Anda di halaman 1dari 12

MODUL PERKULIAHAN SISTEM

PENGENDALIAN MANJEMEN (SPM)


DOSEN : IWAN GUNAWAN, S.E,
M.Ak

PUSAT
PERTANGGUNGJA
WABAN (PUSAT
LABA)

(HANYA UNTUK KALANGAN TERBATAS )


MAHASISWA UNIVERSITAS TEKNOKRAT
INDONESIA – 2020

Fakultas Program Studi Perkuliahan Kode MK Disusun Oleh


Ekonomi Dan Bisnis S-1 Akuntansi
6 AKT 323 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak

Abstract Kompetensi
Pengukuran laba dalam suatu pusat laba (profit center) Setelah mempelajari materi perkulihan ini
melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana diharapkan mahasiswa mampu
pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal menjelaskan pengertian tentang pusat
pendapatan, pilihan metode pengakuan pendapatan laba, manfaat pusat laba, kelemahan
sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran pusat laba, pusat laba sebagai bagian
dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang pengendalian manajemen dalam bentuk
dikeluarkan pusat laba sampai overhead korporat yang di pengukuran kinerja perusahaan, model
alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan alat ukur kinerja pusat laba, dan
pertimbangan manajemen lainnya terkait
pusat laba.

Pusat
Pertanggungjawaban
(Pusat Laba)
PENDAHULUAN
Pada awal materi perkuliahan, telah dibahas mengenai visi dan misi suatu organisasi
sebagai bagian dari perumusan strategi, dari perumusan strategi maka akan didesain
suatu sistem pengendalian manajemen yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut,
dalam mendesain suatu sistem pengendalian manajemen memerlukan adanya hirarkis
pusat pertanggungjawaban dalam bentuk struktur organisasi. Tujuan suatu organisasi
yang bersifat komersial seperti perusahaan manufaktur, perusahaan dagang maupun
perusahaan jasa umumnya adalah mengejar profitabilitas (laba), walaupun ada beberapa
perusahaan tidak memfokuskan pada target laba, namun pada akhirnya bermuara ke
permasalahan berapa besar pendapatan yang telah masuk dibandingkan dengan beban
operasionalnya.

Dunia bisnis saat ini, sedang mengalami kontraksi pertumbuhan ekonomi yang sangat
tajam, bukan disebabkan kurangnya pasokan bahan mentah ataupun pemasarannya tidak
jalan tetapi lebih dari adanya kerusakan di bidang kesehatan secara global akibat pandemi
virus corona (Covid-19). Dengan banyaknya proteksi atas pergerakan antara manusia
yang satu dengan yang lain di seluruh dunia, maka terdapat penangguhan pabrikasi,
penutupan arus keluar masuk barang sehingga perusahaan mengalami kesulitan berbisnis
seperti dalam keadaan normal. Sehingga banyak negara mengeluarkan kebijakan
stimulus ekonomi baik bersifat moneter maupun fiskal, tujuan dari ini supaya perusahaan
tetap survive di tengah pandemi Covid-19. Terlepas dari itu tentunya perusahaan akan
tetap berfokus pada laba, dari laba inilah akan bergulir kesejahteraan karyawan, naiknya
pemasukan bagi pemerintah berupa pemasukan pajak dan lainnya, dan ini berdampak

‘2020 SPM
2 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
pada pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.

Suatu organisasi dalam operasionalnya, awalnya berfokus pada target laba setelah
terakumulasi laba tersebut, akan dijadikan sebagai biaya modal untuk mendirikan unit-unit
bisnis, dengan adanya diversifikasi tersebut diharapkan muncul pusat laba dari unit bisnis
baru, tentunya tidak semua berjalan dengan lancar, ada unit bisnis yang pertumbuhan
ekonomi bagus dan tidak. Hal ini kita sudah pelajari konsep unit bisnis dengan model
BCG (Bolton Consulting Group) dimana setiap unit bisnis ditempatkan pada matrik 2x2
dengan perangkat Bangun (build), Pertahankan (hold), Panen (haverst) dan Divestasi
(divest), maupun model lainnya yang relevan. Untuk materi perkuliahan kali ini akan
dibahas tentang pusat pertanggungjawaban yang merupakan ukuran dari kinerja suatu
organisasi yaitu pusat laba (profit center), tujuan pembelajaran ini diharapkan mahasiswa
dapat memahami sebagai berikut pengetian pusat laba, manfaat pusat laba, kelemahan
pusat laba, pusat laba kaitannya dengan sistem pengendalian manajemen berupa ukuran
kinerja dengan mempergunakan beberapa alat ukur seperti margin kontribusi (contribution
margin), laba langsung (laba operasional), laba yang dikendalikan maupun laba sebelum
pajak (earning before tax).

Divisi dalam perusahaan Terdesentralisasi


Suatu struktur organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi utama di bagian
produksi maupun di bagian pemasaran dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah satu
sama lain, ketika suatu struktur organisasi diubah menjadi organisasi bersifat fungsional,
maka setiap unit bisnis bertanggungjawab penuh atas proses produksi maupun
pemasaran, maka proses ini biasa disebut dengan istilah divisional. Sehingga dari struktur
divisi akan dibuat unit-unit bisnis, sehingga ada peran desentralisasi dalam pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab yang lebih luas kepada setiao manajer operasional.
Walaupun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda antara satu perusahaan
dengan perusahaan lain, namun pelimpahan wewenang yang lengkap untuk
menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Satu cara pembagian divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang
diproduksi.Sebagai contoh, divisi-divisi PepsiCo mencakup Frito-Lay, Gatorade,
Quaker dan Tropicana serta divisi minuman ringan utamanya. Divisi-divisi ini diatur
atas dasar lini produksi, ada beberapa divisi yang bergantung pada divisi lainnya, sebagai
contoh PepsiCo mengembangkan divisi rumah makannya menjadi Tricon Global
Restaurant (sekarang bernama Yum! Brands, Inc), hasilnya minuman cola yang saudara
minum di Pizza hut, Taco Bell dan KFC, adalah Pepsi bukan Coke (Coca Cola). Dalam
desentralisasi biasanya terdapat sinergi, jika tidak maka perusahaan hanya akan
menyerupai kumpulan entitas yang terpisah secara total. Terkadang divisi dapat diciptkan
secara geografis (per wilayah), sebagai contoh UAI, Inc (Induk perusahaan
penerbangan United Airles di Amerika Serikat) memiliki sejumlah divisi regional :
Asia/Pasifik, Karibia, Eropa, amerika Latin, dan Amerika Utara. Selain itu untuk
membedakan suatu divisi adalah berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan

‘2020 SPM
3 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
manajer divisi. Saat perusahaan tumbuh, level top manajer biasanya menciptakan
berbagai area pertanggungjawaban dan menugaskan manajer di bawahnya untuk
menangani wilayah tersebut. Sehingga pusat pertanggungjawaban (responsibility
center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Yang perlu diingat adalah setiap pusat
pertanggungjawaban baik pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba maupun pusat
investasi bisa di ukur berdasarkan informasi yang dibutuhkan manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Dan bagaimana cara pusat
pertanggungjawaban dibebankan mencerminkan situasi aktual dan jenis informasi yang
tersedia bagi manajer. Informasi adalah kunci bagi para manajer yang bertanggungjawab
pada apa hasil (result) yang dikelolanya. Sebagai perumpamaan, seorang manajer
produksi suatu perusahaan bertanggungjawab atas biaya departemen produksi, tetapi
tidak untuk penjualan. Hal tersebut dikarenakan Manajer Departemen Produksi tidak
hanya mengandalkan beberapa biaya produksi ini secara langsung, tetapi juga
mengetahui dan memahaminya. Informasi tentang biaya produksi ini tergambar dalam
anggaran produksi, jadi hasil aktual dan biaya standar dalam rangka evaluasi varians
menjadi fokus informasi di dalam Departemen Produksi.

Jadi secara hirarkis organisasi pusat Investasi (investment center) menunjukkan tingkat
desentralisasi tertinggi, diikuti pusat pertanggungjawaban laba (profit center) , pusat biaya
(cost center) dan pusat pendapatan (revenue center). Departemen produksi di dalam
sebuah pabrik, seperti asembling atau perakitan penyelesaian akhir, adalah sebuah
contoh Pusat Biaya, tetapi tidak mengatur harga atau membuat keputusan di bidang
pemasaran. Oleh karena itu, manajer produksi dievaluasi berdasarkan informasi
seberapa baik biaya produksi yang dikendalikan.

Manajer Departemen Pemasaran mengatur harga dan memproyeksikan penjualan, oleh


karena itu Departemen Pemasaran dievaluasi sebagai Pusat Pendapatan. Informasi
terkait biaya langsung Departemen Pemasaran dan Penjualan adalah tanggungjawab dari
manajer pemasaran. Namun pada beberapa perusahaan, manajer pabrik merangkap
sebagai pusat biaya dan sekaligus pusat pendapatan sehingga menempatkan mereka
pada kendali laba. Oleh karena itu, laba operasi akan menjadi suatu ukuran kinerja yang
penting bagi para manajer Pusat Laba

Pengukuran laba dalam suatu pusat laba (profit center) melibatkan penilaian berkaitan
dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan
metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran
dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba sampai overhead
korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang
berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan
tidak hanya berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukan beban dan
pendapatan laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut,
bahkan jika tidak secara penuh.

‘2020 SPM
4 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. Banyak keputusan manajemen
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan
semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-
off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan
keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah,
maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1) Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab
diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang
sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan
pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari pendelegasi dan
wewenang tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas
berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain sistem pengendalian manajemen, dalam
ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian


Manajemen
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen
senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika
perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

Manfaat pusat laba :


1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-

‘2020 SPM
5 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat
laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.

Kesulitan dengan pusat laba :


1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

Bentuk – bentuk pusat laba :


1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha
yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi
dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya,
fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba
dengan cara :
a) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara

‘2020 SPM
6 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b) Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.

Kelemahan pusat laba :


1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba ,


Unit-unit fungsional pendukung sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan,
teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan
pusat laba.
Caranya yaitu :
1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan
atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis
tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian
dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko
rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

Bentuk – Bentuk Pusat Laba


1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan
mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses
produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi
pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut

‘2020 SPM
7 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan
pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja
terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan
Jasa.
Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai
pusat laba dengan cara:
a) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan
cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b) Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer
pemasaran.
c) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi
unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan,
dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
 Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya
dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.
 Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya
agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen
termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah
sesuai dengan harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis
tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian
dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko
rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba


1) Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan
biaya tetap diluar kendalinya.
2) Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini
merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung
ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
3) Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat
yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat
dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
4) Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban
korporat lainnya.

‘2020 SPM
8 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
5) Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban
pajak.

Unit Usaha Sebagai Pusat Laba


Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab
atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan
berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer
unit bisnis.

Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen
korporat.
1) Batasan Dari Unit Bisnis Lain.
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan
produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis,
disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis
mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam
melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin
terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat
laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2) Batasan dari manajemen korporat.
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-
batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya
keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir semua perusahaan
mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat
korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas
unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang
ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
3) Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis.
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-
hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-
unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat
dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan
olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa
manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis
mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan.
Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.

‘2020 SPM
9 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
Pusat Laba Lainnya
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal aktivitas operasi
pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-
prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba
sementara dan yang lainnya bukan.

Bentuk pusat laba lainnya


1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada
manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan
praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan
manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan
produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk
dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya
merupakan laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan
konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan
utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun
berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu
perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di
wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.

Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu
pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama
adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja

‘2020 SPM
10 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan
prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja
ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

Jenis Jenis Ukuran Kinerja


Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat,
dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat laba dapat di
evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada
diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat
laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut
tanpa memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat
laba atau tidak.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua kategori: dapat
dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah
pengeluaran – pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu,
oleh manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.
4. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan
dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang
telah dianggarkan, dan bukan biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam
laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus kasus
ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih
(net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha
penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.

‘2020 SPM
11 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak
Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh beberapa
perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer
anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh –
sungguh berada diluar kendali para manajer.

‘2020 SPM
12 Iwan Gunawan, S.E, M.Ak