CONTROLADORIA ESTRATÉGICA:

SEU PAPEL NA VIDA EMPRESA

Profa. Márcia Josienne Monteiro Chacon, M.Sc.

1
A Evolução da Contabilidade

INFORMAÇÃO DECISÃO

REPRESENTAÇÃO
REPRESENTAÇÃO INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO DECISÃO
DECISÃO
 A definição empresarial

Quem são nossos clientes?

Qual é o valor que atribuem para
os nossos bens e serviços?

Quais são as outras ofertas
concorrentes de valor que eles
estão recebendo?

Estamos retendo ou perdendo
clientes?
Trade-off ou Custo de
Oportunidade

Entre duas alternativas de

investimentos, uma de
marketing e outra de
produção, como se poderia
saber qual a que teria
maior importância para a
empresa?
O quê é custo de oportunidade?

O custo de oportunidade de um fator

representa, economicamente, o seu
verdadeiro valor;

O problema da decisão consiste na
escolha de duas ou mais alternativas
viáveis de uso dos recursos;

Usos alternativos do mesmo recurso pode
propiciar diferentes resultados;
O que é uma empresa
competitiva?

1o. Ter capacidade de promover no curto prazo,

um retorno superior a média das outras
empresas, no mesmo ramo de negócio;

2o. Fazer com que tal retorno, a médio e longo

prazos, seja pelo menos igual a taxa de
rentabilidade mínima esperada pelos
investidores, que é o custo do capital próprio.
O conhecimento

Como poderá explicar tais fatos como a
perda do market-share, que podem implicar
substanciais perdas de receitas e
lucratividade?

Como poderá distinguir se a causa de um

declínio dos resultados é decorrente de uma
perda de competitividade perante um
concorrente mais hábil ou de movimentos
econômicos mais amplos e gerais como uma
recessão?
O modelo contábil sob uma nova
dimensão: o da incerteza ou risco

Como se poderia projetar um fluxo de
caixa com um horizonte de 10 anos para a
compra de uma máquina ou de uma
empresa?

Qual a vantagem da incorporação do risco

ao modelo contábil?
Uma avaliação sobre a redução
estratégica dos custos

a) Quais são as oportunidades

que existem de economizar no
uso de recursos financeiros, bem
como, nos estoques de materiais
e ativos fixos?

b) Quais são as possibilidades de

um emprego mais lucrativo dos
ativos existentes?
A Contabilidade Gerencial

“A Contabilidade Gerencial preocupa-se com a

informação contábil útil à administração.”
Anthony

” É o processo de identificação, mensuração,

acumulação, análise, preparação, interpretação e
comunicação de informações financeiras utilizadas
pela administração para planejamento, avaliação e
controle dentro de uma organização e para
assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus
recursos.”
AICPA
Contabilidade Gerencial

Técnica ou ação?

Como disciplina integradora?

Como instrumento de administração?

Como ação administrativa?

“A Contabilidade Gerencial não é um existir, mas um fazer. É

uma ação e não técnicas específicas de contabilidade. Não
existe Contabilidade Gerencial, faz-se ou não se faz a
Contabilidade Gerencial.”
Padoveze
 Valor x Competitividade
“Pode ser
caracterizada, como um
enfoque conferido a várias
técnicas e procedimentos
contábeis já conhecidos
colocados sob uma
perspectiva diferente, de
maneira a auxiliar os
gerentes das entidades no
seu processo decisório.”
Sérgio de Iudícibus

O grande quadro integrado na formação do valor e da competitividade

 “Imperativo do valor”

“As transformações produtivas

executadas pelas empresas devem
produzir valor através dos seus bens e/ou
serviços.”

A simples verificação dos custos habilita qualquer

empresa a verificar se estar produzindo valor?

A empresa consegue ver se está utilizando os

recursos certos na sua atividade produtiva?
Valor para clientes e usuários

Consiste no conjunto de benefícios,

atributos e características de
desempenho, que a empresa oferece
através de seus bens e serviços, pelos
quais os compradores, após a devida
avaliação, estão dispostos a pagar o
preço de mercado.

VC = Qualidade / Preço
Valor para os investidores e
acionistas
Consiste em dar um retorno financeiro
adequado aos recursos que aplicaram
na empresa, compensando-os pelos
riscos inerentes ao empreendimento.

VI = Resultados disponíveis aos investidores /

Investimentos realizados
A estratégia
“Embora forças ambientais
sempre estivessem
presentes, afetando os
resultados das empresas, a
contabilidade sempre
abdicou de entendê-las
como sendo um problema
puramente contábil.”
Hatherly, 1993.

“A função das estratégias é a de preparar no presente a empresa

para que ela possa estar viva e rentável no futuro”.
Ansoff, 1984.
O entendimento da estratégia
pela Controladoria
É o ambiente e suas forças que, na
verdade, estão na base das
estratégias, e estas correspondem
a planos de ação e disposição de
recursos segundo os quais as
empresas procuram obter
competitividade e produzir valor de
forma crescente e sustentável em
interação com o quadro
prevalecente e futuro de forças
ambientais relevantes.
Estratégias alternativas que
geram vantagens competitivas
1. Estratégia da eficácia
de Mercados
A ANULAÇÃO DA NECESSIDADE
PRODUZ A
EFICÁCIA PATRIMONIAL

A empresa compete oferecendo produtos

que possuem benefício ou qualidade maior,
que devem proporcionar um retorno
superior.
Estratégias alternativas que
geram vantagens competitivas
2. A estratégia da eficiência operacional
A CAUSA AGENTE
PROMOVE O FENÔMENO,
MAS, NEM SEMPRE
A EFICÁCIA

A empresa compete oferecendo

produtos que para um dado nível padrão
de qualidade tem preços
inferiores aos de seus concorrentes.
Os recursos constituem a base
da competitividade
Os lucros de uma firma sempre
são derivados de duas
fontes:

1. A atratividade específica de
um determinado setor de
negócio onde a empresa
está operando;

2. A vantagem competitiva
conseguida sobre as demais
firmas de seu setor.
 A função de criação de valor
4

1.Determinação 2.Informação 3. Redução de Criação de

do controle para desperdícios valor
financeiro planejamento e dos através
controle recursos nos de uso
gerencial processos de efetivo
negócios dos
recursos
 Controle do valor
Perspectiva dos
investidores
Relatórios especiais para a Direx
Ambiente Retorno s/investimento
Externo da Taxa de Retorno
empresa Análise de oportunidades e ameaças Liquidez patrimonial

Missão e Formulação e Análise

Implantação das Integrada de
objetivos Desempenho
estratégias
relativo
Modelo
empresarial Análise dos pontos fortes e fracos
Market Share
Relatórios especiais de desempenho para a Direx Retenção de clientes
Taxa vde crescimento

Perspectivas
Relatórios especiais de desempenho para a governança externa dos consumidores
 Eficácia e Contabilidade

Lucro como Medida da Eficácia da Empresa

Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados

Valor da Empresa

23
A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto

Fornecedores
Fornecedores AAEmpresa
Empresa Clientes
Clientes

Produtos
Produtos
Materiais
Materiais
Bens
BenseeServiços
Serviços Atividade
Atividade11 Atividade
Atividade22 ...Atividade
...AtividadeNN(Final)
(Final) ou
ou
Recebidos
Recebidos
de
deTerceiros
Terceiros Serviços
Serviços

Adições
AdiçõesInternas
Internasde
deValor
Valor

Valor
ValorAgregado
Agregadopela
pelaEmpresa
Empresa

24
 Custo de Oportunidade

Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o

custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:

1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado,

para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços
produzidos pelas atividades internas.

2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto

financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital à empresa e às atividades.

O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam

receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço
de mercado.

Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa

pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele
período como estava no seu início.” 25
 Criação de Valor e o Modelo Contábil

Ativo Passivo

Criação de valor pela empresa Criação de valor para o acionista

através do valor agregado dado através da adoção do custo de
pelos produtos e serviços oportunidade de capital

26
 Valor da Empresa

Valor Contábil

• Valor do Patrimônio Líquido

Valor de Mercado

• Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente

• Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente
• A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado

Cotação da Ação

• Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão

• Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas
27
 Valor da Empresa

Potencial de Rentabilidade Futura

• Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de

oportunidade)
• Descontado à uma quantidade de período de tempo
• Incorporar valor residual / inicial
• Fluxo Futuro de Dividendos
• Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios
• Fluxo de Caixa Descontado
• Emerge o Goodwill

28
 O Valor da Empresa

Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através

do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação
permanente do valor da empresa.

O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da

empresa a seus novos proprietários.

29
 Eixos de transformação da
Contabilidade

Perspectiva Perspectivas
do valor dos processos
Perspectivas
Perspectiva dos recursos
estratégica

Quadro de
Controle do
desempenho

Propostas Análises Relatórios

Comunicação dos Resultados

 Controladoria

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos

à gestão econômica das empresas,
com o fim orientá-las para a eficácia.

É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

31
 Controladoria

CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos

Escola Americana
• Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica
para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos.
Escola Italiana
• Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as
leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.

Teorias Contábeis
• Teoria da Decisão; Teoria da Mensuração; e Teoria da Informação

32
A grande travessia
Como um Controller não pode
tomar decisão, ele precisa produzir
e dar as informações pertinentes e
relevantes a outros executivos, de
forma a provocar decisões
corretas e dentro do prazo
adequado.

O ponto vital da
comunicação na
contabilidade é a confecção
de relatórios de
desempenho para a
governança empresarial.
 Análise comparativa
Contabilidade Financeira Controladoria

VOLTADA PARA DENTRO VOLTADA PARA FORA

Verificável Julgamental
Custos Criação do valor
Manut. do Capital Retorno adequado

VOLTADA PARA O PASSADO VOLTADA PARA O FUTURO

Objetividade Previsões
Tangível Intangível
Regime de Certeza Regime de Riscos
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PLANEJAMENTO E
PARA FINS EXTERNOS CONTROLE DE DESEMPENHO
Passiva e Padronizada
Proativa e específica
Descritiva
Analítica e Investigativa
Precisão
Relevância
Desempenho exclusivamente
Desempenho competitivo na
financeiro
Dupla criação de valor
Insensível ao ambiente dos negócios Consciência estratégica
 A Controladoria na Organização

PRESIDENTE

Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

(Diretor) (Diretor) (Diretor)
de Produção Administrativo/ de
Financeiro Comercialização

CONTROLLER TESOUREIRO

35
 Estrutura da Tesouraria

Finanças

Sistema de Informação
de Tesouraria

Planejamento Operação

• Planejamento Financeiro de Longo Prazo

• Banco Interno • Contas a Receber
• Captação de Recursos • Contas a Pagar
Financiamentos
Debêntures • Contas Cambiais
Acionistas • Administração de Excedentes de Caixa
• Planejamento e Controle Financeiro de Curto Gestão do Risco Financeiro 36
Prazo
 Controladoria e as demais áreas da Empresa

Missão, Crenças e
Valores
A Empresa

Produtos/Serviços
e Processos

Áreas de Responsabilidade

Desenvolvimento
Desenvolvimento
Compras
Compras Produção
Produção Comercialização
Comercialização Finanças
Finanças
de
deProdutos
Produtos
Sistemas
Sistemasde
deInformação
Informaçãode
deApoio
Apoioàs
àsOperações
Operações
Sistemas
Sistemasde
deInformação
Informaçãode
deApoio
ApoioààGestão
Gestão

CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Asseguradora
Asseguradorada
daEficácia
EficáciaEmpresarial
Empresarial 37
 Estrutura da Controladoria
CONTROLADORIA

Relações
Relaçõescom
comInvestidores
Investidores

Auditoria Sistema
Sistemade
deInformação
Informação
Interna Gerencial
Gerencial

Planejamento
Planejamentoee Escrituração
Escrituração
Controle
Controle

••Orçamento,
Orçamento,Projeções
ProjeçõeseeAnálise
Análisede
deInvestimentos
Investimentos
• •Contabilidade
Contabilidadede
deCustos
Custos • Contabilidade Societária
• •Contabilidade
Contabilidadepor
porResponsabilidades
Responsabilidades • Controle Patrimonial
• •Acompanhamento
Acompanhamentodo doNegócio
Negócio/ /Estudos
EstudosEspeciais
Especiais • Contabilidade Tributária

É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do 38
controller, para alcançar a integração.
 Atribuições de uma Controladoria
Executivo Principal

Controladoria

Contabilidade Contabilidade
fiscal gerencial

Processos, Custos e Orçamento Análise de Projetos Relatórios de

Criação de Valor Operacional e Riscos desempenho

Diagnóstico Auditoria
Externo Interna
 Função do Controller

Enquanto a função do
contador financeiro-fiscal se
preenche e se esgota com a
produção dos demonstrativos
contábeis-financeiros, a
função do Controller é muito
mais abrangente e complexa,
pois cabe a ele identificar,
prever, mensurar e avaliar o
impacto da forças críticas
ambientais (FCA) sobre os
resultados da empresa.
Como os contadores podem
tornar-se Controllers?

O maior obstáculo vem da própria postura, percepções,
atitudes e excesso de especialização na área tributária
que caracterizam a “mentalidade típica do contador
fiscal”.

O contador passa a ser por excelência um generalista,

com uma capacidade de entender profundamente sua
empresa e seu ramo de negócio, além de saber
entender, manejar e criticar métodos, instrumentos de
pesquisa e análise e formas de atuação de um grande
número de especialistas funcionais.
 A Empresa como um Sistema Aberto

Ambiente Remoto

Sociedade Cultura
Ambiente Próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Fornecedores
Equipamentos Produtos
Recursos Energia A Empresa Bens
Comunicação Pessoas Serviços
Naturais
Informações Comunidades
Sindicatos Governo Legislação
Acionistas e Tributos
Clima
Demografia Economia

42
 Missão da Empresa

Objetivo do
Sistema
Eficácia

Entradas
Entradas Processamento
Processamento Saídas
Saídas

Empresa
Empresa

Controle e
avaliação
Eficiência
Eficiência

Retroalimentação

A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfação das necessidades humanas. 43
 Critérios de Eficácia Organizacional

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

Produção
Adaptabilidade
(Critérios) Eficiência Sobrevivência
Desenvolvimento
Satisfação

44
 Modelo de Gestão

Modelode
Modelo degestão
gestãoééproduto
produtodo
doSubsistema
SubsistemaInstitucional
Institucionaleepode
podeser
serdefinido
definido
comoooconjunto
como conjuntode
denormas
normaseeprincípios
princípiosque
quedevem
devemorientar
orientaros
os gestores
gestores na
na
escolhadas
escolha dasmelhores
melhoresalternativas
alternativaspara
paralevar
levaraaempresa
empresa cumprir
cumprirsua
sua missão
missão
comeficácia.
com eficácia.

O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:

• o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle;

• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos
resultados das áreas de suas responsabilidades;
• o processo decisório – centralização ou descentralização;
• o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.
45
Fundamentos para Implementação da Controladoria

Diagnóstico sobre a Empresa

• Estrutura organizacional da empresa
• Unidades de negócios
• Processos operacionais
• Produtos e serviços
• Linhas de produtos
• Tecnologia de informação empregada
• Sistemas de informações e comunicações existentes
• Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes
• Identificação e características dos principais eventos econômicos
Áreas a serem atendidas
• A empresa
• As divisões / unidades
• Os departamentos
• Os produtos e serviços
• As atividades
46
• As transações
Fundamentos para Implementação da Controladoria

Estruturação do Sistema Contábil Tradicional

• Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
• Plano de Contas Fiscal / Gerencial
• Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
• Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
• Planos de Contas Alternativos
• Contas Contábeis Adicionais
• Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
• Sistema de Análise periódico
• Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário

Estrutura do Sistema Contábil Gerencial

• Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
• Contabilidade por Responsabilidade
• Orçamentos / Projeções de Resultados
• Informações para a Estratégia 47
Áreas abrangidas pela
Controladoria

Gerenciamento Contábil Global
Corresponde a Eficácia Empresarial

Gerenciamento Contábil Setorial

Corresponde os segmentos da Empresa

Gerenciamento Contábil Específico

Corresponde os produtos ou atividades
específicas.
Gerenciamento Contábil Global

Contabilidade Gerencial como Sistema de
Informação:
 Sistemas de Informação de apoio a decisão
 Sistema integrado de gestão empresarial
 Sistema de informação contábil

Abrangência do Sistema:
Contabilidade financeira, contabilidade em outras
moedas, administração financeira e orçamentos,
custos, contabilidade divisional, análise financeira,
padrões setoriais e concorrências.
 Integração para diferentes Ambientes de Negócios

WORKFLOW
WORKFLOW
COMISSÃO PEDIDOS OE- VENDAS
FATURAMENTO
INTERNET COMMECE WEB
PAGAMENTOS SHIPPING MARKETING

PLANEJAMENTO ESTRUTURA RECEBIMENTO

ENGENHARIA
MRS-MRP PRODUTOS INTEGRADO

ADMINISTRAÇÃO CONTAS A

ALERT
ESTOQUE PAGAR
Sistemade
Sistema deInformação
Informação
CAPACIDADE
deControladoria
de Controladoria CONTAS A
CRP-RCCP RECEBER

RECURSOS QUALIDADE SERVIÇOS CONTABILIZAÇÃO

HUMANOS ISO 9000 ASSOCIADOS PROJETO

FOLHA DE CHÃO FÁBRICA

COMPRAS TESOURARIA
PAGAMENTO WIP-SFC

GERENCIAMENTO CADEIA DE FORNECIMENTO

PROJETOS

ANALYZER
ANALYZER 50
Gerenciamento Contábil Global

Construção de relatórios e características da
informação contábil
 Rapidez da informação
 Prazos para entrega dos relatórios
 Exatidão

Planos de contas contábeis no sistema de

informação gerencial
 Segmentação das áreas
 Criação de contas adicionais
Gerenciamento Contábil
Setorial

Contabilidade Divisional
 Contabilidade por responsabilidade
 Motivação

Avaliação de Desempenho
 Retorno sobre os investimentos
 Momento de atribuição da responsabilidade
 Custos controláveis e não controláveis
Centros de Custos, Centros de Lucro e Centros
de investimentos
Gerenciamento Contábil
Específico

Fundamentos da Contabilidade de Custos

 Terminologias
 Gastos para o produto e gastos para o período
 Elementos formadores dos custos

Fluxos dos Estoques

Sistema de acumulação de custos

 Custeamento por ordem
 Custeamento por processo e produção contínua
 Custeio direto ou variável
 Custeio por absorção
Análise Comparativa de Períodos
O primeiro problema é a Escolha do Índice de Preços que
será usado para inflacionar ou deflacionar os valores

Deve-se ter a preocupação de escolher um índice que

tenha um bom retrospecto histórico, boa divulgação,
metodologia de cálculo adequada e confiabilidade da
instituição que o calcula, além de espelhar o mais
próximo possível a inflação a que a empresa está
submetida. Atualmente já existem empresas que
calculam o seu próprio índice.

Dentre os índices existentes os mais indicados são:

IGPDI, IGPM, IPADI, levantados pela FGV-RJ
 Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA

Custo de Oportunidade 10% aa

Período considerado 5 anos
Valor atual / residual 6.097.000

Rentabilidade Taxa de Valor

Futura Desconto Descontado

Ano 1 1.200.000 1,10000 1.090.909

Ano 2 1.500.000 1,21000 1.239.669
Ano 3 1.850.000 1,33100 1.389.932
Ano 4 2.300.000 1,46410 1.570.931
Ano 5 2.800.000 1,61051 1.738.580
Soma 9.650.000 7.030.022

Valor atual / residual 6.097.000 6.097.000

VALOR DA EMPRESA 15.747.000 13.127.022

55
 Apuração do Valor do Goodwill

AA==Valor
Valorda
daEmpresa
Empresapelo
pelocritério
critériode
depotencial
potencialde
derentabilidade
rentabilidade == $$13.127.022
13.127.022

BB==Valor
Valorda
daEmpresa
Empresapelos
pelosativos
ativoseepassivos
passivosavaliados
avaliadosindividualmente
individualmente == $$11.700.000
11.700.000

C=Valor
C= Valordo
doGoodwill
Goodwill(A-B)
(A-B) == $$ 1.427.022
1.427.022

56
 Valor da Empresa

Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
Contábil Mercado Acionário Econômico

ATIVO CIRCULANTE 44.000 45.000 45.000 45.000

Disponibilidades 8.000 8.000 8.000 8.000
Clientes 15.000 14.000 14.000 14.000
Estoques 20.000 22.000 22.000 22.000
Outros valores a realizar 1.000 1.000 1.000 1.000

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.000 1.000 1.000 1.000

ATIVO PERMANENTE 50.000 52.000 39.000 66.400

Investimentos 5.000 6.000 6.000 6.000
Imobilizado 44.000 46.000 46.000 50.000
Diferido 1.000 0 0 0
Goodwill não adquirido (marcas, capital 0 0 (13.000) 10.400
intelectual, outros intangíveis,fluxos futuros etc.)

TOTAL DO ATIVO 95.000 98.000 85.000 112.400

57
 Valor da Empresa

Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
Contábil Mercado Acionário Econômico

PASSIVO CIRCULANTE 15.000 14.600 14.600 14.600

Fornecedores 6.000 5.800 5.800 5.800
Contas a Pagar 3.500 3.500 3.500 3.500
Impostos a Recolher 2.500 2.400 2.400 2.400
Empréstimos e Financiamentos 2.000 2.000 2.000 2.000
Outros valores a pagar 1.000 900 900 900

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 35.000 35.000 35.000 35.000

Empréstimos e Financiamentos 34.000 34.000 34.000 34.000
Outros 1.000 1.000 1.000 1.000

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 45.000 48.400 35.400 62.800

Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000
Reservas 10.000 10.000 10.000 10.000
Resultado do Período 5.000 8.400 (4.600) 22.800
Resultado Contábil 5.000 5.000 5.000 5.000
Resultado de Mercado 0 3.400 3.400 3.400
Resultado de Mercado Acionário 0 0 (13.000) 0
Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 7.260
Resultado Econômico 0 0 0 7.140

TOTAL DO PASSIVO 95.000 98.000 85.000 112.400

58
 Valor da Empresa

Valor de
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Valor Valor de Mercado Valor
Contábil Mercado Acionário Econômico

RECEITA OPERACIONAL 100.000 110.000 110.000 110.000

(-) Custo das Vendas (62.000) (71.500) (71.500) (71.500)
LUCRO BRUTO 38.000 38.500 38.500 38.500

(-) Despesas Operacionais (28.500) (30.000) (30.000) (30.000)

LUCRO OPERACIONAL 9.500 8.500 8.500 8.500

(+) Receitas Financeiras 1.000 1.000 1.000 1.000

(-) Despesas Financeiras (3.000) (3.000) (3.000) (3.000)
(+/-) Equivalência Patrimonial 1.000 2.000 2.000 2.000
(+/-) Resultado na alienação de permanentes (1.000) (1.000) (1.000) (1.000)
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 7.500 7.500 7.500 7.500

(-) Impostos sobre o Lucro (2.500) (2.500) (2.500) (2.500)

LUCRO CONTÁBIL APÓS OS IMPOSTOS 5.000 5.000 5.000 5.000

(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill não Adquirido 0 3.400 (9.600) 9.400

LUCRO DE MERCADO/CRIAÇÃO DE VALOR 5.000 8.400 (4.600) 14.400

(-) Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 (7.260)

LUCRO ECONÔMICO 5.000 8.400 (4.600) 7.140

59
 PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROCESSO DE GESTÃO

PLANEJAR

CONTROLAR EXECUTAR

60
 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO

Para se entender a evolução do pensamento estratégico

empresarial, faz-se necessário analisar seu ponto de partida,
as estratégias militares. A origem da palavra “estratégia”
vem do termo grego strategos, que combina stratos
(exército) com ag (liderar) e significa literalmente “a função
de general do exército”. O termo foi utilizado largamente
pelos exércitos para determinar as ações ofensivas, com o
único propósito de alcançar a vitória sobre o inimigo.

Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda

Revolução Industrial, é que esta palavra começou a ser
adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma
vantagem competitiva sustentável.

61
 1a Fase – Planejamento Financeiro
Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando
o planejamento financeiro, representado pelo orçamento,
começou a ter aceitação crescente. O planejamento financeiro é
o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal
dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento,
que é uma demonstração dos planos em termos financeiros
(ANTHONY, 1965) .

2a Fase – Planejamento de Longo Prazo

Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que
segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por
meio de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo. O
planejamento de longo prazo tinha como características principais à
projeção de tendências e a análise de lacunas. “O futuro pode ser
melhorado por uma intervenção ativa no presente” (ACKOFF, 1976).
62
3a Fase – Planejamento Estratégico
Os anos a partir de 1970 são considerados como a “idade de
ouro da estratégia empresarial”. A proliferação de conceitos, de
escolas de administração, de empresas de consultoria
estratégica e de staffs de planejamento refletia a então crescente
aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos esses
que vêm sendo aprimorados desde então.

Conceito
Planejamento estratégico é o processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e
ameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de
estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um
aumento da competitividade empresarial (CUNHA, 2000).

63
 Como pode ser o Planejamento?

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

64
 PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

 5 ou mais anos.
 Abrange informações qualitativas.
 (1) Decide para onde a organização vai;
 (2) Avalie o ambiente dentro do qual ela operará; e
 (3) Desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido.

65
 PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

 3 a 5 anos.
 Inclui objetivos qualitativos e quantitativos.
 (1) Orientar o planejamento operacional;
 (2) Avaliar o desempenho de gerentes; e
 (3) Metas para alcançar o objetivo pretendido.

66
 PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

 Geralmente de 1 ano.
 Inclui informações quantitativas.
 (1) Decide operações do dia-a-dia;
 (2) Avalie o desempenho do
departamento específico; e
 (3) Desenvolve metas visando alcançar
os objetivos pretendidos.
67
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Cultura e Relações Oportuni- Recursos

Valores de Poder dades e
Ameaças

Sensibilização
Sensibilização
Negócio
Negócio/ /Missão
Missão
Fatores-Chave
Fatores-Chavedo doSucesso
Sucesso
Análise
AnáliseExterna
Externa
Análise Interna
Análise Interna
Definição
DefiniçãodedeObjetivos
ObjetivoseeMetas
Metas
Definição
Definiçãode
deEstratégias
Estratégias

Implantação
Implantação
Controle
Controle
68
Fonte: (Adaptado de CUNHA, 2000).
 Processo de Gestão

Planejamento

Planejamento Planejamento
Programação
Estratégico Operacional

Execução

Controle

69
 Processo de Gestão

Fasesdo
Fases doProcesso
Processo Finalidade
Finalidade Produto
Produto

Planejamento Garantir a Missão e a Diretrizes e Políticas

Estratégico Continuidade Estratégicas
Planejamento Otimizar o Resultado a
Plano Operacional
Operacional Médio e a Longo Prazo

Otimizar no Curto
Programação Programa Operacional
Prazo

Otimizar o Resultado
Execução Transações
de cada Transação

Corrigir e Ajustar para

Controle Ações Corretivas
Garantir a Otimização 70
Missão/Visão
Missão/Visão

Planejamento
Planejamento Estratégias
Estratégiasde
de
Estratégico Produtos,
Estratégico Produtos,Serviços
Serviçosee
Mercados
Mercados
Medidas
Medidasdede
Desempenho
Desempenho
Painel eeControle
Controle
Painelde
de Processo das
Desempenho Processo dasVariações
Variações
Desempenho
Orçamentário
Orçamentário
BSC
BSC

Feedback
Feedbackcom
comMedidas
MedidasCorretivas
Corretivas

71
ORÇAMENTO
1.1.Identificação
Identificaçãodos
dosObjetivos
Objetivos

2.2.Identificação
Processo de Identificaçãodo
doPotencial
PotencialeeCurso
Cursode
deAção
Ação(Estratégias)
(Estratégias)
Planejamento
Estratégico

3.3.Avaliar
Avaliaras
asAlternativas
AlternativaseeOpções
OpçõesEstratégicas
Estratégicas

4.4.Seleção
Seleçãodas
dasAlternativas
AlternativaseeCursos
Cursosde
deAção
Ação

5.5.Implementação
Implementaçãodos
dosPlanos
Planosde
deLongo
LongoPrazo
Prazona
naForma
Formade
de
Orçamento Anual
Orçamento Anual

Processo
Orçamentário 6. Monitorar os Resultados Obtidos
6. Monitorar os Resultados Obtidos
Anual

7. Corrigir Divergências do Plano

7. Corrigir Divergências do Plano

721996.
Fonte: Adaptado de DRURY,
 ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA

Experimentação
Loop de Aprendizado Estratégico
das hipóteses
BALANCED
BALANCED
Conexão entre SCORECARD
SCORECARD
Estratégia e Elaboração de
Orçamento Relatórios
ORÇAMENTO
ORÇAMENTO
Recurso Avaliação
Loop de Gestão das Operações
OPERAÇÕES
OPERAÇÕES
Input Output
(Recursos) (Resultados)
73
Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000.
 CONTROLE
CONTROLE

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

74
 CONTROLE
CONTROLE

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Definir e monitorar os fatores-chave do

sucesso é um dos principais desafios
das empresas nos últimos anos.
A idéia central do controle estratégico é
manter a empresa na direção
estratégica previamente definida, ou
seja, monitorar os progressos ou
indicadores estratégicos. 75
 Alavancas de Controle
Obter Compromisso com Manter
o Propósito Maior Vigilância
SISTEMAS SISTEMAS DE Sobre o
DE CRENÇAS FRONTEIRAS Território
(Fonte: SIMONS, Robert, Levers of Control, HBS Press, 1995)

Valores Riscos a
Essenciais Evitar

Estratégia
da Empresa

Incertezas Variáveis
Críticas de
Estratégicas Desempenho

SISTEMAS INTERATIVOS SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOS

DE CONTROLE DE CONTROLE
Posicionar Realizar o
para o Amanhã Trabalho

CONTROLES INTERNOS

Garantindo Informações e Ativos 76

 CONTROLE
CONTROLE

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

O controle tático é um instrumento para verificação e

acompanhamento de medidas mais gerais em termos de unidade.
Ele tem a função de avaliar gestores em níveis intermediários da
empresa através de medidas qualitativas e quantitativas.
O controle tático constitui-se de um conjunto de indicadores e
metas que permite verificar se os objetivos estão sendo atingidos.
77
 CONTROLE
CONTROLE

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

O controle operacional pode ser definido, em termos
simples, como sendo a ação necessária para assegurar a
realização dos objetivos, planos, políticas e padrões
estabelecidos (WESLCH, 1973).
O orçamento está intimamente associado com o controle,
que é o processo de assegurar que os recursos sejam
obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização
dos objetivos da empresa (ANTHONY, 1970). 78
 Orçamento e Projeções
“Deslocar para o futuro o que está acontecendo hoje.”

Etapas do Processo Orçamentário:

Orçamento de vendas;

Orçamento de produção;

Orçamento de consumo de matéria-prima;

Orçamento de compras;

Orçamento de mão-de-obra direta;

Orçamento de custos indiretos;

Orçamento de estoque final;

Orçamento de despesas administrativas e de vendas;

Orçamento de despesas de capital;

Orçamento de custo dos produtos vendidos;

Orçamento de caixa;

Projeção da Demonstração de Resultados; e

Projeção do Balanço Patrimonial
 “Somos o que repetidamente
fazemos. A excelência, portanto,
não é um feito, mas, um hábito.”

marciachacon@ccsa.ufrn.br