EJERCICIOS

EJERCICIOS
Mapeo de Propósito:
EJERCICIOS Análisis de Toma de Transferencia de
Palabras Claves (106)
INTRODUCTORIOS Decisiones (132) Responsabilidades (156)
Alcanzar el Consenso
Presentaciones y sobre el Propósito (108)
Rompehielos (90) Diagnóstico de Liderazgo Amenazas a la Viabilidad
(134) (158)
Expectativas y Temores Fortalezas y Debilidades

(91) (110)
Diagnóstica de la
Eficiencia Administrativa CONTEXTO MÁS
Definición de los (136) AMPLIO
Mapa Social (112)
Objectivos y el Enfoque del
Taller (92)
Análisis de Tendencia:
Nivel de Bienestar (114) Análisis de Flujo de
Bienestar de las Mujeres
Establecimiento del Información (138)
(160)
Programa del Taller (93)
ACTIVIDADES, Historial y Análisis de la Análisis de Tendencia:

Responsabilidades y DESEMPEÑO E Capacitación de Personal Recursos Naturales
(140) Renovables (162)
Logisticas (94) IMPACTO
PRIORIZACIÓN Y
Matriz de Actividad (116) RELACIONES ACCIÓN
CONCEPTOS
CLAVES
Los Conceptos de Historial de Apoyo (118) Diagnóstico de Relaciones Síntesis de Temas Críticos
Fortalecimiento de (142) (164)
Capacidade (95)
Cebolla de Actividades Relaciones con Grupos Priorizacíon de Temas

Los Áreas de Capacidades
(120) Comunitarios (144) Críticos (166)
Organizacionales (96)
El Desarrollo Diagnóstico de Desempeño Diagnóstico de Donantes Identificación de Áreas de

Organizacional (97) de Actividades (122) (146) Capacidades (168)
Propósito-Problemas- Diagnóstico de la
Un Entendimiento Común Impacto-Objetivos- Estrategia de Recaudación Priorización de Áreas de
del Autodiagnóstico (98) Actividades (124) de Fondos (148) Capacidades (170)
Identificación y El Línea Base de las Áreas

INFORMACIÓN DE Priorización de Problemas VIABILIDAD Y
de Capacidades
LÍNEA BASE (126) AUTONOMÍA Prioritarias (172)
Diagnóstico Inicial de las Análisis de Árbol de Diagnóstico de Viabilidad

Problemas (128) Desarrollo de Indicadores
Áreas de Capacidades (150) de Capacidades (174)
(100)
TEMAS
La Línea del Tiempo Diagnóstica de Autonomía Formulación de Actividades
Organizacional (102)
ORGANIZACIONALES
(152) de Apoyo y Planes de
INTERNOS Acción (176)
Análisis de la Línea del Estructura Matriz de Apoyo

Comunitario/ Pirámide de Acción:
Tiempo (104) Organizacional (130)
Autodesarrollo (154) Asignación de Papeles
(178)
PRESENTACIONES Y ROMPEHIELOS
RELEVANCIA
Crear un espíritu de equipo y generar confianza entre los/las participantes.
Preparación
9 ¿Ha preparado OBJETIVOS
suficientes piezas de • Brindar a los/las participantes la oportunidad de presentarse y llegar a
rompecabezas para todos conocerse unos a otros.
los/las participantes?
• Iniciar el taller en un ambiente alegre y positivo.
9 ¿Ha escrito preguntas
rompehielo sobre un
pliego de papel/papelón y SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
las ha colocado sobre una Todos(as) los/las participantes
pared?
PASOS
1. Entregue una pieza de rompecabezas a cada uno(a) de los/las
participantes.
2. Los/las participantes caminan por todo el salón tratando de encontrar a

Preguntas Rompehielo la persona que tiene en sus manos la pieza complementaria del
rompecabezas, pero saludando a cada persona que encuentran en el
¿Cuál es su nombre? proceso.
¿Cuál es su papel dentro de la
organización?
3. Cuando dos compañeros(as) de rompecabezas se encuentran, se sientan
e intercambian información utilizando la lista de preguntas rompehielo
Mencione un objetivo que mejor que ha sido colocada sobre la pared.
lo/la describa y que comience
con la primera letra de su 4. Una vez todos los/las participantes han intercambiado información, cada
nombre. (Por ejemplo, Isabel persona presenta a su compañero(a) al resto del grupo.
Inteligente)
Cuénteme sobre su familia

PRESENTACIÓN DE PARTICIPANTES (VERSIÓN CORTA)
1. Pida a los/las participantes que se coloquen junto a una persona que no
¿Cuál es su comida favorita? conocen.
Cuénteme uno de sus deseos o 2. Las parejas intercambian información utilizando la lista de preguntas
expectativas para romper el hielo que ha sido colocada sobre la pared.
3. Una vez todos los/las participantes han intercambiado información, cada

persona presenta a su compañero(a) al resto del grupo.
CONSEJOS
• Puede elaborar las piezas de rompecabezas dibujando figuras o diseños
simples sobre tarjetas y después cortándolos por la mitad.
• Al final del ejercicio, pida a un(a) voluntario(a) que trate de nombrar a
todos los/las participantes y sus objetivos seleccionados.
• Trate de completar el ejercicio en menos de media hora.
• Elabore sus propias preguntas rompehielo.
90 World Neighbors Field Guide

EXPECTATIVAS Y TEMORES
RELEVANCIA Preparación
Asegurar que las expectativas de los/las participantes corresponden a los
objetivos del taller y abordar cualquier preocupación acerca del proceso. 9 ¿Ha reunido los materiales
necesarios (tarjetas,
OBJETIVOS marcadores/plumones,
pliegos de papel/papelones,
• Brindar a los/las participantes la oportunidad de compartir y discutir sus
cinta adhesiva)?
expectativas y preocupaciones.
• Decidir en grupo cómo satisfacer estas expectativas y abordar estas
preocupaciones.
SELECCIÓN DE PARTICIPANTES Expectativas

Todos(as) los/las participantes.
Fortalecer la relación entre
nuestra organización y los
PASOS grupos comunitarios
1. Distribuya tarjetas (color A) y pida a los/las participantes que anoten sus
expectativas (o expectativas) acerca del taller. Los/las participantes Desarrollar un plan de acción
pueden trabajar individualmente o en grupos, según lo prefieran. para abordar las necesidades de
capacidad de la organización
2. Pegue todas las tarjetas con “expectativas” sobre un pliego de papel/
papelón, o colóquelas sobre el suelo en el centro de un círculo formado
por los/las participantes. Desarrollarse en una
organización fuerte y viable
3. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas de acuerdo a temas
comunes y después discuta con ellos las expectativas presentadas.
Desarrollar una guía de campo
que podamos utilizar para
4. Distribuya nuevas tarjetas (color B) y pida a los/las participantes que continuar con el proceso
anoten sus preocupaciones (o temores) acerca del proceso.
Aprender los aspectos
5. Una vez más, pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas de prácticos del Autodiagnóstico
acuerdo a temas comunes y discuta con ellos. Organizacional
6. Pegue las tarjetas de Expectativas y Temores sobre pliegos de papel/

papelones y colóquelos sobre la pared.
Temores
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
? ¿Hay expectativas o temores que se mencionen repetidamente? Que el ejercicio despierte
? ¿Son realistas las expectativas? ¿Están bien fundamentados los temo- expectativas no realistas
res?
CONSEJOS Que el proceso no tenga un

impacto significativo
• Asegúrese de que los/las participantes tengan suficientes tarjetas para
que puedan anotar una idea por tarjeta.
Que los altos costos que
• Las expectativas mencionadas en este taller serán comparadas posterior- implican la realización de un
taller, no le permitan a otras
mente con los objetivos del taller para confirmar que los objetivos organizaciones el diagnóstico de
reflejan las expectativas de los/las participantes. capacidades
• Mantenga a la vista estas listas durante el tiempo que dure el taller.

From the Roots Up 91
DEFINICIÓN DE LOS OBJECTIVOS Y EL ENFOQUE DEL TALLER
Preparación RELEVANCIA
Definir con claridad el ámbito de acción del taller y establecer un juego de
9 ¿Ha elaborado en combinación
metas colectivas.
con el equipo de facilitadores
una lista preliminar de
objetivos? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Brindar a los/las participantes una oportunidad para discutir y afinar los
necesarios (tarjetas, objetivos
marcadores/plumones, cinta • Crear una “lista de verificación” de objetivos para guiar el proceso y los
adhesiva, pliegos de papel/ ejercicios a escoger.
papelones)?
SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Todos(as) los/las participantes
PASOS
1. Presente el pliego de papel/papelón con los objetivos preliminares del
Objetivos del Taller taller y explique las razones principales detrás de ellos (p. Ej. términos
de referencia, necesidades percibidas de la organización, etc.).
Objetivo General:
La organización y nuestras
organizaciones contrapartes en el
2. Oriente al grupo hacia una discusión de los objetivos, anotando sugeren-
ámbito de la comunidad examinarán cias sobre tarjetas y pegándolas a la par del pliego de papel/papelón que
nuestras fortalezas y debilidades. contiene los objetivos.
Este análisis conducirá a un plan de
acción, tanto a largo como a corto
3. Aclare el entendimiento que el grupo tiene de las sugerencias y realice
plazo.
los cambios que el grupo ratifique.
Objetivos Específicos:
1. Analizar, tanto para la 4. Presente la nueva lista de objetivos y confirme que los/las participantes
organización de apoyo como para están de acuerdo.
las asociaciones comunitarias, los
resultados, las influencias
internas, los efectos y los PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
cambios a largo plazo resultantes
de los esfuerzos del programa.
? ¿Son realistas los objetivos considerando el tiempo disponible, el conoci-
2. Evaluar el desempeño, la miento de los/las participantes y otros factores limitantes?
viabilidad y las estrategias de la ? ¿Cuál es el nivel de consenso dentro de los/las participantes? ¿Cuáles
organización de apoyo y de las
asociaciones comunitarias a la luz
son las áreas de divergencia?
de su misión y contexto.
3. Evaluar la capacidad CONSEJOS
organizacional de cada asociación
con relación a la transferencia de • Con anticipación, elabore con el equipo de facilitadores una lista de
responsabilidades y cierre objetivos preliminares.
gradual del programa. • Cuando diseñe la lista de objetivos, tome en consideración las necesida-
4. Aprender y adaptar la des y expectativas de todas las partes interesadas, incluyendo al personal
metodología participativa de
evaluación.
de la organización, a las agencias donantes y a los miembros del grupo
comunitario.
• Mantenga los objetivos a la vista de todos(as) durante todo el tiempo que
dure el taller y refiérase a ellos en el momento de escoger los ejercicios.
• Compare estos objetivos con los resultados del ejercicio Expectativas y
Temores (p. ¿??)

ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DEL TALLER
Crear un calendario para guiar el proceso y poder hacer un uso efectivo del
9 ¿Ha preparado un calendario
tiempo disponible.
en blanco con todas las fechas
del taller?
OBJETIVOS 9 ¿Ha preparado un pliego de
• Establecer un plan general para el proceso. papel/papelón con el listado
• Identificar y estimar el tiempo necesario para cada fase. de las fases del taller y cómo
serán representadas sobre el
calendario?
SELECCIÓN DE PARTICIPANTES 9 ¿Ha reunido los materiales
Todos(as) los/las participantes necesarios (tarjetas, cinta
adhesiva, pliegos de papel/
PASOS papelones, marcadores/
plumones)?
1. Presente a los/las participantes el calendario en blanco y la lista de las
fases.
2. Discuta con los/las participantes cualquier factor externo que afectará el

plan (p. Ej. mercados, celebraciones, días festivos o compromisos
previos). Marque estos días y horas sobre el calendario.
Fases del Taller
3. Revise las diferentes fases del taller y decida conjuntamente con los/las
participantes, cuánto tiempo asignarle a cada uno. Utilice tarjetas o Preparación
símbolos de diferentes colores para indicar, sobre el calendario, el
tiempo asignado a cada fase.
Ejercicios
CONSEJOS
• Utilizar colores o símbolos para representar las diferentes etapas, facilita Síntesis y Análisis
a todos los/las participantes (incluyendo a los/las analfabetas) la com-
prensión de cómo será utilizado el tiempo del taller. Verificación y
• Es difícil predecir todos los factores externos que estarán influenciando Seguimiento
el plan. Deje un día adicional para las interrupciones inesperadas.
• Preguntas y temas inesperados, los cuales pueden ser de importancia Implicaciones y
para su exploración más amplia, surgirán de los ejercicios. Planes de Acción
• Mantenga el plan a la vista de todos(as) durante el tiempo que dure el
taller. Elaboración de
Informe
Lunes 7 de junio Martes 8 de junio Miércoles 9 de junio 10Jueves 10 de junio Viernes 11 de junio
Preparación Preparación Ejercicios Ejercicios Ejercicios
Lunes 14 de junio Martes 15 de junio Miércoles 16 de junio Jueves 17 de junio Viernes 18 de junio
Síntesis Preparación Ejercicios Ejercicios Síntesis Comunidad

Comunidad Comunidad
Lunes 21 de junio Martes 22 de junio Miércoles 23 de junio Jueves 24 de junio Viernes 25 de junio
Síntesis Síntesis Seguimiento Elaboración

Planes de acción
Informe

RESPONSABILIDADES Y LOGISTICAS
RELEVANCIA
Preparación
Asegurar que todos los miembros del grupo participen en el proceso y
9 ¿Ha completado el ejercicio establecer sistemas de procedimientos.
Expectativas y Temores?
9 ¿Ha preparado un pliego de OBJETIVOS
papel/papelón con los posibles
• Identificar y asignar tareas a grupos de participantes.
grupos encargados de las
• Discutir y resolver cuestiones logísticas.
tareas?
• Establecer reglas básicas para el proceso y formas positivas para garanti-
9 ¿Ha reunido los materiales
zar su cumplimiento.
necesarios (pliegos de papel/
papelones, marcadores/
plumones, tarjetas, cinta SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
adhesiva)? Todos(as) los/las participantes
Algunos Temas Prácticos

PASOS
1. Por medio de una lluvia de ideas elabore una lista de temas prácticos que
deberán ser abordados durante el taller. Agrúpelos en listas de responsa-
Reunir Materiales
bilidades y asígnelos a grupos encargados de las tareas.
Transporte
2. Decidan en conjunto qué participantes estarán en cada equipo y anote
sus nombres en el grupo encargado que corresponde.
Comidas y Bebidas
3. Decidan en grupo a qué hora se iniciará y terminará el taller todos los
Circulación de días, asimismo a qué horas se tomaran los descansos y las comidas.
Información Anote el horario diario sobre un pliego de papel/papelón.
Levantado de Memoria 4. Haciendo referencia a la lista de Expectativas y Temores genere una

lluvia de ideas de las reglas básicas. Anote sobre tarjetas las reglas
Ingreso de Datos sugeridas por los/las participantes y pegue sobre un pliego de papel/
papelón aquellas que fueron confirmadas por el grupo. Decidan en
Montaje y Limpieza conjunto cómo el grupo hará que se cumplan estas reglas.
CONSEJOS
Una forma de hacer cumplir las Reglas
Grupos Encargados • Observe el lenguaje Básicas es adoptar un método de “árbitro de
Raul, corporal de los/las fútbol” con tarjetas amarillas y rojas. Los
Planificación y Steve, miembros del Equipo de Monitoreo y
participantes durante
Facilitación Polly Sanciones que observen a alguien rompiendo
estas discusiones para
una regla le pueden entregar a esa persona
asegurarse de que se una tarjeta amarilla a manera de
Logística Carlos
llega a un consenso advertencia o una tarjeta roja como símbolo
verdadero. de una sanción oficial. Cuando se hace con
Catheryn • Mantenga todos los un espíritu de diversión, esto puede ser una
Documentación forma efectiva de abordar comportamientos
pliegos de papel/papelo-
fuera de lugar sin crear tensiones.
nes sobre la pared y a la
Dinámica de Grupos Oscar
vista durante todos(as) el
taller.
Pedro,
Monitoreo y Sanciones
Carmen

LOS CONCEPTOS DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
El concepto de fortalecimiento de capacidades es entendido y utilizado en
muchas formas diferentes. Sin el establecimiento de una definición de trabajo 9 ¿Ha preparado un pliego de
compartida, los facilitadores y los miembros de la organización corren el papel/papelón con diferentes
riesgo de trabajar en propósitos cruzados. definiciones del concepto de
fortalecimiento de
capacidades?
OBJETIVOS 9 ¿Ha reunido los materiales
• Extraer el actual entendimiento que los/las participantes tienen del necesarios (pliegos de papel/
fortalecimiento de capacidades, así como de los términos y conceptos papelones, tarjetas,
asociados. marcadores/plumones, cinta
• Aclarar o profundizar el entendimiento de los/las participantes sobre el adhesiva)?
concepto de fortalecimiento de capacidades.
SELECCIÓN DE PARTICIPANTES ¿Que es el Fortalecimiento de

Todos(as) los/las participantes Capacidades?
El fortalecimiento de la capacidad
PASOS organizacional es un esfuerzo
1. Distribuya a los/las participantes en varios grupos y pídales que discutan explícito para mejorar (robustecer
o realzar) el desempeño de una
su entendimiento del concepto de fortalecimiento de capacidades. Los/las organización en relación con su
participantes deben anotar sobre tarjetas las palabras claves que capturan propósito, contexto, recursos y
la esencia de sus discusiones. viabilidad. La aspiración es
desarrollar una organización local
más eficiente, viable, autónoma y
2. Una vez reunidos nuevamente, cada pequeño grupo presenta su lista de
legítima, creando las condiciones
palabras claves al grupo completo. Pegue las tarjetas sobre un pliego por medio de las cuales el cambio se
grande de papel/papelones, colocado sobre la pared, y agrupe las palabras puede llevar a cabo dentro de esta
e ideas similares. organización.
El fortalecimiento de capacidades
3. Presente el pliego de papel/papelón que contiene las definiciones previa- es un proceso automanejado de
mente elaboradas por Ud. sobre el concepto de fortalecimiento de capaci- cambio organizacional por medio del
dades y pida a uno de los/las participantes que las lea en voz alta. Enton- cual los líderes, los miembros y
ces, pida a los/las participantes que identifiquen las palabras claves o otros socios primarios aprenden a
diagnosticar las fortalezas, a
ideas de esta lista que correspondan a las suyas propias. Subraye estas
diagnosticar las debilidades
palabras claves. organizacionales claves, a reconocer
los temas prioritarios y a idear,
4. Identifique palabras o ideas claves que se encuentren en una lista pero no aplicar y determinar las acciones
en la otra. Circúlelas con marcador/plumón y discuta estas diferencias. para abordar estas debilidades.
El fortalecimiento de capacidades
5. Fuera de esta discusión, intente sintetizar las dos listas de definiciones, requiere de nuevas habilidades y
creando una tercera lista de palabras claves e ideas que describen el cambios en el comportamiento
entendimiento compartido del concepto de fortalecimiento de capacida- individual y también en el
comportamiento organizacional, en
des.
término de sistemas, estructuras,
procedimientos, cultura,
CONSEJOS estrategias y toma de decisiones.
• Anime a los/las participantes a que escriban solamente palabras o frases
claves sobre las tarjetas y a que presenten solamente una idea por tarjeta.
• Durante el resto del tiempo que dure el taller, mantenga sobre la pared y a
la vista de todos(as) el listado de definiciones.
• Aprenda de cada taller que Ud. facilita y cada vez trate de incorporar
nuevas ideas a la lista de definiciones que debe preparar con anticipación.
LOS ÁREAS DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
9 ¿Ha completado el ejercicio Un Con frecuencia los miembros de la organización no están conscientes de las
Entendimiento Común del Concepto múltiples capacidades que se requieren de una organización efectiva y
de Fortalecimiento de viable. Este ejercicio ayuda a que los/las participantes profundicen su
Capacidades? comprensión de los componentes específicos de la capacidad organizacional.
9 ¿Ha preparado una lista de
verificación de las áreas de
capacidades?
OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Desarrollar un entendimiento común de las áreas de capacidades
necesarios (pliegos de papel/ • Comenzar a identificar áreas de capacidades claves que afectan el
papelones, marcadores/plumones, desempeño y la viabilidad de la organización
tarjetas, cinta adhesiva que se
utiliza en construcción para SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
proteger los bordes de los
brochazos de pintura [Masking
Tape])?
PASOS
Áreas de Capacidades Organizacionales 1. Pida a los/las participantes que elaboren una
lista con las áreas de trabajo principales de la
LEGITIMIDAD Y DESEMPEÑO Y MOVILIZACIÓN DE organización (p. Ej. agricultura, salud,
RECONOCIMIENTO RESULTADOS RECURSOS alfabetización, etc.). Anote estos sectores
sobre tarjetas (color A).
Reconocimiento Identificar y Sistemas para
Oficial/Legal Priorizar Problemas Recaudación de
Ingresos 2. Para cada área de trabajo mencionada, pida a
Adquirir y Adoptar los/las participantes que enumeren las tareas
EJERCICIO DEL PODER Y Movilización de
Nuevas Prácticas Capital Humano organizacionales principales que se requieren
LIDERAZGO
para llevar a cabo estos esfuerzos. Anote
Implementación de
Liderazgo de base Obtención de estas tareas sobre tarjetas (color B).
Actividades de
amplia Financiamiento
Programa
Externo
3. Discuta en grupo los retos o dificultades
Monitoreo y
Capacidad de SISTEMAS Y encontrados al llevar a cabo estas tareas.
Evaluación
Cumplir Compromisos PROCEDIMIENTOS Pida entonces a los/las participantes que
identifiquen las habilidades y capacidades
Toma de Decisiones Planificación Sistemas de
Representativa Comunicación
organizacionales necesarias para enfrentar
estos retos y llevar a cabo las tareas. Ud.
Mediación y IDENTIDAD Y VISIÓN Aprendizaje puede utilizar la siguiente pregunta para
Resolución de Organizacional guiar el proceso: “¿Cuáles son las capacida-
Conflictos
Expectativas des que la organización necesita desempeñar
Compartidas y Evaluación de efectivamente para cumplir su misión y
RELACIONES Personal Fijo y
Compromiso convertirse en autosostenible?” Anote estas
Voluntario
Claridad de Visión y respuestas sobre tarjetas (color C) y colóque-
Colaboración con
otros Grupos Propósito INCIDENCIA las sobre el suelo. Si fuera necesario tenga a
la mano una lista de verificación de capaci-
Nexos con otras Valores y Filosofía dades para poder sugerir otras.
Agencias Compartidos Políticas Adecuadas
4. Pida a los/las participantes que agrupen las
Negociación por Cabildeo por tarjetas similares. Una vez que las tarjetas
Servicios Intereses Locales han sido ordenadas por temas, decidan qué
título colocarle a cada uno. Anote estos
títulos sobre tarjetas (color D) y colóquelas
en la parte superior de cada lista.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
RELEVANCIA
El entendimiento evolutivo del desarrollo organizacional es un concepto Preparación
crítico para el proceso de autodiagnóstico.
9 ¿Ha preparado láminas con las
cinco etapas del desarrollo
OBJETIVOS organizacional?
• Extraer el actual entendimiento que los/las participantes tienen del 9 ¿Ha reunido los materiales
concepto de desarrollo organizacional. necesarios (pliegos de papel/
• Presentar las diferentes etapas del crecimiento organizacional papelones, tarjetas,
marcadores/plumones, cinta
adhesiva)?
PASOS
1. Pida a los/las participantes que compartan su entendimiento del desarro-
llo organizacional. Ya sea en grupos pequeños o en plenaria. Anote
palabras y conceptos claves sobre tarjetas y péguelas sobre la pared.
2. Presente y explique las cinco láminas que ilustran las diferentes etapas
del crecimiento organizacional. Discutan cómo éstos se relacionan con
el entendimiento de los/las participantes sobre el concepto de desarrollo
organizacional.
CONSEJOS
• Esta herramienta tiende a ser más una presentación que un proceso
participativo. Se puede aumentar la participación pidiendo a los/las
participantes que expliquen las láminas y que comparen sus ideas con las
presentadas.
• Puede ser que Ud. prefiera realizar primero el ejercicio Línea del Tiempo
Organizacional (p. ), y posteriormente introducir la analogía del árbol.
Naturalmente que esto conducirá al ejercicio Análisis de la Línea del
Tiempo (p. ).
Bien desarrollado (4) Maduro (5)
Cinco Etapas del
Crecimiento Organizacional
En embrión (1) Emergente (2) En crecimiento (3)

UN ENTENDIMIENTO COMÚN DEL AUTODIAGNÓSTICO
RELEVANCIA
Preparación Establecer un entendimiento claro de los principales elementos
organizacionales abordados en el proceso de autodiagnóstico. Un diagnósti-
9 ¿Ha preparado tarjetas co completo debe considerar no solamente el quehacer de la organización
con los posibles temas a (actividades), sino también identidad, relaciones con otros y manejo.
ser cubiertos durante el
taller?
9 ¿Ha dibujado la figura de OBJETIVOS
un cuerpo humano grande? • Profundizar el entendimiento de los/las participantes sobre las principa-
les dimensiones organizacionales y los temas a ser revisados y aborda-
dos a través del auto diagnóstico organizacional.
• Aclarar o profundizar el entendimiento de los/las participantes de cómo
el proceso puede ayudarlos a desarrollar su propio programa de fortale-
cimiento de capacidades y plan de acción, específico de la organización.
PASOS
1. Presente la idea de que un auto diagnóstico organizacional debería
abordar muchos temas. Estos temas pueden ser agrupados en las catego-
rías más amplias de: “Hacer”, “Ser”, “Relacionar”, “Manejar”. Propor-
cione ejemplos de los temas a manera de ilustración.
Dimensión y Temas del Autodiagnóstico Organizacional
Hacer Hacer
Ser (En el Ámbito de la (En el Ámbito de la Administrar Relacionarse
Organización) Comunidad)
Entrega de Servicios y Efectos e Impactos Administración de Grupos Comunitarios

Propósito/Misión
Beneficios Recursos Humanos
Diagnóstico de
Efectividad Administración Gobierno Local y
Identidad Necesidades y
Financiera Regional
Planificación
Participación Aprendizaje y Cambio Contrapartes y

Autonomía Implementación
Organizacionales Organizaciones Amigas
Legitimidad y Sostenibilidad de Liderazgo y Toma de Donantes y Fuentes de

Opción de Actividades Financiamiento
Reconocimiento Actividades Decisiones
Enfoque y Valores Relevancia de Relevancia de Circulación de Trabajar en Red y

Actividades Actividades Información Ejercer Influencias
Sostenibilidad y Estrategias y Movilización de

Género y Equidad Defensa y Negociación
Viabilidad Eficiencia Recursos
Servicios Técnicos/de
Monitoreo y Evaluación
Apoyo

UN ENTENDIMIENTO COMÚN DEL AUTODIAGNÓSTICO (CONT.)
2. Utilizando un dibujo del cuerpo humano, pida a los/las participantes que

identifiquen qué partes del cuerpo serán utilizadas para representar cada
una de las dimensiones organizacionales. Por ejemplo, las manos
pueden representar al grupo “Hacer” mientras que el corazón podría
simbolizar al “Ser”.
3. Presente tarjetas con todos los temas del auto diagnóstico organizacional
y pida a los/las participantes que sugieran cualquiera que haga falta.
Anote estas sugerencias sobre tarjetas y agréguelas a la lista.
4. Una vez hayan sido elaboradas todas las tarjetas, pida a los/las partici-
pantes que organicen los temas de acuerdo a las dimensiones
organizacionales, pegando las tarjetas en la parte más adecuada de la
figura sobre el póster (afiche).
Movilización de Administrar =
Liderazgo y Toma de Recursos Cabeza
Decisiones
Administración de Circulación de
Recursos Humanos Información
Ser = Corazón
Propósito/Misión
Enfoque y Valores
Sostenibilidad y
Viabilidad
Autonomía
Donantes y Fuentes de
Comunidades Financiamiento
Relacionarse =
Gobierno Local y
Regional Manos
Contrapartes y Trabajar en Red y

Organizaciones Amigas Ejercer Influencias
Participación
Monitoreo y Evaluación
Entrega de Servicios y
Beneficios
Hacer = Pies
Opción de Actividades
Género y Equidad Diagnóstico de

Necesidades y
Planificación

DIAGNÓSTICO INICIAL DE LAS ÁREAS DE CAPACIDADES
RELEVANCIA
Preparación A través de este ejercicio, los/las participantes comparten sus perspectivas
9 ¿Ha completado el ejercicio iniciales acerca de las capacidades de la organización e indican, según su punto
Identificación de Áreas de de vista, cuáles ameritan un análisis más profundo. También introduce el
Capacidades Organizacionales? concepto de asignación de calificaciones, una herramienta importante en el
9 ¿Ha puesto a la vista de proceso del autodiagnóstico organizacional.
todos(as) las láminas de las
Cinco Etapas del Desarrollo OBJETIVOS
Organizacional?
• Extraer las percepciones iniciales de los/las participantes sobre las capaci-
dades y necesidades de la organización.
papelones, tarjetas, • Identificar algunos criterios e indicadores para medir estas áreas de capaci-
marcadores/plumones, boletas dades.
para votación, cinta adhesiva)? • Generar resultados que serán utilizados en la selección de futuros ejerci-
cios.
PASOS
1. Revise las tarjetas de áreas de capacidades generadas en el ejercicio Identi-
ficación Áreas de Capacidades Organizacionales (p. …), y las láminas del
ejercicio Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional (p. …).
2. Asigne una letra a cada una de las tarjetas de áreas de capacidades (A, B,
C…) y colóquelas en orden a lo largo del eje vertical de una matriz, sobre
el suelo, o sobre un pliego grande de papel/papelón.
3. Distribuya boletas de votación y pida a los/las participantes que le asignen

una calificación a la organización (de 1 a 5) por cada una de sus áreas de
capacidades. Una calificación de 1 significa que se encuentra en la etapa de
Embrión o Semilla, mientras que un 5 sería la etapa Madura.
4. Cuando todos los/las participantes hayan completado sus boletas, recójalas

y transfiera los resultados a la matriz. Calcule los totales y/o promedios y
anótelos en la última columna.
5. En grupo, identifiquen las áreas de capacidades con una amplia divergencia

en calificaciones y márquelas con un círculo. Tomando la primera de éstas,
pida a los/las participantes que discutan los criterios que utilizaron para
asignarle una calificación a esta capacidad. Anote estos criterios sobre
tarjetas y colóquelos cerca de la tarjeta de capacidad correspondiente.
6. Después de ponerse de acuerdo sobre los criterios, distribuya nuevas

boletas y pida a los/las participantes que vuelvan a asignarle una califica-
ción a esta capacidad. Si continuara habiendo una gran variedad de califi-
caciones, pida al grupo que llegue a un consenso. Si después de esto
solamente se observan pequeñas diferencias, tome el promedio. Anote la
calificación final sobre una tarjeta y repita el proceso para las capacidades
restantes con calificaciones divergentes.
DIAGNÓSTICO INICIAL DE LAS ÁREAS DE CAPACIDADES (CONT.)

? ¿Qué áreas de capacidades recibieron las calificaciones promedio más
altas?
? ¿Qué áreas de capacidades recibieron las calificaciones más bajas? ¿Por
qué? Para cada una, proporcione ejemplos concretos que ilustren estas
capacidades más débiles.
? ¿Qué áreas de capacidades se encuentran en mayor necesidad de fortale-
cimiento para ayudar a la organización a mejorar su desempeño y
volverse más viable?
CONSEJOS
• Utilice preguntas de sondeo para garantizar que se ha desarrollado una
lista de criterios o indicadores robusta y objetivamente verificable.
Áreas de Participante Participante Participante

Promedios
capacidades #1 #2 #3
(A)Toma de
Información
Decisiones 3 4 3 3.3
Reuniones regulares Representativa
accesible a con comunidades
todos(as) (B) Sistemas de
Comunicación 3 2 2 4 2.6
Reuniones regulares Informes escritos
de personal con regularidad
(C) Colaboración con
otros Grupos 3 3 3 3
(D) Negociación por

Servicios 2 2 2 2
(E) Identificar y
Priorizar Problemas 3 4 4 3.6
(F) Implementación
de Actividades
4 4 4 4
Al día en políticas
actuales
(G) Cabildeo por
Contactos con
Documenta y Intereses Locales 2 4 3 3
gobierno local 2
comparte el impacto
de políticas
(H) Claridad de
Visión y Propósito 5 4 5 4.6
(I) Sistemas para
Recaudación de 2 2 3 2.3
Ingresos
Escala
1 = En embrión (J) Movilización de
2 = Emergente Capital Humano 4 3 4 3.6
3 = En crecimiento
4 = Bien desarrollada (K) Monitoreo y
5 = Madura Evaluación 2 1 2 1.6

LA LÍNEA DEL TIEMPO ORGANIZACIONAL
Entender mejor el contexto específico para el trabajo de fortalecimiento de
9 ¿Ha preparado un diagrama de
capacidades, generar hallazgos iniciales que serán profundizados en ejerci-
la línea del tiempo?
cios posteriores y diagnosticar la capacidad de la organización para el
9 ¿Ha preparado un pliego de
aprendizaje y para arreglárselas con el cambio.
papel/papelón con una lista de
verificación de eventos claves?
9 ¿Ha reunido los materiales OBJETIVOS
necesarios (pliegos de papel/ • Permitir a los/las participantes la elaboración de una línea del tiempo
papelones, marcadores/ que indique eventos, logros, retrocesos y cambios significativos en el
plumones, tarjetas, cinta historial de la organización.
adhesiva)? • Proporcionar un punto de referencia para el diagnóstico posterior del
impacto de cambios importantes en el desarrollo de la organización.
Lista de Verificación de SELECCIÓN DE PARTICIPANTES

Eventos Claves • Miembros de la organización que han estado a su servicio el mayor
número de años, líderes, personal administrativo y personal de campo.
Creación de la Organización
Cambios en Personal y Liderazgo PASOS

1. Presente el diagrama en blanco de la línea del tiempo y explique que una
Cambios en Financiamiento
línea del tiempo ayuda a los/las participantes a esquematizar una se-
Evaluaciones y Diagnósticos de cuencia histórica de eventos a lo largo de un período de muchos años o
Programa décadas.
Inicio y Finalización de Actividades
2. Presente la lista de verificación de eventos claves para ser anotados
Cambios de Programa en Estrategia u sobre la línea del tiempo y pida a los/las participantes que agreguen a la
Objetivos lista otros tipos de eventos importantes.
Capacitaciones Claves
3. Pida a los/las participantes que listen los eventos claves en el historial de
Establecimiento de Relaciones con su organización. Anote esta información y el año en que tuvo lugar
Grupos Externos sobre tarjetas.
Obtención de Personería Jurídica 4. Pida a los/las participantes que indiquen si cada evento fue “Positivo”,
Cambios en Sistemas y “Negativo” o “Neutro”. Los eventos positivos son aquellos que mejoran
Procedimientos Organizacionales o fortalecen a la organización. Los eventos negativos son aquellos que
hacen retroceder o debilitan a la organización.
5. Pegue estas tarjetas sobre la línea del tiempo, cerca de las fechas corres-
pondientes y en el siguiente orden:
• Los eventos “Positivos” se colocan arriba de la línea horizontal.
• Los eventos “Negativos” se colocan debajo de la línea horizontal.
• Los eventos “Normales” o “Neutrales” se colocan sobre la línea
horizontal.
[Los criterios para ordenar los eventos bajo estas tres categorías deben ser
determinados por los/las participantes]

LA LÍNEA DEL TIEMPO ORGANIZACIONAL (CONT.)

Las preguntas a realizar durante la
? ¿Quién fue el principal responsable de la creación de la organización? entrevista semiestructurada dependen de
? ¿Por qué estas personas decidieron hacerlo? ¿Cuál era su propósito? los eventos citados por los/las
? ¿Por qué ocurrió un retroceso particular? participantes. Las preguntas que se
? ¿Por que se expandieron para alcanzar a más grupos? proporcionan en este documento deberán
servir solamente de ejemplo.
? ¿Cuál fue la causa del cambio en el propósito de la organización?
? ¿Por qué renunció un líder?
? ¿Cómo lograron obtener un financiamiento más importante?
? ¿Qué hicieron con el financiamiento recibido en el año X?
? ¿Qué temas críticos, con efecto sobre el desempeño o viabilidad de
su organización, surgen a partir del análisis de la línea del tiempo?
CONSEJOS
• Con frecuencia, las tarjetas se caen y se revuelven antes de que Ud.
pueda estar en capacidad de capturar los resultados. Codifique cada
tarjeta con el año del evento e incluya si éste fue positivo, neutro o
negativo para evitar confusiones posteriores.
• Deje suficiente espacio en la parte baja de la línea del tiempo para el
ejercicio Análisis de la Línea del Tiempo (p. ).
• Pegue varios pliegos de papel/papelones para formar una línea del
tiempo lo suficientemente grande para todos los datos.
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Creación de la Se une a red Comunidad #2

Inicia trabajo en
organización regional de ONGs formó grupo
comunidad #2 Reestructuración/
Inicia trabajo en
+
Capacitación en 2 nuevos puestos
comunidad # 1 Contrata Promotor Comunidad # 1 recaudación de
Obtiene Personería de Salud formó grupo fondos
Jurídica
= Contrata personal
de programa
1a. evaluación de
programa
Financiamiento
Grupo comunitario
#1 cambia nombre
principal no fue
-
Conflicto con otra extendido
Reemplazo de 1 ONG local
miembro del Renuncian 2
personal miembros del
personal

ANÁLISIS DE LA LÍNEA DEL TIEMPO
RELEVANCIA
Preparación Identificar las etapas del desarrollo organizacional ayudará a generar una
9 ¿Ha completado el ejercicio perspectiva inicial de las áreas de capacidades que requieren fortalecimiento.
Línea del Tiempo
Organizacional? OBJETIVOS
9 ¿Ha puesto a la vista de • Permitir a los/las participantes la identificación de diferentes etapas de su
todos(as) la línea del tiempo y desarrollo organizacional.
los diagramas de árbol?
• Establecer un entendimiento compartido del significado de fortalecimien-
9 ¿Ha reunido los materiales to de capacidades, basado en verdadera experiencia organizacional.
necesarios (tarjetas, cinta
• Generar resultados que serán utilizados para escoger ejercicios a lo largo
adhesiva, marcadores/
plumones)? del proceso de autodiagnóstico.
Los/las mismas participantes del ejercicio Línea del Tiempo Organizacional.
PASOS
1. Reintroduzca la analogía del árbol para simbolizar las etapas del creci-
miento y desarrollo organizacionales [ver Un Entendimiento Común del
Desarrollo Organizacional (p. )]. Discuta con el grupo cómo funciona-
ría una organización en cada etapa.
2. Identifique los cambios principales en las capacidades de la organización

a lo largo del tiempo e indique las razones para esos cambios, tanto
positivas como negativas. Anote cada capacidad sobre una tarjeta y
pegue cada tarjeta sobre la línea del tiempo cerca de los eventos que
corresponden a cada capacidad. Por ejemplo, la capacidad Movilización
de Recursos puede ser colocada debajo de la tarjeta que indica una
capacitación del personal en el tema de recaudación de fondos. Utilice
una tarjeta de color diferente para estas capacidades para distinguirlas de
los eventos.
3. Viendo los eventos y capacidades, pida a los/las participantes que dividan

la línea del tiempo en etapas organizacionales. Anote estas etapas en la
parte de abajo del diagrama de la línea del tiempo. (Lo más probable es
que la organización todavía no haya pasado por la totalidad de las cinco
etapas)

? ¿Cuáles son las razones o criterios que lo condujeron a dividir la línea del
tiempo en esas etapas?
? ¿Cuáles son las áreas principales de capacidades que fueron desarrolladas
en cada etapa?
? ¿Cómo fortaleció la organización las capacidades listadas en cada etapa
de su desarrollo?
? ¿Qué áreas de capacidades no se han desarrollado muy bien todavía?
¿Por qué?
? ¿Qué áreas de capacidades presentan la mayor necesidad de fortale-
cimiento para ayudar a la organización a movilizarse a la próxima
etapa de su desarrollo?
ANÁLISIS DE LA LÍNEA DEL TIEMPO (CONT.)
CONSEJOS
• Codifique las tarjetas de capacidad con sus estados de desarrollo corres-
pondientes antes de guardar el diagrama.
• Utilice tarjetas de diferentes colores para las capacidades; eso le ayudara
a distinguirlas de los eventos.
1994 1995 1996 1997 1998 1999
Creación de la Se une a red Comunidad #2

Inicia trabajo en
organización regional de ONGs formó grupo
comunidad #2 Reestructuración/
Inicia trabajo en
+
Capacitación en 2 nuevos puestos
comunidad # 1 Contrata Promotor Comunidad # 1 recaudación de
Obtiene Personería de Salud formó grupo fondos
Jurídica
= Contrata personal
de programa
1a. evaluación de
programa
Financiamiento
Grupo comunitario
#1 cambia nombre
principal no fue
-
Conflicto con otra extendido
Reemplazo de 1 ONG local
miembro del Renuncian 2
personal miembros del
personal
Movilización de
Colaboración con recursos Fortalecimiento de
Realización de Formación de grupo
otras agencias Liderazgo
Reuniones Movilización de Estrategia de
Grupos Separación
Capacitación Planificación y
Manejo Financiero Evaluación
Técnica
En embrión o Emergente o En crecimiento (3)

semilla (1) germinando (2)

MAPEO DE PROPÓSITO: PALABRAS CLAVES
Preparación
RELEVANCIA
Una declaración de propósito (o declaración de la misión) claramente
9 ¿Ha completado el ejercicio Línea articulada es esencial para conducir la organización y para facultar a sus
del Tiempo Organizacional? miembros para que diagnostiquen su desempeño general, identifiquen temas
9 ¿Ha preguntado si la organización críticos y decidan qué capacidades fortalecer.
tiene una declaración formal de
propósito? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado un pliego de papel/
• Determinar la declaración de propósito o de misión de la organización.
papelón con los criterios para una
declaración de propósito bien
• Verificar hasta que punto el entendimiento práctico que tienen los
formulada? miembros de su propósito corresponde a la declaración formal de
9 ¿Ha reunido los materiales propósito de la organización.
necesarios (pliegos de papel/ • Determinar si la declaración de propósito de la organización está bien
papelones, tarjetas, cinta formulada y si satisface los criterios de una buena declaración de
adhesiva, marcadores/plumones)? propósito (ver lista de verificación).
Criterios para una Declaración Los/las participantes deberán representar en diferentes niveles de la organi-
de Propósito bien Escrita zación incluyendo: junta directiva, líderes, administradores, personal de
campo y personal de apoyo.
Redactada con claridad, concisa y
libre de ambigüedades
PASOS
Específica y única de la organización
Aborda claramente los problemas o
Escenario I: La organización no posee una declaración de propósito
temas oficial
1. Divida a los/las participantes en grupos pequeños y pídales que anoten
Indica claramente al grupo sobre tarjetas palabras claves que describan sus objetivos
específico de personas que estará organizacionales. Aclare la diferencia entre actividades y objetivos.
llegando o brindando servicios
(Las actividades son lo que la organización hace para alcanzar sus
Es realista en su cometido objetivos)
Tiene potencial para inspirar a los 2. Pegue estas tarjetas a un pliego de papel/papelón y ordene las palabras
miembros de la organización
claves en grupos de ideas similares o relacionadas. Dirija una discusión
Los resultados pueden ser evaluados para alcanzar consenso sobre si todas las palabras claves son relevantes
o diagnosticados y adecuadas.
Claridad acerca del servicio o apoyo 3. Pida a cada pequeño grupo que construya un borrador preliminar de
que ha de proporcionar
declaración de propósito basada en sus palabras claves y discusión.
Especifica el área geográfica que
estará cubriendo 4. En plenaria, pida a los/las participantes que presenten y comparen las
diferentes declaraciones de propósito.
5. Presente una lista de verificación de criterios para una declaración de

propósito bien formulada. Discutan hasta qué punto sus declaraciones
satisfacen estos criterios.
NOTA: Este es uno de dos posibles ejercicios que se incluyen en esta guía y
que están diseñados para ayudar a aclarar la declaración de propósito
organizacional. Ver también Alcanzar el Consenso sobre el Propósito por
Medio de Grupos Sucesivos (p. )

MAPEO DE PROPÓSITO: PALABRAS CLAVES (CONT.)
Escenario II: La organización ya tiene una declaración de propósito defi-

nida
1. Divida a los/las participantes en grupos pequeños y pídales que anoten En el contexto de este ejercicio,
sobre tarjetas palabras claves que reflejen su entendimiento de la decla- las palabras “propósito” y “misión”
tienen el mismo significado. Utilice
ración de propósito de la organización
el término que los/las participantes
entiendan con mayor facilidad. Una
2. Pegue estas tarjetas a un pliego de papel/papelón y ordene las palabras declaración de propósito (misión)
claves en grupos de ideas similares o relacionadas. Dirija una discusión debería explicar clara y
para alcanzar consenso sobre si todas las palabras claves son relevantes y específicamente QUÉ busca lograr
la organización.
adecuadas.
Una declaración de “visión” es más
3. Utilizando las palabras claves acordadas, pida a los/las participantes que amplia en su esfera de acción que
articulen el propósito de su organización. una declaración de propósito y va
más allá de describir QUÉ busca
hacer la organización. También
4. Presente el propósito oficial de la organización y compárelo con la resume de forma concisa CÓMO la
versión que construyeran los/las participantes. organización logrará su propósito
(en términos de estrategia y
5. Presente una lista de verificación de criterios para una declaración de proceso), sus VALORES medulares
y su enfoque, e INDICADORES que
propósito bien formulada y discutan hasta qué punto las declaraciones describan cómo se verán los
satisfacen estos criterios. resultados exitosos. Si el equipo
facilitador considera que existe la
necesidad de permitirle a los
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA miembros de la organización que
? ¿Hasta qué punto existe entre los miembros de la organización un aclaren su visión, utilice el mismo
entendimiento común del propósito de la misma? proceso descrito en este ejercicio
para desarrollar una declaración de
? ¿Hasta qué punto existe un desacuerdo sobre el propósito o misión de la
visión.
organización? ¿En qué formas este desacuerdo afecta el desempeño?
? ¿Cómo y por qué escogieron las palabras claves que escogieron? ¿Cómo
se relacionan con el propósito de la organización?
? ¿La declaración acordada refleja el propósito oficial de la organización?
? ¿Hasta qué punto su declaración de propósito satisface los criterios de
una buena declaración de propósito?
? ¿Cuáles son los temas críticos que surgen de este ejercicio y que la
organización necesita abordar para mejorar su desempeño y viabili-
dad?
CONSEJOS
• Asegúrese de que personas provenientes de todos los niveles de la
organización participen es este ejercicio.
• Sea creativo y agregue sus propios criterios a la lista de verificación.
• Consiga ejemplos de las declaraciones de misión de otras organizaciones
para compartir como ejemplos.

ALCANZAR EL CONSENSO SOBRE EL PROPÓSITO
RELEVANCIA
Preparación Una declaración de propósito claramente articulada es esencial para condu-
cir a la organización y facultar a sus miembros para que diagnostiquen su
9 ¿Ha preguntado si la desempeño general, identifiquen temas críticos y decidan qué capacidades
organización posee una organizacionales hay que fortalecer. Un ejercicio de grupos sucesivos es
declaración formal de propósito? una forma creativa de definir temas claves que requieren la formación de
9 ¿Ha completado el ejercicio consenso y de construir unidad en un grupo con opiniones diversas.
Línea del Tiempo Organizacional?
OBJETIVOS
papelones, tarjetas de • Ayudar a los/las participantes a diagnosticar y reflexionar sobre su
diferentes colores, sobres o entendimiento del propósito de la organización.
cajas, cinta adhesiva, • Llegar a un consenso acerca del propósito de la organización.
marcadores/plumones)? • Evaluar hasta qué punto los diferentes miembros de la organización
comparten un entendimiento común de su propósito organizacional y
están inspirados por éste.
Los/las participantes deberán representar en diferentes niveles de la organi-
zación incluyendo: junta directiva, líderes, administradores, personal de
campo y personal de apoyo.
En el contexto de este ejercicio,
las palabras “propósito” y “misión”
tienen el mismo significado. Utilice PASOS
el término que los/las participantes
1. Entregue a cada participante una tarjeta grande (color A) y pídales que
entiendan con mayor facilidad. Una
declaración de propósito (misión) anoten sobre ella cinco puntos que son críticos al describir la organiza-
debería explicar clara y ción. Éstos deben estar relacionados con las actividades, estrategias y
específicamente QUÉ busca lograr objetivos de la organización que, si fueran discontinuados o cambiados,
la organización. alterarían la naturaleza fundamental de la organización. Al terminar los/
Una declaración de “visión” es más
las participantes escogen a un(a) compañero(a) y comparten las tarjetas
amplia en su esfera de acción que entre sí.
una declaración de propósito y va
más allá de describir QUÉ busca 2. Cada pareja acuerda y anota cinco puntos sobre una tarjeta (color B), los
hacer la organización. También
cuales representan su visión conjunta. Cada punto debe ser negociado,
resume de forma concisa CÓMO la
organización logrará su propósito mantenido, combinado, modificado o eliminado.
(en términos de estrategia y
proceso), sus VALORES medulares 3. Pida a los/las participantes que coloquen sus tarjetas del paso 1 (color
y su enfoque, e INDICADORES que A) dentro de una caja o sobre rotulado “Individual” o “A”.
describan cómo se verán los
resultados exitosos. Si el equipo
facilitador considera que existe la 4. Ahora cada pareja se une a otra pareja (grupo de cuatro) y negocia una
necesidad de permitirle a los lista común de cinco puntos claves que serán anotados sobre una tarjeta
miembros de la organización que (color C).
aclaren su visión, utilice el mismo
proceso descrito en este ejercicio
para desarrollar una declaración de 5. Luego las parejas colocan las tarjetas del paso 3 (color B) dentro de una
visión caja o sobre rotulado “Pares” o “B”.
6. El proceso de unir grupos en parejas y negociar un juego común de

cinco puntos se repite hasta que solamente queden dos grupos. Continúe
colectando las tarjetas de los grupos anteriores.

ALCANZAR EL CONSENSO SOBRE EL PROPÓSITO (CONT.)
7. Cuando solamente quedan dos grupos, cada grupo presenta su lista de

cinco puntos en plenaria.
NOTA: Este es uno de dos posibles
ejercicios que se incluyen en esta
8. Tome las tarjetas de cada caja o sobre y péguelas sobre pliegos de papel/ guía y que están diseñados para
papelones rotulados. Pida a los/las participantes que caminen por todo el ayudar a aclarar el propósito
salón y que examinen los pliegos de papel/papelones organizacional. Ver también Mapeo
de Propósito: Palabras Claves (p.
).
? ¿Hasta qué punto existe entre los miembros un entendimiento común de
los elementos esenciales de la organización?
? ¿Hasta qué punto existe desacuerdo acerca de las actividades esenciales
de la organización? ¿En qué formas afecta esta divergencia el desempe-
ño de la organización?
? ¿El juego de actividades esenciales acordadas refleja el verdadero
propósito de la organización?
? ¿Cuáles son los temas críticos que surgen de este ejercicio y que la
organización necesita abordar para mejorar su desempeño y viabili-
dad?
CONSEJOS
• Después de cada paso, se recogen las tarjetas del paso anterior para
garantizar que no se pierda la diversidad de ideas.
• Presente todas las tarjetas de diferentes colores sobre pliegos de papel
rotulados para observar qué ideas fueron desechadas en el proceso.
Individuales (A) Parejas (B)
Fortalecimiento de
Capacitación en Liderazgo Alivio de Pobreza
Capacidades
Compartir Conocimiento Formación de Grupos
Alivio de Pobreza
Organización de Comunidad Capacitación en Liderazgo
Formación de Grupos
Formación de Grupos Fortalecimiento de
Capacitación en Liderazgo
Comunitarios Capacidades Locales
Esquemas de Crédito
Alfabetización Alfabetización
Revolvente
Empoderamiento Esquemas de Microcrédito Empoderamiento

Desarrollo de las Mujeres Incidencia Construcción de Grupos
Apoyo a Grupos Construcción de Grupos Comunitarios
Comunitarios Comunitarios Microcrédito
Programas de Microcrédito Extensión en Salud Capacitación/Servicios en
Género Mujeres y Familia Salud
Género
Capacitación de Promotores
Equidad de Salud
Fortalecimiento de Salud
Fortalecimiento de
Capacidades Locales Fortalecimiento de
Capacidades
Organización de Visitas de Capacidades Locales
Maternidad Segura
Intercambio Alfabetización
Capacitación en Género
Capacitación Capacitación en Género
Empoderamiento de las
Conscientización Educación
Mujeres

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
9 ¿Ha completado los ejercicios Extraer las percepciones iniciales de los temas críticos para compararlos
Línea del Tiempo organizacional posteriormente con los resultados de ejercicios subsiguientes. Este ejercicio
(p. ) y Mapeo de Propósito (p. le permite a los facilitadores incorporar un análisis más profundo de estos
), o Alcanzar el Consenso sobre problemas y temas relacionados en los ejercicios restantes.
el Propósito por Medio de
Grupos Sucesivos (p. )?
necesarios (pliegos de papel/ • Identificar los mayores éxitos, retrocesos y fracasos de la organización.
papelones, tarjetas de • Permitir a los/las participantes que diagnostiquen las fortalezas y
diferentes colores, marcadores/ debilidades de su organización y analicen los factores que los
plumones, cinta adhesiva)? determinan.
• Identificar y analizar los obstáculos que, en la perspectiva de los/las
Éxitos participantes, limitan la habilidad de la organización para superar sus
debilidades y mejorar su desempeño y viabilidad.
Se apoyó exitosamente en
la creación de dos
asociaciones comunitarias SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Líderes, personal administrativo y de campo
Se reclutó personal
calificado y motivado
PASOS
Se monitorearon 1. Revise rápidamente La Línea del Tiempo e identifique los mayores éxitos
programas utilizando de la organización. Pida a los/las participantes que le proporcionen más
métodos participativos
ejemplos de los logros y éxitos de su organización. Anote éstos así como
Se documentó y aprendió los logros provenientes de la línea del tiempo sobre tarjetas (uno por
de la experiencia de tarjeta, color A) y péguelos sobre un pliego de papel rotulado “Logros“ o
programa “Éxitos“.
Se brindó capacitación
técnica relevante y
2. Discuta en grupo las cualidades positivas o fortalezas de la organización
efectiva que contribuyeron a los logros observados. Anote cada cualidad mencio-
nada sobre una tarjeta (color B) y péguelas sobre un pliego de papel
rotulado „Fortalezas“.
Fortalezas
3. Pida a los/las participantes que jerarquicen estas fortalezas en orden de
#1 Excelentes sistemas importancia (1 es el más importante) y anote el número correspondiente
de evaluación sobre una tarjeta.
#2 Efectiva estrategia
4. Presente tres categorías de Tres Categorías de
de capacitación
fortalezas y debilidades (ver Fortalezas y Debilidades
cuadro) y confirme que los/las
# 3 Fuerte programa de participantes entiendan las Cualidades relacionadas con
capacitación en liderazgo sistemas, políticas o estrategias
diferencias. Divida el pliego de
en las comunidades organizacionales internos.
papel en tres columnas, una para
#4 Habilidad para hacer cada categoría, y pida a los/las Cualidades relacionadas con las
uso de experiencia participantes que agrupen las relaciones de la organización con
externa fortalezas bajo las tres categorías agencias externas.
anotadas en la parte superior de Cualidades relacionadas con el
#5 Fuerte documentación cada columna: nivel de competencia técnica o
y análisis administrativa de la organización.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES (CONT.)
5. Una vez más, revise la

Línea del Tiempo Fortalezas
Organizacional y pida a Sistemas, Políticas y Relaciones Externas Técnicas/Administrativas
los/las participantes que Estrategias
identifiquen los principa- #4 Habilidad para hacer # 3 Fuerte programa de
#2 Efectiva Estrategia
les retrocesos. Haga que
de Capacitación uso de experiencia capacitación en liderazgo
los/las participantes externa en las comunidades
identifiquen cualquier
otro problema principal #5 Fuerte documentación #1 Excelentes sistemas
que su organización esté y análisis de evaluación
enfrentando o que haya
enfrentado en el pasado.
Anote estos retos sobre
tarjetas (uno por tarjeta, color C) y péguelos sobre un pliego de papel/ Retos
papelón rotulado “Retos”.
Alta tensión y rotación de
personal
6. Discuta en grupo las cualidades negativas o debilidades que impiden que
la organización venza estos obstáculos y se vuelva más eficiente. Anote Retrocesos en
cada cualidad sobre una tarjeta (color D) y péguelas sobre un pliego de Financiamiento
papel rotulado „Debilidades“.
Conflictos con otras
organizaciones de
7. Jerarquice estos factores en orden descendiente de importancia (1 es el desarrollo
más significativo) y anote el número correspondiente sobre cada tarjeta.
Incapaz de difundir
8. Una vez más, divida el pliego de papel en tres columnas (ver paso 4) y Documentación de
pida a los/las participantes que agrupen las debilidades de acuerdo a Programas
categorías.
Poco acceso a nuevas
agencias donantes
? Para las fortalezas más importantes, ¿cómo las desarrolló la organiza-
ción? ¿Cuáles fueron los factores internos y externos que le permitieron
a la comunidad volverse más fuerte? Debilidades
? Para las debilidades más significativas, ¿por qué la organización no
estuvo en capacidad de superar estos obstáculos? ¿Cuáles fueron (o son) #1 Movilización de
los factores internos o externos que impidieron, hasta la fecha, que la Recursos Financieros
organización venciera estos obstáculos?
? ¿En qué categoría se encuentran las fortalezas y debilidades más impor-
#2 Mantener Personal
tantes?
? A partir del análisis de este ejercicio, ¿cuáles son los temas más
importantes que su organización necesita resolver para mejorar su #3 Comunicación con
desempeño e impacto? Contrapartes y Donantes
CONSEJOS
• Pida a los/las participantes que como primer punto citen ejemplos #4 Resolución de
Conflictos
concretos de éxitos y fracasos y que posteriormente analicen las razones
de por qué han ocurrido.
#5 Falta de Fondos para
• Asegúrese de rotular claramente cada tarjeta al finalizar la sesión. Nuevo Personal y
Expansión

MAPA SOCIAL
RELEVANCE
Preparación To generate basic information necessary to conduct a social analysis with
community members, and to measure the level of program participation.
9 ¿Ha preparado un área donde
los/las participantes puedan
dibujar su mapa (sobre un OBJETIVOS
pliego grande de papel o sobre • Crear un mapa de la comunidad que contenga todos los hogares, nego-
el suelo)? cios, edificios públicos y espacios, vecindarios e infraestructura en la
9 ¿Ha reunido los materiales aldea o área comunitaria.
necesarios (tarjetas, • Generar una lista completa de los hogares en la aldea o comunidad.
marcadores/plumones, piedras
pequeñas, cinta adhesiva,
objetos pequeños tales como
palitos u hojas para ser Escoja a los miembros de la comunidad que se encuentran muy familiariza-
utilizados como símbolos, dos con la aldea o área. Por lo menos algunos de los/las participantes
pliegos de papel/papelones)? deberían saber leer y escribir bien.
PASOS
1. Aclare el entendimiento que los/las participantes tienen de “hogar”
(incluyendo viudos(as), divorciados(as) y otros(as) cabezas de familia) y
decidan una definición funcional para ellos.
2. Dé un paseo con los/las participantes y establezca puntos cardinales en

los límites de la comunidad o área. Ubique la infraestructura importante
incluyendo caminos, fuentes de agua, iglesias, sedes de líderes comuni-
tarios, etc.
3. Regrese a donde se estará levando a cabo el ejercicio y pida a los/las

participantes que dibujen sobre el suelo los límites del área.
4. Pida a los/las participantes que nombren los servicios públicos, los

recursos naturales y espacios públicos que se encuentran en la comuni-
dad. Anótelos sobre tarjetas (color A) y haga que los/las participantes
las coloquen el lugar correcto sobre el mapa. Los/las participantes
pueden escoger símbolos (tales como un libro para designar una escuela
o una taza para designar un pozo, etc.) y coloque estos símbolos sobre la
parte superior de las tarjetas.
5. Pida a los/las participantes que dibujen los diferentes vecindarios sobre

el mapa. Por cada hogar identificado, pida a los/las participantes que
listen los nombres de cada cabeza de familia Anote cada nombre sobre
una tarjeta (color B) y pida a los/las participantes que las coloquen sobre
el mapa en los lugares adecuados. Si fuera necesario, estas tarjetas
pueden ser mantenidas en su lugar con ayuda de pequeñas piedras.
6. Asigne un código en forma de letra a cada vecindario. Prosiga con la

codificación de cada hogar con la letra de su vecindario y un número.

MAPA SOCIAL (CONT.)
7. Si Ud. ha estado realizando este ejercicio sobre el suelo, será necesario

reproducir el mapa social sobre un pliego grande de papel. Asegúrese de
incluir lo siguiente:
• El nombre de la aldea o comunidad
• Los nombres de los/las participantes y del(a) facilitador(a)
• La fecha del ejercicio
• Cualquier leyenda o explicación de los códigos o símbolos empleados
• Una lista codificada de los hogares y sus vecindarios

? ¿Qué elementos estructurales han sido agregados a la aldea en los
últimos 10 años? ¿Cómo surgieron?
? ¿Hay hogares (o vecindarios), servicios públicos u otros elementos
estructurales que hayan desaparecido (clausurados o abandonados) en los
últimos 10 años? ¿Por qué ocurrió esto?
? ¿Quién fue la familia que fundó la comunidad? ¿En qué vecindario
viven sus descendientes?
? ¿Hay hogares donde uno o más miembros han emigrado a otro lado?
¿Cuántos?
CONSEJOS
• Si el área de la comunidad es muy grande, se puede elaborar un mapa
social por cada vecindario.
• El ejercicio también puede ser adaptado
para identificar el número de mujeres
casadas, el número y género de los niños
Aldea A
en la aldea, el número y género de los/las
participantes en el programa u otra
información demográfica.
A1
• Asegúrese de incluir una leyenda que A2
explique los diferentes símbolos y Huertos
A4
Comunales A5
códigos sobre el mapa social. A3
• Para poder conservar espacio cuando se B3
B2
dibuje el mapa sobre el pliego de papel, Escuela Farmacia
B1
puede que sea necesario elaborar por B6
separado, una lista de todos los nombres B5
B4 B7
de los hogares y asignarles un código a C1 C2 Banco de
Granos
cada uno, de tal forma que en el mapa
Pozo de Agua C3 C4
solamente se incluyan los códigos
Casa del
Cacique

NIVEL DE BIENESTAR
RELEVANCIA
Preparación Entender cómo el nivel socioeconómico de los miembros de la comunidad
9 ¿Ha completado el ejercicio ejerce un impacto en su nivel de participación y la efectividad de las activi-
del Mapa Social? dades del programa. Esta información puede ser utilizada para analizar las
9 ¿Ha preparado una matriz relaciones entre participantes del programa que son relativamente “ricos” y
para ordenar las tarjetas en “relativamente “pobres”, así como para diagnosticar si el programa está
niveles de riqueza? llegando a las personas que pertenecen a las clases socioeconómicas más
9 ¿Ha reunido los materiales pobres.
necesarios (tarjetas de
hogares, pliego de papel/ OBJETIVOS
papelones, marcadores/
plumones, cinta adhesiva)? • Identificar los criterios locales para definir hogares “ricos” y “pobres”:
• Identificar las características, los beneficios y los recursos de cada clase
socioeconómica.
Características de un SELECCIÓN DE PARTICIPANTES

Hogar Rico Seleccione a participantes que conozcan bien a la comunidad y que estén en
capacidad de hablar abierta y honestamente sobre el bienestar de los hoga-
Tiene alimentos todo el
año res. Asegúrese de que se incluyan mujeres en el ejercicio.
Posee cabras y una vaca PASOS (1-2)

1. Pida a los/las participantes que nombren las características de un hogar
Puede enviar a todos los “rico”. Anote cada criterio sobre una tarjeta (color A).
hijos(as) a la escuela
2. Ahora haga que los/las participantes listen las características de un hogar
Tiene muchos(as) “pobre”. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color B).
niños(as) sanos(as)
Tiene lugar seguro para

almacenar granos (PASOS 1-2)
? ¿Qué hace a un hogar ser pobre? ¿Qué les hace falta?
Cultiva suelo fértil
? ¿Qué hace a un hogar ser rico? ¿Qué tienen?
? Pida criterios concretos. Por ejemplo, si poseer ganado es una caracte-
rística de una familia acomodada, ¿cuánto ganado y qué tipos?
PASOS (3-10)
3. Lea en voz alta las características de un hogar “rico” y pida a los/las
participantes que nombren los hogares más ricos dentro de la comunidad
(aquellos hogares que mejor satisfagan estos criterios). A partir de las
tarjetas generadas durante el ejercicio del Mapa Social (p. ), busque las
tarjetas de hogares para cada familia nombrada y colóquelas sobre una
columna rotulada “Más Ricos”.
4. Lea en voz alta las características de un hogar “pobre” y pida a los/las

participantes que nombren los hogares más ricos dentro de la comuni-
dad, utilizando los criterios para medir su nivel socioeconómico. Bus-
que las tarjetas para cada uno de los hogares y colóquelas sobre una
columna rotulada “Más Pobres”.

NIVEL DE BIENESTAR (CONT.)
5. Extienda el resto de las tarjetas y pida a los/las participantes que identifi-

quen el hogar que esté más cercano a los hogares “Más Ricos” en nivel Características de un
socioeconómico. Coloque esta tarjeta en la parte superior de una tercera Hogar Pobre
columna rotulada como “Moderadamente Rico”.
Padece de hambre
durante la estación
6. Ahora pida a los/las participantes que identifiquen el hogar que esté más lluviosa
cercano a los hogares “Más Pobres” en nivel socioeconómico. Coloque
esta tarjeta en la parte de abajo de una cuarta columna rotulada como Posee solamente pollos
“Moderadamente Pobre”.
Ninguno de sus hijos(as)
7. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas restantes entre las dos va a la escuela
columnas “Moderadamente Rico” y Moderadamente Pobre”.
La esposa está enferma y
8. Lea en voz alta los nombres de todos los hogares “Más Ricos” y pida a no puede trabajar
los/las participantes que identifiquen a los 3 hogares que se encuentran
Tiene deudas
en la mejor situación dentro de este grupo. Coloque estas tres tarjetas en
la parte superior de la columna. Luego pida a los/las participantes que
identifiquen los tres hogares que se encuentran en la peor situación, pero La tierra está agotada
que todavía caen dentro de la categoría de “ricos”. Coloque estas tarjetas
en la parte inferior de la columna. Repita esta este proceso de clasifica-
ción para las tres columnas restantes.
9. Para poder verificar la exactitud de este agrupamiento, lea en voz alta el

nombre del hogar colocado en la última posición de la columna de “Más
Rico” y el nombre del hogar colocado en la primera posición de la
columna de “Moderadamente Rico”. Pida a los/las participantes que
comparen los dos y expliquen las diferencias entre su bienestar y nivel
socioeconómico. Si fuera necesario, permita a los/las participantes que
modifiquen el orden de las tarjetas.
10. Continúe con este proceso de verificación para las columnas restantes,
siempre tomando la última tarjeta de una columna y comparándola con
la primera tarjeta de la siguiente columna. Una vez han sido ordenadas
todas las tarjetas, codifique cada una para indicar en qué categoría y en
qué orden fue colocada (p. Ej. MR1 [Más Rico], MdR3 [Moderadamente
Rico], MdP2 [Moderadamente Pobre], MP1 [Más Pobre]).

? ¿Cómo responden los hogares pobres ante sus necesidades insatisfechas?
¿Cómo se comportan generalmente los miembros de los hogares pobres?
? ¿Cómo han alcanzado los hogares ricos su nivel socioeconómico?
¿Cómo tienden a comportarse los miembros de hogares ricos?
CONSEJOS
• Trate de extraer los grados de riqueza (p. Ej. 6 cabras = rico, dos cabras
= moderadamente rico…).
• Realice el ejercicio en una ubicación discreta más que en un lugar
público.

MATRIZ DE ACTIVIDAD
RELEVANCIA
Obtener una revisión general de la esfera de acción y naturaleza de las
Preparación actividades de programa de la organización y diagnosticar las razones
9 ¿Ha revisado los informes de fundamentales para las actividades realizadas con cada comunidad o aldea.
programa y elaborado una
lista de verificación de OBJETIVOS
actividades? • Identificar el número de diferentes grupos comunitarios con los cuales
9 ¿Ha preparado una matriz? trabaja la organización.
9 ¿Ha reunido los materiales • Identificar los tipos de actividades realizadas con cada grupo.
necesarios (tarjetas, pliegos • Determinar tanto las actividades organizacionales más comunes, así
de papel/papelones, como las menos comunes.
adhesiva)?
Personal de campo
PASOS
1. Pida a los/las participantes que listen todas las diferentes aldeas o
comunidades con las cuales trabaja la organización. Anótelas sobre
tarjetas (color A).
2. Debajo de cada tarjeta, liste los diferentes grupos dentro de cada aldea o
comunidad, cuyos esfuerzos apoya la organización. Anote cada grupo
sobre una tarjeta (color B). Codifique cada tarjeta de grupo con su
correspondiente aldea o comunidad y coloque las tarjetas de grupo a lo
largo del eje horizontal de la matriz, sobre el suelo o la pared.
3. Ahora pida a los/las participantes que identifiquen los diferentes tipos de

actividades que apoya la organización. Si fuera necesario, sugiera otras
que tenga anotadas en una lista de verificación. Anote todas estas
actividades sobre tarjetas (color C).
4. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas de actividad en tres

categorías: «Más Importante (o Beneficioso)», «Importante», y «Menos
Importante». Luego pídales que prioricen las tarjetas dentro de cada
categoría. Anote los números de jerarquía o rango sobre las tarjetas y
colóquelas en orden descendente de importancia a lo largo del eje
vertical de la matriz.
5. Para cada grupo en la lista, coloque una X en las casillas que correspon-
dan a los tipos de actividades realizadas por cada grupo.

? ¿Cuáles son las actividades que se realizan con mayor frecuencia? ¿Por
qué?
? ¿Cuáles son las actividades que se realizan con menos frecuencia? ¿Por
qué?
? ¿Que grupos se comprometen en más actividades que el resto? ¿Por
qué?
MATRIZ DE ACTIVIDAD
? ¿Qué grupos se comprometen en el menor número de actividades? ¿Por

qué?
? ¿Cómo decide la organización qué actividades apoyar para cada grupo?
? ¿Cuáles son los temas críticos que surgen de este análisis de activida-
des que afectan el desempeño y la efectividad de la organización?
CONSEJOS
• Aclare la diferencia entre actividades de grupo y actividades individuales
y limite su análisis a las actividades de grupo.
• Para completar este ejercicio en un lapso de tiempo razonable, restrinja
los tipos de grupos que pueden ser analizados dentro de un rango.
• Si los resultados no se van a registrar inmediatamente después de
completar el ejercicio, transfiera los datos directamente al pliego de
papel.
Grupo de Mujeres Grupo de Hombres Grupo de Mujeres Grupo de Hombres

Actividades (aldea A) (aldea A) (aldea B) (aldea B)
#1 Cultivo de Maíz
X X X X
#2 Crianza de
Cabras X X
#3 Procesamiento
de aceite de nuez X X
#4 Tejidos
X X X
#5 Círculos de
lectura X
#6 Programas de
Microcrédito X X
#7 Huertos
Familiares X X X X

HISTORIAL DE APOYO
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar si el apoyo que la organización intermediaria proporciona está
9 ¿Ha completado el ejercicio abordando los problemas fundamentales de cada comunidad y si logra el
de Matriz de Actividad? impacto deseado. Este ejercicio también puede proporcionar información a
9 ¿¿Ha preparado una lista de ser comparada con los resultados de los ejercicios en el ámbito de la comuni-
verificación de diferentes dad.
tipos de actividades de
apoyo? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado matrices para • Desarrollar una línea del tiempo que muestre la evolución de los diferen-
cada grupo comunitario? tes tipos de apoyo (servicios, materiales, capacitación, etc.) proporciona-
9 ¿Ha reunido los materiales dos por la organización intermediaria.
necesarios (pliegos de papel/ • Construir sobre los hallazgos obtenidos de la Matriz de Actividad,
papelones, tarjetas,
proporcionando ejemplos concretos del tipo de apoyo que grupos especí-
adhesiva)? ficos han venido recibiendo de la organización.
• Personal de campo
Tipos de Apoyo
PASOS (1-5)
1. Revisar las diferentes actividades de programa mencionadas
Visitas de en la Matriz de Actividad Pida a los/las participantes que
Capacitación Técnica
Seguimiento mencionen los diferentes tipos o categorías de apoyo propor-
cionadas a los grupos meta o comunidad al emprender estas
Capacitación en
Talleres de actividades. Si fuera necesario, de ejemplos para ilustrar las
Administración
Sensibilización posibles categorías. También sugiera otros tipos de apoyo si
fuera necesario.
Capacitación en Discusiones de Grupo
Liderazgo (Salud, Agricultura)
2. Anote cada tipo de apoyo sobre una tarjeta (color A). Coloque
estas tarjetas a lo largo del eje vertical de una matriz.
Apoyo para
Alfabetización
Evaluaciones
3. Seleccione un grupo que haya recibido apoyo por un largo
Préstamos Apoyo Logístico (p. período de tiempo. En la medida de lo posible, escoja una
Ej. Transporte) comunidad que estará participando en el diagnóstico. Anote el
nombre de la comunidad o grupo en la parte superior de la
Donaciones Apoyo en Contactos matriz y determine el año en que la organización comenzó a
(Vínculos Externos) trabajar con ellos.
Estudios de Apoyo en
Factibilidad
4. Sobre el eje horizontal, asigne una columna por cada año que
Información.
la organización ha trabajado con esta comunidad o grupo.
Diagnóstico de Materiales/ Anote los años en la parte superior de las columnas.
Necesidades y Suministros
Planificación 5. Tomando la primera categoría de apoyo, pida a los/las partici-
Apoyo para pantes que identifiquen todas las actividades específicas
Monitorear
Actividades relacionadas con este tipo y el año en que se emprendieron (p.
Ej. taller de capacitación sobre liderazgo en 1995, materiales
para un pozo en 1997). Anote estos ejemplos sobre tarjetas
(color B) y colóquelas sobre las casillas apropiadas de la
matriz. Repita el mismo proceso con las otras categorías de
apoyo hasta que la matriz esté completa.
HISTORIAL DE APOYO (CONT.)

(PASOS 1-5)
? ¿Qué patrones aparecen en la matriz del historial de apoyo?
? ¿A qué tipo de apoyo le ha dedicado la organización la mayor parte del
tiempo y recursos? ¿Por qué?
? ¿Qué categorías están menos presentes o ausentes? ¿Por qué?
? ¿Por qué un tipo de apoyo se inició en un momento determinado?
? ¿Por qué algunos tipos de apoyo ocurren solamente una vez y después
cesan?
? ¿A qué apoyo le debería haberle dado mayor énfasis la organización,
viéndolo retrospectivamente?
PASO (6)
6. Si el tiempo lo permite, repita los pasos 3-5 para más grupos. Compare
las matrices y discuta las implicaciones.

? ¿Qué similitudes se detectan en el historial de apoyo de las diferentes
comunidades o grupos? ¿Por qué? ¿Qué es diferente? ¿Por qué?
? ¿En qué medida el nivel e intensidad del apoyo proporcionado está basado
en un diagnóstico de necesidades efectivas de los grupos involucrados?
¿Qué otros factores contribuyen a las decisiones que el programa toma con
respecto al apoyo?
? Teniendo en mente el propósito organizacional y las metas de impac-
to, ¿qué cambios, si del todo, son necesarios para lograr mejores
resultados en el ámbito de la comunidad? ¿Por qué la organización
todavía no ha realizado estos cambios?
Grupo de Mujeres (Comunidad A)
Tipos de Apoyo 1996 1997 1998 1999
Capacitación Técnica Capacitación Capacitación

Comadronas Comadronas
Viaje en autobús a
Apoyo Logístico (p. Centro de
Ej. Transporte) Investigación
Formación de Entrega Equipo

Materiales/ Entrega Equipo Suministros para
Suministros Básico Comadronas Básico Comadronas Suministros para
Farmacia
Farmacia
Apoyo en Contactos Vínculo con Centro de

(Vínculos Externos) Investigación
Agrícola
Reunión con Mujeres Inicio Grupos de Grupos de Discusión Grupos de Discusión

Discusiones de Grupo
Lideresas Discusión de Madres de Madres de Madres
(Salud, Agricultura)

CEBOLLA DE ACTIVIDADES
Diagnosticar la relevancia de las actividades de la organización en relación
9 ¿Ha preparado un pliego de con su propósito.
papel/papelón con un diagrama
de cebolla?
9 ¿Ha preparado suficientes
OBJETIVOS
tarjetas pequeñas para que • Medir la contribución relativa de cada actividad principal de programa
cada participante tenga por lo para alcanzar las metas de la organización.
menos 15? • Identificar qué actividades conducen de forma más directa a los impac-
9 ¿Ha reunido los materiales tos deseados.
necesarios (pliegos de papel/ • Identificar actividades que son menos relevantes a la misión de la
papelones, tarjetas pequeñas, organización y al impacto deseado, y que sin embargo toman tiempo y
marcadores/plumones, cinta recursos para ser llevadas a cabo.
adhesiva)?
Cebolla de Actividades Personal de campo y de programa
PASOS
1. Pida a los/las participantes que enumeren las actividades principales de
Declaración de la organización y que las anoten sobre tarjetas. Si Ud. ya ha generado
Propósito una lista de actividades en un ejercicio previo, puede utilizarla como una
lista de verificación.
2. Aclare el entendimiento que los/las participantes tienen de cada activi-

1 dad y asígnele una letra a cada una a manera de código (A, B, C...).
2 3. Presente un pliego grande de papel con el dibujo de una cebolla cortada

por la mitad. Explique que el centro de la cebolla representa el propósito
3 fundamental de la organización o el impacto deseado. En el centro del
diagrama coloque una tarjeta con la declaración de propósito o con el
4 impacto deseado.
1= Más Relevante para el Propósito 4. Numere las capas de la cebolla y explique que cada capa significa la
4= Menos Relevante para el Propósito conexión relativa entre una actividad de programa y el propósito de la
organización o el impacto deseado por ésta.
5. Proporcione a cada participante tarjetas pequeñas (de diferentes colores

para cada participante en la medida de lo posible). Pídales que anoten
los códigos de las diferentes actividades sobre estas tarjetas pequeñas.
6. Pida a los/las participantes que le asignen una calificación a cada activi-

dad en relación con su papel en alcanzar la misión de la organización o
el impacto deseado (1 es lo más cercano a su propósito fundamental).
Pegue todas las pequeñas tarjetas sobre la correspondiente capa de la
cebolla.
Note: You can save time during the exercise by

preparing packets of pre-coded cards to give to
participants.
CEBOLLA DE ACTIVIDADES (CONT.)

? ¿Qué actividades de programa están más cercanas al propósito de la
organización?
? ¿Qué actividades están más lejanas al propósito de la organización?
? ¿Hasta qué punto están de acuerdo los/las participantes? ¿Para qué
actividades existe un grado significativo de desacuerdo?
? ¿Qué criterios fueron utilizados para colocar las actividades dentro del
programa?
? ¿Por qué la organización apoya las actividades que se encuentran en las
capas más alejadas del centro? ¿Es este un uso efectivo de recursos y
tiempo?
? ¿Hasta qué punto están bien seleccionadas las actividades en relación
con el propósito de la organización?
? ¿Qué temas críticos surgen en relación con la selección y grado de
conveniencia de las actividades de la organización?
CONSEJOS
• Debido a que este ejercicio utiliza tarjetas pequeñas, existe una gran
posibilidad de que éstas se pierdan o se mezclen cuando el diagrama sea
doblado y guardado. Para evitar la pérdida de datos, al finalizar el
ejercicio transcriba los códigos de la actividad, así como las calificacio-
nes directamente sobre el diagrama de cebolla.
• Asegúrese de que el significado de los códigos y calificaciones sean
escritos en el momento de documentar los resultados.
Declaración de
Propósito
E-1
D-1 Actividades de Programa
A-1
A-1 A. Brindar Alfabetización
C-3
D-1 B. Intercambio de visitas
A-1
B-3 con otras ONG’s locales
D-2
1 E-2 C. Publicación de boletín
C-4
D. Capacitación en liderazgo
E-2 2 B-2 E. Capacitaciones para
comadronas
B-3
3
C-4
4

DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar las normas de la organización en cuanto a su desempeño
9 ¿Ha completado el ejercicio efectivo e identificar temas de desempeño que puedan necesitar una investi-
Cebolla de Actividades? gación más amplia.
9 ¿Ha preparar por lo menos
cinco matrices para OBJETIVOS
calificaciones? • Extraer y aclarar los criterios de la organización para diagnosticar el
9 ¿Ha reunido los materiales desempeño de las actividades claves.
necesarios (pliegos de papel/ • Facultar a los miembros de la organización para que diagnostiquen hasta
papelones, tarjetas, qué punto sus actividades principales se están realizando efectivamente.
marcadores/plumones,
papeletas para votación,
lápices)? SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Personal de campo y administradores
PASOS (1-5)
Elementos de un Programa de
Microcrédito
1. Utilizando la Cebolla de Actividades como guía, haga que los/las
participantes enumeren todos los sectores, primarios de programa (p. Ej.
Capacitación en microcrédito, salud materno-infantil, agricultura, organización comuni-
Administración taria, etc.), donde trabaja la organización. Anótelos sobre tarjetas (color
A).
Capacitación en
Liderazgo 2. Escoja una de estas tarjetas de sectores y péguela a la parte de arriba de
la matriz. Pida a los/las participantes que enumeren los elementos o
Desembolso de
claves o habilidades necesarios para trabajar en este sector (p. Ej.
Préstamos
conocimiento técnico, contabilidad, capacitación en liderazgo,
monitoreo, movilización de recursos locales, etc.). Anótelos sobre
Movilización de
Ahorros Locales
tarjetas (color B) y péguelas sobre el eje horizontal de la matriz.
3. Acuerden un método de calificaciones (p. Ej. de 1 a 5) y asigne códigos

Llevar Registros
de letras a cada elemento (A, B, C...).
Estimular el Pago de
Préstamos 4. Distribuya boletas de votación y pida a los/las participantes que asignen
una calificación a cada elemento en términos del desempeño que la
Estudios de organización tiene de cada uno. Las calificaciones se escriben sobre la
Factibilidad boleta de votación a la par de la letra correspondiente.
Monitoreo 5. Recoja las boletas de votación y transfiera las calificaciones a la matriz.

Debe haber una columna para cada participante y una columna al final
Evaluación de para anotar los totales/o promedios.
Impacto

(PASOS 1-5)
? ¿Hasta que punto se desarrollan las actividades de forma efectiva en este
sector?
? ¿Qué elementos presentan las mayores calificaciones por desempeño?
¿Cuáles obtuvieron los más bajos? Discuta.
? ¿Qué criterios utilizó para asignarle una calificación a estos elementos?

DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES (CONT.)
PASO (6)
6. Repita los pasos 2-5 y las preguntas para la entrevista semiestructurada
para los sectores restantes del programa.

(PASO 6)
? ¿Qué sectores del programa presentan las mayores calificaciones en su
desempeño? ¿Cuales presentan los más bajos? ¿Por qué?
? Considerando todos los sectores, ¿qué tendencias aparecen?
? ¿Qué elementos del desempeño del programa tienden a ser débiles?
? ¿Qué temas críticos necesitan ser abordados para mejorar el desem-
peño general de la organización?
CONSEJOS
• Si existiera confusión con respecto al proceso de calificaciones, pida a
los/las participantes que asignen una calificación solamente al primer
elemento en la lista. Luego discuta los criterios utilizados antes de
continuar con la asignación de calificaciones a los elementos restantes.
• Recoja todas las boletas de votación y revuélvalas antes de transcribir las
calificaciones a la matriz para resguardar el anonimato de los/las partici-
pantes.
• Dibuje un círculo sobre las calificaciones bajas y altas para realzar los
hallazgos significativos.
Sector de Programa
Microcrédito Participante #1 Participante #2 Participante #3 Participante #4 Promedios
Capacitación en
Administración (A) 3 3 4 3 3.25
Capacitación en
Liderazgo (B) 4 4 5 4 4.25
Desembolso de
Préstamos (C) 3 3 2 2 2.5
Movilización de
Ahorros Locales (D) 2 1 2 1 1.5
Llevar Registros (E)
2 2 2 2 2
Estimular el Pago de
Préstamos (F) 4 2 3 3 2.75
Estudios de
Factibilidad (G) 2 3 3 3 2.75
Monitoreo (H)
3 2 3 3 2.75
Evaluación de
Impacto (I)
2 2 3 2 2.25

PROPÓSITO-PROBLEMAS-IMPACTO-OBJETIVOS-ACTIVIDADES
RELEVANCIA
Determinar hasta qué punto existe una consistencia lógica entre el propósito
Preparación de la organización, el impacto deseado, los objetivos de comportamiento y
9 ¿Ha completado el ejercicio las actividades de apoyo. Este ejercicio ayuda a los/las participantes a
Cebolla de Actividades? analizar sus estrategias para alcanzar metas y a identificar brechas críticas en
9 ¿Ha preparado una matriz con los marcos de planificación, monitoreo y evaluación.
los rótulos y preguntas
claves? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Aclarar el propósito de la organización, los impactos que se pretenden,
necesarios (pliegos de papel/ los objetivos de comportamiento y las actividades.
papelones, marcadores/ • Analizar las relaciones y consistencia entre estos elementos.
plumones, tarjetas, cinta • Diagnosticar la calidad de los sistemas de planificación, evaluación y
adhesiva)?
monitoreo de la organización.
• Verificar que los problemas fundamentales que la organización está
abordando, así como los impactos que se pretenden, coincidan con los
hallazgos obtenidos a través de ejercicios realizados en el ámbito de la
comunidad.
Personal de campo y los miembros que más involucrados están en planifica-
ción y elaboración de informes.
PASOS
1. Presente a los/las participantes la matriz de Propósito-Problemas-
Impacto-Objetivos-Actividades y aclare el significado de cada concepto.
Explique el flujo lógico y la relación entre las diferentes columnas.
2. Respondan a las preguntas en grupo (anotándolas sobre tarjetas o directa-

mente sobre el pliego de papel/papelón) y rellene las casillas de la
matriz.

Con Relación a las Actividades
? ¿Hasta qué punto opina Ud. que las actividades de apoyo son suficientes
para lograr cambios en comportamiento?
? ¿Qué actividades adicionales se requieren para lograr estos cambios de
comportamiento?
? ¿Qué tipo de información recaba su organización para monitorear sus
actividades?
? ¿Qué estrategias ha desarrollado la organización para garantizar que se
están llevando a cabo actividades de apoyo efectivas?
Con Relación a Cambios en Comportamiento

? ¿Hasta qué punto piensa Ud. que los cambios en comportamiento o la
adopción de nuevas prácticas logrará los efectos o impactos deseados?
? ¿Qué otros cambios en prácticas o comportamiento serán necesarios?
? ¿Qué tipo de información recaba su organización para monitorear el
progreso alcanzado con el cambio de comportamiento o de práctica?
P-P-I-O-A (CONT.)
? ¿Cómo se recaba esta información (herramientas y métodos)? ¿Con qué

frecuencia? ¿Quiénes se encuentran involucrados en este proceso?
? ¿Cómo se utiliza la información recabada en la toma de decisiones sobre
administración de programa?
Con Relación al Impacto

? ¿Hasta qué punto su organización recaba información sobre los efectos o
impactos de su programa?
? ¿Cómo se recaba esta información (instrumentos y métodos). ¿Con qué
frecuencia? ¿Quiénes se encuentran involucrados en este proceso?
? ¿Cómo se utiliza esta información en la toma de decisiones sobre cam-
bios en la estrategia de programa?
Con Relación a los Problemas y Causas Fundamentales

? ¿Hasta qué punto piensa Ud. que su organización está contribuyendo a
resolver los problemas fundamentales que confrontan los grupos meta
primarios?
? ¿Hasta qué punto sus actividades de programa abordan las causas
principales de los problemas fundamentales?
? ¿Qué causas principales AÚN NO aborda completamente su organiza-
ción? ¿Por qué no?
? ¿Cuáles son los temas críticos que surgen de este análisis y que deben ser
abordados para mejorar la efectividad y desempeño de la organización?
Problemas Objetivos de Actividades de

Propósito Impactos Deseados
Fundamentales Comportamiento Apoyo
¿Cuáles son los ¿Qué cambios
¿Cuál es el propósito ¿Qué impacto mensu- ¿Cómo logrará la
problemas mensurables en
de la organización? rable alcanzará la organización estos
fundamentales que comportamiento se
organización? cambios?
deben abordarse? requieren?
Alivio de la pobreza Falta de acceso a Aumento del ingreso Las mujeres Sensibilización
por medio del crédito generado y controlado aumentarán el volumen
empoderamiento por las mujeres y tipo de actividades Capacitación técnica
económico, político y Nivel pobre en la generadoras de
social de las mujeres. educación de mujeres Aumento del % de ingreso Capacitación en
niñas asistiendo a la liderazgo
Familias grandes escuela Las mujeres
aumentarán su Alfabetización
Mala salud Incremento de tasa de membresía e
alfabetización en involucramiento en los Visitas de intercambio
Falta de grupos de mujeres grupos
mujeres Apoyo material y
Control de las mujeres Las mujeres financiero
Falta de sobre su fertilidad escogerán practicar (donaciones/
involucramiento en la alguna forma de préstamos)
toma de decisiones Mayor número de planificación familiar
grupos de mujeres Apoyo logístico

IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
RELEVANCIA
Determinar si las actividades del programa están dirigidas a abordar los
Preparación problemas prioritarios de los diferentes grupos meta, así como la medida en
9 ¿Ha determinado los sectores que estos problemas están mejorando.
a cubrir y preparado tarjetas
para cada uno de ellos? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado una lista de • Identificar los problemas prioritarios en la comunidad o área de progra-
verificación de los problemas ma.
de cada sector? • Examinar los cambios que han ocurrido en el pasado reciente.
9 ¿Ha preparado una matriz? • Diagnosticar el nivel de gravedad de cada problema desde el punto de
9 ¿Ha reunido los materiales vista de los miembros de la comunidad.
marcadores/plumones, cinta SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
adhesiva)? Los/las participantes deberán representar al “grupo meta” general del
programa de desarrollo y deberán estar familiarizados con temas locales.
Sectores y Problemas
PASOS
1. Presente una lista de los diferentes sectores de programa (p. Ej.
Agricultura y Recursos Naturales Agricultura, Salud, Educación, etc.), en los cuales trabaja la
Esterilidad del Falta de organización. Comenzando en la parte superior de la lista, pídale
Suelo Almacenamiento a los/las participantes que nombren los principales problemas que
para Granos se ubican bajo este sector. Ayude a los/las participantes a com-
prender la diferencia entre problemas fundamentales y los signos/
Erosión Falta de Agua
síntomas de estos problemas. Por ejemplo, un bajo rendimiento
en las cosechas puede ser señal de una baja fertilidad del suelo.
Falta de Forraje Sugiera ejemplos de una lista de verificación para orientar la
Control de Plagas
(Pienso)
discusión y para asegurar que la lista es lo más completa y exacta
posible. Anote cada respuesta sobre una tarjeta.
Enfermedad del
Ganado
2. Si fuera necesario, haga preguntas indagatorias para confirmar
Salud que los miembros de la comunidad ven los problemas listados
como reales y significativos. Repita el proceso para cada sector
Desnutrición Demasiados del programa. En la medida de lo posible, utilice un color de
Infantil Embarazos
tarjeta para cada sector.
Clínica muy Enfermedades
Retirada/Cara Ligadas al Agua 3. Utilice la lista de problemas del primer sector para ilustrar el
concepto de “grave”. Proporcione ejemplos prácticos de un
Ingreso problema más trivial comparado con un problema grave. Deduz-
ca criterios para estimar los niveles de “gravedad” (p. Ej. número
Falta de Fondos de de personas afectadas, severidad de las consecuencias, frecuen-
Mercado muy Lejano
Arranque cia).
Falta de
Falta de Transporte Habilidades 4. Refiriéndose a estos criterios, pida a los/las participantes que
Contables ordenen las tarjetas de problemas en cada sector bajo tres catego-
rías: “Más Grave”, “Grave”, “Menos Grave”. Discuta en grupo
los criterios a ser utilizados para ordenar estas tarjetas de proble-
mas. Anote códigos sobre la parte de atrás de cada tarjeta para
indicar su nivel de gravedad (p. Ej. MsG, G, MnG).

IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS (CONT.)
5. Tome todas las tarjetas del primer sector y revuélvalas. Explique las tres
categorías de cambio: “EMPEORANDO”, “Permanece IGUAL”,
“MEJORANDO”. Decida conjuntamente con los/las participantes sobre
el período de tiempo en que estarán midiendo cambios (p. Ej. 5 años).
Pídales que piensen sobre este período de tiempo y que determinen si
cada problema ha EMPEORADO, ha permanecido IGUAL o si ha
MEJORADO. Agrupe las tarjetas bajo estas tres categorías y anote
códigos para las diferentes categorías sobre las misma tarjetas.
6. Sobre el eje vertical de la matriz, rotule tres filas: “EMPEORANDO”,

“permanece IGUAL”, “MEJORANDO”. Sobre el eje horizontal, asigne
tres columnas: “MÁS GRAVE”, “GRAVE”, “MENOS GRAVE”. Tome
las tarjetas del primer sector y colóquelas sobre las casillas más adecua-
das de la matriz. Elabore matrices para cada sector.
7. Repita este proceso para los sectores restante.

? ¿Cuáles son las razones de por qué clasificó estos problemas de la forma
en qué lo hizo?
? ¿Cuáles son algunos de los criterios que Ud. utilizó para clasificar los
problemas en cada sector?
? ¿Cuáles son las razones de que ciertos problemas estén empeorando?

? ¿Cuáles son las razones de que ciertos problemas estén mejorando?
? Para los problemas que están mejorando, ¿en qué forma han contribuido
las actividades de la organización para este progreso?
? ¿Qué otros factores han ocasionado que estos problemas mejoren?
? ¿Están mejorando o empeorando los problemas más . serios?
? ¿Qué temas críticos surgen con respecto a la relevancia y efectividad
de las actividades de programa de la organización?
CONSEJOS
• Puede que los/las participantes Agricultura MÁS GRAVE GRAVE MENOS GRAVE
tiendan a enumerar sus expecta-
tivas para resolver sus proble- Erosión
EMPEORANDO Falta de Forraje
mas en vez de listar los proble-
mas reales. Por ejemplo, “falta Falta de Agua
de fertilizante” es una solución
implícita para el problema real
de disminución de la fertilidad Control de Plagas
Permanece
del suelo. Haga preguntas IGUAL
indagatorias para ir más allá de
las señales y posibles solucio-
nes y poder identificar la raíz
del tema. Esterilidad de Enfermedad del
• Para evitar despertar falsas MEJORANDO Suelos Ganado
Falta de
expectativas, aclare los objeti- Almacenamiento
vos y propósito del ejercicio
antes de comenzar.
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE PROBLEMAS
RELEVANCIA
Preparación Determinar hasta qué punto las actividades de programa de la organización
están abordando las causas fundamentales de los problemas que busca
9 ¿Ha completado el ejercicio aliviar y verificar que estos problemas, establecidos como objetivo, son
Identificación y Priorización fundamentales para alcanzar el impacto deseado.
de Problemas?
9 ¿Ha preparado un diagrama de
Árbol de Problemas? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Analizar las causas fundamentales de los temas que aborda la organiza-
necesarios (pliegos de papel/ ción en las comunidades.
papelón, tarjetas, • Identificar las consecuencias primarias de estos problemas.
adhesiva)?
Los/las participantes deben ser representativos de los “grupos meta” prima-
rios de la organización intermediaria. En la medida de lo posible, escoja a
los/las mismos(as) participantes que tomaron parte en el ejercicio Identifica-
ción y Priorización de Problemas.
Árbol de Problemas PASOS

1. Presente y explique el árbol de problemas a los/las participantes. Señale
las diferentes partes del árbol y qué representa cada una.
Consecuencias • Raíces = Las Causas Fundamentales del problema
• Tronco = El Problema
• Ramas = Las Consecuencias del problema
2. Pida a uno(a) de los/las participantes que dibuje un árbol con ramas y

raíces. A partir de los resultados del ejercicio de Identificación y
Priorización de Problemas, pídale a los/las participantes que escojan un
problema y anótelo sobre una tarjeta (color A). Pegue la tarjeta sobre el
Problema tronco del Árbol de Problemas con ayuda de cinta adhesiva.
3. Pida a los/las participantes que elaboren un listado de las causas funda-

mentales de este problema. Anote cada causa en una tarjeta (color B) y
péguela sobre las raíces del Árbol de Problemas.
4. Ahora pida a los/las participantes que mencionen las consecuencias del

problema. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color C) y péguelas
Causas
Fundamentales sobre las ramas del Árbol de Problemas.
5. Haga que los/las participantes discutan brevemente en qué medida las

actividades de la organización están abordando las causas fundamentales
del problema. Explique la diferencia entre las causas fundamentales del
problema y las consecuencias.
6. Repita el proceso con otros problemas. Una vez los/las participantes

entienden el proceso, pueden dividirse en parejas o grupos pequeños
para trabajar en diferentes Árboles de Problema.

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE PROBLEMAS (CONT.)
7. Ponga los Árboles de Problema a la vista de todos(as) y pídale a los/las

participantes que den “un paseo por el bosque”. Los miembros de los
grupos pueden presentar brevemente sus árboles entre sí.

? ¿Hasta qué punto las actividades del programa están abordando las
causas fundamentales de los problemas?
? ¿Se encuentra la organización abordando las causas fundamentales en
algunos sectores, pero no en otros? ¿Por qué esta diferencia?
? ¿La organización hace una distinción entre causas fundamentales de los
problemas que trata de abordar y sus consecuencias (o señales) en su
proceso de planificación y monitoreo?
? ¿Los indicadores que utiliza la organización para monitorear el progreso,
miden adecuadamente los cambios en las causas fundamentales de los
problemas?
? ¿Qué temas críticos surgen para la organización con respecto a la
relevancia y efectividad de sus actividades?
CONSEJOS
• Cerciórese de que cada
problema a ser analizado sea
comprendido con claridad Desempleo
• Si cuenta con limitaciones de
tiempo, construya Árboles de Pobreza
Escasez de
Problema solamente para los Materias
problemas más graves o Primas
prepare diagramas de árboles
en blanco con anticipación. Baja
Productividad Desnutrición
Agrícola
Disminución de
la Fertilidad
del Suelo
Actividades
Sobre
Mineras
Utilización de
la Tierra
Erosión de
Suelos Deforestación

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RELEVANCIA
Identificar la estructura de poder y a los tomadores de decisión claves dentro
Preparación de la organización, así como los temas críticos a ser abordados.
9 ¿Ha revisado los documentos
disponibles sobre la OBJETIVOS
estructura de la organización • Determinar el número y características sociales de las personas que
(diagramas, constitución, trabajan en la organización.
etc.)?
• Determinar los puestos y mecanismos de liderazgo, supervisión y
responsabilidad dentro de la organización.
necesarios (tarjetas, pliegos
• Examinar brevemente las dinámicas de género dentro de la estructura de
de papel/papelones,
marcadores/plumones, cinta la organización.
adhesiva)? • Desarrollar un “organigrama” que describa la estructura de la organiza-
ción.
Miembros de todos los niveles de la organización
PASOS (1-5)
1. Pida a los/las participantes que elaboren una lista de todas las personas
que trabajan dentro de la organización. Anote cada nombre sobre una
tarjeta grande (color A), acompañado del género de la persona, edad
aproximada y cuánto tiempo ha trabajado dentro de la organización.
2. Sobre el revés de la tarjeta, anote la siguiente información:

• Puesto o nombre del puesto
• Fecha en que fue creado el puesto
• Una pequeña descripción de los papeles y responsabilidades
• Número de años que la persona se ha mantenido en ese puesto
3. Agrupe las tarjetas en orden de antigüedad (número de años que cada

persona ha trabajado con la organización). Anote los números de
jerarquía o rango sobre las tarjetas.
4. Ahora pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas en orden de

influencia y poder de toma de decisión. Anote este número de jerarquía
o rango sobre la tarjeta con otro color de marcador/plumón.
5. Manteniendo el segundo orden, divida las tarjetas en dos columnas,

masculino y femenino.

(PASOS 1-5)
? ¿Qué revela este ejercicio sobre el balance general de género dentro de
su organización?
? ¿Hasta qué punto la dinámica de género del personal tiene impacto sobre
el desempeño y efectividad de la organización?
? ¿Hasta qué punto es adecuado el balance de género en términos de los
valores y misión de su organización?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
? ¿Hasta qué punto está más relacionada la influencia o el poder de la

toma de decisión con el grado de antigüedad y experiencia en compara-
ción con la función y responsabilidad?
PASOS (6-8)
6. Pida a los/las participantes que listen varios departamentos o grupos que
conformen la organización. Anote cada grupo sobre una tarjeta (color
B) y pegue las tarjetas sobre un pliego de papel/papelón.
7. De vuelta a las tarjetas elaboradas en la primera parte del ejercicio para

dar a conocer los nombres de los puestos. Pida a los/las participantes
que peguen las tarjetas bajo el departamento adecuado. Trate de colocar
las tarjetas de tal forma que reflejen la estructura de liderazgo de la
organización.
8. Identifique en grupo las funciones claves de cada grupo y anótelas sobre

tarjetas (color C). Péguelas cerca de cada equipo o grupo formado por
departamento.

(PASOS 6-8)
? ¿A quién reportan las diferentes personas dentro de cada departamento?
? ¿Cómo se supervisa a las personas en cada departamento y cómo se les
responsabiliza para que cumplan sus tareas?
? ¿Cómo interactúan y trabajan los departamentos entre sí.
? ¿Cómo se recluta y selecciona a las
personas para llenar los diferentes
puestos? • Recaudación de
• Capacitación
? Fondos
¿Qué temas críticos surgen a partir • Diagnóstico
• Contabilidad
de este análisis de la estructura • Extensión
• Comunicaciones
organizacional?
Departamento Departamento de
CONSEJOS Administrativo Programas
• Ud. puede facilitar este ejercicio sobre Director
el suelo para poder jerarquizar y 1994 (6 años)
Administrador de
categorizar las tarjetas con mayor • Recaudación de Proyectos
rapidez. Fondos 1997 (2 años)
• Oficial de Finanzas • Administración
Sea sensible al lenguaje corporal y los • Elaboración
1998 (1 año)
sentimientos de los/las participantes Informes
• Contabilidad • Nuevos Proyectos
durante la jerarquización, especialmente • Presupuestos
cuando los/las participantes se Promotor de Salud Promotor Agrícola
jerarquizan a sí mismos. Trate de crear Asistente de Oficial 1996 (3 años) 1994 (4 años)
una atmósfera informal y con humor. 1994 (6 años) • Extensión • Extensión
• Asegúrese de que toda la información • Tareas Personal • Capacitación de • Capacitación de
sea anotada sobre las tarjetas antes de • Planilla Capacitadores Capacitadores
seguir con el siguiente paso.

ANÁLISIS DE TOMA DE DECISIONES
RELEVANCIA
Preparación El potencial para el aprendizaje y cambio organizacionales es fuertemente
dependiente de las actitudes y grado de apertura de sus tomadores de deci-
9 ¿Ha completado el ejercicio siones. Es importante diagnosticar el proceso de toma de decisiones y
Estructura Organizacional?
comparar el proceso real con el sistema oficial que se encuentra descrito en
9 ¿Ha preparado tarjetas de los estatutos y/o el organigrama de la organización, si estos existieran.
categorías de decisión y tipos
de procesos de toma de
decisiones? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Identificar a los tomadores de decisiones que son claves en los diferen-
necesarios (pliegos de papel/ tes niveles y determinar qué influencia tienen.
papelones, tarjetas, • Identificar los tipos de decisiones tomadas dentro de la organización.
marcadores/plumones, cinta • Diagnosticar los tipos de procesos empleados en la toma de decisiones.
adhesiva)? • Determinar el grado de involucramiento del personal y de los/las
participantes del programa en el proceso de toma de decisiones.
Categorías de Decisión
Representantes de diferentes departamentos y niveles de la organización.
Política
PASOS (1-5)
Reclutamiento y 1. Revise el organigrama desarrollado con anterioridad e identifiquen en
Personal
grupo las principales decisiones que fueron tomadas por cada departa-
Planificación y mento en el pasado reciente (p. Ej. cinco años). Anote cada decisión
Presupuesto de sobre una tarjeta individual (color A).
Programa
2. Agrupe las tarjetas bajo tres categorías: «Muy Importante», (MI),
Estrategia de Largo
Plazo «Importante», (I) y «Menos Importante», (MnI). Codifique las tarjetas
como corresponde.
Implementación de
Programa 3. Presente y explique las diferentes categorías generales de decisiones
(ver lista de verificación). Cada categoría deberá ser anotada sobre una
Asignación de tarjeta (color B). Proporcione ejemplos para mejorar la comprensión de
Fondos los/las participantes y pídales, sí así lo desean, que agreguen otras
categorías de decisión.
4. Pegue las tarjetas de

Asignación de Implementación de Estrategia de Largo Reclutamiento y Categoría de Decisión
Fondos Programa Plazo Personal
en la parte de arriba del
pliego de papel/
Programa de Salud Selección de Departamentos (I) Contratación/
Ampliado (MI) Comunidades (MI) Reestructurados (I) Despido de Personal papelón. Debajo de
cada tarjeta ordene las
Afiliado a Red Promociones de tarjetas de Decisiones
Regional (MnI) Personal (MnI) Principales de acuerdo
a su categoría corres-
pondiente. Codifique
Director y Administrador de Director y Director y las tarjetas por catego-
Administrador de Programa y Administrador de Administrador de
rías.
Programa Promotores Programa Programa

ANÁLISIS DE TOMA DE DECISIONES (CONT.)
5. Bajo cada categoría identifique a las personas principales que estuvieron

involucradas en esas decisiones y anote sus nombres o nombres de los Procesos de Toma de Decisiones
puestos sobre tarjetas que serán colocadas en la parte de abajo de cada
Decisión tomada en grupo:
columna.
Consenso
(PASOS 1-5) Tomador de decisiones pide insumos:
? ¿Quién tiene más influencia sobre la toma de decisiones?
? ¿Cómo afecta este patrón de toma de decisiones el desempeño y efectivi- Consulta
dad de la organización?
? ¿Cómo podría mejorarse este patrón de toma de decisiones? Tomador de decisiones pide aprobación:
PASOS (6-7) Consentimiento

6. Tome algunas de las decisiones más importantes de cada categoría y
colóquelas sobre el eje vertical de una matriz. Tome la primera decisión Tomador de Decisiones actúa solo:
en la lista y pida a los/las participantes que expliquen cómo la organiza-
ción tomó estas decisiones. Persona Individual
7. Anote los cuatro tipos de procesos de toma de decisiones a lo largo del

eje horizontal de la matriz. Llene la matriz haciendo coincidir cada
decisión con el tipo de proceso de toma de decisiones utilizado. Invente
nuevas categorías si algunas decisiones no calzan en ninguno de los
cuatro tipos. Codifique cada tarjeta de decisión con su proceso corres-
pondiente.

(PASOS 6-7)
? ¿Qué categoría de
toma de decisiones es Consenso Consulta Consentimiento Persona Individual
la más común?
? ¿Cómo afecta este
patrón de toma de
Programa de Salud
Ampliado (MI) x
decisiones el desempe-
ño y efectividad de la Selección de
Comunidades (MI) x
organización?
? Cómo podría mejorar- Departamentos
se este patrón de toma Reestructurados (I) x
de decisiones?
? ¿Qué temas críticos
surgen que deberían
(I) Contratación/
Despido de Personal x
ser abordados?
Afiliado a Red
Regional (MnI) x
CONSEJOS
• Promociones de
x
Evite las preguntas
sugestivas cuando Personal (MnI)
maneje este tema
delicado.

DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO
La efectividad de una organización está fuertemente determinada por la
9 ¿Ha completado los ejercicios calidad de su liderazgo. Una evaluación del liderazgo es esencial para
Estructura Organizacional y cualquier proceso de autodiagnóstico.
Análisis de Toma de Decisiones?
9 ¿Ha consultado informalmente
con líderes sobre este
OBJETIVOS
ejercicio? • Identificar las características de los líderes efectivos.
9 ¿Ha preparado una matriz para • Facultar a los miembros de la organización para que diagnostiquen a sus
colocar las calificaciones? líderes con base en las características que ellos mismos han definido.
9 ¿Ha preparado una lista de • Facultar a los líderes para que aprendan acerca de la percepción de los
verificación? miembros de la organización sobre sus fortalezas y debilidades.
9 ¿Ha reunido los materiales • Diagnosticar en qué forma las características de los líderes afectan las
necesarios (tarjetas, funciones y desempeño de la organización.
marcadores/plumones, cinta • Determinar qué aspectos del liderazgo podrían ser mejorados para
adhesiva, boletas de votación, fortalecer el desempeño general y viabilidad de la organización.
pliegos de papel/papelones)?
Representantes de todos los niveles de la organización
Características de
un Líder Efectivo
PASOS
1. Conduzca una discusión para llegar a un entendimiento común del
Brinda apoyo
término “liderazgo”.
Motivado para 2. Revise y llegue a un acuerdo sobre quiénes son los líderes de la organi-
servir
zación. Pegue tarjetas (color A) con sus nombres o puestos a lo largo del
Capaz de aceptar eje horizontal de la matriz. Bajo cada tarjeta, dibuje una columna por
retroalimentación cada participante y una columna para los totales y/o promedios.
Pide insumos sobre 3. En grupo provoque una lluvia de ideas de las características de un líder
decisiones efectivo y anote estas cualidades sobre tarjetas (color B, una idea por
tarjeta). Si fuera necesario, sugiera otras características de una lista de
Dispuesto a
comprometerse
verificación.
Explica razones
4. Ordene estas características por su nivel de importancia: “Muy Impor-
detrás de decisiones tante”, “Importante” y “Menos Importante”. Péguelas sobre el eje
vertical de la matriz en orden descendiente. Pida a los/las participantes
Aporta crítica que expliquen por qué algunas características son más importantes que
constructiva otras.
Proporciona
retroalimentación
5. Asigne un código de letra a cada característica (A, B, C…) y decidan en
positiva grupo sobre un sistema de calificaciones (p. Ej. una escala de 1 a 5).
Distribuya entre los/las participantes boletas de votación y pídales que le
Tiene visión de largo
asignen una calificación por cada característica al primer líder en la lista,
alcance
utilizando para ello el sistema de códigos contenido en la boleta. Recoja
todas las boletas y escriba las calificaciones sobre las columnas debajo
Escucha del nombre del primer líder. Tabule las calificaciones y escriba los
totales y/o promedios en la última columna. Repita el proceso para cada
líder.

DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO (CONT.)

? ¿Hasta qué punto existe consenso entre los/las participantes sobre las
calificaciones?
? ¿Para qué características de liderazgo efectivo difieren más las califica-
ciones? Para cada una de estas características, ¿cuáles fueron los
criterios utilizados para decidir las calificaciones?
? ¿Qué puede Ud. deducir de las calificaciones en general?
? ¿En qué áreas obtuvieron todos los líderes calificaciones altas? ¿Califi-
caciones Bajas?
? ¿Cuáles son los temas críticos que surgen a partir de este análisis del
liderazgo de la organización?
? ¿Cuáles son las áreas potenciales de mejoramiento que podrían
facultar al liderazgo para servir mejor a la organización?
CONSEJOS
• Los líderes deberían estar presentes cuando se definan las características,
pero puede que deseen abandonar el salón durante el proceso de asigna-
ción de calificaciones.
• Este puede ser un ejercicio altamente delicado y debería realizarse casi
al final del proceso, después de que, con suerte, la confianza y la armo-
nía se hayan establecido entre el facilitador y los/las participantes.
• Siempre comience con comentarios positivos al proporcionar retroali-
mentación y sea muy cuidadoso en el uso de comentarios negativos,
especialmente cuando el diagnóstico afecta a personas.
Director de
Administrador de
Director Ejecutivo Recaudación de
Programa
Fondos
Pide insumos sobre
decisiones 3 3 3 4 3.25 2 2 1 2 1.75 5 4 4 5 4.5 3.3
Brinda apoyo
4 4 5 5 4.5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3.8
Delega
responsabilidad 2 2 3 2 2.25 5 4 5 5 4.75 2 3 3 3 2.75 3.3
Tiene visión de largo
alcance 5 5 5 5 5 2 1 2 3 2 4 4 3 4 3.75 3.6
Dispuesto a
comprometerse 5 4 4 4 4.25 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3.75 3.7
Capaz de aceptar
retroalimentación 4 5 4 4 4.25 3 3 2 3 2.75 3 3 3 3 3 3.3
Explica razones
detrás de decisiones 4 4 3 4 3.75 5 4 5 4 4.5 3 4 2 4 3.25 3.8
Proporciona
retroalimentación
positiva 4 5 5 4 4.5 3 3 3 4 3.25 3 3 3 3 3 3.6
Escucha
4 5 5 4 4.5 3 2 3 3 2.75 4 4 3 4 3.75 3.7
Aporta crítica
constructiva 4 5 4 5 4.5 4 5 5 5 4.75 4 4 4 4 4 4.4

DIAGNÓSTICA DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
9 ¿Ha completado el ejercicio Explorar las percepciones de los/las participantes sobre administración
Matriz de Propósito- efectiva y diagnosticar la eficiencia administrativa de la organización (p. Ej.
Problemas-Impacto- uso efectivo del tiempo del personal, fondos y materiales).
Objetivos-Actividades?
9 ¿Ha preparado una lista de OBJETIVOS
verificación? • Identificar los elementos principales de una estrategia efectiva de
9 ¿Ha preparado una matriz administración tal como se relaciona con el propósito de la organización.
para colocar las • Diagnosticar el desempeño organizacional en estas áreas.
calificaciones?
• Identificar temas críticos relacionados con mejorar la eficiencia y el
9 ¿Ha reunido los materiales desempeño.
adhesiva, boletas para Miembros responsables de la administración el programa
votación, lápices)?
PASOS
1. Identifique otra vez el propósito fundamental de la organización [consul-
Elementos de una Estrategia te la Matriz de Propósito-Problemas-Impacto-Objetivos-Actividades (p.
Administrativa Efectiva ).
Estrategia clara para 2. Decida si estará tomando un enfoque amplio o restringido para el
trabajar con grupos
diagnóstico administrativo. Para un enfoque amplio (p. Ej. alivio de la
pobreza), genere, a través de una lluvia de ideas, los elementos principa-
Amplio Diagnóstico de les para una estrategia administrativa efectiva que se relaciona con el
Necesidades
propósito fundamental de la organización. Para un enfoque más restrin-
gido (p. Ej. microcrédito o seguridad alimentaria), genere una lluvia de
Estrategia de ideas de los principales elementos de una estrategia administrativa
Separación
efectiva que estará generando el resultado específico deseado. En
cualquiera de los casos, si fuera necesario, sugiera elementos adicionales
Capacitación de de una lista de verificación preparada con anticipación. Anote todos los
Liderazgo en Progrese
elementos sobre tarjetas y péguelos sobre el eje vertical de una matriz.
Sistemas de
Contabilidad 3. Sobre el eje horizontal, dibuje una columna por cada participante y deje
Eficientes una columna al final para los totales o promedios.
Definición Clara de
Problema y Esfera de
4. Decidan en grupo sobre un sistema de calificaciones (p. Ej. una escala de
Acción 1 a 5) y discutan qué significa cada una. Anote esta escala sobre el
pliego de papel/papelón para referencia futura. Asigne un código de
Sistemas de
Monitoreo y letra a cada elemento (A, B, C…) y pida a los/las participantes que le
Evaluación signen una calificación al desempeño de la organización en relación con
cada elemento, escribiendo sus calificaciones a la par de la letra en las
Políticas Justas de
Asignación de
boletas de votación.
Recursos
5. Una vez han sido completadas las boletas de votación, recójalas y
Estrategias para
llegar a Aquellos que transfiera las calificaciones al pliego de papel/papelón.
más lo Necesitan

DIAGNÓSTICA DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA (CONT.)

Enfoque Restringido Las preguntas de la Entrevista
Semiestructurada varían de acuerdo
Una entrevista semiestructurada puede realizarse con un enfoque restringido, a la actividad fundamental de la
por ejemplo considerando el manejo del microcrédito sin contemplar el tema organización. Utilice estas preguntas
más amplio de la pobreza. Esto ocasiona la investigación de temas tales solamente como ejemplos.
como:
? ¿Diagnostica Ud. formalmente las oportuni-
dades o actividades potenciales para obtener
préstamos? Administración Participante Participante Participante
Efectiva #1 #2 #3
Promedios
? ¿Cuál es su estrategia administrativa en
relación con formación de grupos? ¿Propor- Amplio Diagnóstico de
4 4 5 4.7
cionan capacitación en liderazgo? Necesidades (A)
? ¿Cuál es la política para decidir cómo se Estrategia clara para
distribuyen los préstamos y en qué cantida- trabajar con grupos 4 3 4 3.7
des? (B)
? ¿Cuál es la estrategia para recuperación de Estrategia de
Separación ( C) 1 2 2 1.7
préstamos? ¿Cuál es la tasa de recuperación?
Capacitación
? ¿Qué tan eficientes y transparentes son sus
sistemas de contabilidad/cumplimiento de
Progresiva en
3 3 3 3
Liderazgo (D)
responsabilidades? Políticas Justas de
Asignación de
3 4 3 3.3
Recursos (E)
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA Estrategias para
SEMIESTRUCTURADA llegar a Aquellos que
2 3 3 2.7
más lo Necesitan (F)
Enfoque más Amplio Sistemas de
Una entrevista semiestructurada puede también Monitoreo y
4 3 4 3.7
realizarse con un enfoque más amplio, tomando Evaluación (G)
Definición Clara de
en consideración, por ejemplo, la misión Problema y Esfera de
3 3 3 3
organizacional más amplia de alivio de la pobre- Acción (H)
za. Sistemas de
? ¿Cuál es el concepto de la organización sobre Contabilidad
2 2 3 2.3
Eficientes (I)
pobreza? ¿Qué criterios utiliza la organiza-
ción para diagnosticar pobreza? (¿Criterios
locales generados por los grupos meta o criterios convencionales?)
? ¿Cómo dirige la organización su asistencia a la gente? ¿Qué estrategias
emplea la organización para garantizar que su asistencia llega a aquellos
con la mayor necesidad?
? ¿Ha realizado la organización un diagnóstico de pobreza en las comuni-
dades o áreas donde opera? Si este fuera el caso, ¿qué herramientas y
métodos se utilizaron?
? ¿Cuál es el análisis de la organización sobre las causas fundamentales de
la pobreza en las áreas donde trabaja?
? De todas las causas fundamentales identificadas, ¿cuáles son las princi-
pales que la organización está bordando?
? ¿Qué herramientas y métodos utiliza la organización para diagnosticar el
impacto de sus actividades?
CONSEJOS
• Para un mayor beneficio, repita este ejercicio para cada uno de los
sectores principales del programa que lleva a cabo la organización.
ANÁLISIS DE FLUJO DE INFORMACIÓN
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar si el sistema de comunicación de la organización funciona
efectivamente, contribuyendo así a una administración de calidad y a una
9 ¿Ha completado los toma de decisiones oportuna e informada.
ejercicios Análisis de Toma
de Decisiones y Estructura
Organizacional? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Analizar la efectividad de los sistemas internos de comunicación.
adhesiva)? Representantes de diferentes niveles (o departamentos) de la organización.
PASOS
1. Haciendo referencia al organigrama elaborado durante el ejerci-
Junta Directiva Donantes cio Estructura Organizacional (p. ), pida a los/las participantes
que dibujen un diagrama que incluya a todos los niveles de la
organización y a sus socios claves (p. Ej. grupos comunitarios y
Director donantes).
Ejecutivo
2. Pida a los/las participantes que indiquen los principales intercam-
bios de información entre las diferentes secciones de la organiza-
Administración Equipo de ción, utilizando para ello diferentes números o tamaños de
Recaudación
flechas para mostrar la dirección y frecuencia de la comunica-
ción.
Personal de Campo
3. Escoja una de las áreas con flujo significativo de comunicación
(p. Ej. de los grupos comunitarios hacia la organización). Pida a
los/las participantes que listen QUÉ tipos de información recibe
Grupos una sección de la otra. Anote estas respuestas sobre tarjetas
Comunitarios
(color A).
4. Luego pida a los/las participantes que mencionen QUIÉN recibe

esta información. Anote estas respuestas sobre tarjetas (color B).
5. Haga que los/las participantes describan CÓMO se traslada esta

información a los receptores primarios (p. Ej. por escrito, oral-
mente, por medio de reuniones o entrevistas). Anote las respues-
tas sobre tarjetas (color C).
6. Pida a los/las participantes que expliquen cómo el receptor

primario ALMACENA y MANEJA esta información. Anote
estas respuestas sobre tarjetas (color D).
7. Finalmente, anote sobre tarjetas (color E) cómo se UTILIZA esta

información (especialmente para toma de decisiones y adminis-
tración).
8. Pegue las tarjetas sobre la matriz para presentar visualmente este

análisis de cómo la información fluye de una estructura a otra.
Identifique aspectos positivos y problemas en este sistema.
ANÁLISIS DE FLUJO DE INFORMACIÓN (CONT.)
9. Repita los pasos 3-8, pero revierta la dirección de la información (p. Ej.
esta vez de la organización hacia los grupos meta primarios). Construya
una segunda matriz para capturar esta información.
10. Ahora repita el proceso para otros intercambios principales de informa-
ción sobre el diagrama. Si el tiempo el limitado, seleccione aquellos
intercambios que los/las participantes identificaron como los más
importantes. Entre estos se podrían incluir:
• Entre Donantes y director
• Entre personal de campo y administradores
• Entre personal administrativo y personal de campo

? ¿Qué tan balanceado es el flujo de información dentro de la organiza-
ción? ¿Qué tendencias aparecen en el patrón general? (p. Ej. ¿fluye
hacia arriba, fluye hacia abajo?)
? ¿Hasta qué punto los tomadores de decisiones reciben información de
alta calidad y oportuna?
? ¿Qué tan bien utilizan, guardan y manejan la información los diferentes
departamentos de la organización?
? ¿Cuáles son los cuellos de botella de las áreas problemáticas del sistema
de comunicación?
? ¿Qué cambios podrían mejorar la efectividad del sistema de comunica-
ción de la organización?
? ¿Qué temas críticos surgen a partir del análisis del sistema de
información e la organización?
Flujo de Comunicación: del Personal de Campo hacia la Oficina de Programa
¿QUÉ información se ¿QUIÉN la recibe

¿CÓMO se traslada? ¿Cómo se ALMACENA? ¿Cómo se UTILIZA?
comparte? primero?
Informes de Progreso Secretaria de la Archivados en la

Oficina Escritos y por Correo Informes Anuales
oficina
Horarios de Administrador de Elaboración de

Capacitación Programa Reuniones Semanales Sobre la Pizarra Horarios
Presupuestos Director Ejecutivo Por Escrito y por Archivados en la Planificación/

Correo Oficina Donaciones

HISTORIAL Y ANÁLISIS DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL
RELEVANCIA
Proporcionar a los miembros de la organización un marco para que puedan
Preparación reflejar su política de desarrollo de recursos humanos. Esto incluye evaluar
9 ¿Ha preparado la matriz de la relevancia e impacto de la capacitación sobre aprendizaje y desempeño
capacitación y la lista de organizacionales.
cambios/resultados?
necesarios (pliegos de papel/ • Elaborar una lista de personal que han recibido capacitación así como los
papelones, tarjetas, tipos de capacitación recibida a lo largo del tiempo.
• Determinar la frecuencia de la capacitación que se brinda al personal.
adhesiva)?
• Diagnosticar hasta qué punto la organización posee procedimientos para
diagnosticar las necesidades de capacitación de su personal.
Oficial de capacitación/recursos humanos (si existiera el puesto/persona),
líderes de la organización y otros miembros del personal.
Tipos de
Nº Departamentos PASOS (1-3)
Capacitación
1. Por medio de una lluvia de ideas, genere todos los tipos de
Administración
Liderazgo (#1) 3 capacitación que los miembros del personal de la organización
han recibido de ésta. Anótelas sobre tarjetas (color A).
(#2) Diagnóstico Todo el Personal
Organizacional 8
2. Haciendo una relación entre la capacitación y el propósito de la
organización, pida a los/las participantes que jerarquicen los
Monitoreo y Administración y tipos de capacitación en orden de importancia. Anote los núme-
Evaluación (#3) 5
Personal de Campo ros de rango sobre tarjetas y colóquelas sobre el eje vertical de
una matriz en orden descendiente de importancia.
Sensibilización de
Género (#4) 8 Todo el Personal
3. Sobre el eje horizontal de la matriz, asigne una columna para el
Sistemas de Número de Miembros del Personal Capacitado y una para su tipo
2 Finanzas
Contabilidad (#5) o puesto. Llene la matriz anotando, por cada tipo de capacita-
ción, el número de miembros del personal capacitado cada año y
Recaudación y el/los nombre(s) del/los departamento(s) de personal
Finanzas
Donaciones (#6) 2 capacitado(s).

(PASOS 1-3)
? ¿Las capacitaciones estaban dirigidas a incrementar la capacidad del
personal?
? ¿Cómo diagnostica la organización las necesidades de capacitación del
personal?
PASOS (4-6)
4. Revise el historial de capacitación del personal. Pida a los/las partici-
pantes que enumeren los cambios principales en la estrategia, políticas,
sistemas o procedimientos de la organización, que han surgido como
resultado de cada tipo de capacitación. Anótelos sobre tarjetas (color B).
HISTORIAL DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL (CONT.)
5. Haga que los/las participantes jerarquicen estos cambios en orden de

importancia de acuerdo a cuál contribuyó más en mejorar el desempeño
o viabilidad organizacionales. Anote el número de rango sobre cada
tarjeta y colóquelas en orden de importancia sobre el eje vertical de una
segunda matriz.
6. Pegue las tarjetas de los tipos de capacitación sobre el eje horizontal y

llene la matriz haciendo coincidir cada cambio organizacional con las
capacitaciones que condujeron a este cambio.

(PASOS 4-6)
? ¿Qué capacitación tuvo el impacto más significativo sobre la organiza-
ción? ¿El menos significativo? Explique.
? ¿Qué ocurrió después de ciertas capacitaciones que condujeron a
cambios en la forma en que operaba la organización?

? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la estrategia de desarrollo de
recursos humanos?
? ¿Qué ha impedido que la organización logre superar algunas de las
debilidades identificadas en esta área?
? ¿Qué temas críticos surgen, que deberían ser abordados para
mejorar el desempeño y aumentar la viabilidad?
CONSEJOS
• Para evitar perder los datos generados en la primera parte de este
ejercicio, puede que sea necesario elaborar un segundo juego de tarjetas
de capacitación.
(#2) Diagnóstico Monitoreo y Sensibilización de Sistemas de Recaudación y

Liderazgo (#1) Evaluación (#3)
Organizacional Género (#4) Contabilidad (#5) Donaciones (#6)
Reestructuración
X
Nueva Estrategia
de Recaudación X
Sistema de
Elaboración de X X X
Informes
Contratación de
Técnica Agrícola X X
Mujer
Rediseño del papel X X
del Administrador
Nuevas
Evaluaciones de X X
Personal

DIAGNÓSTICO DE RELACIONES
9 ¿Ha preparado una matriz? Este ejercicio ayuda a los/las participantes a identificar formas para mejorar
sus relaciones de trabajo con otras organizaciones y grupos.
verificación de categorías de
relaciones? OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Determinar el número y tipos diferentes de agencias externas con las
necesarios (tarjetas, pliegos cuales se relaciona la organización.
de papel/papelones, cinta • Diagnosticar las fortalezas y debilidades de cada relación.
adhesiva, marcadores/ • Comprender cómo ha evolucionado el patrón de relaciones a través del
plumones)?
tiempo.
Categorías de Relaciones
• Miembros encargados de mantener relaciones con grupos externos.
Organizaciones
Comunitarias PASOS (1-4)
1. Pida a los/las participantes que identifiquen todas las organizaciones
Donantes (Donaciones externas con las cuales han tenido relaciones significativas de trabajo
en especie, tiempo…) (pasada y presente). Anote cada una de ellas sobre una tarjeta (color A).
Donantes (Solamente 2. Haga que los/las participantes jerarquicen estas relaciones en orden de
fondos de donación) importancia (en relación con el desempeño y viabilidad de la organiza-
ción). Anote los números de rango sobre las tarjetas y colóquelas en
Instituciones
orden descendente de importancia sobre el eje vertical de una matriz.
Bancarias/de
Préstamo
3. Mirando las tarjetas, pida a los/las participantes que identifiquen todos
Apoyo en Capacitación los diferentes tipos de relaciones representadas y anótelas sobre tarjetas
Técnica (color B). Si fuera necesario, sugiera otro tipo de relaciones a partir de
una lista de verificación.
Gobierno Local
4. Después de aclarar el significado de cada tipo de relación, llene la
Colaboración en el matriz, colocando una X en cada casilla donde coincida la organización
Campo con el tipo relevante de relación.
Intercambio de
Información PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Trabajo en Red (PASOS 1-4)
(Organizaciones
? ¿En qué tipo de relaciones se compromete más la organización? ¿Me-
Amigas)
nos? ¿Por qué?
Capacitación ? ¿Qué tipo de relaciones se clasifican como más importantes? ¿Menos
Conjunta/Talleres importantes? ¿Por qué?
Apoyo al
Fortalecimiento de PASOS (5-6)
Capacidades 5. Acuerde con los/las participantes un sistema de asignación de califica-
ciones (ver cuadro) y califique, en grupo o individualmente, la calidad de
Competencia/
la relación actual con cada organización. Escriba la calificación a la
Rivalidad
derecha de cada X.

DIAGNÓSTICO DE RELACIONES (CONT.)
6. Ahora adjudique una calificación a cada relación como era en el pasado

5= Excelente, casi no se requiere ninguna
reciente. Anote estas calificaciones a la izquierda de cada X sobre la mejora
matriz, utilizando para ello otro color de marcador/plumón. 4= Muy Satisfactoria, solamente un poco
de espacio para mejoras
3= Satisfactoria, algo de espacio para
PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA mejoras significativas
2= Insatisfactorias, mucho espacio para
(PASOS 5-6) mejoras
? ¿Qué relaciones han mejorado con el tiempo? 1= Pobres, se requiere de una mejora
? ¿Qué criterios utilizó Ud. para determinar que la relación ha mejorado? significativa
Proporcione ejemplos.
? Explique ¿qué factores ocasionaron la mejoría de estas relaciones?
(¿Cómo y por qué?)
? ¿La iniciativa primaria para mejorar estas relaciones provino de su
organización o de la otra?
? Identifique las relaciones que se han deteriorado o terminado. Propor-
cione ejemplos de cómo éstas han declinado.
? ¿Qué factores de fondo ocasionaron que estas relaciones empeoraran?
¿Quién es el principal responsable? Explique.
? ¿Cuáles son los temas críticos referentes a la habilidad de la organi-
zación para relacionarse con otras organizaciones que necesitan ser
abordados para poder mejorar su desempeño y viabilidad?
CONSEJOS
• Este es un buen ejercicio para la etapa inicial del proceso de
autodiagnóstico.
• Si Ud. nota que los/las participantes mencionan muchas organizaciones
con las cuales trabajan (más de 15 ó 20), puede que sea necesario limitar
el alcance para poder contar con suficiente tiempo para finalizar el
ejercicio.
• Este es uno de los pocos ejercicios de esta guía que no utiliza las cinco
etapas del desarrollo organizacional para el proceso de calificación. Una
calificación tradicional de diagnóstico es más efectiva en este caso.
Trabajo en Red
Donantes (Solamente Organizaciones Apoyo en Capacitación Competencia/
comunitarias (Organizaciones
fondos de donación) Técnica Rivalidad
Amigas)
Organización #1 3 X 5
Calificaciones a la izquierda = hace 3 años, calificaciones a la derecha = tiempo presente

RELACIONES CON GRUPOS COMUNITARIOS
RELEVANCIA
Preparación Determinar si las relaciones de la organización con los grupos comunitarios
son consistentes con sus valores y misión organizacionales.
9 ¿Ha completado los
ejercicios Diagnóstico de
Relaciones e Historial de OBJETIVOS
Apoyo? • Diagnosticar la naturaleza y calidad de las relaciones de la organización
9 ¿Ha preparado un diagrama con grupos comunitarios.
de la línea del tiempo? • Determinar hasta qué punto las comunidades entienden el propósito, la
9 ¿Ha reunido los materiales estrategia y las metas de la organización.
adhesiva)? Los primeros pasos (1-3) deberían realizarse con miembros de la comunidad,
mientras que los pasos siguientes (4-5) deberían llevarse a cabo con miem-
bros de la organización intermediaria.
PASOS (1-3)
1. Pida a los/las participantes que enumeren todos los eventos claves en el
historial de las relaciones de la comunidad con la organización interme-
Lista de Verificación de diaria.
Eventos Claves Comunes
2. Anote estos eventos y el año en que sucedieron sobre tarjetas (color A).
Primer contacto con Organización Formule preguntas indagatorias para obtener una lista completa de
eventos.
Reunión Inicial con Líderes
Establecimiento de Asociaciones y 3. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en eventos positivos,
Acuerdos de Colaboración neutrales y negativos. Pegue los eventos positivos arriba de la línea del
Visitas de Seguimiento tiempo, los eventos neutrales sobre la línea del tiempo y los eventos
Éxito y Cambio Positivo
negativos debajo de la línea del tiempo.
Problemas y Malentendidos PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

(PASOS 1-3)
? Inicialmente, ¿qué le contó la organización sobre su propósito y objeti-
vos? ¿Qué entiende Ud. ahora sobre lo que la organización está tratando
de alcanzar y por qué realiza este trabajo?
? Al establecer una relación de colaboración entre su comunidad (o grupo)
y la organización, ¿cómo se tomaron las decisiones acerca de las activi-
dades de programa?
? Históricamente, ¿cómo juzgaría Ud. el flujo de comunicación entre su
comunidad (o grupo) y la organización?
? Mirando la línea del tiempo, ¿qué factores contribuyeron a cualquier tipo
de problemas, retrocesos o malentendidos? ¿Qué factores ayudaron a
ganar confianza e interacciones positivas?
? ¿Qué cambios específicos en el planteamiento de la organización podría
mejorar la efectividad de su colaboración?

RELACIONES CON GRUPOS COMUNITARIOS (CONT.)
PASOS DE ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO (4-5)

4. Con miembros del personal de la organización, revise los resultados de
la primera parte de este ejercicio y otros ejercicios relacionados al
ámbito comunitario. Identifique la información que describe la naturale-
za y calidad de las relaciones con comunidades. Anote cada observación
sobre una tarjeta.
5. Utilizando estos datos, identifique los aspectos saludables y fuertes de

estas relaciones con los grupos meta de la organización, así como las
áreas que requieren mejoras.

(4-5)
? A partir de este análisis, ¿qué temas críticos deben abordarse para
mejorar la relación entre la organización y los grupos comunitarios?
CONSEJOS
• Este ejercicio puede tocar temas delicados y por lo tanto debería reali-
zarse hacia el final del proceso.
• Para evitar sesgos, sea cuidadoso al escoger a los facilitadores que
estarán realizando la parte en el ámbito comunitario correspondiente a
este ejercicio. Incluya solamente a aquellos miembros de la organiza-
ción que no tienen responsabilidad directa de trabajo en las comunidades
seleccionadas.
• Asegúrele a los/las participantes que sus insumos son confidenciales y
explique las razones detrás de las preguntas realizadas.
• Durante el trabajo de campo, observe las interacciones entre el personal
de la organización y los miembros de la comunidad.
• Codifique cada tarjeta de evento con el año y si éste fue categorizado
como positivo, neutral o negativo.
Capacitación en
Género para
Establecimiento de
Líder Comunitario se Visitas Regulares del Miembros de
Asociación
Acerca a Promotor Personal con Líderes Asociación
Comunitaria Oficial Formación de Grupo
+ Comunitarios Establecimiento de
Centro de
de Mujeres y
Elección de
Alfabetización y Directivos
Evaluación de
= Acuerdan sobre Clases Regulares

Programa con
Términos y Enfoque Miembros de
de Proyecto en Comunidad
Comunidad
- Conflicto con Malentendido sobre

Comunidad Vecina Servicios de
por Tierra Planificación Familiar
1995 1996 1997 1998 1999

DIAGNÓSTICO DE DONANTES
RELEVANCIA
Preparación Este ejercicio ayuda a los/las participantes a diagnosticar la habilidad de la
organización para recaudar fondos de fuentes externas y a identificar áreas
9 ¿Ha completado el ejercicio potenciales de mejoramiento de su estrategia de recaudación.
Diagnóstico de Relaciones?
9 ¿Ha preparado una matriz
para calificar a las agencias OBJETIVOS
donantes? • Identificar las varias agencias donantes que apoyan a la organización (en
9 ¿Ha reunido los materiales el pasado y actualmente).
necesarios (pliegos de papel/ • Determinar los criterios principales de una agencia donante ideal.
papelones, tarjetas, • Diagnosticar cada una de las agencias donantes de acuerdo a estos
marcadores/plumones, cinta criterios.
adhesiva)? • Identificar formas para mejorar las relaciones con los donantes existen-
tes.
• Identificar qué tipos de nuevos donantes son más idóneos para aumentar
Características de un el desempeño y viabilidad de la organización?
Donante Ideal
Proporciona cantidad SELECCIÓN DE PARTICIPANTES

substancial de
financiamiento
Personal que conoce de recaudación de fondos y/o es responsable de esta
tarea.
Ciclos de financiamiento
de largo plazo
PASOS
1. Revise los resultados del ejercicio Diagnóstico de Relaciones (p. ) e
Considera más que
donaciones únicas
identifique a todos los donantes con quienes la organización actualmente
se relaciona. Anótelos sobre tarjetas (color A).
Flexible en el uso de los
2. Identifique a todos los donantes con quienes la organización ha trabajado
fondos
en los últimos cinco ó diez años y anótelos sobre tarjetas (color B).
Dispuesto a cubrir parte
de gastos
3. Pida a los/las participantes que describan las características de una
administrativos
agencia donante ideal y anote estas características sobre tarjetas (color
Dispuesto a trabajar C). Si fuera necesario, sugiera otras características a partir de una lista
como contraparte de verificación.
Requerimientos 4. Haga que los/las participantes ordenen los criterios en tres grupos:
razonables de
elaboración de informes
“Muy Importante”, “Importante” y “Menos Importante”.
Invierte en 5. Guardando este orden, pegue las tarjetas de criterios sobre el eje vertical
fortalecimiento de
capacidades de una matriz y pegue las tarjetas de donantes a lo largo del eje horizon-
tal.
Proporciona otros tipos
de apoyo 6. Explique el sistema de calificación (ver cuadro) y pida a los/las partici-
pantes que le asignen una calificación (ya sea en grupo o individualmen-
te utilizando boletas de votación) a cada agencia donante por cada una de
las características enumeradas. En la última columna, anote los totales
y/o promedios para cada uno.

DIAGNÓSTICO DE DONANTES (CONT.)

? ¿Qué donantes obtuvieron las mayores calificaciones para los criterios 5= Excelente, casi no se requiere ninguna
más importantes? ¿Por qué? mejora
4= Muy Satisfactoria, solamente un poco
? ¿Qué donantes obtuvieron las calificaciones generales más bajas? de lugar para mejoras
¿Cuáles son las razones principales? 3= Satisfactoria, algo de lugar para
? ¿Con qué donantes existe un potencial para mejoramiento? ¿Por qué y mejoras significativas
cómo? 2= Insatisfactorias, mucho lugar para
? mejoras
¿Dentro de todos los criterios listados, quienes tienen las menores
1= Pobres, se requiere de una mejora
calificaciones de un lado al otro de la pizarra? ¿Quiénes obtuvieron las significativa
más altas?
? ¿Qué temas críticos deben abordarse para mejorar el patrón de
relaciones de la organización con los donantes?
CONSEJOS
• Pida a los/las participantes que brinden ejemplos específicos para
justificar sus calificaciones.
• Circule las calificaciones altas y bajas con diferentes colores para realzar
los hallazgos claves.
Características de un
Donante Ideal
Donante A Donante B Donante C Promedios
Más Importante
Proporciona cantidad
substancial de 1 2 4 2.3
financiamiento
Ciclos de financiamiento 4 2 2 2.7
de largo plazo
Flexible en el uso de los

fondos
3 5 2 3.3
Dispuesto a cubrir parte
de gastos 2 2 3 2.3
administrativos
Dispuesto a trabajar
como contraparte 2 2 2 2
Importante
Invierte en
fortalecimiento de 2 3 4 3
capacidades
Requerimientos
razonables de 2 2 1 1.7
elaboración de informes
Menos Importante
Considera más que

donaciones únicas 4 4 3 3.7
Proporciona otros tipos 1 1 3 1.7
de apoyo
Promedios 2.3 2.7 2.7

DIAGNÓSTICO DE LA ESTRATEGIA DE RECAUDACIÓN DE FONDOS
RELEVANCIA
Preparación Evaluar las capacidades de recaudación de fondos de la organización e
identificar las áreas potenciales de mejoramiento en la habilidad de la
9 ¿Ha completado los
organización para cultivar relaciones fuertes con las agencias donantes
ejercicios Diagnóstico de
existentes y potenciales.
Relaciones y Diagnóstico de
Donantes?
9 ¿Ha preparado un diagrama OBJETIVOS
de la línea del tiempo para • Verificar y profundizar los resultados del ejercicio Diagnóstico de
rastrear relaciones con Donantes (p. ).
donantes? • Construir una historial detallado de cómo evolucionó la relación entre la
9 ¿Ha preparado una matriz organización y varios donantes claves.
para calificaciones? • Identificar los elementos de una estrategia efectiva de construcción de la
9 ¿Ha reunido los materiales relación recaudación/donante.
necesarios (pliegos de papel/ • Diagnosticar la estrategia actual de la organización, a la luz de esos
elementos.
• Identificar los factores internos claves que dificultan la habilidad de la
adhesiva)?
organización para mejorar su estrategia de recaudación de fondos.
Miembros del personal que conocen de recaudación de fondos y/o son
Eventos Importantes en responsables de esta tarea. En la medida de lo posible, seleccione a las
Relaciones con Donantes mismas personas que participaron en el ejercicio Diagnóstico de Donantes.
Contacto Inicial
PASOS (1-3)
Reuniones entre Personas Claves
1. Revise los resultados del ejercicio Diagnóstico de Donantes, y pida a los/
Elaboración de Propuestas las participantes que seleccionen del listado a una de las agencias
donantes más importantes.
Éxitos
2. Pregunte cómo evolucionó la relación con este donante, incluyendo
Retrocesos y Dificultades
eventos importantes y los años en que ocurrieron.
Cambios en Niveles de
Financiamiento o en Programas 3. Anote cada evento clave sobre una tarjeta (color A) y péguelas sobre el
diagrama de la línea del tiempo.
Financiados

(PASOS 1-3)
? ¿Cómo llego a conocer a este donante?
? ¿Quién dentro de la organización es el responsable principal de relacio-
narse con este donante? ¿Por qué?
? ¿Quién dentro de la organización es el responsable principal de escribir
propuestas para financiamiento?
? ¿Cómo cultiva esta relación? ¿Cuáles son los métodos que Ud. Utiliza
para mantener esta relación?
? ¿Cómo ha evolucionado la relación de trabajo a través del tiempo?
? ¿A qué factores le atribuye su éxito en obtener fondos y generar una
relación positiva?

LA ESTRATEGIA DE RECAUDACIÓN DE FONDOS (CONT.)
PASOS (4-7)
4. Pida a los/las participantes que enumeren las características de una
estrategia efectiva de recaudación de fondos. Si fuera necesario, sugiera
elementos adicionales a partir de una lista de verificación. Anote cada
característica sobre una tarjeta (color B).
5. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en tres grupos: “Muy
Importante”, “Importante” y “Menos Importante”, y luego ordénelas de
acuerdo a la prioridad dentro de cada categoría.
6. Pegue estas tarjetas en orden descendiente de importancia a lo largo del

eje vertical de una matriz. Sobre el eje horizontal de la matriz, dibuje
una columna por cada participante y una columna para los totales y/o
promedios.
7. Explique el sistema de calificaciones (utilizando la analogía del árbol) y

asígnele un código de letra a cada elemento (A, B, C…). Distribuya
boletas de votación y pida a los/las participantes que le asignen una
calificación a la organización por cada una de las características. Recoja
todas las boletas y anote los resultados sobre la matriz.

(PASOS 4-7)
? ¿Para qué elementos de una estrategia Una Estrategia Efectiva
efectiva de recaudación obtuvo la de recaudación Participante Participante Participante Promedios
#1 #2 #3
organización las mayores calificacio- Mas Importante
nes? Comunicación entre el
? ¿Cómo aprendió u obtuvo la organi- campo y persona que 4 4 3 3.7
zación estas habilidades/fortalezas? escribe propuesta (A)
? ¿Qué elementos de una estrategia Generar datos actuales
efectiva de recaudación de fondos sobre resultados e
impacto (B)
2 2 3 2.3
diagnosticó Ud. En el estado de
embrión/semilla o emergente? Importante
? ¿Por qué la organización no ha sido
Propuestas e Informes
capaz de desarrollar estas habilida-
enviados a tiempo (C) 2 2 2 2
des?
? ¿Cuáles son los principales factores
limitantes que impiden el progreso Presupuesto claro para
cada programa (D)
2 1 2 1.7
del mejoramiento de la estrategia de
recaudación de la organización?
Capacitación de
? 2
¿Qué temas críticos deben abordar- Personal en Elaboración 2 1 1.7
se para mejorar las estrategias de de Propuestas (E)
desarrollo de recaudación de fondos
Menos Importante
y de relación con donantes de la
organización? Acceso a información
relacionada con 4 4 4 4
donantes (F)
CONSEJOS Activo en trabajo en
• Pida a los/las participantes que red para compartir 5 5 5 5
proporcionen ejemplos específicos información de
para justificar sus calificaciones. donantes (G)
DIAGNÓSTICO DE VIABILIDAD
RELEVANCIA
Preparación Evaluar el nivel de viabilidad de la organización e identificar temas críticos a
ser abordados para ayudar a que la organización se vuelva más
9 ¿Ha preparado una lista de autosostenible.
verificación?
9 ¿Ha preparado una matriz
para calificaciones?
OBJETIVOS
9 ¿Ha reunido los materiales • Determinar las características de una organización viable.
necesarios (pliegos de papel/ • Facultar a los miembros para que diagnostiquen a su organización de
papelones, tarjetas, boletas acuerdo a estas características.
de votación, marcadores/ • Identificar temas claves que necesitan ser abordados para hacer a la
plumones, lápices, cinta organización más autosostenible.
adhesiva)?
Miembros de la organización de todos los niveles o departamentos.
Características de una Organización PASOS

Viable 1. Aclare y desarrolle un entendimiento común del término “viabilidad”.
La viabilidad de una organización se relaciona con:
Liderazgo Efectivo • Satisfacción de costos básicos
• Habilidad para continuar el proyecto después de terminado el
financiamiento
Capacidad para Recaudar • Acceso a fondos (base diversificada de donantes, recursos locales)
Fondos
• Planificación estratégica
Plan Estratégico • Relaciones con otras organizaciones
Efectivo • Administración financiera eficiente
Flujo de Información 2. Pida a los/las participantes que nombren las características o cualidades
Efectivo de una organización viable. Anote cada característica sobre una tarjeta.
Si fuera necesario, sugiera otras cualidades a partir de una lista de
Buena Administración verificación.
Financiera
3. Haga que los/las participantes ordenen las tarjetas en tres grupos: “Más
Alto Nivel de
Importante”, “Importante” y “Menos Importante”. Luego priorice las
Participación
características dentro de cada categoría.
Metas y Objetivos 4. Anote los números de rango sobre las tarjetas y péguelas en orden
Claros descendente de importancia sobre el eje vertical de la matriz. A lo largo
del eje horizontal dibuje una columna por cada participante y una
Buena Documentación columna al final para los totales/o promedios.
Capacitación de Calidad
5. Explique la escala de calificación (p. Ej. de 1 a 5) y asigne un código de
para el Personal letra a cada característica. Distribuya boletas de votación y pida a los/las
participantes que le asignen a su organización una calificación por cada
una de las características listadas. Una vez hayan sido completadas
todas las boletas, recójalas y anote los resultados sobre la matriz.

DIAGNÓSTICO DE VIABILIDAD (CONT.)

? ¿Qué factores han permitido que la organización obtuviera altas califica- En este ejercicio, los términos
ciones en algunas de las características? viable y autosostenible se utilizan
? En promedio, ¿hasta qué punto la organización satisface los criterios de como sinónimos. Ambos términos
significan que se llega a un estado
una organización viable? donde el desarrollo más amplio
? ¿Qué factores han impedido que la organización se vuelva más puede suceder sin dependencia
autosostenible? significativa de apoyo externo,
? ¿Qué factores críticos deben ser abordados para ayudar a que la especialmente apoyo financiero.
organización se vuelva más viable?
CONSEJOS
• Si surgieran grandes inconsistencias entre las calificaciones de los
diferentes participantes, pídales que expliquen cómo asignaron sus
calificaciones para confirmar que existe un entendimiento compartido de
los criterios. De a los/las participantes la oportunidad de cambiar sus
calificaciones antes de calcular los resultados.
• Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones con ejem-
plos concretos.
• Para guardar el anonimato, recoja todas las boletas y revuélvalas antes de
transferir los resultados a la matriz.
Características de una
Organización Viable
Participante Participante Participante Promedios
Más Importante #1 #2 #3
#1 Liderazgo Efectivo 3 3 4 3.3

(A)
#2 Capacidad para
Recaudar Fondos (B)
2 2 2 2
#3 Plan Estratégico
Efectivo ( C)
3 2 2 2.3
#4 Alto Nivel de
Participantes (D) 4 4 5 4.3
#5 Buena
Administración 2 2 2 2
Financiera (E)
Importante
#6 Metas y Objetivos
Claros (F) 2 3 1 2
#7 Buena
Documentación (G) 2 2 1 1.7
Menos Importante
#8 Flujo de Información
Efectivo (H) 3 3 3 3
#9 Capacitación de
Calidad para el Personal 2 3 3 2.7
(I)

DIAGNÓSTICA DE AUTONOMÍA
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar el nivel de autonomía organizacional e identificar temas
críticos que necesitan ser abordados para elevar el nivel de autonomía de la
organización.
verificación con las
características de una
organización autónoma? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado una matriz • Determinar las características de una organización autónoma.
para calificaciones? • Facultar a los miembros para que diagnostiquen el nivel de autonomía de
9 ¿Ha reunido los materiales su organización de acuerdo a estos criterios.
papelones, tarjetas, boletas
de votación, marcadores/ SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
plumones, lápices, cinta Personal de todos los niveles y departamentos de la organización.
adhesiva)?
PASOS
Características de una 1. Aclare y desarrolle un entendimiento común de “autonomía”.
Organización Autónoma
2. Genere una lluvia de ideas de las características de una organización
Genera ingresos locales
para cubrir costos autónoma. Anote cada una sobre una tarjeta. Si fuera necesario, sugiera
operativos básicos otras a partir de una lista de verificación.
Capaz de recaudar
fondos para proyectos
3. Haga que los/las participantes ordenen las características en tres grupos:
más grandes “Más Importante”, “Importante”, “Menos Importante” y luego priorice
Orientada por su las características dentro de cada categoría.
propósito y no por el de
los donantes 4. Numere las tarjetas y péguelas en orden descendiente de importancia
Capaz de planificar, sobre el eje vertical de la matriz. Sobre el eje horizontal dibuje una
monitorear y evaluar columna por cada participante y al final una columna para los totales y/o
programas promedios.
Sólida financieramente
5. Explique la escala de calificación (p. Ej. de 1a 5) y asigne un código de
Capaz de tomar letra a cada característica (A, B, C…).
decisiones
independientes 6. Pida a los/las participantes que diagnostiquen a la organización en cada
una de las características listadas anotando las calificaciones a la par de
Buen manejo interno las letras correspondientes, sobre sus boletas de votación.
Capaz de tener acceso a 7. Una vez todas las boletas de votación han sido completadas, recójalas y
recursos técnicos anote las calificaciones sobre la matriz. Calcule los totales y/o prome-
cuando se necesitan dios. Circule cualquier hallazgo significativo con marcador/plumón (p.
Capaz de conformar y Ej. calificaciones altas y bajas).
mantener relaciones de
colaboración
? ¿Por qué calificó a la organización de esta forma (considerando las
calificaciones altas y bajas)? Proporcione ejemplos específicos.
? ¿Qué factores han permitido que la organización reciba altas calificacio-
nes en algunas de estas características?
? En promedio, ¿hasta qué punto satisface la organización los criterios de
una organización autónoma?
DIAGNÓSTICA DE AUTONOMÍA (CONT.)
? ¿Qué factores han impedido que la organización se vuela más autónoma?

? ¿Qué factores críticos necesitan ser abordados para ayudar a que la
organización se vuelva más autónoma?
La autonomía organizacional es la
libertad de decidir y actuar sin
CONSEJOS tener una influencia o control
• Si surgieran grandes inconsistencias entre las calificaciones de los excesivo de fuerzas externas.
diferentes participantes, pídales que expliquen sus calificaciones para
confirmar que existe un entendimiento compartido de los criterios. De a
los/las participantes la oportunidad de cambiar sus calificaciones antes
de calcular los resultados.
• Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones con ejem-
plos concretos.
• Para guardar el anonimato, recoja todas las boletas y revuélvalas antes de
transferir los resultados a la matriz.
Características de una
Organización Autónoma
Participante Participante Participante Promedios
Más Importante #1 #2 #3
#1 Genera ingresos
locales para cubrir 3 3 4 3.3
costos operativos (A)
# 2 Sólida
financieramente (B)
2 2 2 2
# 3 Capaz de recaudar
fondos para proyectos 3 2 2 2.3
más grandes ( C)
#4 Buen manejo interno
(D) 4 4 5 4.3
# 5 Orientada por su
propósito y no por el de 2 2 2 2
los donantes (E)
Importante
#6 Capaz de planificar,
monitorear y evaluar 2 3 1 2
programas (F)
# 7 Capaz de tomar
decisiones 2 2 1 1.7
independientes (G)
Menos Importante
# 8 Capaz de tener
acceso a recursos 3 3 3 3
técnicos cuando se
necesitan (H)
# 9 Capaz de conformar
y mantener relaciones 3 3 3 3
de colaboración (I)
Escala
En embrión (1), Emergente (2), En crecimiento (3), Bien desarrollada (4), Madura (5)
MATRIZ DE APOYO COMUNITARIO/AUTODESARROLLO
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar la efectividad de la estrategia de la organización para promover
9 ¿Ha completado los el autodesarrollo y fortalecer las capacidades de los grupos comunitarios con
ejercicios Matriz de
los que trabaja.
Actividades y Matriz de
Apoyo? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado una lista de • Determinar en qué medida las actividades de apoyo de la organización
verificación y una matriz? contribuyen a fomentar el autodesarrollo entre sus grupos o comunidades
9 ¿Ha reunido los materiales contrapartes.
necesarios (matrices de • Identificar cambios en el enfoque de la organización que mejorarán los
ejercicios anteriores, pliego esfuerzos para fortalecer la capacidad comunitaria.
de papel/papelón, tarjetas,
• Entender la conexión entre la creación del autodesarrollo y la habilidad
adhesiva)?
de la organización para alcanzar un impacto más amplio.
Personal del programa y de campo
Características de Contrapartes
Comunitarias Con Capacidad de
Autodesarrollo PASOS
1. Revise la información procedente de la Matriz de Actividades (p. ) y, si
Capaz de cubrir costos
operativos básicos Ud. ya procedió a registrar los resultados, tome las tarjetas con los
grupos o comunidades anotados sobre ellas. Si Ud. todavía no ha
Capaz de planificar, registrado la información, vuelva a escribir los nombres de las comuni-
monitorear y evaluar dades sobre tarjetas nuevas (color A) para este ejercicio. Anote la fecha
programas
en que la organización comenzó a trabajar con cada comunidad o grupo
Capaz de tener acceso a sobre cada tarjeta.
recursos externos
2. Asigne un código de letra a cada actividad que se menciona en la Matriz
Capaz de hacer
de Actividad (A, B, C…). Sobre cada tarjeta de comunidades o grupos,
sociedades anote los códigos que corresponden a las actividades emprendidas.
Capaz de movilizar 3. Revise la información procedente del ejercicio Historial de Apoyo.

miembros del grupo para Aclare el concepto de apoyo y discuta los criterios para distinguir entre
acción colectiva
niveles de apoyo ALTOS, MEDIANOS y BAJOS (p. Ej. número de
visitas de apoyo, capacitaciones o financiamiento proporcionado, etc.).
Capaz de implementar
programas de desarrollo
4. Ordene las tarjetas de las comunidades o grupos en estas tres categorías
con base en el nivel relativo de apoyo que hayan recibido. En la parte de
atrás, codifique cada tarjeta con su nivel asignado de apoyo (p. Ej. A-A,
Capaz de elegir líderes
representativos
M-A, B-A).
5. Introduzca el concepto de autodesarrollo y pida a los/las participantes

que listen las características del “autodesarrollo” del grupo. Si fuera
necesario sugiera otras características a partir de una lista de verifica-
ción. Anote todas estas características sobre tarjetas (color B).

MATRIZ DE APOYO COMUNITARIO/AUTODESARROLLO (CONT.)
6. Haciendo referencia a esta lista, identifique criterios para distinguir entre

niveles ALTOS, MEDIANOS y BAJOS de autodesarrollo. Mezcle las
tarjetas y pida a los/las participantes que ahora las ordenen en estas tres
categorías de autodesarrollo, utilizando los criterios establecidos. En la
parte de atrás, codifique cada tarjeta (utilizando un marcador/plumón de
color diferente) con su nivel asignado de autodesarrollo (p. Ej. A-AD,
M-AD, B-AD).
7. Sobre el eje vertical de una matriz, rotule 3 filas: “Apoyo Alto”, “Apo-
yo Mediano”, “Apoyo Bajo”. Coloque las tarjetas en las casillas más
adecuadas de la Matriz de Apoyo/Autodesarrollo.

? ¿Qué o grupos tienen un alto autodesarrollo, pero recibieron un apoyo
mediano o bajo por parte de su organización? Explique estos casos.
? ¿Qué grupos recibieron altos niveles de apoyo, pero tienen un bajo
autodesarrollo? Explique estos casos.
? ¿Por que algunos grupos tienen más autodesarrollo, a pesar de recibir el
mismo apoyo o incluso menos?
? ¿Cuáles son los factores, diferentes del apoyo de su ONG, que contribu-
yen o apartan del autodesarrollo de los grupos? Considerando estos
factores, ¿hasta qué punto el alto nivel de autodesarrollo que muestran
ciertos grupos se debe a las actividades de apoyo de la organización?
? ¿Cómo puede Ud. determinar en qué medida su organización está
contribuyendo realmente al autodesarrollo en vez de estar creando
dependencia de servicios y asistencia?
? ¿Hasta qué punto la estrategia para promover el autodesarrollo toma en
cuenta los diferentes niveles y necesidades de los grupos meta?
? ¿En qué medida su organización tiene una estrategia efectiva para
promover el autodesarrollo entre sus grupos meta?
? ¿Que temas críticos surgen en términos de la habilidad de la organi-
zación para promover el autodesarrollo?
CONSEJOS
• Anote toda la información Autodesarrollo Autodesarrollo Autodesarrollo
en la parte de atrás de las ALTO MEDIANO BAJO
tarjetas para evitar influir
en la categorización que Apoyo Grupo de Hombres
ALTO (Comunidad A)
los/las participantes hagan
del autodesarrollo. Apoyo
Grupo de Mujeres
• Cuando anote los resulta- MEDIANO
(Comunidad A)
dos, no se olvide de incluir
la información escrita en la Apoyo Grupo de Hombres Grupo de Mujeres
parte de atrás de las tarje- BAJO (Comunidad B) (Comunidad B)
tas.

TRANSFERENCIA DE RESPONSABILIDADES
RELEVANCIA
Preparación Diagnosticar el grado en que las tareas y responsabilidades han sido transfe-
ridas de la organización intermediaria hacia el grupo comunitario. Este
ejercicio ayuda a identificar objetivos e indicadores para esta transferencia
verificación de
responsabilidades?
de responsabilidades y es esencial para poner en claro la estrategia de salida
de la organización que brinda el apoyo.
9 ¿Ha preparado una matriz?
necesarios (pliego de papel/ OBJETIVOS
papelón, tarjetas, • Identificar el grado de responsabilidad que poseen los diferentes actores
marcadores/plumones, o grupos de interés.
piedras pequeñas o granos, • Determinar el nivel actual de transferencia de responsabilidades.
cinta adhesiva, calculadora)? • Establecer objetivos e indicadores para la transferencia continua de
tareas y responsabilidades como respuesta a la capacidad creciente del
grupo comunitario.
Tareas y Responsabilidades
(Programa de Alfabetización SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Funcional)
Entre los/las participantes se debe incluir a líderes comunitarios que han
estado involucrados en el programa por un período significativo de tiempo y
Recaudación de
se encuentran familiarizados con los diferentes actores en el proceso.
Fondos
Selección de PASOS (1-4)

Capacitadores 1. Para cada sector que aborda la organización, pida a los/las participantes
que listen todas las tareas y responsabilidades necesarias para el funcio-
Calendarización de namiento de un programa de desarrollo efectivo y viable. Si fuera
Capacitaciones necesario, sugiera otras de la lista de verificación. Anote cada respuesta
sobre una tarjeta (Color A) y péguelas sobre el eje vertical de la matriz.
Diseño de
Herramientas de
2. Pida a los/las participantes que nombren a todos los actores principales o
Capacitación
grupos de interés que estén directamente involucrados en ejecutar el
Organización de
programa de desarrollo. Entre estos pueden estar las asociaciones
Participantes comunitarias, la organización intermediaria, donantes, apoyo técnico,
etc. Si fuera necesario, sugiera otros tipos de actores. Anote cada actor
sobre una tarjeta (color B) y coloque las tarjetas sobre la parte de arriba
Seguimiento
del eje horizontal de la matriz.
3. Explique que por cada tarea o responsabilidad, hay 10 granos (o piedras)

Evaluación para distribuir entre los diferentes actores. Diez granos representan la
cantidad total de responsabilidad para cada tarea. Verifique que los/las
participantes entiendan este concepto.
4. Tomando la primera tarea de la lista como ejemplo, pida a los/las

participantes que distribuyan los 10 granos dentro de los diferentes
actores en una forma que refleje sus niveles relativos actuales de respon-
sabilidad. Por ejemplo, si la tarea se distribuye equitativamente entre la
asociación comunitaria y la organización de apoyo, los/las participantes
deberá colocar 5 granos debajo de cada una. Pida a los/las participantes
que repitan el paso 4 para las tareas y responsabilidades restantes.

TRANSFERENCIA DE RESPONSABILIDADES (CONT.)

(PASOS 1-4)
? ¿Tiene la comunidad responsabilidad completa de algunas tareas? ¿Por
qué o por qué no?
? ¿Qué responsabilidades son compartidas? ¿Por qué?
? En su opinión, ¿qué tareas y responsabilidades son las más importantes a
ser transferidas hacia la comunidad? ¿Cuáles son los obstáculos o retos
que evitan o impiden la transferencia de estas tareas?
PASOS (5-6) PASADO (1995) PRESENTE (1999) FUTURO (2003)

5. Ahora repita el
Tareas Grupo ONG Gobierno Grupo ONG Gobierno Grupo ONG Gobierno
proceso para Comunitario Local Local Comunitario Local Local Comunitario Local Local
reflejar la situa- xxxxx xxxxx xxxxx
Recaudación de
ción en el pasado Fondos xxxxx xxxxx xxxxx
reciente. Decidan
Selección de xxxxx xxxx xxxxx xxxx xxxxx xxx xx
en conjunto sobre Capacitadores x x
el período de
tiempo para Calendarización de xxxxx xxx xxxxx xxxxx
diagnosticar el Capacitaciones xxxxx xx xxxxx
cambio (p. Ej. 5 Seguimiento xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
años). Traslade xxxxx xxxxx
Organización de
las tarjetas de xxxxx xx xxxxx xx xxxxx
Participantes
tareas hacia el lado xxx xxx xxxxx
Diseño de
izquierdo de la Herramientas de xxxxx xxxx xxxxx xx xxx xxxxx xx
matriz de tal Capacitación x xxx
manera que se
Evaluación xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxx xx
obtenga espacio
adicional para otra Totales 13 44 13 16 43 11 38 26 6
sección de la
matriz. Duplique Porcentajes 18.5% 63% 18.5% 23% 61% 16% 54% 37% 9%
las tarjetas de los % de cambio desde
1995 0 0 0 +4.5% -2% -2.5% +35.5% -26% -9.5%
actores y colóque-
las en el mismo
orden a lo largo del eje horizontal de la segunda sección de la matriz
(ver diagrama). Haga que los/las participantes coloquen granos debajo
de cada actor para reflejar la situación pasada.
6. Si el tiempo lo permite, pida a los/las participantes que visualicen como

será la situación en el futuro. Cree una tercera sección dentro de la
matriz y repita el proceso para que los/las participantes distribuyan los
granos de tal forma que se vean reflejadas sus expectativas para la futura
distribución de responsabilidades.

(PASOS 5-6)
? ¿Para qué tareas ha habido la mayor transferencia hacia la comunidad?
¿La menor transferencia? ¿Por qué?
? ¿Son realistas las predicciones? ¿Qué capacidades deben ser fortaleci-
das para lograr esta transferencia de responsabilidades?
AMENAZAS A LA VIABILIDAD
RELEVANCIA
Preparación Identificar y priorizar los temas principales a ser abordados para poder
mejorar la viabilidad de la organización.
9 ¿Ha completado el ejercicio
Diagnóstico de Viabilidad?
9 ¿Ha preparado una matriz OBJETIVOS
para categorizar amenazas? • Ayudar a los/las participantes a identificar y analizar las principales
9 ¿Ha preparado una lista de amenazas que se ciernen sobre la habilidad de la organización para llegar
verificación de las posibles a ser más autosostenible.
amenazas a la viabilidad? • Identificar temas críticos que necesitan ser abordados para fortalecer la
9 ¿Ha reunido los materiales habilidad que tiene la organización para superar estas amenazas.
papelones, tarjetas, SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
adhesiva)? Miembros de la organización provenientes de todos los niveles y departa-
mentos
Amenazas a la Viabilidad
PASOS
1. Revise las cualidades de una organización sostenible, así como las
calificaciones que se adjudicaron durante el ejercicio Diagnóstico de
Donante retira el Viabilidad (p. ¿??).
Apoyo
2. Aclare el significado de “viabilidad” y asegúrese de que existe un

Condiciones entendimiento común del término. La viabilidad organizacional se
Climáticas
puede referir a:
• Satisfacción de costos básicos
Falta de Personal • Habilidad para continuar el proyecto después de terminado el
Calificado financiamiento
• Acceso a fondos (base de donantes diversa, recursos locales)
Conflictos con otras • Planificación estratégica
ONGs • Relaciones con otras organizaciones
• Administración financiera eficiente
Fondos del Donante
Ingresan Tarde 3. Aclare el término “amenaza”. Haga énfasis en que las amenazas son
EXTERNAS a la organización, pero pueden conducir a su ruina.
Inestabilidad Política 4. Pida a los/las participantes que enumeren las amenazas externas claves a
la viabilidad de la organización. Anote estas amenazas sobre tarjetas
(color A). Si fuera necesario, sugiera otras posibles amenazas a partir de
Falta de Acceso a una lista de verificación.
Nuevos Donantes
5. Discuta la diferencia entre una gran amenaza y una pequeña amenaza

Cambios en Políticas para asegurarse un entendimiento y aceptación comunes de los criterios
de Donantes para cada uno. Haga que los/las participantes agrupen las amenazas bajo
estas dos categorías basados en su impacto potencial relativo sobre la
organización. Anote códigos sobre las tarjetas para identificar en qué
categoría fueron colocadas (p. Ej. G y P).
6. Pida a los/las participantes que expliquen por qué categorizaron algunas

amenazas como grandes y otras como pequeñas. Luego pídales que
prioricen las amenazas dentro de cada categoría.
AMENAZAS A LA VIABILIDAD (CONT.)
7. Pegue las tarjetas sobre el eje vertical de la matriz en orden descendente

de importancia. Sobre el eje horizontal, rotule una columna “Parcial-
mente bajo el Control de la Organización” y otra columna “Completa-
mente Fuera del Control de la Organización”. Marque con una X bajo la
columna que corresponde a la naturaleza de cada amenaza en la lista.
8. Identifiquen las amenazas que son grandes y al mismo tiempo están

parcialmente bajo el control de la organización. Pida a los/las participan-
tes que piensen en las formas en que la organización podría abordar estas
amenazas y anote sus respuestas sobre tarjetas (color B). Pegue estas
tarjetas a un lado de la matriz.
9. Pida a los/las participantes que identifiquen los factores que tienen un

efecto sobre la habilidad de la organización para abordar o controlar
estas amenazas. Enumérelas sobre tarjetas (color C) y péguelas sobre la
parte baja de la matriz.
Parcialmente Bajo Completamente

PREGUNTAS PARA Amenazas Externas Fuera de Nuestro
Nuestro Control
Control
LA ENTREVISTA
SEMIESTRUCTURADA
Condiciones Climáticas
(G) X
? ¿Cuáles son los temas Formas de Abordar estas
críticos que la organi- Amenazas
X
Donante retira los
zación debe resolver Fondos (G)
para superar las
Busca colaborar con
amenazas a su viabili-
otras organizaciones
dad? Conflictos con otras
ONGs (G) X
CONSEJOS Mejor Comunicación
Falta de Personal
• Acuerden una defini- Calificado (G) X con donantes
ción clara de amenaza

antes de comenzar.
Más capacitación y
X
• Si los resultados no Inestabilidad Política
(G) desarrollo de personal
van a ser transferidos
inmediatamente
Fondos del Donante
X
después del ejercicio, Más participación en
Ingresan Tarde (P) red de ONGs
codifique las tarjetas
con las categorías
Cambios en Políticas de
X
adecuadas para evitar
la pérdida de informa- Donantes (P)
ción.
Falta de Acceso a
Nuevos Donantes (P) X
ores
acu lizad
Obst
ores Carga de trabajo del
Fact El proyecto tiende a
Falta de una base local
personal muy grande/ ser orientado por el
estresante de donantes
donante

ANÁLISIS DE TENDENCIA: BIENESTAR DE LAS MUJERES
Preparación
RELEVANCIA
9 ¿Ha preparado una lista de Proporcionar información general sobre tendencias de bienestar de las
verificación con indicadores de mujeres para poder entender más claramente el contexto dentro del cual la
bienestar? organización realiza sus actividades. Este ejercicio también ayuda a los
9 ¿Ha preparado una matriz para miembros de la organización a determinar en qué medida las actividades del
ordenar las tarjetas de programa son efectivas en la promoción del bienestar de las mujeres a la luz
indicadores? de las tendencias generales.
papelones, tarjetas, marcadores/ OBJETIVOS
plumones, semillas o piedras, • Identificar las tendencias principales (tanto negativas como positivas)
cinta adhesiva)? que han afectado el bienestar de las mujeres.
• Identificar los factores más importantes que han contribuido a estas
Indicadores de Bienestar tendencias principales.
de las Mujeres • Diagnosticar las actividades de la organización dentro de este contexto.
Tiempo para
generar ingresos SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Seleccione a mujeres que representen a una variedad de subgrupos en la
Ingreso
comunidad y que estén bien informadas sobre las condiciones locales de vida
Producción Agrícola de las mujeres. Los factores a considerar incluyen edad, clase y
representatividad étnica, así como nivel de responsabilidad en la comunidad.
Gastos
PASOS
Salud Reproductiva
y materna 1. Pida a los/las participantes que enumeren los signos o indicadores del
bienestar de las mujeres. Si fuera necesario sugiera otros indicadores a
Espaciamiento de
embarazos
partir de un listado de verificación. Anote todos los indicadores listados
sobre tarjetas.
Niñas que asisten a
la escuela
2. Pida a los/las participantes que agrupen los indicadores en tres categorías
Salud infantil y de basadas en su impacto relativo sobre el bienestar de las mujeres: “Más
la niñez
Importante”, “Importante” y “Menos Importante”. Seguidamente
Tiempo dedicado a pídales que prioricen dentro de cada categoría. Anote sobre cada tarjeta
tareas domésticas el número de rango asignado.
Vitalidad de Grupos 3. Convenga en un período de tiempo (p. Ej. desde hace 10 años a la fecha)
de Mujeres sobre el cual se diagnostiquen los cambios para cada indicador de
bienestar de las mujeres. Utilice un evento local conocido como punto
Calidad y número de
mujeres lideresas
de partida para asegurarse de que los/las participantes comprenden el
período de tiempo.
Participación en
toma de decisiones 4. Explique el concepto de cambio evolutivo, tanto positivo como negativo.
Calidad de Describa las tres categorías de cambio:
relaciones de • Cambio positivo = en la actualidad la situación es MEJOR que al inicio
género (parejas) del período de tiempo definido.
Movilización de las • Sin cambio = en la actualidad la situación es casi IGUAL que al inicio
mujeres del período de tiempo definido.
Condición y respeto
• Cambio negativo = en la actualidad la situación es PEOR que al inicio
general del período de tiempo definido.

ANÁLISIS DE TENDENCIA: BIENESTAR DE LAS MUJERES (CONT.)
5. Sobre el eje horizontal de la matriz, rotule tres columnas: “MEJOR”,

“IGUAL” y “PEOR”. Si los/las participantes no saben leer, utilice
flechas o diferentes colores para indicar la dirección del cambio.
6. Pida a los/las participantes que tomen cada tarjeta y que decidan si este
indicador muestra que en la actualidad la situación es mejor, es igual o
es peor que al inicio del período de tiempo definido. Coloque las
tarjetas bajo las columnas más adecuadas y anote un código sobre cada
tarjeta para referencia futura (p. Ej. flechas que apunten hacia arriba o
hacia abajo). Pida a los/las participantes que justifiquen sus respuestas
ilustrando estos cambios con ejemplos concretos.
7. Para medir el grado de cambio, pida a los/las participantes que le

asignen una calificación a cada indicador ubicado sobre la columna
“MEJOR que antes”, para diagnosticar el nivel de cambio (ver escala). 1 semilla = muy poco cambio
Utilice semillas, piedras o marcas para visualizar el nivel de cambio y 2 semillas = un poco de cambio
3 semillas = cambio mediano
anote las calificaciones sobre las tarjetas para referencia futura. Repita
4 semillas = cambio definitivamente
este proceso para las tarjetas que se encuentran sobre la columna de grande
“PEOR que antes”. 5 semillas = cambio muy grande

? ¿Por qué algunos indicadores fueron considerados más importantes que
otros en términos de contribuir al mejoramiento general del bienestar de
las mujeres?
? ¿Qué contribuciones (si hay alguna) ha hecho la organización interme-
diaria para producir un cambio positivo en estas áreas?
? ¿Hasta que punto se han abordado las tendencias negativas?
? ¿Qué actividades estarían mejoran-
do con más énfasis el bienestar de
las mujeres? MEJOR que antes IGUAL que antes PEOR que antes
? ¿Qué temas críticos surgen a
partir de este análisis, que la
Salud Reproductiva Producción Agrícola
organización intermediaria xxx Ingreso #2 xxx
#3 #1
debería abordar?
Tiempo dedicado a
Relaciones de
x Movilización de las tareas domésticas
género (parejas) #9
xx
CONSEJOS mujeres #12 #10
• Asegúrese de que los términos sean Tiempo para
traducidos con precisión al idioma xx Espaciamiento de generar ingresos Gastos #11 x
local y que los/las participantes embarazos #5 #8
tengan un entendimiento claro y de
los conceptos. x Vitalidad de Grupos Condición y respeto Salud infantil y de xx
de Mujeres #14 general #13 la niñez #4
• Este ejercicio puede adaptarse para
el diagnóstico de tendencias para
otros tópicos de desarrollo comuni- x Número de mujeres Toma de decisiones
lideresas #15 en el hogar #7
tario, incluyendo seguridad
alimentaria, salud y educación. xx Niñas que asisten a
la escuela #6

ANÁLISIS DE TENDENCIA: RECURSOS NATURALES RENOVABLES
RELEVANCIA
Preparación Determinar en qué medida las actividades de la organización están dirigidas
hacia los principales temas de manejo de recursos naturales a largo plazo.
verificación de recursos
naturales renovables? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado una matriz para • Sondear la percepción de las comunidades sobre el estado actual de los
realizar comparaciones a lo largo recursos naturales locales.
del tiempo? • Determinar las principales tendencias (tanto negativas como positivas)
9 ¿Ha reunido los materiales que afectan la base de recursos naturales.
necesarios (pliegos de papel/ • Determinar la velocidad y extensión de los cambios, tanto positivos
papelones, tarjetas, marcadores/ como negativos, en el estado de la base de recursos naturales ya que
plumones, semillas o piedras, éstos afectan, a largo plazo, la sostenibilidad de los medios de vida de la
cinta adhesiva)? comunidad.
• Identificar las principales causas de estas tendencias identificadas.
Recursos Naturales Renovables
• Personas mayores de las comunidades que estén bien informados sobre
el estado de los recursos naturales locales.
Seguridad
Alimentaria Paja para Techos
PASOS
Precipitación 1. Pida a los/las participantes que elaboren un listado de todos los recursos
Pluvial Ganado naturales que utiliza la comunidad para apoyar los medios de vida
locales. Sugiera recursos a partir de la lista de verificación, que pudie-
Producción de
Árboles Frutales ran haber sido pasados por alto (esta lista de verificación variará depen-
Cultivos
diendo del contexto local). Anote un recurso sobre cada tarjeta.
Fertilidad del
Leña
Suelo 2. Coloque todas las tarjetas a lo largo del eje vertical de una matriz
Agua Potable dibujada sobre un pliego de papel/papelón o sobre el suelo. Sobre el eje
Árboles para
para Animales horizontal rotule tres columnas: “Actualmente”, “Hace 10 Años” “Hace
Cercos
20 Años” (o acuerde la utilización de otros períodos). Utilice tarjetas de
Tierra de diferentes colores o símbolos diferentes para representar estos tres
Agua Potable
Pastoreo períodos de tiempo.
3. Tome el primer recurso natural en la lista y pida a los/las participantes

que determinen en cuál de los tres períodos este recurso se encontraba en
su mejor estado (de acuerdo a criterios de abundancia o calidad). Pída-
les que coloquen 10 granos o piedras sobre la casilla de la matriz debajo
el período de tiempo más adecuado.
4. Utilizando más granos o piedras, pida a los/las participantes que asignen

una calificación (0-9) al estado de este recurso durante los dos períodos
restantes comparaos con su nivel óptimo. Por ejemplo, si el recurso es
tan abundante en la actualidad como lo era hace 20 años (tiempo ópti-
mo), ellos tendrían que colocar 8 ó 9 semillas sobre la casilla de “Ac-
tualmente”. Si existe una gran diferencia entre la actualidad y ese
entonces, los/las participantes podrían colocar solamente 2 ó 3 granos
sobre la casilla. Repita este proceso para los recursos restantes en la
lista. Anote los punteos sobre la matriz para referencia futura.

ANÁLISIS DE TENDENCIA: RECURSOS NATURALES (CONT.)

? Para cada recurso natural, ¿cuáles son los signos de cambio?
? ¿Qué recurso natural se encuentra más degradado? ¿Cuál ha mejorado?
¿Cuáles son las causas principales para estos cambios positivos y negati-
vos?
? ¿Por qué ciertos recursos naturales han cambiado más rápidamente que
otros?
? ¿En qué medida se relaciona la velocidad de cambio con las prácticas de
manejo del recurso natural que realizan las familias y/o la comunidad?
? ¿Qué actividades, tanto dentro como fuera de la comunidad, son más
responsables por el cambio de los recursos naturales? ¿Por qué?
? ¿En qué medida las actividades de la organización intermediaria están
afectando el estado de los recursos naturales (tanto positiva como
negativamente)?
? ¿Qué temas críticos surgen para la organización, a partir de estas
tendencias en el estado de los recursos naturales renovables?
CONSEJOS
• Si Ud. se encuentra realizando este ejercicio con un grupo de un sólo
género, entreviste anticipadamente a personas del género opuesto para
agregar recursos naturales a la alista que podrían ser pasados por alto.
Recursos Actualmente Hace 10 Años Hace 20 Años
Seguridad
Alimentaria
xxx xxxx xxxxxxxxxx
Precipitación
Pluvial
xxx xxxxxx xxxxxxxxxx
Producción de
Cultivos xxx xxxxxxx xxxxxxxxxx
Fertilidad del
Suelo
xx xxxxxxxx xxxxxxxxxx
Agua Potable para xx xxxxxxx xxxxxxxxxx

Animales
Agua Potable
xxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx
Tierra de x xxxxxxx xxxxxxxxxx

Pastoreo
Paja para Techos xx xxxxxxx xxxxxxxxxx
Ganado xxxxxxxxxx xxxxxxx xxxxx
Árboles Frutales xx xxxx xxxxxxxxxx
Leña xx xxxxxx xxxxxxxxxx

Árboles para
Cercos
xxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxx

SÍNTESIS DE TEMAS CRÍTICOS
RELEVANCIA
Preparación Brindar a los/las participantes la oportunidad de reunir los resultados de los
diferentes ejercicios e identificar los temas críticos que han ido surgiendo.
9 ¿Ha preparado tarjetas de
“temas críticos”?
9 ¿Ha preparado tarjetas OBJETIVOS
pequeñas de los principales • Elaborar una síntesis y reafirmar los principales hallazgos del taller.
hallazgos? • Revisar los temas organizacionales que han ido surgiendo, identificar
9 ¿Ha preparado un pliego de tendencias y analizar las relaciones entre temas.
papel grande con un Árbol de • Sintetizar los hallazgos importantes de los ejercicios realizados en el
Capacidades? ámbito comunitario y con la organización intermediaria.
necesarios (pliegos de papel/ SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
papelones, tarjetas, cinta
adhesiva, marcadores/
Todos los/las participantes (incluyendo a miembros del quipo de
plumones)? facilitadores)
PASOS
Árbol de Capacidades 1. Presente el diagrama del Árbol de Capacidades. Explique qué represen-
tan las diferentes partes del árbol (ver cuadro).
• Raíces = Capacidades
• Suelo = Debilidades/Problemas 2. Utilizando las tarjetas preparadas con anticipación, presente las principa-
internos
les fortalezas de la organización identificadas a través de los ejercicios
• Tronco = Fortalezas
del taller. Si son confirmados por la asamblea, pegue las tarjetas sobre el
• Hojas = Resultados del Programa
tronco del árbol de capacidades. Pida a los/las participantes que discutan
• Frutos = Impactos del Programa
las fortalezas sobre las cuales existe desacuerdo y realice cambios hasta
• Clima/Cielo = Fuerzas Externas
que exista consenso.
(positivas y negativas)
3. Repita el proceso para cada sección del árbol de capacidades. Cuando

las tarjetas sean ratificadas, péguelas sobre la parte adecuada del árbol.
4. Pida a los/las participantes que examinen el árbol de capacidades e

identifiquen cualquier vínculo o relación importante entre los diferentes
hallazgos.
5. Presente las tarjetas de temas críticos que fueron generadas por los/las
participantes durante las sesiones anteriores de Síntesis y Análisis [ver
Capítulo 8, Análisis y Documentación, p. ¿???]. Puede ser que el equipo
de facilitadores desee sintetizar estas tarjetas con antelación para acelerar
el proceso). Asegúrese de que cada uno sea bien comprendido y pida a
los/las participantes que traten de identificar los ejercicios que dieron
origen a los hallazgos.
6. Distribuya todas las tarjetas sobre el suelo. Pida a los/las participantes

que agreguen cualquier tema que haga falta y agrupe las tarjetas simila-
res.
7. Una vez que todas las tarjetas hayan sido agrupadas, haga que los/las
participantes asignen un nombre a cada grupo, el cual sintetice los
principales asuntos que han sido abordados por los temas críticos. Anote
estos nombres sobre tarjetas (de diferente color) y péguelas en la parte
SÍNTESIS DE TEMAS CRÍTICOS (CONT.)
superior de cada grupo. Para su revisión, pegue todos grupos de temas críticos
a la par del árbol de capacidades.

? ¿Qué grupo de temas críticos presenta la mayor cantidad de tarjetas? ¿Cuál es
el significado de este hallazgo?
? ¿Qué vínculos o relaciones existen entre los diferentes temas críticos? ¿ Crean
algunos temas las condiciones que ocasionan el surgimiento de otros temas
críticos?
? ¿Cuáles son los temas de “cuello de botella” que se necesita abordar primero
para poder abordar otros temas críticos más adelante
CONSEJOS
• Ud. puede utilizar diferentes formas y colores para cada parte del Árbol de
Capacidades (p. Ej. tarjetas amarillas para los frutos y cuadrados rojos para las
amenazas internas).
• Pueden existir tarjetas de temas críticos que tengan diferente formulación para
abordar el mismo tema. Una estas tarjetas con una presilla (clip), antes del
ejercicio y anote sobre la tarjeta que está encima del montón, cuántas tarjetas
hay de este tipo.
• Aclare que al Árbol de Capacidades y el Árbol de Problemas son dos herra-
mientas diferentes que utilizan la misma metáfora (comparación).
Cielo =Fuerzas Externas
Conflictos
entre Mujeres Ganando Hojas =Resultados
Condiciones Hombres y Mejores Ingresos
Climáticas Descentralización Mujeres
Política Trabajadores de
Salud Mejor
Adopción de Nuevas Entrenados
Frutos = Impactos Prácticas de Salud
Menor
Mujeres Mortalidad
Espaciando Fuertes Relaciones Infantil
Embarazos con Comunidades
Destrezas Técnicas Tronco =

de los Promotores Fortalezas
Suelo = Amenazas Internas
Manejo Financiero Falta de Enfoque de
Débil Documentación de Liderazgo de Arriba
Impacto Hacia Abajo
Entendimiento Claro
del Propósito
Capacitación y
Extensión Fuertes
Raíces = Capacidades Buen Flujo Interno
de Información Capaz de Planificar y
Monitorear
Actividades

PRIORIZACÍON DE TEMAS CRÍTICOS
RELEVANCIA
Preparación No es posible abordar todos los temas críticos de inmediato. Este ejercicio
ayuda a los miembros de la comunidad a llegar a un consenso sobre cuáles
9 ¿Ha preparado una matriz para temas deberían ser abordados en primera instancia.
todos los temas críticos?
9 ¿Ha escrito sobre pliegos de
papel las dos preguntas a ser
OBJETIVOS
calificadas? • Priorizar los temas críticos sobre la base de factibilidad e impacto
9 ¿Ha reunido los materiales potencial sobre el desempeño y viabilidad de la organización
necesarios (pliegos de papel/ • Facilitar un proceso de diálogo y negociación entre los miembros de la
papelones, boletas para comunidad, y entre éstos y el equipo de facilitación sobre las áreas
votación, marcadores/ prioritarias a ser abordadas.
plumones, lápices, cinta
adhesiva)?
Todos los/las participantes (incluyendo miembros del equipo facilitador).
PASOS (1-5)
1. Presente una matriz grande con todas las tarjetas de temas críticos
pegadas sobre el eje vertical. En la medida de lo posible, utilice la lista
generada durante el ejercicio Síntesis de Temas Críticos. (p. ¿????).
Asigne un código de letra a cada tema crítico (A, B, C...).
2. Sobre el eje horizontal asigne una columna para cada miembro de la

organización que participe en el ejercicio. Deje una columna para las
sumatorias de los subtotales, luego asigne una columna para cada uno de
los miembros del equipo de facilitación que participan en le ejercicio.
Deje una columna para los subtotales de estos resultados y otra para los
totales de todas las calificaciones. Rotule cada sección: Miembros de la
Organización, Facilitadores y Total.
3. Presente la primera pregunta escrita sobre un pliego de papel (ver tabla).

Pregunta # 1 Aclare el entendimiento de los/las participantes sobre esta pregunta y
¿Que temas críticos, según su extraiga ejemplos de mejoras potenciales que podrían surgir al abordar
criterio, debe abordar la
organización con carácter
varios temas críticos.
prioritario para poder mejorar su
desempeño e impacto general? 4. Cada participante tiene derecho a cinco votos (o hasta 10 votos si
hubieran muchos temas). Los/las participantes pueden distribuir sus
votos entre los temas críticos de cualquier forma que ellos piensen que
mejor se representan las prioridades de la organización. Por ejemplo,
una persona puede colocar sus cinco votos sobre un tema crítico,
mientras que otros pueden distribuirlos entre cinco temas o colocar dos
sobre un tema y tres sobre otro.
5. Distribuya boletas de votación y pida a los/las participantes que voten

marcando con líneas o puntos sobre las boletas a la par de los códigos de
letras. Pídales que anoten sobre la parte superior de la boleta si son
miembros de la organización o miembros del equipo facilitador. Una vez
hayan terminado, recoja las boletas y transfiera las calificaciones a la
matriz.
166 World Neighbors Field Guide PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

PRIORIZACÍON DE TEMAS CRÍTICOS (CONT.)
(PASOS 1-5)
? ¿Sobre cuáles temas críticos están de acuerdo la mayoría de las perso-
nas? ¿Por qué son vistos estos temas como más importantes?
? ¿Qué temas críticos recibieron solamente unos pocos votos? ¿Por qué
algunas personas no votaron por estos temas, mientras que otros sí lo
hicieron?
? ¿Qué temas críticos no recibieron ningún voto? ¿Cuales son las razones
principales?
? ¿Qué temas críticos fueron identificados como prioritarios tanto por los
miembros de la organización como por el equipo de facilitadores?
? ¿Qué temas presentan divergencias en las calificaciones? ¿Por qué cada
grupo votó de la forma en qué lo hizo?
PASOS (6-7)
6. Distribuya nuevas boletas de votación y repita el proceso de priorización
utilizando una segunda pregunta como guía (ver tabla). Ud. puede
Pregunta # 2
anotar estos votos sobre la misma matriz, pero en diferente color, o crear
¿Que temas críticos, según su
una nueva matriz. criterio, debe abordar la
organización con carácter
7. Discuta los resultados utilizando preguntas semiestructuradas similares. prioritario para poder fortalecer
Luego dele tiempo a los miembros de la organización para que arriben a su viablilidad?
un consenso final sobre los temas críticos prioritarios que deben abordar
(no limitados a desempeño y viabilidad). Posteriormente estos
resultados se presentan y se discuten entre todos.
Miembros de la Organización Facilitadores

Temas Críticos #1 #2 #3 #4 #5 Total #1 #2 #3 Total Total
Falta de 0 0
Documentación (A)
Falta de xx x xx 5 xx xxx xx 7 12
Diagnósticos de
Impacto (B)
Muy pocas
Lideresas ( C) 0 xx 2 2
Necesidad de
Ampliar Base de x xxx xx x 7 xxx 3 10
Donantes (D)
Necesidad de
Identificar xxx xxxx 7 xxx 3 10
Recursos Locales (E)
Estrategia de Salida xx x xxx 6 0 6
(F)
Sistemas de 0 0 0
Comunicación (G)
Votos 5 5 5 5 5 25 5 5 5 25 40

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE CAPACIDADES
RELEVANCIA
Preparación La identificación de las áreas de capacidades a ser fortalecidas es esencial
para diseñar un programa efectivo de fortalecimiento de capacidades.
9 ¿Ha completado el ejercicio
Síntesis de Temas Críticos?
9 ¿Ha preparado una lista de OBJETIVOS
verificación de las áreas de • Identificar áreas de capacidades que, si llegaran a fortalecerse, tendrían
capacidades? el mayor impacto sobre los temas críticos que afectan el desempeño y
9 ¿Ha preparado un pliego de viabilidad de la organización.
papel con las preguntas para
discutir? SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
Todos los/las participantes (incluyendo miembros del equipo facilitador).
marcadores/plumones, cinta PASOS
adhesiva)? 1. Revise los temas críticos identificados en ejercicios anteriores.
2. Separe a los/las participantes en grupos pequeños y asígnele un tema

crítico a cada uno de los grupos.
3. Haga que los grupos anoten sus respuestas a tres preguntas (ver tabla)
sobre tarjetas (una idea por tarjeta, diferente color para cada pregunta).
¿Cuáles son las razones principales
para que la organización se 4. Cada grupo presenta sus tarjetas a los demás grupos. Los/las
encuentre enfrentando este tema participantes discuten los resultados por cada tema crítico. Si fuera
crítico?
necesario, sugiera otras capacidades relevantes a partir de la lista de
¿Qué obstáculos o dificultades le verificación. Codifique estas tarjetas con los temas correspondientes.
impiden a la organización superar o
hacer progresos en abordar estos 5. Después de que todos los grupos hayan completado su trabajo, colecte
temas? todas las tarjetas de capacidades y exhíbalas sobre la pared o el piso.
Complete la frase: “Para que la Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas similares.
organización pueda atacar mejor
este tema crítico, debe fortalecer 6. Una vez que las tarjetas hayan sido ordenadas, acuerden un título para
su habilidad para .... “ cada grupo el cual sintetice el tema principal. Anote los títulos sobre
tarjetas y colóquelas en la parte superior de las listas.
7. Asigne una tarjeta de título (de diferente color) a cada grupo de tarjetas
de capacidades.

? ¿Qué capacidades fueron identificadas por varios de los grupos? ¿Por
qué?
? ¿Que capacidades fueron identificadas solamente por un grupo? ¿Estas
capacidades afectan a otros temas críticos que enfrenta la organización?
? ¿Qué temas tienen la mayor cantidad de tarjetas de capacidad? ¿Por
qué?

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE CAPACIDADES (CONT.)
CONSEJOS
• Asegúrese de que los/las participantes incluyan capacidades que le
permitan a las comunidades o grupos un mayor involucramiento en el
proceso de desarrollo.
• Capacidades técnicas, tales como la habilidad para identificar, probar y
adaptar tecnologías apropiadas, puede ser también un área de capacidad
importante para su introducción, en caso de que haya sido pasada por
alto.
DESARROLLO DE FORTALECIMIENTO DOCUMENTACIÓN/

RECURSOS DEL POLÍTICA DE
EVALUACIÓN DE
HUMANOS AUTODESARROLLO GÉNERO
PROGRAMA
Falta de tiempo del ...transferir la Falta de capacitación No hay política para

personal para responsabilidad a las en diagnóstico de contratación de
documentación comunidades impacto promotoras
Los Planes de ...evaluar y
No hay personal para
Programa no incluyen documentar
documentación No hay capacitación o
una estrategia de actividades/impacto política de género
salida de programa
Falta de tiempo del
Pensamiento y
personal para ...reclutar
planificación a corto
evaluación activamente y
plazo
mantener promotoras
AUMENTO DE
Falta de tiempo del FONDOS
personal para buscar OPERATIVOS
ACCESO A
donantes
INFORMACIÓN
Falta de fondos para
No hay tiempo para
más personal ...buscar y cultivar
desarrollar fuentes No hay canal oficial
de ingresos locales nuevos donantes y los
de comunicación
...recaudar más ya existentes
fondos para personal
Oficina donde se y costos operativos ...recaudar fondos
guardan archivos está para documentación y
lejos de programas evaluación
...trabajar con
comunidades para
recaudar fondos
locales

PRIORIZACIÓN DE ÁREAS DE CAPACIDADES
RELEVANCIA
Preparación Si las áreas de capacidades identificadas son bastante numerosas, no será posible
abordar todas inmediatamente. Este ejercicio ayuda a los/las participantes a
9 ¿Ha completado el ejercicio priorizar las áreas de capacidades, a las cuales necesitan dedicarle sus recursos
Identificación de Áreas de limitados para fortalecimiento.
Capacidades?
9 ¿Ha preparado una matriz?
OBJETIVOS
papel con las preguntas que • Profundizar los hallazgos del ejercicio Identificación de Áreas de Capacida-
se utilizarán para guiar la des (p. )
calificación? • Identificar áreas de capacidades prioritarias a ser abordadas.
9 ¿Ha reunido los materiales • Generar una lista de capacidades que serán incluidas en el programa y plan
necesarios (pliegos de de acción de fortalecimiento de capacidades.
papel/papelones, boletas de
votación, marcadores/ SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
adhesiva)? Todos los/las participantes (incluyendo miembros del equipo facilitador).
PASOS (1-6)
1. Revise la lista de capacidades identificadas en ejercicio Identificación de
Áreas de Capacidades. Pegue las tarjetas con los títulos de los grupos de
capacidades a lo largo del eje vertical de una matriz. Asígneles un código
de letra (A, B, C...) a cada uno.
2. Pida a los/las participantes que identifiquen cualquier grupo de capacidades

que estén fuertemente vinculadas (p. Ej. la una no puede ser abordada sin
que se trabaje en la otra). Indique esta conexión, ya sea colocando las
tarjetas en un mismo grupo o dibujando líneas sobre el pliego de papel de tal
forma que se conecten las tarjetas.
3. Sobre el eje horizontal asigne una columna para cada miembro de la organi-
zación que participe en el ejercicio. Deje una columna para las sumatorias
de los subtotales, luego asigne una columna para cada uno de los miembros
del equipo de facilitación que participan en le ejercicio. Deje una columna
para los subtotales de estos resultados y otra para los totales de todas las
calificaciones. Rotule cada sección: Miembros de la Organización,
Facilitadores y Total.
Pregunta # 1
¿Que áreas de capacidades, 4. Presente la primera pregunta (ver tabla). Aclare el entendimiento de los/las
según su criterio, debe participantes sobre esta pregunta y extraiga ejemplos de mejoras potenciales
abordar la organización con que podrían surgir al abordar varios temas de capacidades.
carácter prioritario para
poder mejorar su desempeño e
impacto general? 5. Cada participante tiene derecho a cinco votos. Los/las participantes pueden
distribuir sus votos entre las áreas de capacidades de cualquier forma que
ellos piensen que mejor se representan las prioridades de la organización.
Una persona puede colocar sus cinco votos sobre una capacidad, mientras
que otros pueden distribuirlos entre cinco capacidades o colocar dos sobre
una capacidad y tres sobre otra.
6. Distribuya boletas de votación y pida a los/las participantes que distribuyan

sus votos marcando con líneas o puntos sobre las boletas a la par de los
PRIORIZACIÓN DE ÁREAS DE CAPACIDADES (CONT.)
códigos de letras. Pídales que anoten sobre la parte superior de la boleta si

son miembros de la organización o miembros del equipo facilitador. Una
vez hayan terminado, recoja las boletas y transfiera las calificaciones a la
matriz.

(PASOS 1-6)
? ¿Sobre qué áreas de capacidades están de acuerdo la mayoría de las perso-
nas? ¿Por qué éstas son vistas como más importantes?
? ¿Qué áreas de capacidades recibieron solamente unos pocos votos? ¿Por qué
algunas personas no votaron por estas capacidades mientras que otros sí lo
hicieron?
? ¿Qué áreas de capacidades no recibieron ningún voto? ¿Por qué?
? ¿Qué áreas de capacidades fueron identificadas como prioritarias tanto por
los miembros de la organización como por el equipo de facilitadores?
? ¿Qué áreas de capacidades presentan divergencias en las calificaciones?
¿Por qué cada grupo votó de la forma en qué lo hizo?
PASOS (7-8) Pregunta #2

7. Distribuya nuevas boletas de votación y repita el proceso de priorización ¿Que áreas de capacidades,
utilizando una segunda pregunta como guía (ver tabla). Ud. puede anotar según su criterio, debe
abordar la organización con
estos votos sobre la misma matriz, pero en diferente color, o crear una nueva carácter prioritario para
matriz. poder fortalecer su
viablilidad?
8. Discuta los resultados utilizando las preguntas semiestructuradas y luego
dele tiempo a los miembros de la organización para que arriben a un consen-
so final sobre las áreas de capacidades prioritarias que deben abordar (no
limitados a desempe-
ño y viabilidad). Capacidades
Miembros de la Organización Facilitadores
Posteriormente estos Prioritarias,
resultados se presen- Habilidad para.... #1 #2 #3 #4 #5 Total #1 #2 #3 Total Total
tan y se discuten
DESARROLLO DE
entre todos. RECURSOS xx x x xxx 8 xx xxx xx 7 15
HUMANOS (A)
FORTALECIMIENTO
CONSEJOS DEL x xx xxx 5 8
3
• No insista en esta AUTODESARROLLO
priorización si se (B)
DOCUMENTACIÓN/
encuentra con algún EVALUACIÓN DE xx 2 0 2
tipo de resistencia. PROGRAMA ( C)
Continúe con los POLÍTICA DE
0 xxx 3 3
ejercicios subsi- GÉNERO (D)
guientes. Una vez el
ACCESO A
plan de acción ha INFORMACIÓN (E) 0 0 0
sido diseñado,
generalmente será AUMENTO DE
evidente para la FONDOS xxx xxx xx xx xx 12 xx x 3 15
organización que no OPERATIVOS (F)
es realista llevar a
cabo un programa
tan ambicioso. From the Roots Up 171
EL LÍNEA BASE DE LAS ÁREAS DE CAPACIDADES PRIORITARIAS
RELEVANCIA
Preparación Ayudar a la organización para que establezca de forma colectiva una “línea
base” para cada área de capacidades prioritarias. Esto será utilizado para
9 ¿Ha completado el ejercicio desarrollar objetivos, de desarrollo de capacidades y planes de acción, así
Priorización de Áreas de
como proporcionar una base para diagnósticos posteriores.
Capacidades?
9 ¿Ha preparado dos
matrices para calificar OBJETIVOS
capacidades? • Desarrollar criterios e indicadores para medir cada una de las áreas de
9 ¿Ha puesto a la vista de capacidades prioritarias.
todos(as) las Cinco Etapas • Identificar la etapa existente de desarrollo para cada área de capacidad
del Desarrollo prioritaria.
Organizacional? • Extraer información que será utilizada para desarrollar planes de acción.
papel con las preguntas que
se utilizarán para guiar la SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
calificación? Todos los/las participantes
necesarios (pliegos de PASOS
papel/papelones, boletas de
1. Presente las tarjetas de capacidades prioritarias y aclare la comprensión de
votación, marcadores/
los/las participantes de cada una de ellas. Pegue las tarjetas sobre el eje
adhesiva)? vertical de una matriz. Sobre el eje horizontal, asigne una columna para
cada participante y una al final para las calificaciones totales.
2. Revisen las Cinco Etapas del Desarrollo Organizacional basados en la

analogía del árbol en crecimiento y las calificaciones para cada etapa (de 1
a 5).
3. Distribuya boletas para votar y pida a los/las participantes que califiquen

las áreas de capacidades de acuerdo al estado de evolución, en donde ellos
piensan que se encuentra la organización. Una vez hayan sido
completadas todas las boletas, recójalas y anote las calificaciones sobre la
matriz.
4. Pida a los/las participantes que justifiquen sus calificaciones explicando

los criterios utilizados para juzgar el nivel de capacidad de la organización.
Anote los criterios sobre tarjetas y péguelas sobre un pliego de papel.
5. Llegue a un acuerdo sobre los criterios a ser utilizados para el proceso de

calificación. Una vez lleguen a un consenso, mantenga la lista de criterios
pegada sobre la pared y repita el ejercicio de calificación, esta vez basado
en los criterios acordados. Anote las calificaciones en una segunda matriz.
6. Revise los resultados. Si existen divergencias significativas entre las

calificaciones de los diferentes participantes, pida al grupo que trate de
ponerse de acuerdo sobre la puntuación para esta capacidad. En el caso de
pequeñas diferencias, tome el promedio.
7. Anote las puntuaciones finales sobre la última columna de la matriz. Estas

son las etapas de capacidades para cada área (de 1 a 5).

EL LÍNEA BASE DE LAS ÁREAS DE CAPACIDADES (CONT.)

? ¿Qué áreas de capacidades recibieron las calificaciones más altas? ¿Por qué
cree Ud. que la organización ha sido capaz de realizar progresos en estas
áreas?
? ¿Qué áreas de capacidades presentan las calificaciones más bajas? ¿Cuales
son los obstáculos que impiden el desarrollo de la organización en estas
áreas?
? ¿Para qué áreas de capacidades hubo una divergencia significativa en
puntuaciones? ¿Por que esta diferencia en percepción?
CONSEJOS
• Este ejercicio de calificación puede ser adaptado para generar un diagnóstico
de necesidades más amplio que cubra todas las áreas de capacidades
requeridas para que la organización alcance su misión. Este puede ser un
ejercicio útil para realizarlo inmediatamente después del inicio del proceso
de autodiagnóstico. Le permite a los/las participantes tener un mejor
entendimiento de las diferentes áreas de capacidades a ser consideradas.
• Utilice preguntas de sondeo para asegurar que se desarrolle una lista de
criterios o indicadores de consistencia fuerte y de verificación objetiva.
Áreas de
Capacidades #1 #2 #3 #4 #5 Etapas
DESARROLLO DE Escala
RECURSOS 2 3 3 3 2 3 En embrión (1)
HUMANOS Emergente (2)
FORTALECIMIENTO En crecimiento (3)
DEL 2 1 1 2 2 2 Bien desarrollada (4)
Madura (5)
AUTODESARROLLO
AUMENTAR
FONDOS 2 3 3 2 2 2.5
OPERATIVOS
DESARROLLO DE FORTALECIMIENTO AUMENTO DE

RECURSOS DEL FONDOS
HUMANOS AUTODESARROLLO OPERATIVOS
Objetivos de
Capacitaciones Independencia de
autonomía
Regulares de donantes
comunitaria en los
Personal
planes de programa
Revisiones de Capacidad para cubrir

Responsabilidades
Desempeño costos operativos
transferidas
básicos
Aumento de la % del presupuesto

Personal Suficiente
Capacidad proviene de
Comunitaria ganancias locales
Nivel de rotación, Estrategia de

niveles de tensión recaudación
establecida

DESARROLLO DE INDICADORES DE CAPACIDADES
RELEVANCIA
Preparación Extraer la información básica requerida para desarrollar objetivos e
indicadores mensurables para el programa de fortalecimiento de capacidades.
9 ¿Ha completado el ejercicio Los resultados de este ejercicio ayudarán a generar un Plan de Acción
Diagnóstico de Línea Base realista.
de las Áreas de
Capacidades Prioritarias?
9 ¿Ha preparado preguntas OBJETIVOS
para las entrevistas • Desarrollar una “visión” sobre cómo se vería idealmente cada área de
semiestructuradas para capacidad prioritaria en la etapa madura del desarrollo.
cada área de capacidades? • Identificar los cambios en las prácticas, sistemas y procedimientos
9 ¿Ha puesto a la vista de organizacionales existentes que se requieren para fortalecer cada área
todos(as) las Cinco Etapas prioritaria de capacidades.
del Desarrollo
Organizacional?
9 ¿Ha reunido los materiales SELECCIÓN DE PARTICIPANTES
necesarios (pliegos de Todos los/las participantes
papel/papelones, tarjetas,
marcadores/plumones, cinta PASOS
adhesiva)?
1. Escoja de la lista una de las áreas de capacidades prioritarias que, según
su criterio, sea más fácil de abordar. Pegue esta tarjeta en la parte
superior de un pliego de papel.
2. Pida a los/las participantes que se imaginen cómo se vería esta área de

capacidad en la etapa madura (5). Los/las participantes podrían
completar la frase: “En la etapa madura de esta capacidad, nuestra
organización estará en capacidad de….”. Anote estas declaraciones
sobre tarjetas (color A) y pegue estas tarjetas de visión o indicadores
sobre el pliego de papel.
3. Ahora pida a los/las participantes que enumeren los cambios en

procedimientos, prácticas o sistemas organizacionales se requerirían para
poder alcanzar este nivel. Anote estos cambios sobre tarjetas (color B) y
péguelas a lo largo de las tarjetas de visión.
4. Separe a los/las participantes en parejas o grupos pequeños y asigne a

cada grupo un área de capacidades de la lista. Pídales que realicen el
mismo proceso para sus áreas de capacidades.

Las preguntas deberán ser desarrolladas para apoyar a los grupos en cada
área de capacidad prioritaria a ser abordada. Por ejemplo, si la capacidad es
Evaluación:
? ¿Qué es evaluación?
? ¿Cuáles son los diferentes niveles de evaluación?
? ¿Quién se encuentra involucrado en evaluación?
? ¿Qué hace una evaluación efectiva? ¿Cuáles son las normas
profesionales de evaluación efectiva?
? ¿Cuales son todas las etapas del proceso de evaluación?
? ¿Cuáles son todos los elementos o componentes del proceso de
evaluación?
DESARROLLO DE INDICADORES DE CAPACIDADES (CONT.)
CONSEJOS
• Escribir buenos indicadores para áreas de capacidades es una tarea que
implica un reto. Limite el ejercicio a la descripción de la visión futura
de cómo luciría la capacidad en la etapa madura de desarrollo
organizacional y qué cambios se requerirían para lograr esta etapa.
Después del taller se puede dedicar más trabajo para refinar esta
información y formular objetivos realistas.
• Tome nota de que no puede ser realista alcanzar la etapa madura de
inmediato. En una etapa posterior, puede que sea necesario desarrollar
indicadores para niveles intermedios de desarrollo de capacidades.
Área de Capacidad: Evaluación de Programa
“Nuestra organización será capaz de....” Cambios Necesarios
Elaborar planes que

Celebrar reuniones Revisar el formato Calendarizar las reuniones
contengan objetivos EMART
regulares para revisar del plan de programa para anuales con las comunidades
(INTELIGENTES):
progresos y elaborar nuevos incluir indicadores de
Específicos, Mensurables, para actividades de
planes de acción. impacto
Alcanzables, Realistas y evaluación
Ligados al Tiempo.
Recabar regularmente
información sobre Darle seguimiento a los Capacitar a los miembros Dedicar más recursos
actividades, resultados e gastos para poder realizar del personal y líderes (personal y financieros)
impacto análisis de costo-beneficio. comunitarios en métodos para actividades de
participativos evaluación
Incluir a los que no
Utilizar métodos participan y a una
participativos e incluir a comunidad más amplia en el
todos los socios en las proceso de evaluación del
evaluaciones programa
Indicadores para Etapas Intermedias de desarrollo: Evaluación de Programa
En embrión Emergente En crecimiento Bien desarrollada
Reuniones anuales El personal dedica

Un programa conduce Se utilizan métodos
informales de aproximadamente 10%
una evaluación pro- participativos en las
evaluación con las de su tiempo en
funda evaluaciones
comunidades evaluación
Los planes de Planes incluyen algunos Representantes de

Programas realizan comunidad más amplia
programa contienen indicadores control de gastos de
algunos objetivos específicos para medir involucrados en el
forma consistente proceso
SMART resultados
Todos los programas Todos los planes de
realizan algunas programa incluyen
actividades de indicadores
evaluación

FORMULACIÓN DE ACTIVIDADES DE APOYO Y PLANES DE ACCIÓN
Después de identificar y priorizar las áreas de capacidades, los/las participan-
9 ¿Ha puesto a la vista de tes necesitan esquematizar varias formas de intervenciones, métodos y
todos(as) el listado de actividades que podrían ser utilizadas para fortalecer estas capacidades.
Temas Críticos Prioritarios,
Áreas de Capacidades
Prioritarias e Indicadores? OBJETIVOS
9 ¿Ha preparado una lista de • Formular planes de acción que ayudarán a fortalecer a la organización en
verificación con los sus áreas de capacidades prioritarias.
elementos de un buen plan
de acción?
9 ¿He reunido los materiales
necesarios (pliegos de Todos los/las participantes
papel/papelones, tarjetas,
marcadores/plumones, PASOS
lápices, cinta adhesiva)?
1. Pida a los/las participantes que enumeren los principales componentes o
elementos de un buen plan de acción. Si fuera necesario, sugiera otros a
partir de una lista de verificación. Anote estos elementos sobre tarjetas
Elementos de un Buen (color A) y péguelos sobre un pliego de papel.
Plan de Acción
2. Revise los temas críticos prioritarios, las áreas de capacidades priorita-
Contiene actividades rias y los indicadores desarrollados en los ejercicios previos. Escoja un
específicas que se área de capacidades y péguela sobre otro pliego de papel.
requieren para alcanzar un
objetivo determinado
3. Pregunte a los/las participantes: ¿Qué intervenciones (métodos, estrate-
gias y actividades relacionadas) piensa Ud. que serán necesarias para
Indica la secuencia en que
deben llevarse a cabo las
abordar este tema de capacidad? Explique que la suma de estas inter-
actividades venciones constituirá un plan de acción para fortalecer el área de capaci-
dad. Anote todas las intervenciones propuestas (o acciones) sobre
tarjetas (color B).
Indica el tiempo del
personal y número de
4. Pida a los/las participantes que agrupen las tarjetas en orden de
personas que se requieren
implementación (que se hará primero, segundo, etc.). Péguelas en orden
descendente sobre el pliego de papel.
Indica los recursos y
costos (materiales, gastos, 5. En columnas y a la par de cada tarjeta de acción, anote QUIÉN será
etc.) que se necesitan responsable de que se lleve a cabo, CON QUIÉN (quién ayudará a
implementarlo), CUÁNDO se llevará a cabo, CUÁNTO TIEMPO se
Indica cuándo se requerirá para completarlo y QUÉ recursos se necesitan.
implementará cada
actividad y cuánto tiempo 6. Ahora separe a los/las participantes en parejas o grupos pequeños.
tomará Asígnele a cada grupo pequeño una o varias áreas de capacidades y sus
indicadores. Haga que los grupos pequeños repitan el proceso para las
áreas de capacidades que les fueron asignadas.
7. Una vez que los grupos pequeños hayan terminado, reúnalos para
presentar sus planes de acción. Discuta los resultados en plenaria y
realice los ajustes que fueran necesarios.

FORMULACIÓN PLANES DE ACCIÓN (CONT.)

? ¿Satisfacen estos planes de acción los criterios para un buen plan de acción?
? ¿Hay algunas actividades que se encuentran en más de un plan de acción?
¿Cómo se relacionan las intervenciones que se requieren para las diferentes
áreas de capacidades?
? ¿Parecen realistas estos planes de acción?
CONSEJOS
• Si los/las participantes no han podido priorizar las áreas de capacidades
exitosamente en los ejercicios anteriores, es posible que descubran que no es
realista llevar a cabo los planes de acción. Si este fuera el caso, pida a los/las
participantes que prioricen de nuevo las capacidades, o que amplíen los planes
de acción a un período de tiempo más largo.
• Si los resultados no van a ser anotados inmediatamente después de concluido el
ejercicio, transcriba los datos directamente sobre el pliego de papel para evitar
la pérdida de información.
Plan de Acción : Evaluación
ACTIVIDADES CUÁNDO CUÁNTO TIEMPO QUIÉN RECURSOS

CON QUIÉN
Calendarizar reunión
Administrador Promotores de Tiempo de per-
con líderes Agosto 1999 2 días
del Programa Campo sonal, materiales
comunitarios
Comité para revisar Miembros del

Septiembre Director
formato del plan de 2 meses comité a ser Tiempo de personal
1999 Ejecutivo
programa seleccionados
Mejorar sistema de
contabilidad para Noviembre Oficial de
llevar control de 1 mes Director Ejecutivo Tiempo de personal
1999 Finanzas
gastos por sector
Fondos para
Realizar taller sobre contratar
métodos Enero 2000 1 semana Capacitador Personal y
capacitador, tiempo
participativos Externo comunidades
de personal,
materiales
Conducir diagnósticos Promotores de

Febrero 5 semanas Administrador Tiempo de personal,
de impacto con grupos Campo y
2000 de Programa materiales
comunitarios Comunidades
Recaudar fondos para

aumentar capacidad de Para agosto donación de Director de Director Tiempo de
diagnóstico 2000 3 años Recaudación Ejecutivo personal
Fondos para
Contratar persona Equipo de proceso de
para diagnóstico y Enero Búsqueda: Director
Ejecutivo contratación a ser contratación,
documentación 2001 3 meses
seleccionado tiempo de personal,
salario

PIRÁMIDE DE ACCIÓN: ASIGNACIÓN DE PAPELES
RELEVANCIA
Preparación Todos los programas de fortalecimiento de capacidades constarán de
actividades, tanto a corto como a largo plazo. La mayoría de los programas
9 ¿Ha completado el ejercicio requerirán también de recursos humanos y apoyo externos. Este ejercicio
Formulación de Actividades de
ayuda a los/las participantes a elaborar un Plan de Acción unificado que
Apoyo y Planes de Acción?
tome en cuenta estos factores, al mismo tiempo que diagnostica cuán realista
es su plan de acción.
papel con un diagrama de
una Pirámide de Acción?
9 ¿Ha preparado un pliego de OBJETIVOS
papel con un calendario (un • Sintetizar los planes desarrollados para cada área de capacidades
año)? prioritaria en un Plan de Acción unificado.
9 ¿Ha puesto en exhibición • Asistir a los miembros de la organización en la identificación de los
los Planes de Acción? diferentes actores involucrados en la implementación del Plan de
9 ¿Ha reunido los materiales Acción.
necesarios (pliegos de • Identificar actividades de corto y largo plazo.
papel/papelones, tarjetas, • Permitirle a los miembros de la organización que acomoden las
marcadores/plumones, actividades de su Plan de Acción dentro de sus actividades operativas y
lápices, cinta adhesiva)? programas normales.
Todos los/las participantes
PASOS
Pirámide de Acción
1. Presente el diagrama de la Pirámide de Acción y explique las
seis diferentes secciones de la pirámide. Asígnele un código
Cosas que la organización puede a cada sección (p. Ej. A1, A2, B1, B2, C1 y C2).
hacer con apoyo proveniente de
agencias externas
2. Convenga con el grupo el período total de tiempo que
A1 A2 abarcará el Plan de Acción (p. Ej. dos años), así como en la
definición de largo y corto plazo. Anótelos en la parte
Cosas que la organización puede
hacer con apoyo proveniente de
inferior de la pirámide.
contrapartes locales
3. Verifique que los/las participantes comprendan la separación
B1 B2
de papeles y responsabilidades representadas por los
diferentes niveles de la pirámide.
Cosas que la organización puede
hacer sin apoyo externo
4. Separe a los/las participantes en los mismos grupos pequeños
C1 C2 que elaboraron los planes de acción para cada área de
Corto plazo capacidad prioritaria. Si todavía no lo han hecho, pida a los/
Largo plazo
(1-6 meses) (6 meses-2 años) las participantes que codifiquen las tarjetas de acuerdo al
área de capacidad para la cual fueron formuladas. Pida a
cada grupo que coloque sus tarjetas a la par de la Pirámide de
Acción, a la altura de las secciones que representan el nivel
de apoyo requerido para alcanzarlas.
5. En grupo, elimine cualquier tarjeta duplicada y sintetice cualquier

actividad similar. Luego examine cada sección y decidan conjuntamente
qué acciones deben realizarse a corto plazo y cuáles son actividades de
largo plazo. Péguelas sobre la sección correspondiente de la pirámide.
PIRÁMIDE DE ACCIÓN: ASIGNACIÓN DE PAPELES (CONT.)
6. Pregunte a los/las participantes si piensan que el Plan de Acción es

realista. Si no lo fuera, realice modificaciones, traslade algunas tarjetas
de corto plazo a largo plazo o elimine algunas de las actividades.
7. Pida a los miembros de la organización que llenen un calendario con su

agenda normal para realizar actividades operativas importantes a lo
largo de todo el año. Coloque este calendario a la par de la Pirámide de
Acción.
8. Haga que los/las participantes anoten en su calendario las actividades

que se encuentran en el Plan de Acción. Realice revisiones o modifica-
ciones según sea necesario para incorporar las actividades de fortaleci-
miento de capacidades dentro del plan de trabajo.

? ¿Cuánto del tiempo de trabajo del personal puede la organización
dedicarlo a actividades de fortalecimiento de capacidades?
? ¿Cuales son las mejores épocas dentro del calendario del programa para
llevar a cabo actividades de fortalecimiento de capacidades? ¿Qué
períodos son los peores?
Conducir diagnóstico
Diagnóstico profundo
de impacto con
de capacidad
comunidades
comunitaria
Desarrollar
Realizar talleres estrategia para
sobre métodos recaudación de
participativos fondos locales
A1 A2
Mejorar sistemas de
contabilidad/control
de gastos Realizar taller de
recaudación para
Desarrollar personal y comunidad
indicadores para
medir la separación
B1 B2
Reunión con Ayudar a comunidades
comunidades sobre Formar comité para a desarrollar
diagnóstico capacidades Realizar actividades
revisar Plan de
organizativas regulares de
Programa
fortalecimiento de
Institucionalizar Escribir proyecto capacidades
métodos de para aumentar
diagnóstico de capacidad de
C1 capacidades diagnóstico C2
Corto plazo (1-6 meses) Largo plazo (6 meses-2 años)

EJERCICIOS

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EJERCICIOS

Expectativas y Temores Fortalezas y Debilidades

ACTIVIDADES, Historial y Análisis de la Análisis de Tendencia:

Cebolla de Actividades Relaciones con Grupos Priorizacíon de Temas

El Desarrollo Diagnóstico de Desempeño Diagnóstico de Donantes Identificación de Áreas de

Identificación y El Línea Base de las Áreas

Diagnóstico Inicial de las Análisis de Árbol de Diagnóstico de Viabilidad

Análisis de la Línea del Estructura Matriz de Apoyo

2. Los/las participantes caminan por todo el salón tratando de encontrar a

Cuénteme sobre su familia

3. Una vez todos los/las participantes han intercambiado información, cada

90 World Neighbors Field Guide

SELECCIÓN DE PARTICIPANTES Expectativas

6. Pegue las tarjetas de Expectativas y Temores sobre pliegos de papel/

CONSEJOS Que el proceso no tenga un

• Mantenga a la vista estas listas durante el tiempo que dure el taller.

92 World Neighbors Field Guide

2. Discuta con los/las participantes cualquier factor externo que afectará el

Preparación Preparación Ejercicios Ejercicios Ejercicios

Síntesis Preparación Ejercicios Ejercicios Síntesis Comunidad

Síntesis Síntesis Seguimiento Elaboración

From the Roots Up 93

Algunos Temas Prácticos

Levantado de Memoria 4. Haciendo referencia a la lista de Expectativas y Temores genere una

94 World Neighbors Field Guide

SELECCIÓN DE PARTICIPANTES ¿Que es el Fortalecimiento de

En embrión (1) Emergente (2) En crecimiento (3)

From the Roots Up 97

Dimensión y Temas del Autodiagnóstico Organizacional

Entrega de Servicios y Efectos e Impactos Administración de Grupos Comunitarios

Participación Aprendizaje y Cambio Contrapartes y

Legitimidad y Sostenibilidad de Liderazgo y Toma de Donantes y Fuentes de

Enfoque y Valores Relevancia de Relevancia de Circulación de Trabajar en Red y

Sostenibilidad y Estrategias y Movilización de

98 World Neighbors Field Guide

2. Utilizando un dibujo del cuerpo humano, pida a los/las participantes que

Contrapartes y Trabajar en Red y

Género y Equidad Diagnóstico de

From the Roots Up 99

3. Distribuya boletas de votación y pida a los/las participantes que le asignen

4. Cuando todos los/las participantes hayan completado sus boletas, recójalas

5. En grupo, identifiquen las áreas de capacidades con una amplia divergencia

6. Después de ponerse de acuerdo sobre los criterios, distribuya nuevas

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

Áreas de Participante Participante Participante

(D) Negociación por

From the Roots Up 101

Lista de Verificación de SELECCIÓN DE PARTICIPANTES

Cambios en Personal y Liderazgo PASOS

102 World Neighbors Field Guide

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

1994 1995 1996 1997 1998 1999

Creación de la Se une a red Comunidad #2

From the Roots Up 103

2. Identifique los cambios principales en las capacidades de la organización

3. Viendo los eventos y capacidades, pida a los/las participantes que dividan

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA

1994 1995 1996 1997 1998 1999

Creación de la Se une a red Comunidad #2

En embrión o Emergente o En crecimiento (3)

From the Roots Up 105

5. Presente una lista de verificación de criterios para una declaración de

106 World Neighbors Field Guide

Escenario II: La organización ya tiene una declaración de propósito defi-