14.

1 Pendahuluan
Dalam bab-bab terdahulu telah dibahas berbagai strategi pemasaran global dan
implikasi strategiknya. Tetapi, semua itu belum cukup bila tidak dibarengi dengan aspek
implementasi yang dalam bab ini akan difokuskan pada perencanaan, pengorganisasian, dan
pengendalian aktivitas pemasaran global.

14.2 Perencanaan Pemasaran Global

Perencanaan meliputi identifikasi langkah-langkah sistematis yang bakal membantu
perusahaan merumuskan tindakan rinci dalam menerapkan strategi umum. Proses
perencanaan harus mencerminkan langkah-langkah perumusan strategi sebagaimana
ditunjukkan dalam Gambar 14.1. Perumusan strategi tersebut didasarkan pada tiga faktor
utama, yaitu evaluasi terhadap lingkungan global, industri, dan perusahaan sendiri. Dalam
menganalisis perusahaan, kita mengevaluasi keunggulan kompetitif, yaitu faktor-faktor yang
menyebabkan perusahaan bisa menghasilkan laba dalam lini aktivitas yang dipilihnya dengan
mempertimbangkan tingkat persaingan yang dihadapi dan faktor-faktor yang mendorong
konsumen membeli produk atau jasa perusahaan dan lebih menyukainya dibandingkan
produk pesaing. Keunggulan kompetitif bisa berasal dari beberapa sumber, yaitu: teknologi
yang dimiliki, fasilitas dan kemampuan manufaktur yang superior, keterampilan dalam
pemasaran atau manajemen aliran finansial global, talenta manajemen keseluruhan, dan
kapabilitas organisasi. Sumber keunggulan kompetitif ini membentuk jaringan nilai tambah
(value-added chain) perusahaan. Melalui pelaksanaan aktivitas-aktivitas inilah perusahaan
memberikan nilai pada produk yang dihasilkannya. Perusahaan mampu menarik pelanggan
karena superioritasnya dibandingkan para pesaing dalam satu atau beberapa elemen jaringan
nilai tambah, yaitu teknologi, pemanufakturan, atau pemasaran.
Faktor kedua yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi demi terwujudnya
keunggulan kompetitif adalah pengaruh lingkungan global terhadap perusahaan, terutama
faktor persaingan, tindakan pemerintah host-country, pelanggan, dan pemasok.
Faktor ketiga adalah industri di mana lini produk perusahaan bersaing. Analisis industri
dasar dibutuhkan untuk menyusun tahap pertumbuhan, prospek masa depan, dan hambatan
masuk. Salah satu alat penting untuk itu adalah siklus hidup produk internasional yang sangat
mungkin berbeda tahapnya di pasar nasional yang berbeda. Siklus hidup internasional
bermanfaat dalam meramalkan permintaan dan memilih pasar potensial untuk dimasuki di
masa datang.
 Perencanaan bisa jangka pendek (kurang dari 1 tahun), jangka menengah (1-5 tahun),
dan jangka panjang (di atas 5 tahun). Biasanya ketiga tipe tersebut saling terkait, di mana
perencanaan jangka pendek pada dasanya merupakan bagian dari perencanaan jangka
menengah dan jangka panjang. Dengan demikian, setiap rencana jangka pendek pasti akan
mempertimbangkan pula dampaknya terhadap perusahaan dalam jangka panjang.
Kompleksitas perencanaan bagi setiap negara pasar nasional yang dimasuki perusahaan
sangat tergantung pada volume bisnis perusahaan di masing-masing negara. Jika volume
bisnis perusahaan di negara tertentu tergolong kecil, maka jumlah perencanaan yang harus
dilakukan juga Kecil, kecuali jika perusahaan bertujuan mengekspansi bisnisnya di negara
bersangkutan. Faktor penentu lainnya adalah lini produk perusahaan yang umumnya
bervariasi antara pasar yang satu dengan yang lain. Selain itu, yang tak kalah pentingnya pula
adalah tingkat keterlibatan perusahaan dalam pasar bersangkutan. Bentuk investasi Langsung
memiliki tingkat kompleksitas perencanaan yang paling tinggi dibandingkan ekspor, lisensi,
maupun usaha patungan.
Rencana jangka pendek dalam pemasaran global meliputi beberapa elemen, di
antaranya rencana pemasaran untuk setiap pasar luar negeri, rencana untuk lini produk
individual, dan rencana untuk pengembangan produk global. Elemen rencana pemasaran
meliputi tiga aspek kunci, yaitu:
1. Analisis situasi (di mana kita sekarang?). Perusahaan harus menganalisis lingkungan
terkini dalam setiap pasarnya: Apa karakteristik utama permintaan, persaingan, distribusi,
hukum, dan pemerintah di masing-masing pasar nasional? Masalah dan peluang apa saja
yang muncul dalam situasi saat ini?
2. Tujuan (apa yang ingin kita capai?). Melalui pemahaman terhadap situasi perusahaan di
setiap pasar nasional, manajemen dapat merumuskan tujuan yang tepat untuk setiap pasar
negara dan regional. Tujuan-tujuan tersebut harus memenuhi kriteria SMART (specific,
measurable, attainable, realistic, timeliness). Perumusan tujuan ini bisa mencakup beberapa
aspek, seperti:
 Target penjualan setiap produk dalam unit dan mata uang lokal dan/atau dollar
 Target pangsa pasar untuk setiap produk
 Target jumlah outlet distribusi baru
 Target persentase brand awareness Introduksi produk baru dengan waktu dan tingkat
penjualan atau distribusi spesitik
 Uji produk baru di pasar Iokal berdasarkan waktu yang ditargetkan
 Target ekspor dalam rupiah atau dollar dan/atau tingkat persentase dari penjualan
 Aktivitas riset pemasaran spesiflk yang ingin dilakukan
 Studi kepuasan pelanggan yang dikaitkan dengan rencana aksi untuk setiap lini produk.
3. Strategi dan taktik (bagaimana cara terbaik mewujudkan tujuan ?). Apabila perusahaan
telah merumuskan tujuan konkrit untuk pasar global, maka langkah selanjutnya adalah
menyiapkan rencana aksi untuk mewujudkan tujuan tersebut. Pendekatan yang bisa dilakukan
adalah menugaskan tanggung jawab spesiflk kepada personalia pemasaran dan fungsi
pemasaran.
Secara garis besar, perencanaan pemasaran global terdiri atas lima langkah utama, yaitu:
1) Pengkomunikasian tujuan perusahaan secara keseluruhan yang kemudian dijabarkan ke
dalam tujuan pemasaran global, pemasaran regional, dan pemasaran di negara spesiflk,
serta tujuan untuk berbagai lini produk.
2) Penyusunan rencana di setiap negara dan rencana produk-manajer secara rinci yang
menunjukkan cara pencapaian tujuan dalam berbagai indikator, seperti pangsa pasar dan
ROI (Return On Investment).
3) Pengagregasian rencana rinci setiap negara dan lini produk guna menentukan apakah
hasil keseluruhan selaras dengan tujuan kantor pusat perusahaan.
4) Penerjemahan rencana ke dalam anggaran, berupa penetapan target kuantitatif dan
kualitatif dalam hal pangsa pasar, pertumbuhan unit volume, harga, segmen pasar
sasaran, saluran distribusi, anggaran periklanan, introduksi produk baru, dan kebutuhan
pelatihan dan sumber daya manusia.
5) Tindakan yang dilakukan para manajer lini produk dan manajer negara berdasarkan
rencana dan anggaran yang membentuk kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja.

14.3 Pengorganisasian Pemasaran Global

Semua rencana tidak akan ada gunanya jika perusahaan tidak diorganisasikan untuk
menerapkan rencana tersebut. Struktur organisasi menentukan siapa melakukan apa,
termasuk karyawan mana yang memiliki gatekeeping power untuk mendukung atau menolak
keputusan yang dibuat pihak lain. Struktur organisasi juga menentukan tingkat penghargaan
(rewards) yang memotivasi kinerja dan menentukan sejauh mana aktivitas-aktivitas
organisasi telah terintegrasi. Integrasi semacam itu sangat krusial dalam pemasaran global
karena implementasi rencana harus dilaksanakan oleh setiap kantor cabang di berbagai
negara tanpa memiliki kesempatan untuk melakukan komunikasi tatap muka.
Isu dasar menyangkut struktur organisasi dalam pemasaran global adalah sentralisasi
versus desentralisasi. Perusahaan global membutuhkan koordinasi kuat di kantor pusat untuk
melaksanakan dan menyelia implementasi strategi pemasaran global. Dalam beberapa kasus,
tekanan pemerintah lokal menuntut responsivitas lokal yang lebih besar, sekalipun kadang
realisasinya bisa berbeda dengan strategi global. Jadi, tujuan utama struktur organisasi adalah
menengahi atau mencari keseimbangan antara kebutuhan akan sentralisasi dan desentralisasi
(responsivitas lokal).
Dalam industri yang produknya serupa atau mirip (misalnya peralatan elektronik),
sentralisasi dan pemanufakturan berskala besar merupakan kunci sukses. Dalam industri yang
konsumennya memiliki preferensi produk yang unik dan membutuhkan adaptasi produk
(misalnya produk-produk bermerek terkenal), dibutuhkan tingkat otonomi yang lebih besar
bagi kantor cabang di luar negeri. Dengan demikian, sentralisasi dan desentralisasi sama-
sama dibutuhkan.
Pertimbangan utama dalam menyusun struktur organisasi adalah apakah perusahaan
global harus menstrukturisasi dirinya berdasarkan lingkup geografis, lini produk, atau lini
fungsional (produksi, keuangan, pemasaran, dan SDM). Tujuannya adalah menghindari
duplikasi dan mencapai sinergi dalam mengintegrasikan operasi nasional terpisah ke dalam
unit terkoordinasi. Bentuk struktur organisasi tergantung pada sejumlah variabel, diantaranya:
 Ukuran bisnis (volume keseluruhan dan volume bisnis di luar negeri)
 Jumlah pasar di mana perusahaan beroperasi.
 Tingkat keterlibatan dalam pasar luar negeri
 Tujuan perusahaan untuk bisnis internasional
 Pengalaman internasional perusahaan
 Sifat produk, menyangkut kompleksitas teknis dan dukungan layanan tambahan.
 Kedalaman dan diversitas lini produk perusahaan.
 Karakteristik tugas pemasaran.
Ada dua alternatif pendekatan yang bisa dipilih dalam merancang struktur organisasi
pemasaran global. Pertama, perusahaan menangani bisnis internasionalnya dengan cara
terpisah dan tersendiri. Perlakuan terpisah bisa dilaksanakan dengan berbagai cara, misalnya
menjual melalui Export Management Company (EMC), in-house export manager,
membentuk departemen ekspor, atau membentuk divisi intemasional. Seiring dengan
pertumbuhan bisnis internasional perusahaan, biasanya penataan khusus mengalami
perkembangan dari manajer ekspor menjadi departemen ekspor dan selanjutnya menjadi
divisi intemasional. Jika departemen ekspor pada prinsipnya hanya departemen penjualan,
maka divisi internasional menangani semua fungsi berkaitan dengan bisnis diluar negeri,
seperti produksi, pembiayaan, personalia, pemasaran, dan lain-lain.
 Penanganan bisnis internasional secara terpisah memiliki beberapa keunggulan.
Perusahaan bisa melakukan sentralisasi semua keterampilan khusus dan keahlian
intemasional ke dalam satu fungsi atau divisi. Keunggulan lainnya adalah bahwa bisnis
internasional tidak akan ‘tenggelam’ atau menjadi ‘anak tiri’ dibandingkan bisnis domestik
yang besar. Bagi kebanyakan perusahaan yang pasar domestiknya luas, pasar lokal tersebut
kerap kali mendapatkan perhatian lebih besar dibandingkan pasar luar negeri. Jika bisnis
internasional tidak ditangani secara terpisah, besar kemungkinan perusahaan akan
mengabaikan sejumlah peluang bisnis intemasional. Keunggulan berikutnya terletak pada
kontribusi potensial pemisahan bisnis internasional pada manajemen korporasi. Divisi
internasional bisa mengkaji peluang pada pasar intemasional secara lebih baik dibandingkan
divisi produk individual yang biasanya berpandangan sempit.
Meskipun pemisahan bisnis internasional sangat menguntungkan jika skala bisnis
internasional masih kecil, masalah potensial akan banyak bermunculan jika bisnis
internasional bersangkutan mengalami pertumbuhan pesat. Divisi internasional bisa saja
terpisah, namun tidak sama besarnya. Perhatian dari manajemen puncak sangat mungkin
tidak sebesar yang dibutuhkan. Belum lagi timbul masalah berkenaan dengan kebijakan harga
transfer. Masalah besar lainnya adalah sub optimalisasi. Menangani bisnis intemasional
secara terpisah justru akan memilah-milah sumber daya organisasi dan mengurangi
kemungkinan untuk memanfaatkan sumber daya tersebut secara optimal dalam lingkup
perspektif global perusahaan. Masalah lainnya berkaitan dengan politik perusahaan. Jika
divisi intemasional masih kecil, biasanya divisi tersebut tidak bisa berbuat banyak dalam
mempengaruhi keputusan perusahaan. Namun, saat divisi internasional berkembang pesat,
divisi-divisi lainnya biasanya ingin mengendalikan bisnis internasionalnya masing-masing
Dalam situasi seperti ini, divisi internasional tumbuh dari yang semula tidak signifikan
menjadi rival bagi divisi lainnya.
Alternatif kedua, perusahaan mengintegrasikan bisnis internasional dengan bisnis
domestik melalui pembentukan perusahaan global. Organisasi ini akan menangani rangkaian
aktivitas, seperti keputusan investasi. sourcing, penyusunan staf, riset dan aktivitas
perusahaan lainnya. Kelompok operasional dan staf bertanggung jawab atas bisnis domestik
dan internasional..
Baik pendekatan divisi intemasional maupun perusahaan global membutuhkan
pertimbangan strategik mengenai struktur organisasi yang didasarkan pada aspek geografis,
produk, atau lini fungsional. Struktur geografis membagi divisi organisasi berdasarkan
kawasan regional yang dilayani, seperti Eropa, Amerika Latin, Amerika Utara, Asia Pasifik,
dan Afrika. Struktur berdasarkan lini produk sangat relevan untuk perusahaan yang memiliki
beberapa lini produk tidak terkait (unrelated product lines). Struktur berdasarkan fungsi
(pemasaran, keuangan, produksi, SDM, dan lain-lain) cocok untuk perusahaan yang lini
produknya homogen dan tidak banyak variasi regional dalam hal operasi bisnis. Alternatif
struktur organisasi yang lain adalah struktur organisasi matriks yang mengkombinasikan dua
dimensi (misalnya produk dan pasar geografis) dalam struktur organisasi dan pengambilan
keputusan.
Salah satu isu kritis berkaitan dengan struktur organisasi pemasaran global adalah
peranan kantor pusat. Secara umum, ada tiga macam peranan yang bisa dimainkan kantor
pusat dalam menangani setiap kantor cabangnya yang tersebar di seluruh dunia, yaitu:
controller, coach, dan orchestrator (lihat Tabel 14.1). Sebagai controller, kantor pusat
memberikan otonomi besar kepada kantor cabang dan menggunakan ukuran-ukuran seperti
laba untuk menentukan kapan akan berintervensi. Ini merupakan bentuk klasik dari
management by exception. Sebagai coach, kantor pusat juga mendesentralisasikan wewenang
kepada kantor cabang, namun sekaligus juga akan memberikan dukungan dan nasihat. Ini
berarti bahwa kantor pusat akan berintervensi manakala dianggap perlu dan berusaha
menyeimbangkan desentralisasi dengan pengendalian terpusat. Sebagai orchestrator, kantor
pusat menjadi intervensionis yang melakukan pengendalian terpusat dan bertanggung jawab
atas aktivitas-aktivitas seperti pemanufakturan, riset dan pengembangan, dan pembiayaan.
Dengan demikian, wewenang manajer kantor cabang relatif terbatas. Model seperti ini lebih
cocok untuk industri-industri yang membutuhkan integrasi global dan investasi besar,
misalnya pertambangan minyak, baja, batu bara, dan sebagainya.
Bentuk intervensi kantor pusat bisa beraneka ragam dan berbeda-beda antar negara.
Setidaknya ada lima macam intervensi yang bisa dilakukan, yaitu informing, persuading,
coordinating, approving, dan directing. Dalam keterlibatan berupa informing, maka
manajemen kantor pusat menginformasikan berbagai hal kepada kantor cabang, di antaranya
berita, statistik, temuan riset pasar, tujuan dan sasaran perusahaan, dan situasi persaingan.
Selain itu, pengalaman sukses berkaitan dengan lini produk atau pasar negara tertentu juga
diinformasikan secara luas ke seluruh jajaran organisasi. Persuading berkaitan dengan upaya
mempengaruhi kantor cabang agar bersedia terlibat lebih aktif (sesuai dengan wewenang
yang dimiliki) dalam berbagai aktivitas, seperti promosi dan distribusi. Intervensi
coordinating berkenaan dengan upaya mengkoordinasi berbagai rencana yang disusun sendiri
oleh masing-masing manajer kantor cabang di negara tujuan pemasaran. Approving berkaitan
dengan pengesahan kantor pusat atas rencana-rencana yang disusun oleh country manager
sesuai dengan kondisi dan kebutuhan spesifik kantor cabang yang dipimpinnya. Directing
berhubungan dengan Upaya mengarahkan dan mengatur setiap tindakan dan keputusan yang
harus dilakukan para manajer kantor cabang.

14.4 Pengendalian Pemasaran Global

Pengendalian merupakan salah satu aspek kritis dalam pemasaran global. Tujuan
pengendalian adalah mengarahkan operasi bisnis dan pemasaran agar bisa mewujudkan
tujuan yang ditetapkan. Proses pengendalian pemasaran global meliputi tiga langkah utama,
yaitu:
1) Menyusun standar
Penyusunan standar menentukan pola proses pengendalian. Cara penerapan standar
akan mempengaruhi hubungan antar pribadi dan efektivitas pengendalian perusahaan. Oleh
sebab itu, standar harus ditetapkan secara jelas, dan dipahami serta diterima oleh setiap orang
yang aktivitasnya dikendalikan. Standar pengendalian harus mencakup semua aspek
pemasaran yang controllable, yaitu hal-hal di mana manajemen kantor cabang bisa
mempengaruhi hasil yang dicapai. Standar bisa ditetapkan untuk semua fungsi pemasaran
yang dilakukan secara lokal. Sebagai contoh, standar riset pemasaran bisa ditetapkan dalam
hal jumlah dan tipe studi yang dilakukan.
Target bisa ditetapkan berdasarkan volume penjualan atau pangsa pasar untuk setiap lini
produk per bulan, kuartal, atau tahun. Dalam aspek produk, standar kualitas diperlukan untuk
mengatur produksi lokal, target yang diperlukan untuk pengembangan produk, dan standar
layanan yang dibutuhkan bilamana produk memang memerlukan layanan tambahan.
Dalam aspek distribusi, standar bisa ditetapkan untuk market coverage, dukungan penyalur,
dan kinerja saluran distribusi. Dalam hal penetapan harga, standar ditetapkan menyangkut
tingkat harga dan marjin atas berbagai produk, serta fleksibilitas atau stabilitas harga,
termasuk kenaikan harga secara reguler di pasar yang tingkat inf1asinya tinggi. Dalam hal
promosi, standar ditetapkan menyangkut volume dan karakteristik periklanan lokal, media
yang digunakan. dan berbagai ukuran efektivitas periklanan. Pengembangan dan kinerja
wiraniaga bisa dimasukkan dalam 'standar promosi.
Manajemen berorientasi pada pencapaian target sekaligus efisiensi. Oleh sebab itu, standar
harus memasukkan pula ukuran eflsiensi, seperti rasio biaya pemasaran, ROS (Return On
Sales), dan ROI (Return On Investment). Dalam hal perhitungan laba, terdapat masalah
khusus pada operasi pemasaran global. Haruskah laba dihitung berdasarkan nilai mata uang
setempat, dollar, atau mata uang home country? Masalah ini bertambah kompleks jika terjadi
inflasi dan depresiasi nilai mata uang.
Agar bisa efektif, penetapan standar harus melibatkan manajemen lokal yang Iebih
memahami situasi masing-masing negara secara lebih baik. Selain itu, keterlibatan manajer
lokal akan meningkatkan sense of ownership yang pada gilirannya akan meningkatkan
motivasi mereka dalam rangka mewujudkan target yang ditetapkan.

2) Mengukur kinerja dan membandingkannya dengan standar

Pengukuran kinerja pemasaran merupakan langkah strategik yang sangat panting. Hal
ini karena empat alasan utama (Ambler & Stylas, 2000), yaitu: (1) perbaikan atau
peningkatan kinerja di masa datang; (2) proses belajar dari pengalaman; (3) pengendalian dan
umpan balik atas implementasi rencana yang telah ditetapkan; dan (4) simbolisme, di mana
pengukuran kinerja bisa menginformasikan kepada semua staf mengenai apa saja yang dinilai
penting bagi organisasi dan manajemen puncak.
Jika manajemen kantor pusat telah menetapkan standar kinerja pemasaran untuk setiap kantor
cabang, maka langkah selanjutnya adalah memantau kinerja aktual dibandingkan standar-
standar tersebut. Proses pemantauan dan pengukuran kinerja tersebut bisa dilakukan dengan
berbagai cara, misalnya lewat mekanisme pelaporan tertulis rutin (harian, mingguan, bulanan,
kuartalan), pertemuan reguler (baik tatap muka maupun via peralatan mutakhir seperti
teleconference), dan teknik-teknik pengukuran khusus (di antaranya analisis biaya distribusi
dan audit pemasaran).
3. Melakukan tindakan korektif
Dalam rangka mencapai tujuan organisasi, manajemen harus mengkoreksi kinerja yang
menyimpang dari standar. Dengan demikian, manajemen harus mengendalikan operasi yang
dibarengi dengan melakukan penyesuaian sesuai kebutuhan. Dalam bisnis intemasional,
sering pengendalian dan penyesuaian sukar dilakukan karena adanya gap jarak dan
komunikasi. Meskipun demikian, seiring dengan kemajuan teknologi informasi, masalah-
masalah tersebut perlahan tapi pasti akan dapat diatasi.
Dalam rangka mempertahankan pengendalian strategik atas setiap kantor cabang, manajemen
kantor pusat bisa merancang mekanisme administratif sebagaimana disajikan dalam Tabel
14.2.