ANALYSE QUANTITATIVE Modèle de tableau de choix multicritères *Pondérés

Tableaux de choix multicritères

Tableau de choix Coef P * Solution 1 Solution 2 Solution n
La méthode d'analyse quantitative est utilisée notamment dans toutes
les situations de choix entre plusieurs solutions possibles. Cela va de
plusieurs solutions techniques concurrentes au choix d'une stratégie
d'entreprise pour les 5 ans à venir, en passant par le choix d'un fournisseur Critère 1
suite à un appel d'offres et des réponses reçues.

Elle tire son nom du fait qu'elle utilise une notation de critères choisis pour Critère 2
permettre à l'analyste de différencier chaque solution.

L'analyse quantitative s'appuie sur une première analyse comparative des

solutions en réalisant un tableau comparatif reprenant les paramètres Critère n
caractéristiques des différentes solutions candidates.

Un Tableau de choix multicritères est ensuite constitué après le choix des

Total =1
critères discriminant permettant de différencier les solutions entre elles.

Chaque critère est évalué en lui affectant un coefficient de

pondération sensé refléter son poids par rapport aux autres critères. Dans le contexte de la sélection de projets d'un portefeuille, le choix des critères
est fortement lié aux enjeux stratégiques et aux objectifs Coûts Délais Qualité.
Chaque critère est ensuite noté compte tenu de sa pondération pour chaque
solution. Les classes de critères pouvant être retenus sont des :

La somme totale des points recueilli par chaque solution permet • Critères de Performance économique et financière (ROI, VAN, TRI)
d'effectuer un choix de solution ayant le score le plus important. •Critères de positionnement stratégique de l'entreprise (atouts)
• Critères de Risques (menaces, opportunités face à la concurrence,
Il est souhaitable de vérifier le résultat obtenu en balançant cette analyse technologie)
quantitative par une Analyse Qualitative au moyen notamment d'une • Critères Marketing (croissance, taille, rentabilité, durée, à temps sur
Analyse SWOT par exemple. le marché)
• Critères Technologiques (rupture technologique, amélioration continue,)

Des indicateurs de suivi sont ensuite choisis couvrant plusieurs critères.

 ANALYSE QUALITATIVE - SWOT ANALYSIS
Matrice SWOT
L'Analyse Qualitative SWOT est l'abréviation de Strenghts, Weaknesses,
Opportunities et Threats. C'est l'identification des Forces / Faiblesses (ou ANALYSE
Avanatages / Inconvénients) et des Opportunités / Menaces. ANALYSE EXTERNE
INTERNE
Cet outil est utilisé notamment pour le choix de solution pour contrebalancer
une Analyse Quantitative réalisée au moyen d'un tableau de choix multi-
critères différentiants et pondérés. Forces / Avantages Faiblesses / Inconvénients
(Strenghts) (Weaknesses)

Matrice SWOT Expertise / Brevets Manque d'expertise

Nouveau produit ou service Produits et service indifférenciés
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les Forces (Strenghts) Bonne implantation de l'activité Mauvaise implantation
ou Avantages, les Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients, les Avantage coût / savoir-faire Accès aux canaux de distribution
Opportunités (Opportunities) et les Menaces (Threats) de chaque solution en Processus et procédures Qualité Qualité des produits / services
préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la Marque ou réputation forte Mauvaise réputation
formulation de la stratégie d'une entreprise particulière.

Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur Opportunités Menaces
ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou (Opportunities) (Threats)
des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la
concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou Marché émergeant (Chine, Internet) Nouveau concurrent sur marché
benchmarking externe. Fusions, JV, alliances stratégiques Guerre des prix
Entrée nouveaux segments marché Nouveau produit de substitution
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la Un nouveau marché international Nouvelles réglementations
valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous Réduction de la réglementation Entraves aux échanges commerce
contrôle. Mais ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / Suppression barrières commerciales Nouvelle imposition sur produit
marché ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et
démographiques, Techniques, (Analyse PEST). Exemple de facteurs type dans une Analyse SWOT

Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe. L'Analyse

SWOT est un très bon outil pour analyser les points forts et les faiblesses
(internes) d'une entreprise et les opportunités et les menaces (externes).
Cependant, cette analyse est juste la première phase. Créer vraiment
l'ajustement avec l'environnement externe est souvent un travail délicat.

Matrice de confrontation Matrice de confrontation

La matrice de confrontation est un outil permettant de combiner facteurs

internes et facteurs externes. EXTERNE
---------------------- Opportunités Menaces
Souvent en réalité les deux colonnes du diagramme SWOT s'orientent dans - (Opportunities) (Threats)
des directions opposées. La stratégie a pour objectif de réussir l'alignement. INTERNE

Ceci peut être fait par l'intermédiaire de la formulation de la stratégie de Stratégie d'Ajustement
Points forts Stratégie d'Attaque
l'extérieur vers l'intérieur (stratégie de marché) ou de la formulation de la Rétablissez les points
(Strengths) Tirez en le Maximum
stratégie de retournement (guidée par les ressources). forts
 CHAINE DE LA VALEUR

Analyse des activités par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur
(par Michael Porter 1985). Le cadre de Chaîne de la Valeur de Michael Porter
est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles les 2- Activités de SOUTIEN (fonctions, frais généraux, Personnel)
sociétés peuvent créer de la valeur et un Avantage Concurrentiel.
Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service
Quelles sont les Activités de la Chaîne de la Valeur ? Après-Vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.

1- Activités PRIMAIRES (lignes de fonctions)

Développement de technologie : Inclut le développement de technologie
pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et
développement, automatisation de processus, conception, reconception.
• Logistique arrivée (inbound) : Inclut la réception, stockage, gestion
des stocks, planification du transport.
Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au
développement (formation), à la conservation et à la politique de rémunération
• Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du des employés et des dirigeants.
matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui
transforment les produits d'entrée en produit final.
• Logistique départ (outbound) : Les activités requises pour mettre le
produit fini à disposition des clients: entreposage, commande, Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la
transport, gestion de la distribution. planification, le financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion
de la qualité, etc.

Porter a identifié 10 facteurs de coût liés aux activités de la chaîne de valeur :

• Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des
produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, 1. Économies d'échelle
promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc. 2. Apprentissage
3. Utilisation de capacité
• Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du
4. Articulations parmi des activités
produit, comprenant : support à la clientèle, services de réparation,
5. Corrélations parmi des unités d'affaires
installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de
6. Degré d'intégration verticale
mise à jour, etc.
7. Synchronisation d'entrée du marché
8. Ferme politique de coût ou de différentiation
9. Zone géographique
10. Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats,
impôts, etc.).

Créer un avantage de coût basé sur la chaîne de la valeur

Une société peut créer un avantage de coût :

• en réduisant le coût des différentes activités de la chaîne de la valeur,

ou
• en modifiant la chaîne de la valeur.

Notez qu'un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des
activités primaires, mais également en réduisant les coûts des activités de
soutien. Récemment il y a eu beaucoup d'entreprises qui ont réalisé un
avantage de coût par l'utilisation intelligente des technologies de l'information.

Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être
réalisée en affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur.
 Une société développe un avantage de coût en maintenant sous contrôle ces
facteurs mieux que ses concurrents. Un avantage de coût peut également
être maintenu par "Reconfiguration" de la chaîne de la valeur. La
"reconfiguration" signifie les changements structurels comme : un nouveau
procédé de production, de nouveaux canaux de distribution, ou une approche
différente des ventes.

Normalement, la Chaîne de la Valeur d'une entreprise est connectée à

d'autres chaînes de la valeur et fait partie d'une plus grande Chaîne de la
Valeur. Développer un Avantage Concurrentiel dépend également de votre
capacité à analyser et gérer la Chaîne de la Valeur entière.

Ce concept est connu sous le nom de : Gestion de la chaîne

d'approvisionnement. (Supply Chain Management). Certains prétendent que
le mot "Réseaux" est mieux adapté pour décrire la forme physique des
Chaînes de Valeurs : Réseaux de Valeur ou Value Networks.

CHOIX DE SOLUTION - HYPOTHESE - SCENARIO Modèles de tableaux et graphiques

A l'origine de toute décision réside le choix entre plusieurs possibilités. Nous

décrivons ci-dessous la démarche préalable commune à toute situation Analyse SWOT
de choix dans le but d'aider à prendre une décision, d'étayer la décision ou
bien la préconisation. La démarche s'appuie sur deux approches
complémentaires, une Analyse Qualitative et une Analyse Quantitative. Forces /
Faiblesses / Inconvénients
Avantages
(Weaknesses)
L'Analyse Qualitative s'effectue au moyen d'une Analyse SWOT des Forces (Strenghts)
(Avantages), faiblesses (Inconvénients), Opportunités et Menaces de chacune
des solutions.
Solution 1 Solution 1
L'Analyse Quantitative s'effectue au moyen d'un Tableau de choix Multi- Solution 2 Solution 2
critères Solution 3 Solution 3

Démarche
Opportunités Menaces
1° Etape : Tableau comparatif (Opportunities) (Threats)
On s'appuie sur une première analyse comparative des paramètres
caractéristiques des différentes solutions candidates au moyen d'un tableau
 comparatif permettant une analyse globale plus aisée.
Solution 1
2° Etape : Analyse SWOT Solution 1
Solution 2
Cette analyse qualitative permet de découvrir des aspects cachés qui Solution 2
Solution 3
n'apparaitront pas à la lumière d'une analyse quantitative. Chaque solution est Solution 3
analysée à travers 4 filtres, par rapport au besoin exprimé, aux objectifs à
atteindre et aux exigences de performances. les deux premiers de type interne
analyseront chaque solution en terme d'Avantages / Inconvénients. Les deux
derniers de type externe analyseront chaque solution en terme d'Opportunités /
Solution Solution
Menaces. Le résultat de l'analyse qualitative sera ensuite comparé à celui de Coef P. Solution 3
1 2
l'analyse quantitative pour contrôler la cohérence des résultats.

3° Etape : Tableau de choix multi-critères Critère 1

Cette analyse quantitative permet de sélectionner, de classifier par ordre
d'importance (affecter un coefficient de pondération) des critères de choix et
noter ainsi chaque solution en conséquence. Le résultat de la solution ayant
remporté le score le plus important est ensuite comparé avec le résultant de Critère 2
l'analyse qualitative pour contrôler la cohérence des résultats.
4° Etape : Vérification de cohérence
Une vérification de cohérence sera réalisée entre les deux analyses Critère 3
qualitatives et quantitative afin d'en vérifier l'alignement. En effet, le tableau de
choix multicritères intégrant des éléments subjectifs concernant le poids
affecté à chacun des critères. Le résultat obtenu peux parfois être aberrant et
nécessite donc d'être balancer avec l'analyse qualitative qui permet de Total
découvrir d'autres aspects des solutions en ligne avec les besoins, objectifs et
niveaux de performances attendues par la solution.

5° Etape : Note de Synthèse

Une note de synthèse justificative de choix de solution permettra de présenter Tableau de choix Multicritères
la démarche retenue pour l'analyse et le choix de solution, puis argumentera à
propos des solutions éliminées et pourquoi, ensuite présentera la solution
retenue et pourquoi avant d'évoquer les éléments restant éventuellement à
préciser.

6° Etape : Présentation du choix

La présentation du choix de la solution retenue fait appel à l'esprit de synthèse
et des compétences en communication afin de rendre évident le choix pour les
décideurs. On privilégiera les représentations en mode graphique notamment
au moyen de graphe Radar dont les branches représenteront les critères de
choix avec une échelle de graduation adaptée et les solutions représentées
par des couleurs différententes viendront se positionner au prorata de la note
obtenue sur chacun d'eux. La plus grande surface couverte par l'une des
solutions étant celle à privilégier (voir graphe Radar ci-contre).

Graphique Radar
Matrice BCG

Gestion de portefeuille basée sur la part de marché et la croissance du marché.

La méthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a
été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group.

La Matrice BCG peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires (Business
Unit). Pour s'assurer la création de valeur à long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits à forte croissance
nécessitant d'injecter des liquidités et des produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de liquide (Cash). Voir également la Matrice Mc Kinsey.

La Matrice du Boston Consulting Group est une matrice à 2 dimensions :

- Parts de marché,
- Croissance du marché.
L'idée fondamentale derrière cette matrice est que : si un produit a une plus grande part de marché, ou si le marché des biens se développe plus rapidement,
c'est bon pour l'entreprise.

La Matrice BCG et les stratégies de type 'Taille unique'

La méthode de la Matrice BCG peut aider à comprendre une erreur fréquemment faite en stratégie : En ayant une approche ' Taille unique ' de la stratégie,
telle qu'un objectif de croissance générique de (10 % /an) ou un retour sur capital générique (ROC) de 10 % pour l'entreprise.

Dans un tel scénario :

Les Unités d'Affaires (UA) de la catégorie "Vaches à lait" atteindront facilement leur cible de rentabilité. Leurs dirigeants ont un travail aisé. Les cadres sont,
de toute façon, souvent félicités. Encore pire, on leur permet souvent de réinvestir des montants en espèces substantiels dans des activités déjà mûres.
Les Unités d'Affaires (UA) de la catégorie "Poids Mort" livrent une bataille impossible et désespérée, avec des investissements qui sont réalisés actuellement
et d'autres prévus dans le futur. Ce sont des tentatives désespérées « de cerner l'activité ».

En conséquence les produits "Points d'interrogation" et "Etoiles" ne reçoivent pas les fonds nécessaires à leur croissance, mais des investissements
médiocres. De cette façon ils ne peuvent jamais devenir des "Vaches à lait". Ces montants d'argent investis de façon inappropriée, le sont en pure perte. Soit
ces UA devrait recevoir des fonds d'investissements suffisants pour leur permettre de dominer réellement le marché et devenir ainsi des "Vaches à lait" (ou
"Etoiles") ou sinon les entreprises sont conseillées de désinvestir. Elles peuvent alors essayer de générer autant de liquidité que possible des ' Points
d'interrogation ' qui n'ont pas été sélectionnés.

D'autres utilisations et bénéfices de la Matrice BCG

Si une entreprise est en mesure d'utiliser la courbe d'expérience à son avantage, elle devrait être en mesure de fabriquer et vendre de nouveaux produits à un
prix qui est assez bas pour prendre très tôt, le leadership des parts de marché d'un produit. A partir du moment ou il devient une ' Etoile', il est destiné à
devenir rentable.

Le modèle BCG est utile aux dirigeants des entreprises pour évaluer l'équilibre du portefeuille produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches à lait", "Points
d'interrogation" et "Poids Mort".
La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il
fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.
Limites de la Matrice BCG

Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :

- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
- Parfois les "Chiens" peuvent générer encore plus de liquidité que les "Vaches à lait".
- Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
- Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
- Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
- Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance.
- Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit particulier, ou pour le priver prématurément.
- Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.
- Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
- Le modèle du Cycle de vie produit peut aider à analyser les étapes de maturité des produits et des industries.
Le Cycle de Vie Produit (Industrie)

Le terme a été utilisé pour la première fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Américaine Harvard Business Review : « Exploit the
 Product Life Cycle » (vol. 43, novembre-décembre 1965, pp 81-94). N'importe quelle entreprise cherche constamment des manières d'accroître son flux de
trésorerie futur en maximisant le revenu de vente des produits et services.

Le flux de trésorerie permet à une entreprise de préserver sa viabilité, pour l'investir dans le développement de produits nouveaux et améliorer son personnel.
Tout ceci dans un effort d'acquérir des parts de marché additionnelles et devenir le leader dans son industrie de rattachement.

Un jet constant et perenne de flux de trésorerie (revenu) des ventes de produit est primordial pour tout investissement à long terme, et la meilleure manière de
générer un flux stable de revenu est de posséder une ou plusieurs vaches à lait. Les vaches à lait sont les produits forts qui réalisent une grande part de
marché sur les marchés mûrs.

En outre, le Cycle de vie produit moderne devient de plus en plus court. Beaucoup de produits dans les industries matures sont revitalisées par la
différentiation des produits et la segmentation des marchés. Les organisations réévaluent de plus en plus les coûts et les revenus du Cycle de vie produit ,
parce que le temps disponible pour vendre un produit et récupérer l'investissement se rétrécit.

Bien que le Cycle de vie produit se rétrécisse, la durée de fonctionnement de beaucoup de produits rallonge. Par exemple, la durée de fonctionnement de
quelques marchandises durables, telles que les automobiles et les appareils domestique, s'est sensiblement accrue. En conséquence, les entreprises qui
produisent ces produits doivent tenir compte de leur durée de vie du marché et du service quand elles planifient. De plus en plus, les entreprises essayent
d'optimiser le revenu et les rentabilités couvrant le cycle de vie en entier. Elles font ceci par la prise en compte des garanties du produit, des pièces de
rechange, et de la capacité d'améliorer les produits existants.

Il est clair que le concept de Cycle de vie produit ait un impact significatif sur la stratégie commerciale et la performance de l'entreprise. La méthode du Cycle
de vie produit identifie des étapes distinctes affectant les ventes d'un produit. Du commencement du produit jusqu'à sa destruction.

Les 4 segments de la Matrice BCG :

1. Etoiles (Star),
2. Vaches à Lait (Cow),
3. Points d'interrogation(?),
4. Poids Mort (Dog)
 Les quatre segments de la Matrice BCG

Le placement des produits dans la Matrice BCG fournit 4 catégories dans le portefeuille d'activités d'une entreprise :

Les Etoiles (croissance élevée, part de marché élevée)

Les "Etoiles" Stars nécessitent de grandes quantités de liquidité. Les "Etoiles" sont les leaders du secteur d'activité. Par conséquent ils devraient également
générer de grandes quantités de liquidité.
Les "Etoiles" ont fréquemment une trésorerie nette globalement équilibrée. Cependant si besoin est, toute tentative devrait être mise en oeuvre pour maintenir
votre part de marché dans les produits "Etoile", parce que demain ils deviendront des "Vaches à lait" si le part de marché est préservée.

Les Vaches à Lait (croissance faible, part de marché élevée)

La rentabilité et la génération de liquidité devraient être élevées. En raison de la croissance faible, les investissements qui sont nécessaires devraient être
bas.
Les "Vaches à lait" sont souvent tient le premier rôle d'hier et elles sont le fondement d'une entreprise.

Les "Poids Mort" (croissance faible, part de marché faible)

Évitez et réduisez au minimum le nombre de "Poids Mort" dans l'entreprise.
Faites attention aux « plans de secours couteux ».
Les "Poids Mort" doivent fournir du liquide, autrement ils doivent être liquidés.

Les "Points d'Interrogation" (croissance élevée, part de marché faible)

Les Points d'interrogation ont les plus mauvaises caractéristiques de liquidité de tous, parce qu'elles ont des demandes élevées d'espèces et génèrent de
faibles retours, en raison de leur part de marché faible.
Si le part de marché demeure sans changement, les "Points d'interrogation" absorberont simplement des quantités élevées de liquidité.
Investissez lourdement, ou rien du tout, soit liquidez et générez autant de liquidité que vous pouvez. Accroissez le part de marché ou générez des liquidités.
 Les Etapes du cycle de vie Produit (dans l'Industrie)

Étape d'Introduction. Le produit est lancé sur le marché par un effort focalisé et intense de vente conçu pour établir une identité claire et pour favoriser une
conscience maximum. Beaucoup de tests ou d'impulsion d'achats se produiront à ce stade.

Étape de Croissance (Growth). Peut être reconnu par l'accroissement des ventes et l'apparition des concurrents. Du point de vue du vendeur, l'étape de
croissance est également caractérisée par des activités stables de Marketing. Répétition.

Étape de Maturité (Maturity). Cette phase peut être identifiée quand les concurrents commencent à abandonner le marché. En outre, la vitesse de ventes
est nettement réduite, et le volume de ventes atteint un niveau régulier. A ce moment là, en général les clients fidèles achètent le produit.

Étape de Déclin (Decline). Les effets prolongés de la concurrence, des états économiques défavorables, nouvelles tendances, etc., expliquent souvent le
déclin dans les ventes.