BAB 2

Landasan Teori

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Dalam buku manajemen strategi (2008:17), istilah manajemen mengacu pada

proses mengoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar
diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Menurut
Stoner (1996:10) prosses adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam
melakukan kegiatan yang menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus menerus
yang dilakukan oleh para manajer.

2.2 Manajemen Strategik

2.2.1 Pengertian Strategi

Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono dalam buku

Strategic Management in Action oleh Husein Umar (2008:31) Strategi didefinisikan
sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara tau upaya
bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain definisi stategi yang sifatnya
umum, dua orang pakar strategi, Hamel dan Prahalad (2008:31) juga mendefinisikan
strategi yang terjemahannya seperti berikut ini:”Strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantisa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu di mulai dari apa yang dapat terjadi
dan bukan di mulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang
baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi ini (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”

Menurut Johnson and Scholes (2016:29) Strategi adalah arah dan ruang
lingkup sebuah organisasi dalam jangka panjang yang mencapai keuntungan bagi
organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang menantang,

17
 18

untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pemangku kepentingan.

Siagian (2016:29) juga menyatakan Strategi adalah serangkaian keputusan dan
tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh
seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Kemudian Craig&Grant (2016:29) menyebutkan Strategi adalah penetapan sasaran
dan tujuan jangka panjang (targeting and long-term goals) sebuah perusahaan dana
rah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan
tujuan (achieve the goals and objectives).

2.2.2 Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Stephen P.Robbins-Mary Coulter (2014:267) Manajemen strategik

adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini
adalah tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar - perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian.

2.2.3 Stages Of Strategic management

Menurut David & David (2015:39) Dalam Proses Manajemen Strategik

terdiri dari tiga tahapan yaitu : Perumusan Strategi, Implementasi strategi, dan
Evaluasi Strategi.

2.2.3.1 Perumusan Strategi

Termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal

organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu
untuk mengejar. Strategi - isu formulasi termasuk memutuskan bisnis apa yang baru
masuk, apa bisnis untuk meninggalkan, apakah akan bergabung atau membentuk
usaha patungan, dan bagaimana untuk menghindari pengambilalihan bermusuhan.
David & David (2015:39).

2.2.3.1.1 Pengertian Visi dan Misi

Menurut buku Management Strategic oleh Ismail Solihin (2012:21),

pernyataan visi menunjukan arah strategis prusahaan untuk mencapai berbagai hasil
 19

di masa mendatang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan

bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut.

Menurut Peter Drucker dalam buku Manajemen Strategik oleh Ismail Solihin
(2012:18), Misi dari sebuah perusahaan dirumuskan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan mendasar seperti: “what is our business?”, “what is our customer?”,
‘what does the customer buy?”, “what is value to the customer?” dan “what will our
business be?” .Misi bagi suatu perusahaan akan menggambarkan bisnis apa yang
sedang dan akan dijalankan oleh perusahaan serta tujuan kualitatif apa yang ingin
dicapai perusahaan melalui keberadaannya di bidang bisnis tertentu. Pearce dan
Robinson dalam buku Management Strategic oleh Ismail Solihin (2012:19),
menyebutkan bahwa pernyataan misi yang dibuat perusahaan setidak-tidaknya
mengandung tiga komponen yaitu: sensitivitas terhadap keinginan pelanggan
(sensitivity to customer wants), perhatian terhadap masalah mutu/kualitas (concern
for quality) dan pernyataan visi perusahaan (statements of company vision).

Menurut David buku Management Strategic oleh Ismail Solihin (2012:19),

memperluas komponen misi dengan menyebutkan bahwa terdapat Sembilan
karakterstik yang harus terangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena misi
perusahaan merupakan bagian dari proses strategik manajemen yang akan
dipublikasaikan kepada masyarakat, dimana misi perusahaaan sebaiknya mencakup
kesembilan komponen pokok tersebut, yang terdiri dari:

• Customers- secara eksplisit misi harus meyebutkan siapa yang menjadi

pelanggan bagi produk perusahaan
• Products or services- dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus
menyebutkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
• Markets- pernyataan misi menetapkan di pasar mana produk perusahaan akan
bersaing dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing
• Technology- pernyaaan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi
perusahaan untuk memenuhi kebtuhan konsumen
• Concern for survival, growth and profitability- dalam hal ini pernyataan misi
menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan
 20

hidup perusahaaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba

(profitabilitas)
• Philosophy- dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan kepercaaan
(beliefs), nilai (value), aspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan
• Self-concept- dalam hal ini pernyataan misi akan menjelaskan apa yang
menjadi kompetensi unggulan (distinctive competencies)
• Concern for public image- dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan
apakah memiliki respons terhadap masalah-masalah social, kemasyarakatan
maupun terhadap masalah lingkungan

2.2.3.2 Implementasi Strategi

Memerlukan suatu perusahaan untuk membangun objectives tahunan,

menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan strategi - budaya yang mendukung, menciptakan struktur
organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan
kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. David & David (2015:40).

2.2.3.3 Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer

sangat membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik;
evaluasi strategi adalah sarana utama untuk memperoleh informasi ini. Semua
strategi adalah subyek modifikasi masa depan karena faktor eksternal dan internal
terus berubah. Menurut David & David (2015:40) Terdapat tiga kegiatan evaluasi
strategi fundamental yaitu:
1. Meninjau faktor eksternal dan internal yang dasar untuk strategi saat ini.
2. Mengukur kinerja.
3. Mengambil tindakan korektif.
 21

2.2.4 Proses manajemen strategik

Proses Manajemen Strategik adalah proses enam langkah yang mencakup

perencanaan strategi, implementasi, evaluasi hasil. Meskipun empat langkah pertama
menggambarkan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi sama
pentingnya! Bahkan strategi terbaik pun bisa gagal jika manajemen tidak
menerapkan atau mengevaluasi dengan benar. Menurut Stephen P. Robins & Mary
Coulter (2014:268)

• Mengidentifikasi Organisasi Misi, Tujuan, dan Strategi saat ini semua

organisasi membutuhkan pernyataan misi dari tujuan tersebut.
Mendefinisikan misi memaksa para manajer untuk mengidentifikasi apa yang
harus dilakukan bisnis.
• Melakukan Analisis Eksternal
Apa dampak dari tren berikut untuk bisnis?
• Melakukan Analisis Internal
Analisis Internal memberikan informasi penting tentang sumber daya dan
kemampuan organisasi tertentu.
• Merumuskan Strategi
Sebagai manajer yang merumuskan strategi, mereka harus
mempertimbangkan realitas lingkungan dan kemampuan eksternal untuk
merancang strategi yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya.
• Menerapkan Strategi
Begitu strategi diformulasikan, mereka harus diimplementasikan. Tidak
peduli seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya,
kinerjanya akan menurun jika strategi tidak diterapkan dengan benar.
• Mengevaluasi Hasil
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategisk adalah mengevaluasi
hasil. Seberapa efektif strategi dalam membantu organisasi mencapai
tujuannya.
 22

2.3 Jenis-Jenis Strategi

2.3.1 Tingkatan Strategi

Menurut Whelen dan Hunger (2008:15) ada beberapa tingkatan dalam

strategi untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang
berkembangsesuai dengan perkembangan perusahaan.
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan
yangbertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan
danbagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.Ada tiga jenis strategi
yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:

Strategi pertumbuhan (growth strategy), Strategi yang berdasarkan
pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan.

Strategi stabilitas (stability strategy), Strategi dalam menghadapi
kemerosotn penghasilan yang sedangdihadapi oleh suatu perusahaan-

Retrenchment strategy, Strategi yang yang diterapkan untuk
memperkecil atau mengurangi usahayang dilakukan perusahaan
2.Strategi Bisnis (Business Strategy),
Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan
merupakanstrategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk
atau jasapada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.Terdapat tiga macam
strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnisini, yaitu:

Strategi kepemimpinan biaya

Strategi diferensiasi

Strategi focus

Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer
yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk
mengelolabisnis bersangkutan.
3.Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional,
pemasaran,keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada
duatingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi
 23

bisnis.Strategi fungsional juga disebut sebagai value based strategy. Berfokus

pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.

2.3.2 Strategi Pengembangan Produk

Dalam buku manajemen strategis Fred R. David (2004:241) Pengembangan

produk adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.

2.4 Blue Ocean Strategy

2.4.1 Pengertian Blue Ocean Strategy

Menurut Kim dan Mauborgne (2015:10) mengatakan bahwa Blue Ocean

Strategy merupakan strategi yang memungkinkan pelaku bisnis untuk menciptakan
ruang pasar yang belum ada sehingga mereka bisa keluar dari kompetisi samudera
merah dan membuat kompetisi tidak relevan.

2.4.2 Canvas Strategy

Menurut W.Chan Kim (2016: 47) Strategi Kanvas adalah kerangka aksi
sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik. Fungsi dari
kanvas startegi ada dua, yaitu:

• Kanvas ini merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.
• Kanvas ini berguna untuk berguna untuk memahami apa yang didapatkan
konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

2.4.3 Kerangka Kerja Empat Langkah

Menurut Kim dan Mauborgne. dalam buku Blue ocean strategy (2016: 52)
mengatakan Kerangka kerja empat merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli
dalam membuat kurva nilai baru. Ada empat pertanyaan kunci untuk menantang
logika strategi dan model bisnis sebuah industri:
 24

1. Faktor apa saja yang harus di Hapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri ?
2. Faktor apa saja yang harus di Kurangi hingga di bawah standar industri ?
3. Faktor apa saja yang harus di Tingkatkan hingga di atas standar industri ?
4. Faktor apa saja yang belum pernah di Tawarkan di industri sehingga harus
diciptakan ?

2.4.4 Indeks Ide Samudra Biru

Meskipun perusahaan harus membangun strategi samudra biru mereka dalam

rangkaian utilitas, harga, biaya, dan pengadopsian, kriteria-kriteria ini merupakan
satu kesatuan yang menjamin sukses komersil. Indeks ide samudra biru memberikan
tes sederhana tapi handal mengenai sistem ini. W.Chan Kim (2016:192) Melakukan
rangkaian strategis dengan tepat dengan melakukan urutan sebagai berikut:

• Utilitas, sejauh mana produk memiliki utilitas atau kemanfaatan bagi

konsumennya.
• Harga, Yaitu menerapkan harga strategis yang tepat sehingga menarik masa
pembeli sehingga mereka mempunyai kemampuan membeli produk yang
ditawarkan.
• Biaya, Apakah perusahaan bias mencapai biaya sasaran sehingga prusahaan
bias mendapatkan keuntungan pada level harga yang strategis.
• Pengadopsian, Apakah ada rintangan atau hambatan dalam pengadopsian ide.
 25

Gambar Kerangka Kerja Empat Langkah

Sumber : (W.Chan Kim 2016)

2.4.5 Skema Hapuskan-Kurang-Tingkatkan-Ciptakan

Menurut Kim dan Mauborgne. dalam buku Blue ocean strategy (2016: 60)
mengatakan bahwa Skema Hapuskan – Kurang – Tingkatkan – Ciptakan merupakan
alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini tidak hanya
menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga
bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai
baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan sebagai
berikut:

• Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara

bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai – biaya.
• Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan
menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam
 26

perushaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan –

kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
• Mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga menciptakan
keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
• Mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor
industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai
asusmsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

2.4.6 Perbedaan Antara Blue Ocean dan Red Ocean

Menurut Kim & Mauborgne (2015:21) di dalam buku Blue ocean strategy
mengatakan bahwa dalam samudra merah,batasan-batasan dalam industri telah
didefinisikan dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Disini
perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa
permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba
dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran
mengubah samudra merah menjadi samudera penuh darah. Sebaliknya, samudra biru
ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang
pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudera biru
diciptakan benar-benar di luar industri yang sudah ada, kebanyakan dibuat dari
dalam samudera merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah
ada, sebagaimana dilakukan oleh Cirque du Soleil. Dalam samudera biru, kompetisi
itu tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.

Menurut Kim & Mauborgne (2005) mengatakan bahwa terdapat perbedan

antara Blue Ocean Dan Red Ocean antara lain sebagai berikut:

Blue Ocean:

• Pasar Baru.
• Ruang Tanpa Kompetisi.
• Meningkatkan profit dan mengurangi biaya.
• Menciptakan dan menjaring permintaan baru.
 27

Red Ocean:

• Persaingan dalam pasar yang sama

• Menghancurkan Kompetitor
• Menciptakan keseimbangan biaya dan keuntungan
• Menanggapi permintaan dari pasar yang sudah ada

2.5 Balanced Scorecard

2.5.1 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut Gaspersz (2011:20), Balanced Scorecard adalah suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan yang lebih
dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Menurut Sumarsan
(2013:219) Balanced Scorecard adalah Sebuah perencanaan strategis dan sistem
manajemen yang digunakan secara luas baik dalam organisasi yang berorientasi laba
maupun dalam organisasi nirlaba di seluruh dunia dalam kegiatan-kegiatan usaha
untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal
dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategik
perusahaan. Definisi Balanced Scorecard (BSC) menurut Kaplan dan Norton (dalam
Novirani, et al, 2013 : 268), adalah “metode yang menerjemahkan visi, misi, dan
strategi ke dalam seperangkat ukuran menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan manajemen strategis”. Menurut Hosein; et al (2013 : 70)
menjelaskan bahwa “struktur dari Balanced Scorecard dihasilkan menggunakan
kedua indikator strategis keuangan dan nonkeuangan yang dikumpulkan langsung
dari perusahaan”.

Menurut Norton dan Kaplan (2013:25), Balanced Scorecard akan

mempengaruhi struktur dan sistem manajemen yang ada pada saat ini melalui
penetapan definisi pengukuran strategis dan integrasi strategi jangka panjang ke
dalam penganggaran tahunan. Asumsi dasar dari penerapan Balanced Scorecard
adalah bahwa semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu semua
kegiatannya haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Pembuatan sistem ini dikarenakan adanya beberapa
kelemahan yang dinilai oleh Kaplan dan Norton mengenai pengukuran tradisional.
 28

Menurut Kaplan dan Norton, “Ukuran finansial tidak cukup untuk mengevaluasi
perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif ini karena hanya
menceritakan sebagian dan tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu
memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial di masa
depan”.

2.5.2 Sejarah Balanced Scorecard

Dalam buku strategic management David & David (2015:381) Balanced

scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor sekolah bisnis harvard
robert kaplan dan david norton, dan disempurnakan terus-menerus sampai hari ini,
balanced scorecard adalah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Balanced
scorecard memperoleh namanya dari kebutuhan perusahaan yang berharga untuk
"seimbang" dengan ukuran keuangan yang seringkali digunakan secara eksklusif
dalam evaluasi strategi dan pengendalian dengan ukuran nonfinansial seperti kualitas
produk dan layanan pelanggan. Balanced scorecard yang efektif mengandung
kombinasi tujuan strategis dan keuangan yang disesuaikan dengan tujuan bisnis
perusahaan. Prinsip dasar balanced scorecard adalah bahwa perusahaan harus
menetapkan tujuan dan mengevaluasi strategi berdasarkan kriteria selain ukuran
keuangan. Pengukuran dan rasio keuangan sangat penting dalam perencanaan
strategis, namun sama pentingnya adalah faktor seperti layanan pelanggan, semangat
kerja karyawan, kualitas produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab
sosial, keterlibatan masyarakat, dan item lainnya. Dalam hubungannya dengan
ukuran keuangan, faktor "lebih lembut" ini terdiri dari bagian integral dari proses
penetapan tujuan dan proses evaluasi strategi.

2.5.3 Konsep Balanced Scorecard pada Tahap Awal Perkembangan

Dalam buku Balance Scorecard Mulyadi (2014:2) Pada awalnya, Balanced

Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem
pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya,
Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya; tidak hanya
sebagai alat pengukur kinerja eksklusif, namun meluas sebagai pendekatan dalam
penyusunan rencana strategic. Dengan demikian konsep dan penerapan Balanced
Scorecard telah mengalami perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di
 29

USA. Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan utuk

memperbaiki sistem pengukuran kinerja ekskusif. Sebelum tahun 1990-an, eksekutif
hanya diukur kinerja mereka dari perespektif keuangan. Pada tahun 1990, Nolan
Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di U.S.A. yang dipimpin
oleh David P. Norton, menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam
Organisasi Masa Depan.” Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu
ukuran kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced scorecard digunakan untuk
menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan
nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

2.5.4 Perkembangan Konsep Balanced Scorecard

Dalam buku Balanced Scorecard Mulyadi (2014:7) Setelah mencatat

keberhasilan pnerapan Balanced Scorecard sebagai perluasan kinerja eksklusif,
Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategik
sebelum penilaian kerja. Menyusul keberhasilan Balanced Scorecard di tahun 1992,
pendekatan Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan
strategik. Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah
perusahaan konsultasi yang dipipmpin oleh David P. Norton (yang semula menjadi
CEO Nolan Norton Institute) menerapkan Balanced Scorecard sebagai pendekatan
untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi berbagai perusahaan
kliennya. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat
pengukur kinerja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategik
(strategic management system).

2.5.5 Keunggulan Balanced Scorecard

Berdasarkan Mulyadi (2014:18), Keunggulan pendekatan Balanced

Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana
strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas prespektif yang dicakup dalam prencanaan

strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada prespektif keuangan, meluas ke
 30

tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan
dalam perespektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian, ke
koherean sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik
memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang
bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran stretegik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Terdapat
empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan: (1) financial returns
yang berlipatganda dan berjangka panjang (perspektif customer), (3) proses yang
produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis internal), dan (4) sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan).

4. Terukur

Keterukuran sasran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur
sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di
perspektif customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced
Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya
agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
 31

2.5.6 Faktor Pemacu Implementasi Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2014:24) Balanced Scorecard merupakan alat manajemen

kontemporer (contemporary management tool). Kebutuhan perusahaan untuk
mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan
lingkungan bsnis yang dimasuki oleh perusahaan.

2.5.7 Menyelaraskan Balanced Scorecard dengan Strategi

Menurut Norton dan Kaplan (2013:128), Balanced Scorecard yang berhasil

adalah Balanced Scorecard yang dapat mengkomunikasikan strategi. Terdapat
pentingnya membangun sebuah scorecard yang dapat mengkomunikasikan strategi
unit bisnis:

• Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan,

sehingga menciptakan pemahaman yang sama.
• Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan
semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap
keberhasilan perusahaan. Tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan
department perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja local
masing-masing tetapi akan gagal memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan
strategis perusahaan.
• Scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang
tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat
besar. Jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

Menurut Kaplan & Norton (2013:129) Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan
Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan:

1. Hubungan sebab-akibat

Sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan

hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dengan factor
 32

pendorong kinerjanya. Setiap ukuran yang dipilih untuk Balanced Scorecard harus
menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti
strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.

2. Faktor pendorong kinerja

Sebuah Balanced Scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran ukuran

hasil dan factor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa factor pendorong kinerja tidak
akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebuah Balanced
Scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran yang tepat dari hasil (lagging
indicator) dan factor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan
kepada strategi unit bisnis.

3. Keterkaitan dengan masalah finansial

Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil,

terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah
ekonomis.

Gambar Balanced Scorecard

Sumber : (Kaplan, Norton : 2014)
 33

2.5.8 Mengukur Strategi Bisnis

Menurut Kaplan & Norton (2013:97) Perusahaan yang menerapkan Balanced

Scorecard, Pioneer Petroleum adalah divisi pemasaran dan pengilangan sebuah
perusahaan minyak internasional. CEO perusahaan ini meluncurkan proses scorecard
di tahun 1993 untuk mengganti analisa finansial ekstensif dan pendekatan
pengendalian divisi tersebut dengan proses manajemen kinerja strategis yang baru.
Usaha tersebut diawali dengan scorecard untuk seluruh divisi yang mengidentifikasi
berbagai segmen pelanggan sasaran dan tema yang luas, dan kemudian
dikembangankan menjadi scorecard untuk setiap unit bisnis dan jasa di dalam divisi
tersebut.

Table 1 : Scorecard Internal dan Bagian-bagian yang Terkait

Sumber : (Kaplan, Norton;2014)

 34

2.6 Perspektif dalam Balanced Scorecard

2.6.1 Perspektif Finansial

Menurut Kaplan & Norton (2013:42), Mengidentifikasi tiga tahap: bertumbuh

(growth), bertahan (sustain), menuai (harvest). Tujuan finansial keseluruhan
perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah presentasi tingkat pertumbuhan
pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan, dan wilayah. Tujuan finansial dalam tahap bertahan akan bertumpu pada
ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi, dan marjin kotor. Dan
tujuan finansial perusahaan pada tahap menuai panen akan menekankan pada arus
kas. Perkembangan sebuah Balanced Scorecard oleh karenanya harus dimulai
dengan suatu dialog aktif antara CEO unit bisnis dengan CFO korporasi menyangkut
berbagai kategori dan tujuan finansial spesifik unit bisnis. Manajemen risiko
berfungsi sebagai pelapis, suatu tujuan tambahan yang seharusnya melengkapi setiap
strategi pengembalian investasi yang telah dipilih oleh unit bisnis. Ada tiga tema
finansial yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis: 1. Bauran dan
pertumbuhan pendapatan 2. Penghematan biaya/peningkatan poduktifitas 3.
Pemanfaatan aktiva/strategi investasi. Unit bisnis yang berada pada tahap
pertumbuhan biasanya akan menitikberatkan kepada ekspansi lini produk yang ada
atau penawaran produk dan jasa yang sepenuhnya baru.

2.6.2 Perspektif Pelanggan

Menurut Kaplan & Norton (2013:60), Dalam perspektif pelanggan Balanced

Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang
akan dimasuki. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan
berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan
profitabilitas-dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran.

Table 2 : Perspektif Pelanggan

Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh

sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk
jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual).
 35

Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relative atau absolut,

keberhasilan unit bisnis menarik atau
memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
Kepuasan Pelanggan Menilai tingkat kepuasan atau kriteria kinerja
tertentu di dalam proporsisi nilai.
Profitabilitas Mengukur kruntungan bersih yang diperoleh dari
Pelanggan pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung
berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Sumber : (Kaplan&Norton;2014)

2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan & Norton (2013:84), Pada perspektif proses bisnis internal,
para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk
mencapa tujuan pelanggan dan pemegang saham. Dalam Balanced Scorecard, tujuan
dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari stategi eksplisit yang
ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran,
proses bertahan, dari atas ke bawah ini, biasanya akan mengungkapkan segenap
proses bisnis baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan.
Terdapat tiga proses bisnis utama: Inovasi, Operasi, dan Layanan purna jual.

Gambar :Perspektif dan proses Bisnis Internal-Model Rantai Generik

2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Kaplan & Norton (2013:60), Tujuan di dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan abisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan
 36

dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan factor pendorong

dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.

2.6.5 Struktur Dan Strategi

Menurut Kaplan & Norton (2013:146), Balanced Scorecard seharusnya

menggambarkan struktur organisasi yang menjadi dasar perumusan strategi. Contoh-
contoh yang telah diberikan sejauh ini telah memperlihatkan penerapan Balanced
Scoecard untuk berbagai unit bisnis yang otonom. Tetapi Balanced Scorcard juga
berguna untuk unit perusahaan yang lain. Pada bab ini kami akan memperlihatkan
pengembangan scorecard untuk :

• Korporasi yang terdiri atas sekumpulan unit bisnis strategis

• Perusahaan patungan (joint venture)
• Departemen pendukung dalam korporasi dan unit bisnis
• Perusahaan nirlaba dan perusahaan pemerintah

Teori mengatakan bahwa dengan memiliki korporasi yang terdiri dari beberapa
UBS yang berbeda, sinergi di antara beragai UBS memungkinkan korporasi tersebut
secara keseluruhan menjadi lebih bernilai daripada penjumlahan masing-masing
UBS. Teori tentang strategi tingkat korporasi adalah suatu topik riset aktif. Teori ini
berusaha untuk mengidentifikasi bagaimana sebuah kantor pusat korporasi dan
sebuah strategi di antara berbagai unit operasi yang ada. Di masing-masing situasi,
scorecard korporasi seharusnya merefleksikan strategi tingkat korporasi. Scorecard
tersebut seharusnya mengartikulasikan teori korporasi alasan memiliki beberapa atau
banyak UBS beroperasi di dalam struktur korporasi, disbanding setiap UBS
beroperasi sebagai entitas yang independen. Sedangkan untuk strategi unit bisnis,
balanced scorecard tidak menentukan atau membuat strategi tingkat korporasi.
Tetapi balanced scorecard seharusnya dapat membantu agar strategi korporasi dapat
diartikulasikan, menjadi operasional sehingga startegi menjadi jelas dan konsensus
dapat dihasilkan.

2.7 Strategy Maps (Pemetaan Strategi)

Strategi petunjuk mengajarkan bagaimana sebuah organisasi bermaksud

menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi pemegang saham. Organisasi saat ini
 37

harus memanfaatkan aset tak beruwjud mereka untuk penciptaan nilai yang
berkelanjutan. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa
cara penting untuk menciptakan nilai dengan mengelola aset fisik dan keuangan
berwujud.

1. Penciptaan nilai tidak langsung. Aset tidak berwujud seperti pengetahuan dan
teknologi jarang memiliki dampak langsung terhadap hasil keuangan seperti
peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan keuntungan yang lebih tinggi.
Implantasi asset tidak berwujud mempengaruhi hasil keuangan melalui rantai
hubungan sebab-akibat. Sebagai contoh, pelatihan karyawan dalam teknik
manajemen kualitas total (TQM) dan teknik enam sigma dapat secara langsung
memperbaiki kualitas proses sehingga perbaikan tersebut dapat diharapkan dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan, yang pada gilirannya, harus meningkatan
loyalitas pelanggan. Pada akhirnya, loyalitas pelanggan mengarah pada peningkatan
penjualandan margin dari hubungan pelanggan jangka panjang.

2. Nilai bersifat kontekstual. Nilai aset tidak berwujud bergantung pada

keselarasannya dengan strategi. Misalnya, melatih karyawan dan teknik six sigma
memiliki nilai lebih yang lebih besar untuk organsasi yang mengikuti strategi biaya
total rendah dibandingkan strategi kepemimpinan dan inovasi produk.

3. Nilai itu potensial. Biaya investasi dalam aset tidak berwujud mewakili perkiraan
nilai yang buruk bagi organisasi.

2.8 Kelebihan dan Kekurangan Metode Strategic Management

Balanced Blue Ocean

SWOT
Scorecard Strategy
Untuk memisahkan Untuk menghitung Untuk menciptakan
masalah pokok dan kesimbangan antara ruang pasar baru
Tujuan memudahkan pencapaian kinerja yang berbeda
pendekatan strategis. keuangan dan non dengan pasar yang
keuangan. ada
Memudahkan dalam Menyelaraskan 4 Membuat ruang
Manfaat
memilih stategi prespektif agar pasar baru
 38

seimbang

Ruang Internal Internal Eksternal

Lingkup Eksternal Eksternal
Alat analisis yang Mengukur sasaran- Mampu
bertahan paling lama sasaran strategi yang menciptakan
Keunggulan
dan banyak digunakan sulit di ukur profitabilitas yang
oleh perusahaan jauh di atas rata-rata
Analisis SWOT hanya Belum adanya Biaya edukasi pasar
menggunakan analisis standard ukuran yang yang tinggi
Kelemahan tunggal baku terhadap hasil
penilaian kinerja
perusahaan
 39

2.9 Kerangka Pemikiran

ANALISIS STRATEGI

Analisis Eksternal Analisis Internal

Blue Ocean Strategy Balanced Scorecard

Strategi Kanvas Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif

Keuangan: Pelanggan: Proses Pembelajaran
(Canvas Strategy) Bisnis dan
• Net Income • Atribut
Internal: Pertumbuhan:
• ROA Produk
(Return On • Hubungan • Proses • Kapasitas
Asset) dengan Inovasi Karyawan
Kerangka Kerja 4 • ROS Pelanggan • Proses • Motivasi
Langkah (Return On • Citra dan Operasi pemberdayaan,
Sales) Reputasi • Layanan dan
• ROE Purna jual keselarasan
(Return On • Kapabilitas
Equity) sistem dan
informasi data

Hasil Pemetaan Blue Ocean

Strategy dan Balanced Scorecard

Rekomendasi Analisis Strategi

Sumber : Peneliti 2017