PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut membentuk
suatu hierarki.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Perusahaan secara

keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk
mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam suatu
perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Jika setiap pusat
tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi atau perusahaan
tersebut telah tercapai.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja,
dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi
output, baik yang berwujud (seperti barang) atau tidak berwujud (seperti jasa). Dalam sebuh
pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia,
transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka ouputnya berbentuk jasa.
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh suatu perusahaan atau organisasi dari proses
penyediaan output.

Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara

input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan, misalnya untuk biaya periklanan dan biaya penelitian dan
pengembangan.

1
Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan
moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber
daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Biaya input biasanya
digunakan sebagai suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggung jawab. Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada
menghitung nilai output. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan
yang dilakukan oleh bagian humas, pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan.
Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat
tanggung jawab.

Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam
banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual
dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber
daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan
tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan
output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan
nonanalitis, seperti kinerja.

Suatu tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas
sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam
memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat
tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan
bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat jika melakukan hal-
hal yang tepat.

2
Peranan Laba

Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan
selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau
output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan (revenue center),
pusat beban (expense center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investment
center). Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang
diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat
investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur. Masing-masing pusat tanggung jawab
tersebut membutuh-kan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda

 PUSAT PENDAPATAN

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau
biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak
memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan.

PUSAT BEBAN

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Dua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Biaya teknik adalah biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat
diestimasikan dengan keandalan yang wajar, sbagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja
dan bahan baku. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Biaya
yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manjemen atas jumlah yang memadai dalam
kondisi tertentu.

3
Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur secara moneter, (2)
input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan
untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Di suatu pusat beban teknik, output
dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi.
Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang
sedang diukur.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,

akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara
moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan
selisih antara input yang dianggarkan dan input sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai
output.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebihakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban
kebijakan terbagi dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.
Berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun.
Bersifat khusus adalah proyek satu langkah, misalnya pengembangan dan penyusunan
sistem pembuatan anggaran laba.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait
dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk

4
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga
kerja jika volume penjualan sedang menurun.

Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.

Pengukuran Kinerja

Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur
untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh
terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya
indikasi atas kualitas pelayanan berupa opini dari para pengguna.

PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi yang
tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapar diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

5
 Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional.
Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Permasalahan dalam Pengendalian

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir
dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa
dirancang, tetapi tidak mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai
nilai output.

Tidak adanya Keselarasan Cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,
meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai perusahaan. Masalahnya
adalah bahwa orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan
yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara
optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan rangkaian,
di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk sebagai titik akhir.
Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering
kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk
baru yang berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.

6
Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode
anggaran.

PUSAT PEMASARAN

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas
logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan
dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik
aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tahu
berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi
dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

7
8