Chapter 9 : Building A Balanced Scorecard

Munculnya teknologi informasi baru dan pembukaan pasar global telah mengubah banyak
asumsi mendasar bisnis modern. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan hanya dengan menggunakan aset berwujud. Lingkungan era
informasi untuk organisasi manufaktur dan jasa memerlukan kemampuan baru untuk
keberhasilan kompetitif. Kemampuan perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi
aset tidak berwujudnya telah menjadi penentu dalam menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.

Sumber daya dan aset tak berwujud memungkinkan organisasi untuk:

a. Mengembangkan hubungan pelanggan yang membangun loyalitas.

b. Melayani segmen dan pasar pelanggan baru.
c. Memperkenalkan produk dan layanan inovatif.
d. Menghasilkan produk dan layanan berkualitas tinggi yang disesuaikan dengan
biaya rendah dan waktu jangka pendek.
e. Memobilisasi keterampilan karyawan untuk peningkatan berkesinambungan dalam
kemampuan proses, kualitas, dan waktu respons.

Di masa lalu, ketika perusahaan berinvestasi dalam program dan inisiatif untuk membangun
kemampuan mereka, para manajer hanya mengandalkan laporan akuntansi keuangan. Namun
hari ini, model akuntansi keuangan harus diperluas untuk memasukkan penilaian aset tidak
berwujud dan aset intelektual perusahaan. Aset tidak berwujud ini termasuk waralaba produk dan
layanan yang berharga, karyawan yang termotivasi dan terampil, kemampuan internal yang khas,
dan pelanggan yang puas dan loyal.

Jika aset tidak berwujud dan kapabilitas perusahaan dapat dinilai secara akurat dan
andal pada neraca, organisasi yang meningkatkan aset dan kapabilitas ini dapat
mengkomunikasikan peningkatan ini kepada karyawan, pemegang saham, kreditor, dan
konstituensi lainnya. Sebaliknya, ketika perusahaan menghabiskan stok aset dan
kemampuan tidak berwujud mereka, kerugian dalam nilai dapat tercermin langsung pada
laporan laba rugi. Sayangnya, kesulitan dalam menempatkan nilai keuangan yang dapat
diandalkan pada aset tidak berwujud - seperti nilai pipa produk baru, kemampuan proses,
keterampilan karyawan, loyalitas pelanggan, dan basis data pelanggan - kemungkinan akan
menghalangi mereka untuk tidak pernah diakui dalam neraca bisnis. Namun, ini justru aset dan
kemampuan yang sangat penting untuk sukses di lingkungan kompetitif saat ini.

FIGURE 1

THE BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard mengkomunikasikan multiple. tujuan terkait yang harus dicapai perusahaan
untuk bersaing berdasarkan kapabilitas dan inovasi tak berwujud mereka. Scorecard
menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan dan ukuran, diorganisasikan ke dalam
empat perspektif berbeda: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan (lihat FIGURE 1).

Manajer dapat membangun balanced scorecard dengan mengikuti urutan empat langkah
yang logis.

Langkah I: Mengembangkan Tujuan dan Ukuran untuk Variabel Kinerja Keuangan yang
Kritis.

Balanced scorecard mempertahankan perspektif kinerja keuangan karena ukuran keuangan

sangat penting dalam merangkum konsekuensi ekonomi dari implementasi strategi. Ukuran
kinerja keuangan menunjukkan apakah implementasi rencana dan inisiatif berkontribusi
terhadap peningkatan laba. Tujuan keuangan dapat diukur dengan operating profit,
ROCE, dan EVA. Tujuan keuangan tambahan dapat berhubungan dengan variabel apa
saja pada profit wheel, cash wheel, atau ROE wheel.

Untuk Boston Retail, sasaran finansial ditetapkan dalam rencana laba yang kami kembangkan
dalam bab "Membangun Rencana Laba." Secara khusus, Boston Retail menetapkan sasaran
besar untuk meningkatkan penjualan dan pendapatan operasional sebesar 150% selama lima
tahun ke depan - target ambisius untuk industri dewasa yang sebagian besar jenuh seperti ritel
pakaian jadi.

Langkah 2: Kembangkan Tujuan dan Ukuran untuk Variabel Kinerja Pelanggan yang
Penting.

Dalam perspektif pelanggan dari balanced scorecard, manajer mengidentifikasi pelanggan dan
segmen pasar di mana bisnis ingin bersaing. Segmen yang ditargetkan dapat mencakup
pelanggan lama dan pelanggan potensial. Kemudian, manajer mengembangkan langkah-
langkah untuk melacak kemampuan unit bisnis untuk menciptakan pelanggan yang puas
dan loyal di segmen yang ditargetkan ini. Penelitian telah menunjukkan bahwa bisnis dengan
pelanggan yang puas dan loyal menjadi jauh lebih menguntungkan dari waktu ke waktu.
Pelanggan yang loyal biasanya meningkatkan jumlah pembelian mereka, mengurangi
biaya untuk melayani, merujuk pelanggan baru ke bisnis, dan bersedia membayar harga
premium untuk produk atau layanan yang mereka percayai. Dengan demikian, peningkatan
5% dalam loyalitas pelanggan dapat menghasilkan peningkatan laba dari 25% menjadi 85%.
Perspektif pelanggan biasanya mencakup beberapa langkah inti atau generik yang berhubungan
dengan loyalitas pelanggan. Ukuran hasil inti ini termasuk kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar dan akun di
segmen yang ditargetkan (lihat FIGURE 2).

FIGURE 2

Meskipun langkah-langkah pelanggan ini tampaknya generik di semua jenis organisasi, mereka
dapat dan harus disesuaikan dengan kelompok-kelompok pelanggan yang ditargetkan dari siapa
bisnis mengharapkan pertumbuhan dan keuntungan terbesarnya. Artinya, kepuasan pelanggan,
retensi pelanggan, loyalitas pelanggan, dan pangsa pasar harus diukur hanya untuk segmen
pelanggan atau pasar yang diinginkan organisasi untuk menjadi penyedia barang dan / atau jasa
yang dominan. Beberapa langkah umum berbasis pelanggan dapat dikembangkan sebagai
berikut:

Kepuasan Pelanggan.
Mengukur kepuasan pelanggan dapat mengambil bentuk alat riset pasar yang sudah
dikenal seperti kartu respons pelanggan dan kuesioner. Kepuasan pelanggan juga dapat
diukur melalui surat keluhan, umpan balik dari perwakilan penjualan dan layanan
lapangan, dan program "pembelanja misterius". Sumber-sumber umpan balik pelanggan ini
sering kali memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang masalah kepuasan pelanggan.

Retensi Pelanggan.

Memonitor durasi rata-rata hubungan pelanggan dapat mendeteksi masalah dengan proposisi
nilai. Apakah pelanggan baru membelot karena mereka adalah pelanggan yang salah untuk
produk atau layanan ini? Apakah pelanggan jangka panjang pergi karena perubahan kualitas,
harga yang lebih baik di tempat lain, atau kombinasi keduanya? Survei pelanggan yang
membelot untuk memahami ke mana pembelot pergi dan mengapa mereka pergi
memberikan umpan balik kritis pada validitas strategi perusahaan.

Loyalitas Pelanggan.

Mengukur jumlah pelanggan baru yang dirujuk oleh pelanggan yang ada dapat mengukur tingkat
loyalitas pelanggan kepada suatu perusahaan. Seorang pelanggan harus sangat puas sebelum
merekomendasikan perusahaan kepada orang lain. Mengukur "kedalaman hubungan"
dengan pelanggan juga dapat memberikan wawasan tentang loyalitas pelanggan. Misalnya, rantai
restoran cepat saji dapat mengukur berapa banyak anggaran makanan mingguan rata-rata
pelanggan yang ditangkap. Pengecer barang mewah dapat mengukur seberapa sering pelanggan
yang baik melakukan pembelian di toko mereka dibandingkan dengan toko pesaing.

Strategi yang efektif didasarkan pada proposisi nilai unik yang diberikan bisnis untuk menarik
dan mempertahankan pelanggan di segmen yang ditargetkan. Meskipun proposisi nilai bervariasi
di berbagai industri dan di seluruh segmen pasar yang berbeda di dalam industri, ada
serangkaian atribut umum yang mengatur proposisi nilai di sebagian besar industri.
Atribut ini terbagi dalam tiga kategori (lihat FIGURE 3):

a. Atribut produk / layanan.

b. Hubungan pelanggan.
c. Citra dan reputasi.
FIGURE 3

Atribut produk dan layanan dari proposisi nilai mencakup fitur produk, layanan, harga,
dan kualitas yang diinginkan. Untuk perusahaan yang bersaing dalam keunggulan operasional,
misalnya, ukuran kinerja kritis mungkin termasuk harga produk relatif terhadap pesaing, kualitas
yang dirasakan oleh pelanggan (seperti tingkat cacat dan kegagalan lapangan), dan ketepatan
waktu (seperti waktu tenggang dan tepat waktu pengiriman). Perusahaan lain, yang bersaing
pada keunikan atau fitur produk tertentu, akan memilih untuk mengukur atribut produk yang
menciptakan nilai dengan cara yang berbeda untuk segmen pelanggan khusus mereka. Misalnya,
ukuran adalah variabel kinerja kritis untuk perangkat medis implan, disk drive, dan chip
komputer. Untuk instrumen elektronik, akurasi mungkin sangat dihargai. Untuk mobil,
akselerasi, kemampuan pengereman, dan kinerja engine mungkin merupakan dimensi yang
menentukan preferensi pelanggan. Bergantung pada proposisi nilai, langkah-langkah dapat
dikembangkan untuk setiap atribut kinerja kritis ini.

Dimensi hubungan pelanggan dari suatu proposisi nilai mencakup pengiriman produk
atau layanan kepada pelanggan, termasuk waktu respons dan pengiriman, dan bagaimana
perasaan pelanggan tentang pengalaman pembelian. Banyak perusahaan melakukan
survei pelanggan terperinci atau program "pembeli misterius" untuk menilai kualitas
hubungan antara pelanggan dan perusahaan.

Dimensi citra dan reputasi dari proposisi nilai memungkinkan perusahaan untuk
mengkalibrasi dan mengukur nilai waralaba. Perusahaan periklanan dan riset pemasaran
menggunakan teknik untuk mengukur kekuatan nama merek. Langkah-langkah ini dapat
digunakan untuk melacak efektivitas strategi dalam membangun nilai waralaba. Contoh
lain dari langkah-langkah citra dan reputasi termasuk harga premium yang diperoleh oleh suatu
produk dibandingkan dengan penawaran kompetitif tanpa merek dan kemauan pengecer untuk
memasok produk karena permintaan konsumen yang dihasilkan oleh merek yang kuat.

Langkah 3: Kembangkan Tujuan dan Pengukuran untuk Variabel Kinerja Proses Internal
Kritis

Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer mengidentifikasi proses internal penting yang
organisasi harus unggul dalam menerapkan strateginya (lihat Gambar 4). Dimensi proses bisnis
internal merupakan proses penting yang memungkinkan unit bisnis untuk :

 memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan di

segmen pasar yang ditargetkan, dan
 memenuhi harapan pemegang saham terkait pengembalian finansial.

Dengan demikian langkah-langkah proses bisnis internal harus difokuskan pada proses internal
yang akan memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan keuangan
organisasi.

Setiap bisnis akan memiliki serangkaian proses unik untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan
menghasilkan hasil keuangan yang unggul. Model rantai nilai internal menyediakan templat
berguna yang dapat digunakan perusahaan untuk menyesuaikan tujuan dan ukuran mereka
sendiri dalam perspektif proses bisnis internal kartu skor mereka. Model rantai nilai generik
mencakup tiga proses bisnis utama (lihat Gambar 4): 1. proses inovasi 2. proses operasi 3. proses
layanan purnajual
Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, manajer meneliti kebutuhan pelanggan dan kemudian menciptakan produk
atau layanan yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Perusahaan mengidentifikasi pasar baru,
pelanggan baru, dan kebutuhan pelanggan lama yang muncul dan laten. Kemudian, perusahaan
merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru yang memungkinkan mereka untuk
menjangkau pasar dan pelanggan baru ini.

Sebagai bagian dari proses inovasi, manajer melakukan riset pasar untuk mengidentifikasi
ukuran pasar dan sifat preferensi pelanggan dan sensitivitas harga untuk produk atau layanan
yang ditargetkan. Ketika organisasi menerapkan proses internal mereka untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan ini, informasi yang akurat tentang ukuran pasar dan preferensi pelanggan
menjadi penting untuk alokasi sumber daya yang efektif.

Manajer di Boston Retail memilih untuk memfokuskan upaya inovasi mereka pada
kepemimpinan mode. Dengan demikian, mereka mengukur tujuan ini dengan dua langkah
utama:

 sejumlah item kunci di mana Boston Retail pertama atau kedua ke pasar
 persentase penjualan dari barang yang baru diperkenalkan ke toko

Proses Operasi

Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai internal, merupakan proses yang
menghasilkan dan mengirimkan produk dan layanan yang ada kepada pelanggan. Proses operasi
dimulai dengan penerimaan pesanan pelanggan dan diakhiri dengan pengiriman produk atau
layanan kepada pelanggan. Proses-proses ini menekankan pengiriman produk dan layanan yang
ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu kepada pelanggan yang ada.

Proses operasi secara historis menjadi fokus dari sistem pengukuran internal sebagian besar
organisasi. Hari ini - seperti yang selalu operasional keunggulan dan pengurangan biaya tetap
menjadi tujuan penting. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh rantai nilai internal pada Gambar
4, keunggulan operasional semacam itu mungkin hanya satu komponen - dan mungkin bukan
komponen yang paling menentukan - dalam rantai nilai internal.
Operasi yang ada cenderung berulang. Oleh karena itu, teknik manajemen ilmiah dapat segera
diterapkan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses produksi dan pengiriman. Secara
tradisional, proses operasi ini telah dipantau dan dikontrol dengan langkah-langkah keuangan
seperti biaya standar, anggaran, dan efisiensi varians. Seiring waktu, bagaimana- pernah, fokus
yang berlebihan pada ukuran finansial yang sempit seperti efisiensi tenaga kerja, efisiensi mesin,
dan harga pembelian varians kadang-kadang menyebabkan tindakan disfungsional, seperti:

 menjaga persediaan tenaga kerja dan mesin sibuk membangun tidak terkait dengan
pesanan pelanggan saat ini
 beralih dari pemasok ke pemasok untuk mengejar harga pembelian yang lebih murah
(tetapi mengabaikan biaya dengan kualitas buruk dan waktu pengiriman yang tidak pasti)

Dalam beberapa tahun terakhir, pengaruh TQM dan praktik persaingan berbasis waktu dari
pabrikan Jepang terkemuka telah mendorong banyak perusahaan untuk menambah biaya
tradisional dan pengukuran keuangan dengan pengukuran kualitas dan waktu siklus.

Ukuran Kualitas

Hampir semua organisasi saat ini memiliki inisiatif kualitas dan program
berkualitas. Pengukuran adalah bagian sentral dari program kualitas apa pun. Oleh karena itu,
sebagian besar organisasi sudah terbiasa dengan berbagai pengukuran kualitas proses, termasuk:

 proses tingkat cacat bagian per juta (PPM)

 hasil (rasio barang bagus yang diproduksi dengan barang bagus memasuki proses)
 membatalkan
 mengolah lagi
 kembali
 persentase proses di bawah kendali proses statistik

Organisasi layanan juga harus mengidentifikasi segala cacat dalam proses internal mereka
yang dapat mempengaruhi biaya, daya tanggap, atau kepuasan pelanggan. Mereka kemudian
dapat mengembangkan ukuran kekurangan kualitas yang disesuaikan. Satu bank, misalnya,
mengembangkan indeks untuk menunjukkan cacat dalam proses internalnya yang
menyebabkan ketidakpuasan pelanggan. Indeks termasuk item seperti:
  waktu tunggu yang lama
 informasi yang tidak akurat diberikan kepada pelanggan
 akses ditolak atau ditunda
 permintaan atau transaksi tidak terpenuhi
 Joss keuangan untuk pelanggan

Cycle time measures

Pengukuran siklus waktu nilainya itu didasarkan pada waktu yang dibutuhkan dari customer
pesen sampe barangnya diterima oleh cust itu (lead time)

Utk perushaan manufacturing ada 2 cara utk menawarkan lead time yang rendah :

1. Jit
2. Produksi yang banyak lalu simpen di gudang

penggunaan jit itu timely dan lebih low cost (kan gada brg tertimbun) dibanding produksi banyak
terus stock digudang ada carrying cost dan biaya keusangan.

Untuk efektivitas dari cycle manufaktur bisa menggunakan perhitungan rasio MCE . makin
tinggi makin efektif

Cost measure

Cost measure utk internal process , Pengukuran biaya didasarkan pada activity based cost system
yang bisa menghasilkan pengukuran biaya yang lebih akurat untuk proses bisnis mereka serta
activity based cost system ini sejalan dengan pengukuran quality dan cycle time karena setiap
pemoresan yang dilakukan oleh internal dinilai berdasarkan aktivitasnya gak berdasaran biaya
mesin a 2000 b 1000 jadi dilaporin biaya mesin 3000 overhead expense

Post sale service

Layanan setelah barang terjual biasanya berupa garansi, aktivitas repair dan return.
bila perusahaan menjual secara kredit maka aspek yang perlu dipertimbankan adalah proses
penagihan.

Bila perusahaan penjulannya berhubungan dengan bahan kimia berbahaya ada special post sale
service misalnya layanan pembuangan setelah pembeli menggunakan bahan kimia tersebut.

Step 4 : Develop Goals and Measures for Critical Learning and Growth Performance
Variables

Perspektif balanced scorecard yang keempat – learning and growth mengidentifikasikan

bahwa perusahaan harus menciptakan pertumbuhan dan perkembangan jangka panjang.
Perspektif customer dan internal business process mengidentifikasi faktor-faktor penting untuk
kesuksesan saat ini dan masa depan. Perusahaan tidak mungkin dapat mencapai target jangka
panjang menggunakan teknologi dan kapabilitas hari ini. Kompetisi global yang intens
menuntut perusahaan untuk terus mengembangkan kapabilitas untuk memberikan nilai
bagi konsumen dan pemegang saham.

Pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan berasal dari tiga sumber: orang, sistem, dan
prosedur perusahaan. Tujuan financial, customer, dan internal business process pada balanced
scorecard akan menyatakan gap yang besar antara kapabilitas yang ada dan yang dibutuhkan
untuk mencapai target. Untuk menutup gap tersebut, perusahaan harus berinvestasi dalam
pelatihan karyawan, mengembangkan teknologi informasi dan sistem, dan menyelaraskan
prosedur perusahaan dan rutinitas. Seperti di dalam perspektif customer, pengukuran
berdasarkan karyawan dapat termasuk pengukuran hasil kuantitatif berdasarkan survei untuk
mengukur kepuasan karyawan, retensi karyawan, pelatihan karyawan, dan skill karyawan.
Kapabilitas sistem informasi dapat diukur dengan ketersediaan dan keresponsifan pda
keakuratan, kritis, informasi customer dan internal business process bagi karyawan front-line.
Prosedur perusahaan dapat memeriksa keterpaduan insentif karyawan dengan faktor kesuksesan
perusahaan keseluruhan dan mengukur tingkat perkembangan berdasarkan konsumen yang kritis
dan internal process.

Studi di berbagai industri telah menunjukkan bahwa kepuasan konsumen dan

karyawan erat melacak satu sama lain. “Satisfaction mirror” ini terjadi untuk sejumlah
alasan: pertemuan yang positif dengan konsumen mengarah pada tingkat kepuasan kerja
karyawan yang lebih tinggi, yang kemudian menimbulkan loyalitas karyawan yang lebih besar.
Sepanjang waktu, karyawan berusaha mengetahui tentang pekerjaan mereka dan konsumen
mereka lebih baik. Sebagai hasilnya, mereka dapat memberikan tingkat pelayanan yang lebih
tinggi pada konsumen, dengan biaya yang lebih rendah. Pelayanan yang lebih baik memperkuat
kepuasan karyawan. Mengukur keahlian karyawan (melalui pengujian dan pelatihan) dan
pemberdayaan (mengevaluasi seberapa jauh karyawan diberikan wewenang untuk memperbaiki
masalah pelanggan, sistem informasi untuk mendukung interaksinya dengan konsumen, dll)
penting untuk menjaga siklus yang baik.

Step 5: Use the Balanced Scorecard to Communicate Strategy

Pengukuran finansial sendiri tidak cukup untuk memandu dan mengevaluasi bagaimana
perusahaan menciptakan future value melalui investasi pada konsumen, karyawan, proses, dan
inovasi. Pengukuran finansial menceritakan tentang tangible assets: blance scorecard
menunjukkan nilai yang diciptakan melalui intangible assets.

Dengan menggunakan balanced scorecard, top manager dapat mengukur seberapa

efektif unit bisnis mereka dalam menciptakan nilai untuk konsumen sekarang dan di masa
depan, membangun dan meningkatkan kapabilitas internal, dan berinvestasi dalam orang,
sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja di masa depan.

Scorecard yang didesain dengan baik memungkinkan pengukuran finansial dan

nonfinansial menjadi bagian dari sistem informasi untuk semua karyawan pada seluruh
tingkatan perusahaan. Karyawan front-line dapat melihat konsekuensi finansial dari keputusan
dan tindakan mereka; eksekutif senior dapat mengetahui pemicu kesuksesan finansial jangka
panjang. Empat perspektif balanced scorecard memungkinkan seimbangnya (1) antara tujuan
jangka pendek dan panjang, (2) antara pengukuran eksternal – bagi pemegang saham dan
konsumen – dan pengukuran internal pada proses bisnis yang sangat penting, inovasi,
pembelajaran dan pertumbuhan, (3) antara hasil yang diinginkan dan pemicu kinerja dari hasil
tersebut, (4) antara ukuran objektif keras dan yang lebih lunak, lebih subjektif.
 Balanced scorecard harus digunakan untuk mengartikulasikan strategi bisnis, untuk
mengkomunikasikan strategi kepada karyawan, dan untuk membantu menyelaraskan inisiatif
individu, perusahaan, dan lintas departemen untuk mencapai tujuan bersama. Scorecard tidak
berusaha untuk menjaga individu dan unit perusahaan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan sebelumnya. Tetapi, balanced scorecard harus digunakan sebagai bagian dari sistem
manajemen yang lebih besar untuk komunikasi, berbagi informasi, dan pembelajaran.

TESTING THE LINKAGE OF MULTIPLE SCORECARD MEASURES TO A SINGLE

STRATEGY

Berbagai ukuran pada balanced scorecard yang dibangun dengan benar harus
terdiri dari serangkaian tujuan dan ukuran yang saling terkait yang konsisten dan saling
menguatkan. Dengan kata lain, balanced scorecard harus dipandang sebagai instrument untuk
single strategy. Sistem ukuran scorecard yang terintegrasi harus menggabungkan serangkaian
hubungan sebab-akibat yang kompleks di antara variable-variabel penting yang menggambarkan
lintasan dan rencana penerbangan strategi.

1. Cause-and-Effect Relationships
Sistem pengukuran yang baik harus membuat hubungan antara tujuan dan ukuran
secara eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Misalnya, ROCE dapat menjadi
ukruan scorecard dalam perspektif finansial. Pemicu ukuran finansial ini dapat berasal dari
penjualan yang diulang dan diperluas dari konsumen yang sudah ada, hasil dari tingkat
loyalitas yang tinggi. Loyalitas konsumen dimasukkan ke dalam scorecard (di dalam
perspektif konsumen) karena ini diperkirakan memiliki pengaruh yang kuat pada ROCE,
tetapi bagaimana perusahaan akan mencapai loyalitas konsumen? Analisis preferensi
konsumen dapat mengungkapkan bahwa pengiriman pesanan yang tepat waktu dinilai tinggi
oleh konsumen. Kemudian, pengiriman tepat waktu yang ditingkatkan diperkirakan
mengarah kepada loyalitas konsumen yang lebih tinggi, yang kemudian mengarah kepada
kinerja finansial yang lebih tinggi. Oleh karena itu, loyalitas konsumen dan pengantaran
tepat waktu digabungkan dalam customer perpective pada scorecard.
Proses berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apa yang harus dimiliki
perusahaan untuk mencapai pengiriman tepat waktu yang luar biasa. Untuk mencapai
 peningkatan pengiriman tepat waktu, perusahaan perlu untuk mencapai cycle time yang
pendek dalam proses operasi dan proses internal berkualitas tinggi, antara faktor yang dapat
scorecard ukur dalam internal perpective. Bagaimana cara perusahaan meningkatkan
kualitas dan mengurangi cycle time dari internal processnya? Dengan melatih dan
meningkatkan keahlian karyawan bagian operasi, suatu tujuan yang dapat menjadi kandidat
untuk learning and growth perspective.

2. Performance Drivers
Balanced scorecard yang baik memiliki gabungan antara ukuran hasil dan pendorong
kinerja. Ukuran hasil tanpa pendorong kinerja tidak mengkomunikasikan bagaimana hasil
akan dicapai. Hal ini juga tidak memberikan peringatan awal tentang apakah strategi
diimplementasikan dengan sukses. Sebaliknya, performance driver berdasarkan input dan
proses – seperti cycle time dan PPM defect rates – memungkinkan unit bisnis untuk
mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Bagaimanapun, ukuran ini gagal untuk
mengungkapkan apakah peningkatan operasional telah diterjemahkan ke dalam bisnis yang
diperluas dengan konsumen yang sudah ada dan yang baru, dan akhirnya, ke dalam kinerja
finansial yang ditingkatkan. Dengan demikian, balanced scorecard yang baik memiliki
campuran pendorong hasil dan kinerja yang tepat pada strategi unut bisnis. Scorecard
menerjemahkan strategi unit bisnis menjadi serangkaian ukuran yang terhubung yang
mendefinisikan tujuan jangka panjang, seperti mekanisme dalam mencapai tujuan-
tujuan tersebut.

3. Strategic Measures
Sebagian besar perusahaan kini telah memiliki ratusan, jika tidak ribuan, pengukuran
untuk tetap berfungsi dan memberi sinyal ketika tindakan korektif harus diambil. Namun,
Sebagian besar ukuran tersebut bukan pendorong kesuksesan kompetitif bisnis. Pengukuran
ini diperlukan untuk operasi yang sedang berlangsung, tetapi tidak mendefinisikan atau
mengukur keberhasilan dalam mencapai tujuan strategis utama.
Misalnya, seluruh fungsi dalam tubuh kita harus bekerja dalam parameter operasi yang
cukup sempit jika kita mau terus hidup. Jika suhu tubuh kita berbeda dari 37◦ C, atau
tekanan darah turun terlalu rendah atau meningkat terlalu tinggi, kita memiliki masalah
 serius untuk kelangsungan hidup kita. Dalam kondisi ini, semua energi kita akan digerakkan
untuk mengembalikan parameter ke tingkat normal. Mampu mengendalikan suhu tubuh
tidak akan menjadi faktor penentu keberhasilan strategis yang akan menentukan apakah kita
akan menjadi kepala eksekutif perusahaan, senior partner di perusahaan konsultasi
internasional, atau professor tetap. Faktor-faktor lain jauh lebih menentukan apakah kita
mencapai tujuan pribadi dan professional kita yang unik. Apakah suhu tubuh dan tekanan
darah penting? Ya. Walaupun pengukuran ini penting, ini tidak cukup untuk pencapaian
tujuan jangka panjang kita.
Balance scorecard adalah pelengkap, bukan pengganti, untuk sistem control dan
pengukuran lain perusahaan. Ukuran pada balanced scorecard dipilih untuk
mengarahkan perhatian manajer dan karyawan kepada faktor-faktor dimana tingkat
kinerja tinggi dapat diperkirakan untuk mengarah kepada penerobosan kompetitif.

FOUR PERSPECTIVES: ARE THESE SUFFICIENT?

Empat perspektif di balanced scorecard harus dipertimbangkan sebagai suatu template,

bukan pengekang. Tidak ada teori matematis yang membuktikan bahwa empat perspektif ini
penting dan cukup. Pemilik dan kontributor modal muncul dalam setiap scorecard melalui goals
dan measures pada financial perspective. Customer measures juga muncul dalam setiap
scorecard (dalam customer perspective) karena konsumen penting untuk memenuhi tujuan
finansial. Goals dan measures untuk karyawan muncul dalam balanced scorecard ketika kinerja
luar biasa sepanjang dimensi ini akan mengarah kepada kinerja terobosan untuk konsumen dan
pemegang saham.

Perusahaan jarang menggunakan kurang dari empat perpektif tetapi, bergantung pada
kondisi industri dan strategi unit bisnis, satu atau lebih tambahan perspektif mungkin
dibutuhkan. Misalnya, beberapa manajer menggabungkan kepentingan pemangku kepentingan
penting yang lain, seperti pemasok dan masyarakat. Ketika hubungan pemasok kuat merupakan
bagian dari strategi yang mengarah kepada kinerja finansial dan/atau konsumen yang luar biasa,
maka ukuran hasil dan pendorong kinerja untuk hubungan pemasok harus digabungkan ke dalam
internal business process perspective perusahaan. ketika kinerja lingkungan dan masyarakat yang
luar biasa sebagai suatu bagian pusat strategi perusahaan, maka tujuan dan pengukuran untuk
perspektif tersebut juga menjadi bagian utuh dari scorecard perusahaan.