MATERI INISIASI 5

(MSDM)

Saudara mahasiswa, pada inisiasi ke 5 ini, kita akan mempelajari mengenai MSDM. Dan
materi kita kali ini mengenai perencanaan SDM. Silahkan mengikuti materi berikut dan
jangan lupa mengerjakan Tugas 2 ya…….

PERAMALAN PERMINTAAN SDM

Peramalan permintaan SDM, meliputi penentuan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang
akan diperlukan perusahaan pada waktu yang akan datang dalam rangka untuk mencapai sasaran
organisasi (Mondy, 2008). Sebelum perusahaan dapat menentukan kebutuhan SDM tersebut
maka perusahaan harus terlebih dahulu dapat meramalkan permintaan terhadap barang dan jasa
perusahaan. Selanjutnya, hasil dari peramalan terhadap barang dan jasa tersebut digunakan untuk
menentukan berapa orang yang diperlukan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan
untuk memenuhi permintaan produk perusahaan. Contoh pada perusahaan yang membuat
personal komputer, aktivitas dapat dinyatakan dalam hal jumlah unit komputer yang diproduksi,
jumlah pemesanan, jumlah voucher yang diproses, atau berbagai aktivitas lainnya. Misal, untuk
pembuatan 10.000 komputer notebook setiap bulan akan memerlukan 60.000 jam kerja perakitan
selama 120 jam per bulan. Dengan membagi 60.000 jam kerja dengan 150 jam kerja per bulan
diperoleh 400 orang perakit yang diperlukan setiap bulannya. Dengan cara perhitungan yang
sama dapat digunakan untuk pekerjaan lain yang dibutuhkan untuk memproduksi dan
memasarkan komputer.
Beberapa teknik untuk peramalan permintaan SDM saat ini telah banyak digunakan oleh para
profesional SDM. Beberapa di antaranya dijelaskan oleh Mondy (2008) sebagai berikut.

1. Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)

Metode ini menggunakan level pekerjaan organisasi pada saat ini sebagai titik awal untuk
menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa mendatang. Pada prinsipnya, prosedur
yang sama dengan yang digunakan untuk perencanaan SDM adalah untuk penganggaran basis
nol, yaitu setiap anggaran harus ditetapkan setiap tahun. Jika seorang karyawan berhenti,
diberhentikan atau meninggalkan perusahaan karena suatu sebab tertentu maka posisinya tidak
secara otomatis diisi. Suatu analisis harus dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan dapat
membenarkan pengisian tersebut. Sering kali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh seorang
karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi di antara karyawan yang tersisa.
Perhatian yang adil/seimbang diberikan untuk menciptakan posisi baru saat diperlukan. Kunci
dari peramalan basis nol adalah analisis dari kebutuhan SDM dan perencanaan yang menyeluruh
termasuk juga kegiatan outsourcing dan alternatif lain dalam pengangkatan karyawan.

2. Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)

Pada pendekatan ini peramalan kebutuhan dimulai dari level paling bawah dan dilakukan
pada setiap level dalam organisasi secara berturut-turut sehingga akhirnya menghasilkan
peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan.
Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer di masing-masing unit yang paling
banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai dengan unit kerja level terbawah,
yaitu masing-masing manajer unit membuat suatu estimasi kebutuhan personel untuk periode
waktu tertentu yang dicakup melalui siklus perencanaan. Kemudian masing-masing level
manajer yang lebih tinggi membuat estimasi kebutuhannya dengan menyatukan masukan dari
masing-masing level di bawahnya. Hasil akhirnya merupakan peramalan kebutuhan total
organisasi secara keseluruhan. Dalam proses menuju ke level yang lebih tinggi, sering kali
terjadi interaksi yang sangat intens tentang perkiraan kebutuhan yang telah dihasilkan oleh level
sebelumnya, yaitu didiskusikan atau dinegosiasikan, bahkan diestimasi ulang bersama-sama
dengan level manajer yang lebih tinggi. Aspek interaktif ini merupakan salah satu keunggulan
dari pendekatan ini karena memaksa para manajer untuk melakukan justifikasi terhadap
perkiraan kebutuhan stafnya.

3. Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Kebutuhan Karyawan

Salah satu prediktor level pekerjaan yang paling bermanfaat adalah volume penjualan.
Hubungan antara permintaan dengan kebutuhan karyawan adalah positif. Dalam Gambar 5.2
volume penjualan perusahaan ditunjukkan pada sumbu horizontal dan jumlah karyawan yang
secara nyata dibutuhkan ditunjukkan pada sumbu vertikal. Pada Gambar 5.2 tersebut dapat
dilihat jika penjualan turun maka jumlah karyawan juga turun. Dengan menggunakan cara yang
sama para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan pada level
permintaan yang berbeda-beda.

4. Model Simulasi
Ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi dunia nyata melalui
pemodelan matematis.
Model adalah suatu abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi adalah
suatu usaha untuk menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematis untuk
memprediksi apa yang akan terjadi. Simulasi membantu manajer membuat keputusan tanpa
harus memiliki konsekuensi dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan pertanyaan “apa dan
jika”, seperti berikut.
a. Apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 12% dari seluruh tenaga kerja untuk bekerja
lembur?
b. Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift atau tiga shift?
 Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat dikembangkan untuk menggambarkan
hubungan antara level pekerjaan dengan banyak variabel yang lain. Tujuan utama model adalah
memberi kesempatan kepada para manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap
problema tertentu sebelum mengambil keputusan secara nyata.

Gambar 5.2.
Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan

C. PERAMALAN KETERSEDIAAN SDM

Untuk menentukan apakah perusahaan akan dapat menjamin karyawan sesuai dengan
keahlian yang dibutuhkan serta menentukan dari mana sumber tenaga kerja diperoleh maka
diperlukan peramalan ketersediaan SDM (Mondy, 2008). Melalui peramalan ketersediaan SDM
dapat membantu menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat dipenuhi dari dalam
perusahaan atau dari luar perusahaan, atau dari keduanya atau bahkan tidak tersedia sama sekali
pada sumber-sumber yang layak. Perhatikan contoh kasus di bawah ini:
Sebuah perusahaan besar di daerah Banten sedang bersiap-siap untuk memulai
mengoperasikan pabrik barunya. Para analis telah menentukan bakal ada banyak
permintaan produk baru dalam jangka panjangnya. Pendanaan telah tersedia dan
peralatan juga sudah tersedia di tempat. Namun demikian, kegiatan produksi telah 2
tahun ini belum dapat dilakukan. Rupanya manajemen telah membuat kesalahan kritis,
yaitu dia telah melakukan studi tentang sisi permintaan SDM tetapi tidak pada sisi
pasokannya. Sehingga ada ketidakcukupan persediaan tenaga kerja yang berkualitas pada
pasar tenaga kerja lokal untuk menjalankan pabrik barunya. Para tenaga kerja baru
 tersebut harus menerima pelatihan secara ekstensif terlebih dahulu sebelum berpindah
kepada pekerjaan barunya.

Ilustrasi di atas memberikan satu contoh yang sangat penting tentang keterlibatan manajemen
SDM dalam perencanaan strategik perusahaan.
Sebelum mencari calon tenaga kerja dari sumber eksternal, perusahaan perlu mencari terlebih
dahulu dari sumber internalnya. Penentuan pasokan tenaga kerja internal memerlukan analisis
rinci mengenai berapa banyak tenaga kerja yang saat ini berada dalam berbagai macam kategori
jabatan atau berapa banyak tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus. Selanjutnya, dilakukan
modifikasi terhadap analisis tersebut untuk merefleksikan perubahan yang diharapkan terjadi
dalam beberapa waktu ke depan sebagai hasil dari pemberhentian, promosi jabatan, transfer,
perpindahan secara sukarela, dan pengunduran diri oleh karyawan.
Untuk membantu dalam melakukan analisis pasokan secara internal tersebut dapat digunakan
prosedur statistika yang disebut matriks transisi/transitional matrix (Noe, et al., 2007). Matriks
transisi adalah bagan yang memuat urutan kategori jabatan yang dipegang dalam satu periode
jabatan dan menunjukkan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori jabatan tersebut
pada satu periode mendatang. Bagan tersebut menjawab 2 pertanyaan, yaitu “Kemanakah
orang-orang yang telah berada pada setiap kategori jabatan itu akan pergi?” dan “Darimanakah
orang-orang yang saat ini berada pada setiap kategori jabatan itu berasal?”. Tabel 5.1 merupakan
contoh dari matriks transisi (Noe, et al.,2007).

Tabel 1.
Contoh Matriks Transisi

2011
No 2009
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1) Manajer 0,95 0,05
penjualan
(2) Supervisi 0,05 0,75 0,20
penjualan
(3) Tenaga 0,10 0,55 0,35
penjualan
(4) Asisten 0,90 0,05 0,05
manajer
pabrik
(5) Manajer 0,10 0,75 0,15
produksi
(6) Tenaga 0,10 0,80 0,10
perakitan
(7) Klerek 0,70 0,30
(8) Tidak 0,00 0,15 0,45 0,00 0,10 0,20 0,30
berada
dalam
 organisasi
Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).

Contoh matriks transisi di atas merupakan contoh untuk sebuah perusahaan suku cadang
mobil. Kolom di sebelah kiri adalah daftar jabatan yang dipegang pada tahun 2009; angka-angka
di kolom sebelah kanan menunjukkan apa yang terjadi terhadap karyawan pada tahun 2011.
Baris pertama (1) menunjukkan jabatan manajer penjualan maka angka-angka di bawah kolom
(1) menggambarkan tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan sehingga baris pertama ke
kanan dapat dibaca, 95% tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan pada tahun 2009 masih
tetap menjadi manajer penjualan pada tahun 2011. Untuk 5% lainnya berada pada posisi kolom
(8) baris pertama, “Tidak berada dalam organisasi”, artinya 5% karyawan yang sudah tidak
menjadi manajer penjualannya atau telah keluar dari perusahaan.
Pada baris kedua adalah supervisi penjualan. Di antara mereka yang menjadi supervisi
penjualan pada tahun 2009, 5% nya dipromosikan menjadi manajer penjualan, 75% tetap sebagai
supervisi penjualan, dan 20% keluar perusahaan. Selanjutnya, pada baris ketiga, 55% tenaga
penjualan masih tetap sebagai tenaga penjualan; 10% dipromosikan menjadi supervisi penjualan
dan sisanya 35% meninggalkan perusahaan. Dengan demikian, pola jabatan tersebut juga dapat
menggambarkan jalur karier karyawan, seperti dari tenaga penjualan menjadi supervisi
penjualan, dan supervisi penjualan menjadi manajer penjualan.
Selanjutnya, membaca pada kolom menurun memberikan jenis informasi lain, yaitu sumber
karyawan yang memegang posisi pada tahun 2011. Pada kolom pertama, dapat dilihat bahwa
sebagian besar manajer penjualan (95%) telah memegang jabatan yang sama tiga tahun
sebelumnya. Lima persen lainnya dipromosikan dari posisi supervisi penjualan. Sebaliknya, pada
kolom ketiga hanya sekitar 55% telah memegang jabatan tenaga penjualan tiga tahun
sebelumnya dan hampir separuhnya diangkat dari luar perusahaan. Kondisi seperti itu
menekankan kepada perusahaan bahwa untuk mengisi posisi manajer penjualan terutama
dilakukan melalui promosi sehingga perencanaan untuk mengisi jabatan manajer penjualan harus
difokuskan pada penyiapan supervisi penjualan. Sebaliknya, perencanaan untuk memenuhi
kebutuhan tenaga penjualan harus ditekankan pada perekrutan dan penyeleksian tenaga kerja dari
luar perusahaan.

PERAMALAN KEKURANGAN SDM

Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka perusahaan harus

mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan. Ada beberapa tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk
mengatasi kekurangan tenaga kerja tersebut, di antaranya dijelaskan sebagai berikut (Mondy,
2008).

1. Perekrutan secara Kreatif

 Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali mengindikasikan bahwa
perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan
mungkin perlu merekrut calon karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya;
atau perusahaan perlu mengeksplorasi metode perekrutan baru; atau perusahaan perlu mencari
tipe calon karyawan yang berbeda.
2. Pemberian Kompensasi
Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan dalam situasi
permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung pada pemberian insentif
kompensasi. Pemberian hadiah adalah salah satu metode yang paling jelas, namun metode ini
akan memicu perang hadiah sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam
jangka lama. Untuk itu, dibutuhkan bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat menarik
calon karyawan ke perusahaan, seperti empat hari kerja seminggu, jam kerja fleksibel, bekerja
paruh waktu atau pusat perawatan anak.

3. Program Pelatihan
Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan individu-individu yang
sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi posisi tertentu di perusahaan. Pendidikan
remedial dan pelatihan keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik
individu masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin
mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang dengan kualifikasi rendah untuk menjadi
tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar tenaga penjual.

4. Penyesuaian Standar Seleksi

Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah penurunan standar
pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih karyawan tertentu mungkin harus
dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan.
Daripada menunggu seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan
mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan melatihnya mengerjakan pekerjaan.
Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja,
seperti kerja lembur, pekerja sementara, outsourcing, mengurangi perputaran karyawan, dan
inovasi teknologi (Noe, et al., 2007).

PERAMALAN SURPLUS SDM

Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga kerja menunjukkan

adanya surplus tenaga kerja maka beberapa tindakan berikut dapat dilakukan.
1. Pengangkatan Karyawan Terbatas
Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti mengurangi
angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah ditinggalkan oleh pemegang
jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja
organisasi secara keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang
terdiri dari 5 inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan lain maka
perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun demikian, jika semua inspektur keluar maka
perusahaan perlu mengganti beberapa di antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan
kegiatan.

2. Mengurangi Jam Kerja

Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi jumlah jam
kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen dapat memotong jam
kerja setiap karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini
umumnya hanya untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk
manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang dibayar tidak
berdasarkan jam-jaman.

3. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain untuk
mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa senang menerima pensiun
lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali
akan rela menerima pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.

4. Perampingan (Downsizing)
Perampingan/downsizing adalah pengurangan jumlah personalia terencana dengan tujuan
meningkatkan kemampuan bersaing organisasi (Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan
dilakukan perusahaan, beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.
a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan jaman,
otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan
tenaga kerja. Di samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar
dibanding biaya penggunaan teknologi baru.

b. Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan sering kali diperlukan
lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat memberhentikan beberapa manajer dan
staf ahli.
c. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi
perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya mahal ke lokasi yang lebih murah biaya
tenaga kerjanya.

Selamat Berdiskusi dan Mengerjakan Tugas

2……..