Axeon N.V berpusat di Heerlen, di bagian selatan Belanda.

Axeon memproduksi lini produk bahan-bahan

kimia industri di 24 pabrik. Pada awal sejarahnya, Axeon memiliki struktur organisasi yang sederhana,
hanya dengan satu divisi manufaktur dan divisi penjualan. Namun, sepanjang tahun, Axeon mengakuisisi
sejumlah perusahaan asing, yang diantaranya termasuk Saraceno, S.p.A., di Milan, Hollandsworth, LTd.,
di London dan KAG Chemicals, AB, di Gothenburg, Swedia. Guna memanfaatkan keahlian geografis dari
perusahaan yang diakuisisi ini, setiap cabang diminta untuk bertanggung jawab atas penjualan semua
produk Axeon yang berada dalam wilayah tanggung jawabnya: Eropa Selatan untuk Saraceno, Inggris
untuk Hollandsworth dan Skandinavia berturut-turut, menyumbang 8%, 14% dan 6% dari total
penjualan Axeon. Penjualan lain ditangani oleh perusahaan Axeon di Belanda.

Gaya manajer tingkat atas di Axeon ialah menekankan pada tingginya tingkat desentralisasi. Untuk
produk-produk yang dibuat di Belanda, perusahaan penjualan Axeon Belanda akan menetapkan harga
yang sama untuk perusahaan cabang, sama halnya dengan yang mereka tetapkan pada semua agen di
seluruh Negara. Hollandsworth dibeli oleh Axeon pada tahun 1992. Selama tiga tahun pertama
kepemilikan Axeon, penjualan Hollandsworth menurun perlahan. Pada tahun 1996, mereka
memperoleh £111 juta. Dewan direksi Hollandsworth memutuskan bahwa perusahaan memerlukan tim
manajemen baru dan pemeriksaan besar-besaran. Ian Wallingford, seorang pria 39 tahun dengan gelar
universitas di bidang teknik dan perdagangan, dipekerjakan. Ian memiliki pengalaman sebagai insinyur
manufaktur, sebagai seorang manajer pemasaran untuk kantor cabang suatu perusahaan di Inggris dari
perusahaan yang berpusat di Amerika dan sebagai seorang manajer laba pusat pada sebuah perusahaan
industri besar di Inggris.

Dalam empat tahun pertama masa kepemimpinan Ian, penjualan Hollandsworth meningkat sampai
£160 juta dan laba meningkat secara nyata, mencapai tingkat yang dinilai manajemen Axeon sebagai hal
yang dapat diterima. Dewan menyimpulkan bahwa sejumlah factor berkontribusi terhadap pembalikan
keadaan Hollandsworth, seperti ambisi, kerja keras dan keterampilan manajemen pada diri Ian.

Menurut Ian, Hollandsworth dapat mengembangkan pasar di Inggris yang akan hampir sebesar
pasar global terkini Axeon yang memasarkan AR-42. Ada sekitar 600 ton AR-42 yang dulu diproduksi tiap
tahunnya di pabrik Axeon di Belanda, tetapi tidak ada satu pun hasilnya yang dijual di Inggris,
Manajemen Hollandsworth mewawancarai konsumen potensial dan melakukan percobaan di tiga pabrik
mereka dan mendapat bukti bahwa penghematan biaya besar-besaran memang akan terwujud. Mereka
memperkirakan potensi total market Inggris untuk lapisan seperti AR-42 mencapai 800 ton per tahun.
Jika mereka dapat menjual produk seharga £3.700 per ton, mereka dapat memperoleh setengah dari
totak market atau 400 ton per tahun, dalam periode tiga tahun.

STUDI KASUS
 Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar
Karayawan

Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan Sino-Jepang

yang telah berkembang pesat,berawal dari sebuah pabrik ekspor OEM yang menghasilkan
sweter kasmis menjadi sebuah pengecer dengan 220 tempat pengecer di seluruh Cina pada tahun
2010, Untuk mengelola operasi pengecerannya, perusahaan telah membuka kantor regional dan
juga kantor cabang untuk menangani persediaan serta untuk mendukung dan memantau tempat-
tempat pengecernya. Meski demikian, perilaku menipu antarkaryawan telah merugikan rantai
pengecer hampir sebesar 5% dari hasil penjualan domestiknya. Implementasi sistem ERP untuk
melacak barang dan jasa telah sedikit-banyak memperbaiki situasi ini. Tantangan apa yang
dihadapi oleh Sunshine dalam mencoba mengendalikan perilaku menipu antarstaf pada
perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang harus dilakukan manajemen dan bagaimana
seharusnya pengukuran perbaikan diterapkan untuk mencapai target?

Latar Belakang

Perusahaan Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint
venture (usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993. Perusahaan bermula dari
sebuah pabrik ekspor OEM (Original Equipment Manufacturer) yang menghasilkan sweter
kasmir dan kemudian berkembang menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan
kegiatan yang mencakup penyumberan bahan, permintaan, pencelupan, desain, distribusi,
pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga pabrik yang masing-
masing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan di
mal diseluruh negeri; dan tenaga kerja lebih dari 1000 orang karyawan. Sunshine menghasilkan
300.000 potong sweter per tahun untuk penjualan domestik, yang mendapat margin laba lebih
tinggi dibanding bisnis ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar 150 juta, penjualan
domestik menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis Sunshine. Sunshine berposisi sebagai
merek mode modern pada pasar domestik yang desainnya menjadi faktor penentu bagi penjualan
produk perusahaan. Dengan RMB3.000 per potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap
sebagai barang mewah di Cina.

Permasalahan
 Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan perilaku
yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan RMB9,3 juta dan RMB10,5
juta, yang berarti lebih dari 5% dari total penjualan domestik Sunshine. Meski sistem RFID/ERP
Sunshine menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam kepada kantor pusat,
manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan ketidakmampuan kantor pusat untuk
mengendalikan diskon dan persediaan pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine bertanggung
jawab untuk menetapkan harga dan menentukan batasan waktu promosi, tetapi batasan waktu ini
tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa manajer cabang menunda tanggal
dimulainya masa promosi tanpa menginformasikan kepada kantor pusat supaya mereka dapat
menjual sweter dengan harga asli dan mengantungi selisih harga antara harga jual dan harga
diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang lainnya melaporkan tingkat diskon yang
lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan dengan harga aslinya dan mengantungi selisihnya.
Situasi ini semakin diperparah oleh fakta yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero
Cina sangat beragam, dan tiap mal mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan penetapan
waktu promosi penjualan.

STUDI KASUS : KRANWORTH CHAIR CORPORATION

 Pada Juli 2003, Kevin Wentworth, CEO dari Kranworth Chair Corporation (KCC), sedang
mempertimbangkan diadakannya reorganisasi besar-besaran–divisionalization–struktur organisasi
perusahaannya. PERUSAHAAN  Pada tahun 1987, Weston Krantz mendirikan Kranworth Chair
Corporation (KCC) dengan seorang teman lamanya, Kevin Wenworth, yang memiliki gelar MBA dan
berpengalaman di bidang keuangan. Kantor pusat KCC terletak di Denver, Colorado. KCC menghasilkan
lini kursi lipat berkualitas tinggi yang praktis dan trendi, yang dibuat dalam beragam model dengan
merek Fold-It! Di tahun-tahun pertama, KCC menjual produknya secara eksklusif kepada distributor.
Sejak dari awal, KCC telah diorganisasikan secara fungsional. Selama bertahun-tahun, KCC memperluas
penawaran produknya. Pada tahun 2003, perusahaan meluncurkan kursi lipat dengan ekstensif. KCC
juga menawarkan beberapa produk terkait lainnya. KCC juga bisa membuat produk yang didesain sesuai
permintaan konsumen. Perusahaan mencatat ada sekitar 1.500 stock keeping unit (SKU)—barang jadi
dan berbagai bagian kursi yang perusahaan jual—meskipun sekitar 85-90% dari penjualan berasal
hanya dari sekitar 40 SKU.  Secara bertahap, KCC membangun penjualan dengan menambahkan lebih
banyak ivestasi pada periklanan dan dengan menambahkan saluran distribusi. Pada tahun 2003,
perusahaan menjual langsung beberapa produknya dalam berbagai ukuran ke rantai pengecer besar
dan juga pengecer lainnya. Perusahaan juga menjual langsung produk sesuai pesanan kepada
perusahaan dan toko buku yang terdapat di sekolah menengah maupun universitas dan juga ke
departemen olahraga atletik. Saluran pengecer menghasilkan volume penjualan tertinggi, tetapi
penjualan itu tercipta pada margin yang lebih rendah.  Pada dekade pertama terhitung sejak
didirikannya perusahaan, KCC hanya mengalami sedikit persaingan. Penjualan tumbuh pesat, dan
margin rata-rata tinggi, berkisar antara 40-50%, meski beberapa margin dikorbankan kemudian pada
tahun-tahun berikutnya untuk menghasilkan penjualan dari rantai pengecer besar.  Pada tahun 1999,
KCC meminjam $30 juta karena para pendiri, khususnya Kevin, ingin mengambil sejumlah besar uang
perusahaan untuk dirinya sendiri. Layanan utang pinjaman mengurangi margin manajer KCC dalam
melakukan kesalahan. Aliran kas lebih ketat, khususnya pada periode lambat dalam setahun—Oktober
sampai Januari.  Berawal pada akhir tahun 1990-an, beberapa pesaing besar, sebagian besar dari
negara- negara Asia, memasuki pasar dengan desain kursi yang dapat diperhitungkan. Meskipun
kebanyakan konsumen menilai KCC memiliki desain yang superior dan lebih berkualitas, dan konsumen
kepuasan pun tinggi, meningkatnya persaingan dan resesi dunia diawal tahun 2000an menyebabkan
tidak terjadinya perubahan apapun pada penjualan dan laba menurun

Studi Kasus (Visuson, Inc : Pengujian Kejenuhan Bisnis)

Latar Belakang Perusahaan

VSI memproduksi system ultrasonografi nya di sebuah pabrik di Apple Valley,

California, dan menjualnya ke seluruh dunia melalui jaringan distributor independen. Perusahaan
ini memulai usaha ya sebagai Visutech Mitra pada tahun 1998. Komersiliasi dan lisensi baru
untuk pemrosesan sinyal dan algoritma visualisasi di pelopori oleh Linda Ott, yaitu mantan
Laboratorium Penelitian Akademik. Setelah beberapa tahun melakukan pengembangan awal,
perusahaan yang masih muda tersebut menandatangani perjanjian lisensi dengan Bainbridge
Manufacturing.

Sebagai perusahaan baru yang memasuki pasar yang didominasi oleh perusahaan-
peusahaan yang jauh lebih besar, VSI memilih untuk menargetkan kelompok menengah.
Perusahaan memfokukskan diri pada aplikasi kardiologi dimana ia percaya teknologi yang
dimilikinya memberikan keuntungan yang besar. Dalam waktu 6 tahun bersama, system meeka
telah digunakan dirumah sakit dan praktik medis di 50 negara bagian dan di sebagian Eropa
Barat. Salah satu pesaing utama menanggapi masukny VSI ke pasar mereka dengan
mengosiasikan suatu perjanjian dimana mereka akan menjual system utama VSI di bawah merk
dagang milik mereka.

Permasalahan

Yaitu runtuhnya tingkat lelang pasar sekuritas membuat beberapa penundaan dalam
pemesanan dan penagihan. Masalah tersebut dapat mengurangi pertumbuhan penjualan untuk
tahun ini sebanyak beberapa persentase poin dari apa yang telah ereka proyeksikan pada
pertemuan di tahun lalu.