertentu, pemasoknya harus menanggung beban menggabungkan teknologi
canggih dan / atau melakukan desain ulang dan peningkatan untuk mengakomodasi
rencana perusahaan untuk memperkenalkan produk generasi berikutnya. Jika apa yang
disediakan pemasok tidak disukai oleh pembeli, atau dianggap tidak perlu oleh perubahan
teknologi, itu adalah bisnis pemasok yang lebih menderita daripada perusahaan.
 Ini memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis intinya, meningkatkan
sumber daya utamanya, dan melakukan yang lebih baik dari apa yang sudah dilakukan
dengan sebaik-baiknya. Sebuah perusahaan lebih mampu meningkatkan kemampuannya
sendiri ketika ia memusatkan sumber daya dan energinya sepenuhnya untuk melakukan
hanya kegiatan-kegiatan tersebut. United Colours of Benetton dan Sisley, misalnya,
meng-outsource produksi tas tangan dan barang-barang kulit lainnya sambil
mencurahkan energi mereka untuk lini pakaian yang mereka kenal. Apple
 mengalihdayakan produksi model iPod, iPhone, dan iPad-nya kepada produsen kontrak
Cina, Fox-conn, dan memusatkan perhatian pada desain, pemasaran, dan inovasi.

Risiko Outsourcing Kegiatan Rantai Nilai

Bahaya terbesar dari outsourcing adalah bahwa sebuah perusahaan akan mengeluarkan jenis-
jenis kegiatan yang salah dan dengan demikian melemahkan kemampuannya sendiri. Sebagai
contoh, dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan-perusahaan yang ingin mengurangi biaya
operasi telah memilih untuk melakukan outsourcing kegiatan strategis yang penting seperti
pengembangan produk, desain teknik, dan tugas-tugas manufaktur yang canggih - kemampuan
yang mendukung kemampuan perusahaan untuk memimpin inovasi produk yang berkelanjutan.
Sementara perusahaan-perusahaan ini tampaknya mampu menurunkan biaya operasi mereka
dengan melakukan outsourcing fungsi-fungsi ini kepada pihak luar, kemampuan mereka untuk
memimpin pengembangan produk-produk baru yang inovatif melemah karena begitu banyak ide
dan teknologi mutakhir untuk produk generasi mendatang berasal dari luar.

Risiko outsourcing lainnya berasal dari kurangnya kontrol langsung. Mungkin sulit untuk
memantau, mengontrol, dan mengoordinasikan kegiatan pihak luar melalui kontrak dan transaksi
wajar saja. Masalah tak terduga dapat muncul yang menyebabkan keterlambatan atau
pembengkakan biaya dan menjadi sulit untuk diselesaikan secara damai. Selain itu, outsourcing
berbasis kontrak dapat menjadi masalah karena pihak luar tidak memiliki insentif untuk
melakukan investasi khusus untuk kebutuhan rantai nilai internal perusahaan outsourcing.

Perusahaan seperti Cisco Systems waspada terhadap bahaya ini. Cisco menjaga terhadap
kehilangan kendali dan melindungi keahlian manufakturnya dengan merancang metode produksi
yang harus digunakan oleh produsen kontraknya. Cisco menyimpan kode sumber untuk
desainnya yang dipatenkan, dengan demikian mengendalikan inisiasi semua peningkatan dan
menjaga inovasi dari imitasi. Lebih lanjut, Cisco menggunakan Internet untuk memantau operasi
pabrik dari produsen kontrak sepanjang waktu sehingga ia mengetahui segera ketika masalah
muncul dan dapat memutuskan apakah akan terlibat.

E. ALIANSI DAN KEMITRAAN STRATEGIS

Aliansi strategis dan kemitraan kerja sama memberikan satu cara untuk mendapatkan
beberapa manfaat yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing, dan merger dan akuisisi
horizontal sambil meminimalkan masalah terkait. Perusahaan sering terlibat dalam strategi kerja
sama sebagai alternatif untuk integrasi vertikal atau merger dan akuisisi horizontal. Semakin
banyak, perusahaan juga menggunakan aliansi strategis dan kemitraan untuk memperluas ruang
lingkup operasi mereka melalui ekspansi internasional dan strategi iversifikasi, seperti yang kami
jelaskan dalam Bab 7 dan 8. Aliansi strategis dan pengaturan kerja sama sekarang menjadi cara
umum untuk mempersempit ruang lingkup operasi perusahaan sebagai baik, berfungsi sebagai
cara yang berguna untuk mengelola outsourcing (sebagai pengganti kontrak tradisional, kontrak
murni berorientasi harga).

  Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang cukup
besar — tetapi Shell Oil Company dan Pemex (perusahaan minyak milik negara Meksiko) telah
menemukan bahwa kepemilikan bersama Deer Park Refinery di Texas menurunkan biaya
investasi dan risiko dibandingkan dengan menjalankannya sendirian. Kegagalan kolosal merger
Daimler-Chrysler membentuk pelajaran mahal bagi Daimler AG tentang apa yang bisa salah
dengan merger dan akuisisi horisontal; aliansi strategis 2010 dengan Renault-Nissan
memungkinkan kedua perusahaan untuk mencapai bersama skala global yang diperlukan untuk
daya saing biaya dalam mobil dan truk sambil menghindari jenis masalah yang mengganggu
Daimler-Chrysler. Pada 2013, Ford Motor Company bergabung dengan Daimler dan Renault-
Nissan dalam upaya mengembangkan kendaraan sel bahan bakar hidrogen pasar massal yang
terjangkau pada 2017.Banyak perusahaan menggunakan aliansi strategis untuk mengelola
masalah yang mungkin terjadi dengan alih daya — sistem aliansi Cisco melindungi dari
kehilangan kendali, melindungi keahlian manufaktur yang dimiliki, dan memungkinkan
perusahaan untuk memonitor secara dekat operasi perakitan mitra-mitranya sambil mencurahkan
energinya untuk merancang generasi baru sakelar, router, dan peralatan terkait Internet lainnya
yang telah dikenal.

Aliansi strategis adalah perjanjian formal antara dua atau lebih perusahaan yang terpisah di mana
mereka setuju untuk bekerja secara kolaboratif menuju beberapa tujuan strategis yang
dilepaskan. Biasanya, mereka melibatkan tanggung jawab keuangan bersama, kontribusi bersama
sumber daya dan kemampuan, risiko bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Mereka mungkin dicirikan oleh pemasaran kooperatif, penjualan, atau distribusi; produksi
bersama; kolaborasi desain; atau proyek untuk bersama-sama mengembangkan teknologi atau
produk baru. Mereka dapat bervariasi dalam hal durasi dan tingkat kolaborasi; beberapa
dimaksudkan sebagai pengaturan jangka panjang, yang melibatkan serangkaian kegiatan
koperasi yang luas, sementara yang lain dirancang untuk mencapai tujuan jangka pendek yang
lebih terbatas.

Pengaturan kolaboratif mungkin memerlukan perjanjian kontraktual, tetapi mereka biasanya

berhenti ikatan kepemilikan formal antara mitra (meskipun kadang-kadang anggota aliansi akan
mengamankan kepemilikan minoritas dari anggota lain). Jenis khusus dari aliansi strategis yang
melibatkan ikatan kepemilikan adalah kepemilikan. Sebuah usaha patungan mensyaratkan
pembentukan entitas perusahaan baru yang secara bersama-sama dimiliki oleh dua atau lebih
perusahaan yang setuju untuk berbagi dalam pendapatan, pengeluaran, dan kontrol entitas yang
baru dibentuk. Karena usaha patungan melibatkan pendirian bisnis yang dimiliki bersama,
mereka cenderung lebih tahan lama tetapi juga lebih berisiko daripada pengaturan lainnya.
Dalam jenis aliansi strategis lainnya, kolaborasi antara mitra melibatkan struktur yang jauh lebih
tidak kaku di mana mitra mempertahankan independensi mereka satu sama lain. Jika aliansi
strategis tidak berhasil, mitra dapat memilih untuk pergi begitu saja atau mengurangi
komitmennya untuk berkolaborasi kapan saja.

Aliansi menjadi "strategis," bukan hanya pengaturan bisnis yang mudah, ketika melayani salah
satu dari tujuan berikut:

1. Ini memfasilitasi pencapaian tujuan bisnis yang penting (seperti menurunkan biaya atau
memberikan nilai lebih kepada pelanggan dalam bentuk kualitas yang lebih baik, fitur
tambahan, dan daya tahan yang lebih besar).
2. Ini membantu membangun, memperkuat, atau mempertahankan kompetensi inti atau
keunggulan kompetitif.
3. Ini membantu memperbaiki kekurangan sumber daya penting atau kelemahan kompetitif.
4. Ini membantu mempertahankan diri dari ancaman persaingan, atau mengurangi risiko
yang signifikan terhadap bisnis perusahaan.
5. Ini meningkatkan daya tawar terhadap pemasok atau pembeli.
6. Ini membantu membuka peluang pasar baru yang penting.
7. Ini mempercepat pengembangan teknologi baru dan / atau inovasi produk.
 Kerja sama strategis adalah pendekatan yang sangat disukai dalam industri di mana
perkembangan teknologi baru terjadi pada kecepatan yang sangat tinggi di sepanjang jalur yang
berbeda dan di mana kemajuan dalam satu teknologi meluas untuk mempengaruhi yang lain
(sering mengaburkan batas-batas industri). Setiap kali industri mengalami kemajuan tekno-logik
berkecepatan tinggi di banyak bidang secara bersamaan, perusahaan-perusahaan akan merasa
penting untuk memiliki hubungan kerja sama dengan perusahaan lain untuk tetap menjadi yang
terdepan dalam teknologi, bahkan dalam bidang spesialisasi mereka sendiri. Dalam industri
seperti ini, aliansi adalah tentang siklus belajar yang cepat, mendapatkan akses cepat ke babak
teknologi terkini, dan mengembangkan kemampuan dinamis. Dalam menyatukan perusahaan
dengan keterampilan dan basis pengetahuan yang berbeda, aliansi membuka peluang
pembelajaran yang membantu perusahaan mitra meningkatkan sumber daya dan kemampuan
mereka sendiri dengan lebih baik.

Butuh usaha patungan $ 3,2 miliar yang melibatkan orang-orang seperti Sprint-Nextel,
Clearwire, Intel, Time Warner Cable, Google, Comcast, dan Bright House Networks untuk
meluncurkan layanan nirkabel 4G generasi berikutnya berdasarkan jaringan seluler WiMAX
Sprint dan Clearwire. WiMax adalah teknologi Wi-Fi canggih yang memungkinkan orang untuk
menjelajah Internet dengan kecepatan dan 10 kali lebih cepat daripada teknologi Wi-Fi seluler
lainnya. Usaha itu merupakan keharusan bagi Sprint-Nextel dan Clearwire karena mereka tidak
memiliki sumber daya keuangan untuk menangani peluncuran sendiri. Daya tarik mitra-kapal
untuk Time Warner, Comcast, dan Bright House adalah kemampuan untuk menggabungkan
penjualan layanan nirkabel ke pelanggan kabel mereka, sementara Intel memiliki set chip untuk
WiMax dan berharap bahwa WiMax akan menjadi format Internet nirkabel yang dominan .
Ketertarikan Google pada aliansi adalah keinginannya untuk memperkuat kepemimpinannya
dalam pencarian desktop pada perangkat nirkabel. Clear Channel Communications telah
mengadakan serangkaian kemitraan untuk menyediakan launchpad multiplatform untuk artis
seperti Taylor Swift, Phoenix, dan Sara Bareilles. Pada 2010, Clear Channel bermitra dengan
MySpace, Hulu, dan perusahaan manajemen artis 19 Entertainment for If I Can Dream, sebuah
seri realitas orisinal di mana musisi dan aktor yang tak dikenal berbagi rumah gaya "dunia nyata"
di Los Angeles dan mendokumentasikan upaya mereka ketenaran. Clear Channel membantu
mempromosikan pertunjukan dengan melakukan wawancara radio eksklusif dan pertunjukan
dengan talenta, yang pada gilirannya membantu acara tersebut menjadi program mingguan top-
30 di Hulu. Karena beragam manfaat dari aliansi strategis, banyak perusahaan besar telah terlibat
dalam 30 hingga 50 aliansi, dan sejumlah telah membentuk ratusan aliansi. Genentech,
pemimpin dalam bioteknologi dan genetika manusia, telah membentuk aliansi R&D dengan
lebih dari 30 perusahaan untuk meningkatkan prospeknya dalam mengembangkan obat baru
untuk berbagai penyakit dan penyakit. Perusahaan-perusahaan yang telah membentuk sejumlah
aliansi perlu mengelola aliansi mereka seperti portofolio — menghentikan mereka yang tidak
lagi melayani tujuan yang berguna atau yang telah menghasilkan hasil yang sedikit, membentuk
aliansi baru yang menjanjikan, dan merestrukturisasi aliansi yang ada untuk memperbaiki
masalah kinerja dan / atau mengarahkan upaya kolaboratif.

Menangkap Manfaat Aliansi Strategis

Sejauh mana perusahaan mendapat manfaat dari masuk ke dalam aliansi dan kemitraan
tampaknya merupakan fungsi dari enam faktor:

1. Memilih pasangan yang baik. Pasangan yang baik harus membawa kekuatan yang saling
melengkapi dalam hubungan tersebut. Sejauh anggota aliansi memiliki kekuatan yang
tidak bertumpang tindih, ada potensi sinergi yang lebih besar dan lebih sedikit potensi
untuk masalah koordinasi dan konflik. Selain itu, mitra yang baik perlu membagikan visi
perusahaan tentang tujuan keseluruhan aliansi dan untuk memiliki tujuan spesifik yang
cocok atau melengkapi visi perusahaan. Kemitraan yang kuat juga tergantung pada
chemistry yang baik di antara personil kunci dan pandangan yang kompatibel tentang
bagaimana aliansi harus disusun dan dikelola.
2. Peka terhadap perbedaan budaya. Perbedaan budaya di antara perusahaan dapat
mempersulit personil mereka untuk bekerja sama secara efektif. Perbedaan budaya dapat
menjadi masalah di antara perusahaan-perusahaan dari negara yang sama, tetapi ketika
mitra memiliki asal-usul nasional yang berbeda, masalah sering kali diperbesar. Kecuali
ada rasa hormat di antara semua pihak untuk perbedaan budaya, termasuk yang berasal
dari budaya lokal yang berbeda dan praktik bisnis lokal, hubungan kerja yang produktif
tidak mungkin muncul.
3. Menyadari bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak. Informasi harus
dibagikan serta diperoleh, dan hubungan harus tetap jujur dan amanah. Jika salah satu
pasangan bermain game dengan informasi atau mencoba mengambil keuntungan dari
 yang lain, gesekan yang dihasilkan dapat dengan cepat mengikis nilai kolaborasi lebih
lanjut. Perilaku terbuka, layak percaya pada kedua belah pihak sangat penting untuk
kolaborasi yang bermanfaat.
4. Memastikan bahwa kedua belah pihak memenuhi komitmen mereka. Kedua belah pihak
harus memenuhi komitmen mereka untuk aliansi untuk menghasilkan manfaat yang
dimaksud. Pembagian kerja harus dianggap cukup adil, dan kaliber manfaat yang
diterima di kedua belah pihak harus dianggap memadai.
5. Menyusun proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan cepat
saat dibutuhkan. Dalam banyak kasus, langkah cepat perubahan teknologi dan persaingan
menentukan proses pengambilan keputusan yang sama cepatnya. Jika para pihak terjebak
dalam diskusi atau mendapatkan persetujuan internal dari atasan, aliansi dapat berubah
menjadi jangkar keterlambatan dan tidak adanya tindakan.
6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan perjanjian aliansi dari
waktu ke waktu agar sesuai dengan keadaan baru. Salah satu kunci keberhasilan jangka
panjang adalah mengadaptasi sifat dan struktur aliansi untuk responsif terhadap
perubahan kondisi pasar, teknologi yang muncul, dan perubahan kebutuhan pelanggan.
Sekutu yang bijaksana dengan cepat mengenali manfaat dari pengaturan kolaboratif yang
berkembang, di mana penyesuaian dilakukan untuk mengakomodasi kondisi yang
berubah dan untuk mengatasi masalah apa pun yang muncul dalam membangun
hubungan kerja yang efektif. Sebagian besar aliansi yang bertujuan berbagi teknologi
atau menyediakan akses pasar ternyata bersifat sementara, hanya berlangsung beberapa
tahun.
Namun, ini tidak selalu merupakan indikator kegagalan. Aliansi strategis dapat
dihentikan setelah beberapa tahun hanya karena mereka telah memenuhi tujuannya;
memang, banyak aliansi dimaksudkan untuk durasi terbatas, dibentuk untuk mencapai
tujuan jangka pendek tertentu. Namun, pengaturan kerja sama yang lebih lama dapat
memberikan manfaat strategis yang lebih besar. Aliansi lebih cenderung tahan lama
ketika (1) melibatkan kolaborasi dengan mitra yang tidak bersaing secara langsung,
seperti pemasok atau sekutu distribusi, (2) hubungan saling percaya telah terbentuk, dan
(3) kedua belah pihak menyimpulkan bahwa kolaborasi yang berkelanjutan adalah
 kepentingan bersama mereka, mungkin karena peluang baru untuk belajar sedang
muncul.
Kekurangan dari Aliansi Strategis dan Kemitraan

Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat integrasi

vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing, mereka juga menderita dari beberapa kelemahan
yang sama. Keuntungan yang diantisipasi mungkin gagal terwujud karena pandangan yang
terlalu optimis tentang sinergi atau kecocokan yang buruk dalam hal kombinasi sumber daya dan
kemampuan. Ketika outsourcing dilakukan melalui aliansi, tidak ada risiko menjadi tergantung
pada perusahaan lain untuk keahlian dan kemampuan penting — memang, ini mungkin menjadi
kelemahan Achilles dari aliansi tersebut.

Selain itu, ada jebakan tambahan untuk pengaturan kolaboratif. Bahaya terbesar adalah
bahwa mitra akan mendapatkan akses ke basis pengetahuan, teknologi, atau rahasia dagang milik
perusahaan, yang memungkinkan mitra untuk menyamai kekuatan inti perusahaan dan
membebani perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang dimenangkan dengan susah payah.
Risiko ini paling besar ketika aliansi itu berada di antara saingan industri atau ketika aliansi itu
untuk tujuan litbang kolaboratif, karena jenis kemitraan ini memerlukan pertukaran informasi
yang dipegang erat. Pertanyaan bagi manajer adalah kapan harus terlibat dalam aliansi strategis
dan kapan harus memilih cara alternatif untuk memenuhi tujuan mereka. Jawaban untuk
pertanyaan ini tergantung pada keunggulan relatif dari masing-masing metode dan keadaan di
mana masing-masing jenis pengaturan organisasi disukai. Keuntungan utama dari aliansi
strategis dibanding integrasi vertikal atau merger horizon-tal dan akuisisi ada tiga:

1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk masing-masing mitra dengan
memfasilitasi pengumpulan sumber daya dan pembagian risiko. Ini bisa menjadi sangat
penting ketika kebutuhan investasi dan ketidakpastian tinggi, seperti ketika standar
teknologi yang dominan belum muncul.
2.  Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respons yang
lebih adaptif terhadap perubahan kondisi. Fleksibilitas sangat penting ketika kondisi
lingkungan atau teknologi berubah dengan cepat. Selain itu, aliansi strategis dalam
situasi seperti ini dapat memungkinkan pengembangan kemampuan dinamis setiap mitra.
 3. Mereka lebih cepat dikerahkan - faktor penting ketika kecepatan adalah esensi.
Kecepatan adalah esensi ketika ada tipe pemenang-ambil-semua situasi persaingan,
seperti perlombaan untuk desain teknologi dominan atau perlombaan menuruni kurva
pengalaman curam, di mana ada keuntungan penggerak besar pertama.
 Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi jangka panjang
untuk mengelola outsourcing adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan
kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan yang lebih besar bagi mitra untuk
melakukan investasi khusus hubungan. Transaksi Arm-length menghambat investasi
semacam itu karena mereka menyiratkan kurang komitmen dan tidak membangun
kepercayaan. Di sisi lain ada keadaan ketika mekanisme organisasi lainnya lebih disukai
daripada aliansi dan kemitraan. Merger dan akuisisi terutama cocok untuk situasi di
mana aliansi atau kemitraan strategis tidak cukup jauh dalam memberikan perusahaan
akses ke sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan. Ikatan kepemilikan lebih
permanen daripada ikatan kemitraan, memungkinkan operasi merger atau akuisisi
peserta untuk diintegrasikan dengan ketat dan menciptakan lebih banyak kontrol dan
otonomi internal. Mekanisme organisasi lainnya juga lebih disukai daripada aliansi
ketika ada perlindungan hak properti terbatas untuk pengetahuan yang berharga dan
ketika perusahaan takut dimanfaatkan oleh mitra oportunistik. Meskipun penting bagi
manajer untuk memahami kapan aliansi dan kemitraan strategis kemungkinan besar (dan
paling tidak mungkin) terbukti bermanfaat, penting juga untuk mengetahui cara
mengelolanya.

Cara Membuat Aliansi Strategis Bekerja

Sejumlah besar aliansi tidak pernah memenuhi harapan. Meskipun jumlah aliansi
strategis meningkat sekitar 25 persen setiap tahun, sekitar 60 hingga 70 persen aliansi terus gagal
setiap tahun. 25 Keberhasilan aliansi tergantung pada seberapa baik para mitra bekerja bersama,
kapasitas mereka untuk merespons dan beradaptasi dengan perubahan kondisi internal dan
eksternal, dan kesediaan mereka untuk menegosiasikan ulang tawar-menawar jika keadaan
memungkinkan. Aliansi yang berhasil membutuhkan kerja sama di dalam parit yang nyata,
bukan hanya pertukaran gagasan yang panjang lebar. Jika mitra tidak memberi nilai tinggi pada
kontribusi yang diberikan masing-masing ke aliansi dan pengaturan kerja sama menghasilkan
hasil win-win yang berharga, itu pasti akan gagal.

Namun, dalam hasil win-win yang berharga, itu pasti gagal. Walaupun rekam jejak
aliansi strategis buruk, banyak perusahaan telah belajar bagaimana mengelola aliansi strategis
dengan sukses dan secara rutin menentang rata-rata ini. Samsung Group, yang meliputi Samsung
Electronics, berhasil mengelola ekosistem lebih dari 1.300 kemitraan yang memungkinkan
kegiatan produktif dari pengadaan global hingga pemasaran lokal ke R&D kolaboratif.
Perusahaan yang memiliki keberhasilan yang lebih besar dalam mengelola aliansi dan kemitraan
strategis mereka seringkali menghargai faktor-faktor berikut:

 Mereka menciptakan sistem untuk mengelola aliansi mereka. Perusahaan perlu mengelola
aliansi mereka secara sistematis, sama seperti mereka mengelola fungsi lainnya. Ini berarti
menyiapkan proses untuk mengelola berbagai aspek pengelolaan aliansi dari pemilihan mitra
hingga prosedur pemutusan aliansi. Untuk memastikan bahwa sistem diikuti secara rutin oleh
semua manajer perusahaan, banyak perusahaan membuat serangkaian prosedur eksplisit,
templat proses, manual, atau sejenisnya.
 Mereka membangun hubungan dengan mitra mereka dan membangun kepercayaan.
Membangun hubungan interpersonal yang kuat adalah faktor penting dalam membuat aliansi
strategis bekerja karena hubungan tersebut memfasilitasi membuka saluran komunikasi,
mengoordinasikan kegiatan, menyelaraskan minat, dan membangun kepercayaan.
 Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunisme dengan membentuk
kerangka pengaman. Ada sejumlah cara untuk mencegah perusahaan diambil alih oleh mitra
yang tidak dapat dipercaya atau tanpa disadari kehilangan kendali atas aset-aset utama.
Safeguard kontraktual, termasuk klausul yang tidak bisa bersaing, dapat memberikan bentuk
perlindungan lain.
 Mereka membuat komitmen kepada mitra mereka dan melihat bahwa mitra mereka
melakukan hal yang sama. Ketika mitra membuat komitmen yang kredibel untuk perusahaan
patungan, mereka memiliki insentif yang kuat untuk membuatnya bekerja dan kecil
kemungkinannya untuk “naik kendaraan gratis” dalam upaya mitra lainnya. Karena itu, aliansi
berbasis ekuitas cenderung lebih sukses daripada aliansi ketiadaan.
 Mereka menjadikan pembelajaran sebagai bagian rutin dari proses manajemen. Selalu ada
peluang untuk belajar dari pasangan, tetapi pembelajaran organisasi tidak terjadi secara
otomatis. Apa pun pembelajaran yang terjadi tidak dapat menambah basis pengetahuan
perusahaan kecuali jika pembelajaran tersebut dimasukkan secara sistematis ke dalam
rutinitas dan praktik perusahaan.

Akhirnya, manajer harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah kemampuan

organisasi, sama seperti yang lain. Ini berkembang seiring waktu, karena usaha, pengalaman, dan
pembelajaran. Karena alasan ini, adalah bijaksana untuk memulai secara perlahan, dengan aliansi
sederhana yang dirancang untuk memenuhi tujuan jangka pendek yang terbatas. Kemitraan
jangka pendek yang sukses sering menjadi dasar pengaturan kerja sama yang jauh lebih luas.
Bahkan ketika aliansi strategis dibentuk dengan harapan bahwa mereka akan menjadi
keterlibatan jangka panjang, mereka memiliki peluang yang lebih baik untuk berhasil jika
mereka secara bertahap sehingga para mitra dapat belajar bagaimana mereka dapat bekerja sama
dengan sangat bermanfaat.

Kasus

Langkah ke Depan Coca-Cola: Strategi Bisnis Baru yang Berfokus pada

Pilihan, Kemudahan dan Konsumen

Coca-Cola tengah mengembangkan sebuah strategi bisnis untuk menjadi perusahaan

minuman seutuhnya dengan menyediakan berbagai macam pilihan produk minuman bagi
masyarakat—termasuk beragam pilihan minuman rendah dan bebas gula—dalam kemasan yang
lebih bervariasi dan menjualnya di berbagai lokasi.
 Membangun sebuah portofolio “brand yang berorientasikan konsumen” memerlukan
pergeseran fokus dari apa yang ingin dijual perusahaan menjadi apa yang ingin dibeli konsumen,
jelas Presiden dan Chief Operating Officer James Quincey, yang mengungkapkan strategi ini
sebagai bagian dari visi pertumbuhan masa depan perusahaan di konferensi Consumer Analyst
Group of New York (CAGNY) yang bertempat di Boca Raton, Florida, hari ini. “Kita perlu
bertanya, “Kemanakah arah konsumen saat ini?” jelasnya, sambil menekankan pentingnya untuk
tetap berada selangkah lebih maju dari tren dan selera yang selalu berkembang. “Konsumen
tengah mencari produk yang lebih alami. Terkadang dengan kandungan gula yang lebih sedikit.
Terkadang mereka mencari produk yang mempunyai lebih banyak manfaat.”

Quincey, yang akan menjabat sebagai CEO Coca-Cola pada bulan Mei nanti, mengatakan
bahwa pendekatan multifaset yang diadopsi The Coca-Cola Company untuk memenuhi
perubahan selera dan kebutuhan masyarakat meliputi sejumlah kebijakan seperti pengurangan
kandungan gula dan kalori di berbagai brand; menawarkan produk minuman baru yang
memberikan manfaat kesehatan seperti hidrasi dan nutrisi; memperluas ketersediaan kemasan
yang lebih kecil dan mudah dibawa untuk membantu masyarakat menjaga asupan gulanya; dan
menyediakan informasi kalori secara jelas dan mudah ditemukan untuk membantu masyarakat
membuat pilihan yang tepat sesuai keinginan mereka masing-masing.

Menempatkan fokus pada konsumen, lanjut Quincey, dimulai dengan meninjau ulang
sejumlah komposisi produk minuman The Coca-Cola Company demi mengurangi kandungan
gula serta melakukan investasi untuk menciptakan pemanis nol kalori generasi terbaru.
Tujuannya adalah untuk menyediakan produk minuman rendah dan tanpa gula yang diinginkan
masyarakat tanpa harus menghilangkan rasa nikmat yang mereka kenal dan sukai.

Pada saat yang sama, The Coca-Cola Company mendukung rekomendasi sejumlah
otoritas kesehatan terkemuka saat ini, termasuk Organisasi Kesehatan Dunia (World Health
Organization—WHO), dalam membatasi asupan gula tambahan seseorang hingga tak lebih dari
10 persen dari total asupan kalori/energi harian mereka. “Kami telah bergerak untuk mencapai
tujuan tersebut,” jelas Quincey, mengutip upaya The Coca-Cola Company untuk membuat
minuman rendah dan tanpa gula lebih mudah ditemukan, dan menawarkan lebih banyak produk
minuman seperti teh organik, air kelapa, susu, kopi siap saji, jus dan air yang dimurnikan bagi
lebih banyak orang di lebih banyak tempat.

Di tahun 2017, The Coca-Cola Company akan mengurangi kandungan gula di lebih dari
500 produk minumannya di seluruh dunia—mengikuti 30 persen dari 3.900 minuman yang
sebelumnya telah dikategorikan sebagai produk rendah atau tanpa gula. The Coca-Cola
Company juga melakukan investasi untuk membangun kesadaran akan minuman rendah dan
tanpa gula. Sebagai contoh, strategi pemasaran global “One Brand” yang diluncurkan pada awal
tahun 2016 menyatukan keempat Merek Dagang Coca-Cola—Coca-Cola, Coke Zero, Diet
Coke/Coca-Cola Light dan Coca-Cola Life—dalam kampanye “Taste the Feeling” yang kreatif,
menggarisbawahi komitmen perusahaan dalam menawarkan Coca-Cola bagi semua selera dan
gaya hidup.
 Salah satu elemen dari strategi ini adalah dengan menghadirkan kemasan produk yang
lebih kecil dan mudah dibawa. Saat ini, sekitar 40 persen dari produk minuman bersoda The
Coca-Cola Company tersedia dalam ukuran 250 mL (8.5 oz.) atau berkemasan lebih kecil.
Sebesar 15 persen dari total transaksi produk minuman bersoda The Coca-Cola Company di
Amerika Utara terdiri dari penjualan kaleng mini dan kemasan kecil lainnya.

The Coca-Cola Company telah menerapkan berbagai kebijakan dan tindakan yang sejalan
dengan strategi ini selama bertahun-tahun. Pada bulan September 2009, Coca-Cola menjadi
perusahaan minuman pertama yang berkomitmen pada penempatan label jumlah kalori di bagian
depan kemasan sebagian besar produknya secara global, dan hal tersebut berlanjut hingga saat
ini. Selain itu, The Coca-Cola Company juga mematuhi kebijakan jangka panjangnya untuk tidak
menargetkan kampanye iklan kepada anak-anak berusia di bawah 12 tahun di belahan dunia
manapun.

Semua ini membuktikan bahwa beragam produk, program dan kebijakan tersebut—serta
masa depan The Coca-Cola Company—didasarkan pada wawasan konsumen. “Kami
mendengarkan dengan saksama dan berupaya untuk memastikan bahwa para konsumen berada
tepat di dalam inti bisnis kami sehingga kami dapat terus tumbuh dengan penuh tanggung
jawab,” ujar Quincey. “Jika kami mampu mengikuti kemanapun arah gerak konsumen, brand
kami akan berkembang dan sistem kami akan terus tumbuh. Inilah yang menjadi Langkah Kami
ke Depan.”

Memperkuat Posisi Kompetitif Perusahaan Gerakan Strategis,

Pengaturan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi
TUGAS
STRATEGIC MANAGEMENT
 OLEH:

LUKVIAN DE VITO 1920522032

PERTIKAL PUTRA HULU 1920522035

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2020