MANAJEMEN OPERASI GLOBAL

KESULITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA OPERASI

&
PENDEKATAN MANAJEMEN OPERASI UNTUK MENINGKATKAN KINERJA
OPERASI

Disusun oleh :

KELOMPOK 2

Dimas Sapto Adi (141170141)

Ramadhani Nike P (141170151)
Ajeng Permata Sari (141170188)
Helmi Fairuz Ikbar (141170197)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Sebagai seorang manajer, anda perlu dituntut untuk mencapai efisiensi kerja yang
optimal dan memberikan pelayanan yang baik dan sempurna bagi para konsumennya.
Menciptakan hubungan baik dengan konsumen melalui pelayanan yang diberikan
merupakan salah satu aspek ampuh yang dapat digunakan untuk meningkatkan penjualan
dan membuat nama perusahaan terkenal dikalangan konsumen. Sistem kinerja yang baik
ini baik pada hubungan internal dan hubungan eksternal yang dibangun dapat menjadi
modal yang kuat unmtuk perusahaan dapat mencapai efisiensi kinerjanya dan bahkan
memberikan dampak yang luar biasa dalam melakukan ekspansi pasar.

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan

tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi
(Armstrong dan Baron, 1998 :15). Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan
pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang
dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam

melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Kinerja para
karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dan ikut berpartisipasi dan
menjadi bagian tim dalam proses kegiatan pada unit organisasi dimana mereka bekerja.

Dengan adanya partisipasi karyawan dalam proses kegiatan organisasi, hal ini
akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan
kepadanya. Dengan adanya partisipasi, karyawan tahu benar mengenai apa yang harus
dikerjakan berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kesulitan Dalam Meningkatkan Kinerja Operasional

Setelah mempertimbangkan contoh pabrik berkinerja tinggi, mungkin tampak

mudah membangun operasi semacam itu. Tetapi terbukti cukup sulit bagi banyak
perusahaan Amerika untuk mengubah organisasinya menjadi model berkinerja tinggi,
bahkan setelah para manajer melihat contoh, seperti yang baru saja ditinjau, dan
bahkan setelah manajer senior mereka berkomitmen terhadap investasi dan perhatian.
Memang, terlepas dari antusiasme para pebisnis terkemuka dalam praktik manajemen
baru, pers bisnis memiliki banyak laporan bahwa program berkualitas telah gagal,
bahwa program rekayasa ulang telah menjadi pelamar untuk National Quality Award
yang manajernya tidak mengerti perbaikan terus-menerus. Ada banyak alasan untuk
masalah ini; beberapa dibahas di sini.

1. Menemukan Akar Penyebab

Salah satu alasan kesulitannya adalah karena sebuah pabrik merupakan sistem
interdependen yang kompleks, terkadang salah dalam menyimpulkan perbandingan
dua pabrik yang mengubah satu elemen pemain inferior yang berbeda dari pemain
superior yang akan memperbaiki kinerja inferior. Misalnya, dapat dilihat pada dua
pabrikuntuk menemukan perbedaannya ; mudah untuk menyimpulkan bahwa unsur ini
adalah penyebab perbedaan mereka, dan mungkin juga penyebab parsial. Tapi,
deskripsi alasan untuk kinerja yang berbeda seharusnya sudah jelas, di pabrik ada
banyak penyebab yang saling terkait dan saling menguatkan antar elemen nya, jadi
mungkin ada hal lyang berbeda antara keduanya namun tidak terlihat. Investigasi tidak
akan menghasilkan perubahan yang baik jika tidak menemukan dan mengubah semua
penyebab penting. Sebagai alternatif, jika terjadi perubahan perilaku, penyebab
penguatan di pabrik semuanya harus diubah.

2. Memilih Proyek Perbaikan

Komplikasi yang penting adalah bahwa para manajer tidak dapat memperbaiki
semua masalah di pabrik dan terus mengejar semua peluang perbaikan pada satu
waktu. Baik sumber daya pabrik maupun karyawannya sendiri terlalu terbatas dan
individu selalu melihat kemungkinan perbaikan. Biasanya satu atau dua proyek besar
berhasil melakukannya pada satu waktu. Manajer harus memilih (atau membimbing
organisasi untuk memilih) masalah yang harus diperbaiki dan peluang mana yang
harus dikejar.

Ada banyak kemungkinan kriteria pilihan seperti, masalah sementara (kurang

penting) daripada masalah permanenBagaimana para manajer memandu organisasi
mereka untuk memilih proyek tempat bekerja sangat penting dan dalam kasus terbaik
berdasarkan pada pemahaman tentang strategi dan operasi.

3. Memastikan Partisipasi Karyawan yang Efektif

Ada hal lain yang penting dalam menerapkan sistem Jepang untuk pabrik
dengan kinerja tinggi: memastikan partisipasi dan kewaspadaan semua karyawan.
Mudah melihat kewaspadaan karyawan akan mendukung produksi pabrik,
produktivitas, dan perbaikannya secara kualitatif. Hal ini juga mudah untuk melihat
bahwa pekerja Amerika dan manajer juga sering tidak berbagi inisiatif dan energi
dengan tempat kerja mereka. Beberapa orang mengatakan bahwa kewaspadaan dari
pekerja Amerika tidak mungkin dilakukan, namun ada yang tidak setuju dan
membuktikan bahwa mereka salah.

Contoh yang baik adalah tuduhan bahwa serikat pekerja memblokir pendirian
pabrik dengan kinerja tinggi atau bahwa pekerjaan tetap diperlukan, tuduhan
bertentangan dengan NUMMI. Tuduhan lain yang menghalangi kemauan beberapa
orang Amerika untuk melibatkan model partisipasi tinggi adalah proposisi bahwa
karyawan Amerika tidak memiliki kemampuan untuk belajar dan berpartisipasi dalam
masalah teknis yang rumit: penting bagi tanaman seperti pabrik mesin otomotif.
William Abernathy membantah bahwa proposisi bagi banyak orang dengan
pengalamannya di pabrik mobil Ford di awal tahun 1980an.

Para pekerja Amerika, pada dasarnya, melakukan analisis akar penyebab

persyaratan untuk mengurangi waktu persiapan pers. Mereka tidak melakukannya
sebelumnya karena mereka tidak diminta untuk memikirkannya. Ini memberi kesan
kepada Abernathy bahwa sebagian besar perbedaan pekerja berkaitan dengan para
manajer.Memahami perbedaan yang membuat pekerja Jepang lebih waspada dan
berkomitmen mungkin adalah salah satu tantangan paling halus bagi orang Amerika
yang belajar tentang organisasi kerja berkinerja tinggi. Perbedaannya tidak sepenuhnya
 tertangkap dalam definisi pekerjaan, walaupun memungkinkan individu untuk lebih
berpartisipasi dalam kegiatan penjaminan kualitas dan memberi tahu mereka tentang
pekerjaan yang mereka lakukan memang membantu.

B. Pendekatan Manajemen Operasi Untuk Meningkatkan Kinerja Operasional

1. Memilih Proyek Perbaikan

Banyak perusahaanmemilih proyek mereka sendiri, mungkin dengan kegigihan

manajemen. Kelompok teknik cenderung lebih sering mengambil panduan dari
kejadian masalah penting dalam produksi yang ditemukan oleh pemantauan kualitas,
pengenalan produk baru, atau peningkatan teknologi lokal dan proses operasi. Manajer
menggunakan pengaruhnya dengan mengubah jumlah orang yang tersedia untuk
pekerjaan semacam itu, dengan mendiskusikan pilihan dengan tim, dengan meminta
proyek, dengan memantau kemajuan tim proyek, dan dengan membantu tim proyek
untuk mengakses sumber daya yang mereka butuhkan yang tidak ditugaskan ke
mereka.

Biasanya, di pabrik yang dijalankan oleh proyek TQM dipilih dengan mengacu
terhadap kepuasan pelanggan, dan aspek proses produksi yang paling mempengaruhi
kepuasan pelanggan.

Selain meningkatkan tahap pengetahuan, proyek dapat dilakukan untuk

meningkatkan produktivitas, mengenalkan produk baru, dan memperbaiki pabrik
dengan berbagai cara. Manajer harus memilih dua proyek besar untuk perbaikan dan
kemudian memastikan bahwa ini dilakukan dengan baik.

Tahap pengetahuan dalam operasi tabel 3.1

Tahap untuk Tahap untuk

Tahap Indikasi
mempertahankan berkembang
1 Ketidak Kesempatan Profesionalisme Mengutak-atik
pedulian murni
2 Kesadaran seni Mengembangkan
standar dan
tindakan
sistematis
3 Mengukur Mengukur Pelestarian standar Menghilangkan
 output yang baik penyebab
gangguan besar
pada proses
4 Kontrol Berarti dibuat Amati dan Menghilangkan
stabil hubungkan batas penyebab varians
penting: identitas
sumber
variabilitas baru
5 Kemampu Varians tetap Hilangkan Menstabilkan
an lebih kecil dari penyebab proses transisi
spesifikasi variabilitas baru dan perbedaan
produk dalam kondisi
proses unutk
produk yang
berbeda
6 Karakteris Transisi antara Memantau Eksperimen
asi produk dan parameter proses ilmiah dan
proses sudah transisi dan pengembangan
diketahui menghilangkan teori pada
penyebab variabel penting:
variabilitas baru untuk pengenalan
produk baru
7 Tahu Sains tentang Penyelidikan sains Eksperimen
kenapa semua variabel dan diskusi ilmiah dan teori
kunci bangunan pada
semua variable
8 Pengetahu Kenali semua - -
an lengkap variabel dan
relasi untuk
keluarga produk
sekarang dan
masa depan

2. Mengelola Proyek Peningkatan Proses

Pakar kualitas telah mengembangkan beberapa proses yang berguna untuk

memastikan bahwa proyek perbaikan berhasil. Insinyur dapat mengerjakan proyek
untuk mengenalkan otomasi atau mengenalkan produk baru ke pabrik dengan
mengadaptasi produk dan proses di pabrik sehingga mengurangi biaya produksi. Tapi
pendekatan mereka dalam semua kasus serupa dengan proses "Plan-Do-Check-Act"
(PDCA) yang dikembangkan di Jepang oleh Dr. Edward Deming dan Dr. Joseph Juran
dan disempurnakan oleh para manajer dan pemikir Jepang termasuk Dr. Ishikawa dan
Dr. Karatsu. Teknik telah dikembangkan untuk membantu efektivitas, dan fitur dari
proses ini menggambarkan beberapa elemen kunci dalam pemecahan masalah yang
efektif dalam sebuah organisasi yang kompleks.

Plan. Ini sering merupakan tugas yang paling banyak memakan waktu dalam
proses PDCA. Pertama, idenya adalah membuat orang dengan pandangan yang
berbeda tentang penyebab masalah atau bagaimana kemungkinan kerja di satu
ruangan; ini mungkin termasuk tim pekerja. Teknik untuk mengatur diskusi mereka
meliputi diagram brainstorming dan fishbone. Yang terakhir adalah formulir untuk
merekam ide brainstorming dan menyarankan kepada peserta bahwa pabrik itu rumit,
mungkin ada banyak penyebab pengamatan tertentu. Bila penyebabnya disarankan,
individu juga memikirkan apa yang bisa menyebabkan atau berkontribusi pada
fenomena itu. Diagram yang dihasilkan menyerupai kerangka ikan karena masalah
besar memiliki banyak potensi penyebab, dan karena potensi penyebab pertama
berpotensi menyebabkan banyak potensi potensial sekunder. Penyebab, dan
sebagainya. Penting untuk mempertimbangkan semua kemungkinan hipotesis untuk
menemukan akar permasalahan, jadi mungkin ada perwakilan dari semua elemen
utama bisnis serta pelanggan dan pemasok dalam sebuah pertemuan untuk masalah
yang sangat penting seperti pengembangan produk baru.

Selanjutnya mengumpulkan data, fakta tentang operasi yang mengkonfirmasi

atau menyingkirkan beberapa hipotesis. Fase pengumpulan data sangat penting karena
mengharuskan individu mendapatkan fakta nyata. Setiap Individu dapat bekerja
dengan baik menggunakan data yang ditemukan, fase data penting karena fase ini
membuat anggota tim berdiskusi dengan orang lain dan memberikan hipotesis baru.
Misalnya, tim Chaparral Steel berbicara dengan pemasok potensial di Polandia, Italia,
dan Jerman karena ini adalah yang terbaik di dunia.

Selanjutnya menganalisa data. Alat statistik yang digunakan yaitu TQM dasar
untuk fase ini. Ini termasuk: plot sederhana lembur, diagram sebab dan akibat,
pemeriksaan bagan kontrol proses, dan eksperimen. Mereka juga berhati-hati dalam
menganalisis akar penyebab: mengidentifikasi akar permasalahan dan apakah ada
penyebab lain dari pengamatan mereka.
 Langkah selanjutnya adalah memikirkan apa yang harus dilakukan tentang
penyebab masalah atau cara menerapkan perubahan. Penting untuk memiliki
pemahaman tentang strategi bisnis sehubungan dengan proyek dan biaya. Tim
mengidentifikasi tindakan yang menyeimbangkan kebutuhan organisasi. Tindakan
yang tersedia tentu saja berbeda dengan proyek. Umumnya, ada lebih banyak
kebebasan untuk membuat perubahan pada desain produk sebelumnya dan
perencanaan sebuah organisasi pabrik yang sedang berjalan, sehingga mereka
melakukannya dengan tim lintasfungsional, dan para insinyur dapat memiliki dampak
yang tinggi terhadap peningkatan kinerja. Jika manufaktur menunggu sampai produk
diperkenalkan, perbaikannya jauh lebih sedikit.

Kemudian tim harus berbicara dengan yang lain di pabrik, mendapatkan

persetujuan atas rencana mereka, dan kemungkinan akan menerima lebih banyak
pertanyaan dan saran untuk memperbaikinya.

Do. Setelah tahap perencanaan selesai, mereka menerapkan rencananya,

mungkin dengan langkah pertama, untuk menunjukkan bahwa ia bekerja.Check.
Implementasinya dipantau dengan hati-hati.Act. Kemudian tim harus memutuskan
apakah akan melaksanakan rencana secara luas, atau untuk mencoba hipotesis lain.
Jika mereka bertindak, mereka hampir pasti harus melewati batas organisasi, dan
mereka memerlukan dukungan manajemen dan dukungan bukti objektif.
Bagaimanapun, mereka selanjutnya mengembalikan langkah "Plan".

Beberapa aspek dari proses ini sangat penting untuk pemecahan masalah dan
proyek yang efektif dalam organisasi yang kompleks, dan para manajer harus
memastikan hal itu terjadi. Pertama, tim multi organisasi, mewakili semua
kemungkinan organisasi yang terlibat. Mereka yang tidak terwakili dalam tim itu
sendiri dibawa ke dalam diskusi. Kedua, tim menggunakan pengamatan, fakta. Ini
membantu menjaga agar proses tidak menjadi politis dan bukan analitis untuk
menghasilkan analisis yang lebih efektif. Aspek penting lainnya adalah proses
perencanaan jangka panjang dan memoertimbangkan alternatif untuk tindakan yang
tidak efektif.

Pelajaran dari nilai leverage fungsi lintas telah diterapkan dalam banyak proses
pengembangan produk. Produk Chaparral dan proses Ingersoll-Rand, misalnya,
keduanya menggunakan tim lintas fungsional sejak awal, dan mereka berdua berkeras
bahwa pelanggan adalah bagian penting dari informasi setiap orang. Efektivitas yang
lebih besar dari tim semacam itu ditunjukkan dalam bukti yang diberikan oleh profesor
Hary Business School Kim Clark, Takahiro Fujimoto (1991): di industri otomotif pada
pertengahan 1980an, perusahaan Jepang menggunakan pendekatan yang tumpang
tindih dan bersamaan dengan pengembangan produk, sementara orang Amerika
menggunakan pendekatan sekuensial baru Hasilnya adalah rata-rata orang Jepang
mengenalkan model baru empat puluh tiga bulan sementara orang Amerika berusia
enam puluh dua bulan pembaharuan model yang lebih lambat di industri Amerika. Di
ingersoll-Rand Casw oleh Laurie Poklop dan Peter Lawrence dari Corporate Design
Foundation, pendekatan yang tepat digabungkan dengan kontak pelanggan awal dan
langsung sepertinya memperhitungkan peningkatan kecepatan dan efektivitas produk.

3. Mengikuti Isu Sumber Daya dan Lintas Organisasi

Sangat sering sebuah tim di pabrik menemukan bahwa untuk membuat

kemajuan mereka harus bertemu dan menyelesaikan setiap departemen. Misalnya,
insinyur produk Xerox harus mengubah urutan desain produk untuk meningkatkan
kualitas produk mereka dan pemasok NUMMI bekerja dengan tim pekerja NUMMI
untuk meningkatkan kualitasnya. Lebih lanjut, langkah "Act" dalam proses PDCA
membuat tim harus pergi ke departemen lain dan menjelaskan masalahnya,
mendiskusikan kemungkinan perubahan dalam hal bisnis dan kepuasan pelanggan.
Menerapkan proses PDAC untuk masalah seperti itu berarti bahwa langkah-langkah
kepuasan pelanggan digabungkan dalam pembuatan keputusan sehari-hari di
perusahaan yang berkembang dengan cepat. Sebuah perusahaan TQM dengan proses
PDCA yang terus berlanjut dan lintas fungsi. Manajer dilibatkan secara tepat dan
berkelanjutan, terutama jika proposal lintas fungsional dibuat.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan

Menciptakan hubungan baik dengan konsumen melalui pelayanan yang

diberikan merupakan salah satu aspek ampuh yang dapat digunakan untuk
meningkatkan penjualan dan membuat nama perusahaan terkenal dikalangan
konsumen. Sistem kinerja yang baik ini baik pada hubungan internal dan hubungan
eksternal yang dibangun dapat menjadi modal yang kuat untuk perusahaan dapat
mencapai efisiensi kinerjanya dan bahkan memberikan dampak yang luar biasa dalam
melakukan ekspansi pasar.Para manajer tidak dapat memperbaiki semua masalah di
pabrik dan terus mengejar semua peluang perbaikan pada satu waktu. Manajer harus
memilih (atau membimbing organisasi untuk memilih) masalah yang harus diperbaiki
dan peluang mana yang harus dikejar. TQM didasarkan pada gagasan sederhana
tentang operasi dengan menghilangkan akar penyebab masalah, meningkatkan
kepuasan pelanggan dan meningkatkan produktivitas.Beberapa aspek dari proses ini
sangat penting untuk pemecahan masalah dan proyek yang efektif dalam organisasi
yang kompleks, dan para manajer harus memastikan hal itu terjadi, dan memastikan
partisipasi dan kewaspadaan semua karyawan.
 ARTIKEL

TheImpactofSupplyChainManagementPracticesontheOverallPerf
ormanceofthe Organization
(Dampak Praktik Manajemen Rantai Pasokan terhadap Kinerja Keseluruhan
Organisasi)

Muhammad Naseer Qayyum Murtaza Ali Khuram Shazad

Cu8.prince@hotmail.com

G C University Faisalabad,Pakistan

Tujuan:

Tujuan makalah penelitian ini untuk menemukan dampak rantai pasok terhadap
kinerja keseluruhan suatu organisasi.

Metodologi:

Data dikumpulkan melalui kuesioner pada bulan Mei 2012, Sekitar 30 kuesioner
dibagikan di antara manajer dari dua organisasi yang diharapkan memiliki pengetahuan
terbaik tentang operasi rantai pasokan dan dampaknya terhadap kinerja organisasi secara
keseluruhan, semuanya menjawab positif.

Temuan:

Menemukan dimensi yang terkait dengan metode SCM serta menjelaskan hubungan
antara metode SCM, manfaat agresif, serta kinerja organisasi secara keseluruhan.

Implikasi dan Keterbatasan:

Studi yang sebenarnya berfokus tentang asosiasi kausal di antara latihan SCM,
manfaat agresif serta kinerja keseluruhan organisasi serta mengabaikan asosiasi rekursif yang
mungkin terjadi. Kata Kunci: Manajemen Rantai Pasok, Efektivitas, Kinerja Keuangan,
Kinerja Organisasi, Hubungan Pelanggan, Tingkat Berbagi Informasi, Penundaan,
Keunggulan Kompetitif.
PENGANTAR:

Manajemen rantai pasok yang efektif dan efisien sekarang telah menjadi cara yang
sangat berharga dan penting untuk tetap kompetitif di pasar dan untuk meningkatkan kinerja
organisasi. Ini memainkan peran yang sangat penting untuk tetap kompetitif karena
persaingan di antara organisasi dipengaruhi oleh SCM.Organisasi harus memahami konsep
dan praktik manajemen SC untuk tujuan mencapai daya saing dan untuk meningkatkan
keuntungan (Childhouse & Towill, 2003; Moberg, Cutler, Gross, & Speh, 2002; Power,
Sohal, & Rahman, 2001; Tan, Lyman, & wisner, manajemen Rantai Pasokan: perspektif
strategis, 2002).

SCM telah didefinisikan untuk tujuan mewujudkan karakter strategis koordinasi di

antara mitra dagang dan juga menggambarkan operasi. Alasan utama dari manajemen Rantai
Pasokan adalah kemajuan dalam operasi rutin dari masing-masing organisasi dan untuk
mendapatkan kinerja yang lebih baik dari semua langkah yang terlibat dalam rantai pasokan.
Tujuan SCM adalah untuk menggabungkan aliran plussubstance informasi untuk lebih
memanfaatkan rantai pasokan sebagai senjata produktif untuk tetap kompetitif (Childhouse &
Towill, 2003) (Feldmann & Muller, 2003).

Praktek dan implementasi perusahaan pemasok strategis memiliki dampak besar pada
kualitas produk dan kinerja organisasi. Hubungan dengan pemasok penting dalam hal jenis
organisasi material apa yang diperlukan pada biaya apa untuk meningkatkan kinerja
perusahaan mereka. Penelitian ini memeriksa hubungan pemasok strategis dalam rantai
pasokan untuk meningkatkan kualitas produk dan kinerja industri Pakistan. Untuk menyontek
hubungan ini, metodologi yang berbeda digunakan seperti analisis klaster korelasi Pearson.

Perusahaan manufaktur harus fokus pada perbaikan manajemen rantai suplai mereka
untuk memaksimalkan hasil mereka. Sebagian besar peneliti mengatakan bahwa perencanaan
dan implementasi (SCM) adalah penting untuk bertahan hidup di pasar global dan lebih
banyak keuntungan. Sekarang, sebagian besar organisasi berfokus pada pemasok dan
pelanggannya.

Beberapa masalah terjadi dalam implementasi dan pemahaman SCM termasuk dalam
praktek apa artinya dalam penerapan SCM dari program SCM dan menghubungkan masalah
untuk mengukur kinerja dalam tim praktek dan implementasi. Libatkan kombinasi semua topi
aktivitas yang dilakukan dengan kepuasan pelanggan maksimum dengan biaya rendah. SSP
(kemitraan pemasok strategis) pasti akan menghasilkan kinerja organisasi yang positif. Ini
memiliki dampak besar pada kinerja produk dan kinerja organisasi. Ini terutama memberitahu
kita tentang hubungan antara SSP dan kinerja dan juga memiliki dampak positif yang besar
pada praktik SCM.

Hubungan antara organisasi internal dan promosi lintas fungsional dalam pembelian
telah memainkan peran yang sangat besar. Berfokus pada pengelolaan hubungan dianggap
sebagai dasar keunggulan kompetitif. Pembelian strategis berkontribusi pada pengembangan
lebih dari originasi. Kemampuan dasar oleh perusahaan adalah bahwa perusahaan bekerja
dengan sedikit pemasok dan membangun hubungan komunikasi antara pemasok di antara
anggota rantai pasokan untuk mengembangkan orientasi jangka panjang dan mencapai
keuntungan bersama jangka panjang sebagai bentuk mempertahankan keuanggulan
kompetitif perusahaan.Rantai pasokan berdampak pada kinerja keseluruhan organisasi, baik
hubungan antara pembelian, manajemen rantai pasokan dan pelanggan yang responsif.

Kajian Pustaka:

Praktek SCM adalah set lengkap tindakan yang dilakukan di organisasi untuk
meningkatkan efektivitas di internal rantai pasokan. Praktek SCM terdiri dari kemitraan
dengan pemasok, proses outsourcing, kompresi waktu siklus, kelumintuan dari alur proses
dan berbagi atau teknologi dan informasi (Tan, Kannan, & handfield, 1998) dengan kualitas
dan hubungan dengan pelanggan untuk tujuan yang mewakili praktek SCM praktek yang
merupakan bagian dari studi empiris (Alvarado & kotzab, 2001). Penggunaan internal sistem
organisasi seperti EDI dan memastikan dari penghapusan kelebihan persediaan dengan
menurunkan kustomisasi dalam cara untuk rantai pasokan (Tan, Lyman, & wisner,
manajemen rantai pasokan: strategis perspektif, 2002).

6 aspek dari SCM praktek semua jalan melalui faktor studi, integrasi sc, berbagi
informasi, karakteristik manajemen rantai pasokan dari layanan klien, fisik kedekatan juga
kemampuan j.i.t (Chen & paulraj, 2004) hubungan panjang terdiri dari komunikasi, lintas
fungsional tim dan partisipasi dari vendor untuk tujuan mengukur hubungan pemasok dan
pembeli. (Min & mentzer, 2004) konsep SCM yaitu menyetujui visi dan tujuan organisasi.
berbagi informasi, penghargaan dan risiko, kerjasama proses integrasi, lama hubungan dan
kepemimpinan rantai pasokan.
 Strategis kemitraan dengan pemasok dijelaskan sebagai hubungan jangka panjang
antara perusahaan dan pemasok. Tujuannya mencapai jangka panjang berdasarkan manfaat
dalam cara mencapai organizationalbenefits (Stuart, 1997) (balsmeier & voisin, 1996)
(monczka, Petersen, handfeild, & ragatz, 1998) (Sheridan, 1998) (Mulia, 1997).
hubunganorganisasi dengan pemasok membantu organisasi dalam proses perencanaan dan
memecahkan masalah. hal ini memungkinkan organisasi untuk bekerja secara efektif dan
efisien dengan pemasok utama yang siap untuk menanggung tanggung jawab tentang
keberhasilan atau kegagalan produk dan layanan. Keterlibatan pemasok untuk merancang
proses produk dan layanan menghasilkan biaya efisien (Tan, Lyman, & wisner, manajemen
rantai pasokan: strategis perspektif, 2002).

Hubungan pelanggan melibatkan tentang mengelola keluhan pelanggan dan merespon

cepat dengan solusi sehingga membantu organisasi untuk mempertahankan hubungan jangka
panjang yang baik dengan pelanggan dan memberikan pelanggan kepuasan lebih (claycomb,
droge, & Germain, 1999; Tan, Kannan, & handfield, manajemen rantai pasokan: pemasok
performace dan kinerja perusahaan, 1998).

Tingkat berbagi informasi terdiri dari jumlah informasi dan kualitas informasi yang
penting bagi praktek SCM (moberg, Cutler, kotor, & speh, 2002; monczka, Petersen,
handfeild, & ragatz, 1998). Bagaimana efisien informasi di internal dan eksternal organisasi
(monczka, Petersen, handfeild, & ragatz, 1998). Mengumpulkan informasi dari pasar,
pertukaran komunikasi adalah simbol SSC hubungan.

Penundaan disebut memindahkan satu atau lebih dari satu operasi dan kegiatan untuk
kemudian tempat rantai pasokan (Van Hoek, mengukur terukur-mengukur dan meningkatkan
kinerja dalam rantai pasokan, 1998; beamon, 1998; Johnson & Davis, 1998; Naylor, Naim, &
Berry, 1999; Van Hoek, Voss, & commandeur, restrukturisasi Eropa pasokan chainby
menerapkan penundaan strategi, 1999). Tujuan penundaan sebagai langkah menunda dan
memilih langkah-langkah untuk menunda yang membantu organisasi untuk membangun
fleksibel rantai pasokan dan pengembangan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan, dan
fungsi kategori produk dan permintaan (waller, dabholkar, & Gentry, 2000). dengan
menciptakan keseimbangan antara permintaan pasar dan perusahaan kemampuan untuk
memenuhi permintaan (Fisher, 1997; Fuller, o'conor, & rawlinson, 1993; pagh & Cooper,
1998)
 Keunggulan kompetitif adalah nilai perusahaan berikan kepada pelanggan mereka
yang lain perusahaan memungkinkan untuk memberikan nilai yang sama. kemampuan
perusahaan dapat memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing (mcginnis & vallopra,
1999; Porter, 1985)

kinerja organisasi didefinisikan sebagai bagaimana sebuah perusahaan mencapai pasar

tujuan, dan juga keseluruhan tujuan (Yamin, gunasekruan, & mavondo, 1999). Meningkatkan
produktivitas dengan menggunakan biaya lebih rendah pada manajemen persediaan adalah
jangka pendek tujuan manajemen rantai pasokan jangka panjang tujuan dari rantai pasokan
yang meningkatkan keuntungan dan saham (Tan, Kannan, & handfield, manajemen rantai
pasokan: pemasok performace dan kinerja perusahaan, 1998)

HIPOTESA:

Kerangka kerja yang dikembangkan dalam SCM ini mengusulkan bahwa praktik SCM
memiliki dan berdampak langsung pada kinerja keseluruhan organisasi. (Shin, Collier, &
Wilson, 2000; Prasad & Tata, 2000). Praktik SCM seharusnya meningkatkan pangsa pasar
organisasi, pengembalian investasi (Shin, Collier, & Wilson, 2000; Prasad & Tata, 2000) dan
juga membantu organisasi untuk meningkatkan posisi kompetitif di pasar (Carr & Person,
1999; Stanely & Wisner, 2001) misalnya kemitraan strategis dengan pemasok telah
menghasilkan peningkatan manfaat spesifik dalam bentuk kinerja keseluruhan organisasi
(Tan, Kannan, & Handfield, manajemen rantai suplai: Kinerja pemasok dan kinerja
perusahaan, 1998; stuart, 1997; Carr & Person, 1999; Stuart, 1993). Hubungan dengan
pelanggan (hubungan pelanggan) telah terbukti meningkatkan peningkatan yang menonjol
dalam kinerja organisasi (Tan, Kannan, & Handfield, manajemen rantai pasokan: Kinerja
pemasok dan kinerja perusahaan, 1998). Tingkat pembagian informasi, terkait dengan
menurunkan total biaya, cepat dan tingginya tingkat pemenuhan pesanan pelanggan, dan
memperpendek waktu siklus pesanan (Lin, Huang, & Lin, 2002). Sebuah survei baru-baru ini
menyimpulkan, organisasi yang pandai SCM, memiliki keuntungan 40% -65% dalam siklus
waktu cash-tocash pada organisasi lain dan organisasi teratas membawa dari 50% -85% dari
pesaing mereka (sheridan, 1998 ).

Hipotesis 1. Perusahaan dengan tingkat kinerja praktik SCM yang tinggi akan menghasilkan
tingkat kinerja organisasi yang tinggi
 Praktek SCM tidak hanya akan berdampak pada kinerja keseluruhan organisasi, tetapi
juga pada keunggulan kompetitif organisasi. Praktik-praktik ini seharusnya meningkatkan
keunggulan kompetitif organisasi menggunakan harga / biaya, kualitas, ketergantungan
pengiriman, waktu ke pasar, dan inovasi produk.

Hipotesis 2. Perusahaan yang memiliki pertimbangan aktif terhadap praktik SCM akan dapat
mempertahankan keunggulan kompetitif pada tingkat yang tinggi.

Merek-merek yang memiliki loyalitas tinggi akan menghasilkan tingkat peralihan yang lebih
rendah dibandingkan dengan pesaing mereka di pasar sasaran dan dengan demikian
meningkatkan penjualan dan profitabilitas (Moran, 1981).

Jika suatu organisasi menyediakan produk dengan tingkat kualitas tinggi dapat membebankan
harga ekstra dan kemudian dapat meningkatkan keuntungannya. Suatu organisasi dengan
waktu rendah ke pasar akan dapat menikmati pangsa pasar yang sangat besar

Hipotesis 3. Karena tingkat keunggulan kompetitif akan semakin tinggi, maka akan semakin
tinggi kinerja organisasi.

METODOLOGI PENELITIAN

Data dikumpulkan melalui kuesioner pada bulan Mei 2012, Sekitar 30 kuesioner
dibagikan di antara manajer dari dua organisasi yang diharapkan memiliki pengetahuan
terbaik tentang operasi rantai pasokan dan dampaknya terhadap kinerja keseluruhan
organisasi. Responden yang dipilih untuk penelitian ini adalah para manajer, bekerja pada pos
yang lebih tinggi. Para responden diberi pernyataan setuju atau tidak setuju dengan
menggunakan skala likert lima poin. Responden juga diminta untuk merujuk pada pemasok
kunci mereka untuk pertanyaan yang relevan.

Bagian pertama terdiri dari kemitraan pemasok strategis (SSP); menggambarkan

dampak kemitraan strategis dengan pemasok perusahaan, dan bagaimana pengaruhnya
terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, menggunakan skala likert 5 poin yang
memungkinkan responden menjawab pertanyaan.

Bagian kedua terdiri atas pengumpulan banyak pengukuran kinerja; (CR) hubungan
pelanggan; terdiri dari bagaimana pelanggan merasa puas dan sampai sejauh mana keluhan
mereka ditangani
Untuk menjaga agar pelanggan setia kepada organisasi, tentang memenuhi harapan
pelanggan, seolah-olah mereka puas mereka bagaimana itu akan mempengaruhi keuangan
untuk mengelola operasi semacam itu dalam organisasi. (LIS) Tingkat pembagian informasi,
(LIQ) Tingkat kualitas informasi, Penundaan, harga / biaya, Ketergantungan pengiriman,
Inovasi produk, Waktu ke pasar, (OP) Kinerja organisasi.

TEMUAN

Analisis primer yang dilakukan adalah regresi berganda dan statistik korelasi. Praktek SCM
digunakan sebagai variabel independen dan kinerja organisasi sebagai variabel dependen.
Tabel 1 mendeskripsikan statistik deskriptif, korelasi Pearson, mean dan standar deviasi.

1. Information Sharing memiliki hubungan signifikan dengan Strategic Supplier

Partnership (SSP)

2. Postponement memiliki hubungan yang positif dengan SSP dan hubungan pelanggan.

3. Harga memiliki hubungan signifikan dengan Kemitraan Strategis

4. Ketergantungan memiliki korelasi positif dengan harga

5. Inovasi produk memiliki koefisien korelasi positif dengan hubungan pelanggan

6. Time in market memiliki korelasi sangat signifikan dengan kualitas

7. Kinerja organisasi memiliki korelasi signifikan dengan hubungan pelanggan dan Time
to market

Model Summary

Std. Error
Mod Adjusted of the
el R R Square R Square Estimate

1 .603(a) .363 .315 .29124

a Predictors: (Constant), competitive
advantage, organizational performance

ANOVA (b)

Mod Sum of Mean

el Squares Df Square F Sig.

1 Regression 1.259 2 .630 7.424 .003(a)

Residual 2.205 26 .085
Total 3.465 28

a Predictors: (Constant), competitive

advantage, Organizational performance

b Dependent Variable: scm practice

There is a significant correlation between dependent variable supply chain practices and
independent variable competitive advantage, organizational performance (p<0.05). It shows
the positive correlation among these variable. So this is best fit for regression model.

Coefficients (a)

Mod Unstandardized Standardize

El Coefficients d t Sig.
 Coefficients

Std. Std.
B Error Beta B Error

1 (Constant) 1.218 .521 2.338 .027

Organizational
.138 .138 .188 .997 .328
performance
Competitive
.368 .146 .477 2.528 .018
advantage

a Dependent Variable: scm practices

Supply chain practices have no significant correlation with organizational performance. So

we reject this hypothesis.

Supply chain practices has significant relation with competitive advantage (p<0.05) and
accept this hypothesis.

ANOVA (b)

Mod Sum of Mean

el Squares Df Square F Sig.

1 Regression 2.176 2 1.088 6.636 .005(a)

Residual 4.262 26 .164
Total 6.438 28
a Predictors: (Constant), competitive advantage, scm practices

b Dependent Variable: organizational performance

there is a significant correlation between dependent variable organizational performance and

independent variable competitive advantage, supply chain practices(p<0.05). it shows the
positive correlation among these variable. So this model is best fit.

Coefficients(a)

Standardize
Unstandardized d
Coefficients Coefficients T Sig.

Mod Std. Std.

El B Error Beta B Error

1 (Constant) .965 .773 1.248 .223

Scm practices .267 .268 .196 .997 .328
Competitive
.468 .207 .445 2.268 .032
advantage

performanc
a Dependent Variable: organizational e

there is no significant correlation between dependent variable organizational performance and

independent variable supply chain practices. In such type of organization there is no practice
of supply chain. Organization performance has positive correlation with competitive
advantage (p<0.05).
IMPLIKASI UNTUK PENELITIAN

Studi ini memfokuskan tentang asosiasi kausal di antara praktik SCM, manfaat agresif serta
kinerja keseluruhan organisasi serta mengabaikan asosiasi rekursif yang mungkin terjadi. Ada
kemungkinan peningkatan manfaat agresif serta peningkatan kinerja organisasi secara
keseluruhan sebenarnya sudah lebih meningkat dari praktik SCM. Persaingan yang tinggi dari
organisasi dapat memungkinkan perusahaan untuk bertindak lebih tinggi terkait dengan
praktik SCM karena harus melebihi persaingan dari pesaing dan mempertahankan
penempatannya yang agresif dalam komunitas bisnis yang kuat saat ini. Namun, kinerja
organisasi yang ditingkatkan secara keseluruhan memberikan peningkatan dana kepada
organisasi untuk menerapkan berbagai metode SCM. Demikian pula, peningkatan kinerja
organisasi secara keseluruhan mungkin telah meningkatkan manfaat agresif yang sebenarnya
dari perusahaan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bersama dengan kemampuan moneter
besar dapat membayar untuk menyediakan biaya rendah, yang memberikan manfaat harga
lebih dari saingannya.

Karena pesaing saat ini sebenarnya bergeser melalui "di antara organisasi" ke "di
antara rantai pasokan", maka semakin banyak bisnis cenderung semakin mengadopsi praktik
SCM dalam keinginan yang sebenarnya terkait dengan penurunan biaya rantai pasokan serta
memperoleh manfaat agresif. Hasil aktual dari investigasi membantu pandangan yang
sebenarnya di mana metode SCM mungkin memiliki efek yang nyata pada manfaat agresif
serta kinerja organisasi secara keseluruhan. Harus disebutkan bagaimana metode SCM
mungkin dipengaruhi oleh elemen kontekstual, seperti jenis bisnis, dimensi organisasi,
penempatan perusahaan dalam supplychain, memberikan durasi string, serta jenis string
penyediaan. Bisnis yang lebih besar mungkin memiliki jumlah metode SCM yang lebih
banyak karena biasanya mereka memiliki sistem supplychain yang lebih rumit. Karena ide
SCM sebenarnya rumit serta memerlukan sistem yang terkait dengan bisnis dalam pekerjaan
yang terkait dengan menghasilkan serta menyediakan item akhir Anda, seluruh situs tidak
dapat dilindungi hanya dalam 1 penelitian. Investigasi jangka panjang dapat meningkatkan
situs aktual yang terkait dengan latihan SCM dengan mempertimbangkan pengukuran
tambahan misalnya kedekatan fisik, kapasitas JIT / lean, koordinasi lintas fungsional,
integrasi logistik, serta manajemen supplychain yang diputuskan, yang telah diabaikan dari
penelitian ini. Study jangka panjang yang sebenarnya juga memeriksa hubungan /
ketergantungan yang sebenarnya di antara 5 pengukuran yang terkait dengan metode SCM.
Pemanfaatan yang terkait dengan responden soliter dapat menghasilkan ketidakakuratan
beberapa dimensi. Investigasi jangka panjang harus mencari untuk menggunakan beberapa
peserta melalui setiap mengambil bagian bisnis untuk meningkatkan hasil studi.

Dengan membandingkan melihat berbagai terkait dengan metode SCM melalui bisnis
melalui supplychain, Anda akan dapat mengidentifikasi kekuatan serta titik lemah dari
supplychain serta tambahan yang paling khas dari praktik SCM terhadap supplychain.
Investigasi jangka panjang dapat mempelajari masalah SIM dalam tingkat supplychain.
Penyedia layanan, klien, dan sebagainya), serta cara metode SCM bervariasi di setiap bagian
bisnis. Penelitian jangka panjang juga dapat melihat pada asosiasi yang disarankan yang
sebenarnya dengan membawa beberapa parameter kontekstual ke desain, misalnya dimensi
organisasi dan menyediakan kerangka kerja string.